項(xiàng)目管理在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用

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摘要：文章分析傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀與不足，概述項(xiàng)目管理在汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用，結(jié)合項(xiàng)目管理特點(diǎn)，提出將項(xiàng)目管理應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中的基本流程與方法，并結(jié)合實(shí)例，說明項(xiàng)目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)的必要性與可操作性。

關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品開發(fā)；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目策劃；體系

引言

我國汽車工業(yè)通過引進(jìn)技術(shù)、合資形式加快前進(jìn)步伐，隨著消費(fèi)水平的提高，人們汽車消費(fèi)觀念日趨多樣化。汽車企業(yè)必須在資源有限的條件下，同時開展多個研發(fā)項(xiàng)目，加快新產(chǎn)品推陳出新的速度，縮短研發(fā)周期，降低新產(chǎn)品實(shí)際成本，快速響應(yīng)市場需求，高質(zhì)量開發(fā)出市場需求產(chǎn)品。怎樣如何合理組織、運(yùn)作和管理項(xiàng)目，已成為汽車企業(yè)能否繼續(xù)生存下去的重要因素。

1項(xiàng)目管理開發(fā)的現(xiàn)狀與不足

項(xiàng)目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，90年代初，項(xiàng)目管理從政府部門延伸到其他組織團(tuán)體，逐步應(yīng)用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項(xiàng)目管理通過將傳統(tǒng)任務(wù)定義為項(xiàng)目而使其應(yīng)用領(lǐng)域擴(kuò)大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項(xiàng)目型組織中。

1.1項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

管理意識落后；項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，一些企業(yè)項(xiàng)目推進(jìn)依然主要依靠職能部門，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人未被賦予推進(jìn)項(xiàng)目所需的權(quán)利，因而難以有效地推動項(xiàng)目；缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，各機(jī)構(gòu)的工作效率很低；我國國際級的項(xiàng)目管理人員相當(dāng)缺乏；缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃；跨部門協(xié)作困難；不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)。項(xiàng)目管理中常見問題：不明確的范圍目標(biāo)；計(jì)劃不科學(xué)；項(xiàng)目經(jīng)理不力；組織與項(xiàng)目目標(biāo)不一致；資源限制；職責(zé)不明確；要求不斷變化；沒有最終用戶介入；不規(guī)范的低效的溝通。

1.2項(xiàng)目化管理對企業(yè)管理的影響

通過項(xiàng)目化活動，對企業(yè)技術(shù)和管理全面改進(jìn)，提升管理水平，降低研發(fā)費(fèi)用和成本；企業(yè)增強(qiáng)風(fēng)險管理意識，評估可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的因素，制定應(yīng)急計(jì)劃及風(fēng)險預(yù)應(yīng)措施；員工在參與項(xiàng)目過程中制定合理工作計(jì)劃，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間溝通，明確職責(zé)權(quán)限。

2項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域

時間管理：主要包含定義產(chǎn)品開發(fā)的工作內(nèi)容、項(xiàng)目工期計(jì)劃編制、項(xiàng)目工作內(nèi)容排序、項(xiàng)目工作內(nèi)容工期估算、項(xiàng)目工期計(jì)劃控制。成本管理：主要包含項(xiàng)目資源計(jì)劃編制、項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目預(yù)算控制、項(xiàng)目成本控制。質(zhì)量管理：主要包含產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃編制、產(chǎn)品質(zhì)量保障、產(chǎn)品質(zhì)量控制。范圍管理：主要包含起始工作、編制范圍計(jì)劃、界定項(xiàng)目的范圍、確認(rèn)項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目范圍變動的控制。人力資源管理：主要包含項(xiàng)目組織規(guī)劃、項(xiàng)目人員獲得與配備、項(xiàng)目組織成員開發(fā)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。溝通管理：主要包含項(xiàng)目溝通計(jì)劃安排、項(xiàng)目信息傳播管理、項(xiàng)目績效報(bào)告管理、工作終結(jié)信息處理。風(fēng)險管理：主要包含風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應(yīng)對措施制定、風(fēng)險控制。采購管理：主要包含項(xiàng)目采購計(jì)劃編制、項(xiàng)目采購計(jì)劃實(shí)施、項(xiàng)目采購合同管理、項(xiàng)目采購合同終結(jié)。集成管理：主要包含項(xiàng)目集成計(jì)劃制定、實(shí)施、項(xiàng)目變動總體控制。

3汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理理論應(yīng)用

國內(nèi)某汽車制造廠商，在深入學(xué)習(xí)汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際情況，制定并執(zhí)行整車NAM流程及其節(jié)點(diǎn)門審核工作，節(jié)點(diǎn)門審核管理制度規(guī)定基于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的主流程，由7個階段、13個節(jié)點(diǎn)門組成。節(jié)點(diǎn)門是主流程中里程碑式的節(jié)點(diǎn)，是流程運(yùn)行過程中的決策點(diǎn)，本節(jié)點(diǎn)門前應(yīng)簽發(fā)的節(jié)點(diǎn)交付物需在節(jié)點(diǎn)門中進(jìn)行審核批準(zhǔn)。整車NAM包含的7個階段分為產(chǎn)品規(guī)劃階段（PP）、產(chǎn)品策劃階段（PDP）、產(chǎn)品造型開發(fā)階段（SD）、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段（DD）、產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段（DV）、量產(chǎn)準(zhǔn)備階段（PV）、量產(chǎn)評價階段（PE），每個階段對應(yīng)不同的工作，在產(chǎn)品進(jìn)入下一階段前需進(jìn)行決策。依據(jù)節(jié)點(diǎn)門順序，13個節(jié)點(diǎn)門依次是：G1-批準(zhǔn)立項(xiàng)，G2-開發(fā)啟動，G3-模型凍結(jié)，G4-方案，G5-造型凍結(jié)，G6-技術(shù)文件下發(fā)，G7-試制確認(rèn)，G8-設(shè)計(jì)確認(rèn)，G9-P1下發(fā)，G10-P2下發(fā)，G11-P3下發(fā)，G12-SOP，G13-項(xiàng)目總結(jié)。主流程中每個節(jié)點(diǎn)門都規(guī)定最遲通過時間，在規(guī)定時間內(nèi)，項(xiàng)目組從一個研發(fā)階段進(jìn)入到另一個研發(fā)階段都需要向主控部門提出節(jié)點(diǎn)門審核需求，主控部門組織相關(guān)專家對提供的材料、關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行審核，審核通過方可進(jìn)行下步研發(fā)工作。每個節(jié)點(diǎn)門的審核都牽涉到產(chǎn)品研發(fā)模塊、規(guī)劃模塊、財(cái)務(wù)模塊、成本模塊、質(zhì)量模塊、采購模塊等各個模塊審核專家進(jìn)行審核、記錄，限期整改審核出現(xiàn)的問題點(diǎn)，項(xiàng)目管理主控部門組織召開項(xiàng)目審核會，每個節(jié)點(diǎn)門均需要需按項(xiàng)目審核會要素要求準(zhǔn)備完成。

4結(jié)論

本文通過對我國汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和問題分析，將理論運(yùn)用于實(shí)踐中，用項(xiàng)目管理手段對產(chǎn)品研發(fā)全生命周期進(jìn)行管理，可以有效縮短項(xiàng)目研發(fā)周期，提高汽車產(chǎn)品商品化時間，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量。使企業(yè)資源有效配置，降低成本，減少風(fēng)險，縮短周期，保證質(zhì)量，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)參與世界競爭的能力。

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作者：李雪 單位：安徽江淮汽車集團(tuán)股份有限公司