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寬帶薪酬管理設(shè)計(jì)理念

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寬帶薪酬管理設(shè)計(jì)理念

一、薪酬管理概述

所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶(Broadbanding)實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式,它是對(duì)傳統(tǒng)的那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義,寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合,從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。一般來說,每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別,每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%~300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%~50%。寬帶這種概念來源于廣播術(shù)語(yǔ),而寬帶型薪酬則始于20世紀(jì)80年代末至90年代初。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)1987年開始走下坡路,至1990年正式進(jìn)入衰退期后,寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別,將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別,并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大,從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程,以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。比如,IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè),后來被合并為10個(gè)范圍更大的等級(jí)。

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)及其作用

與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比,寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作用:

1.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代以后,企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng),而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的,它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。

2.能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大,這樣,員工就不需要為薪酬的增長(zhǎng)而斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題,而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力,做好公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情(比如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等)就行了。

3.有利于職位的輪換。由于寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量,將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中,甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中,這樣,在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。此外,企業(yè)可因此減少過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作,如職務(wù)稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投?;鶖?shù)、更新檔案等等。

4.能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的,它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中,薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的,因此,薪酬水平的定期審查與調(diào)整使企業(yè)能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)更有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。

5.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中,由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%,因此,對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下,部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任,可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想,有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé),同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身,轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

6.有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問題,但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來,更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中,上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力,而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng),業(yè)績(jī)好,也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的,而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外,寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化,而且還通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步,以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化,而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。

三、寬帶薪酬的弊端

相對(duì)于傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì),寬帶薪酬制度的弊端表現(xiàn)得相當(dāng)突出,以下僅從組織文化和管理的角度在五個(gè)方面進(jìn)行淺顯的探討。

1.易于顯現(xiàn)逐利性。寬帶薪酬基于人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)理性化”,導(dǎo)致文化的逐利性突現(xiàn)。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)思想中,當(dāng)無(wú)法解決員工實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升的同時(shí)取得較高薪酬這一難題時(shí),則退而求其次,專注于追求經(jīng)濟(jì)獲益,以滿足員工匹配的付出獲得。相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì),不失為一種員工總體收益公平解決的較好的方法。但是,面對(duì)晉升與薪酬取得,當(dāng)員工只要自我感知無(wú)法實(shí)現(xiàn)前者時(shí),該薪酬設(shè)計(jì)就把員工利益的滿足幾乎全面導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)利益。寬帶薪酬設(shè)計(jì)試圖以經(jīng)濟(jì)收益掩蓋人的全面發(fā)展的本質(zhì)要求的缺陷也因此成為它的“跛足”,必然使其激勵(lì)員工的目的成為“獨(dú)輪車”。

2.可能加劇歸屬感下降。薪酬取得績(jī)效化,會(huì)使員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感,從而對(duì)組織缺少歸屬感。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來源于員工對(duì)公司的績(jī)效,績(jī)效就成為衡量員工工作狀況的最重要方面。只有良好的績(jī)效才能意味著薪酬的提高。但顯然,績(jī)效管理中,最需要避開的誤區(qū)就是績(jī)效純粹化,也即對(duì)員工的衡量?jī)H以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。而寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工為組織貢獻(xiàn)了多少經(jīng)濟(jì)效益,員工就能依據(jù)組織的分配制度得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益,舍此別無(wú)所獲。這種認(rèn)識(shí)必然走向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面,其結(jié)局也只能是員工對(duì)組織的歸屬感幾近于無(wú),只是把組織作為謀生的手段而已,文化的價(jià)值歸依的管理理想蕩然無(wú)存。這樣的組織最終的歸宿就是死亡。

3.導(dǎo)致向心力離異。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體化,導(dǎo)致離異性增加?;诳?jī)效的寬帶薪酬設(shè)計(jì),本質(zhì)是關(guān)于個(gè)體績(jī)效的認(rèn)定。即使在績(jī)效管理中注入“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”的因素,對(duì)員工而言,也是被動(dòng)而為,只是為了提高自己的績(jī)效而被迫參與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的增加。這種文化的直接后果就是個(gè)人績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)的向心力與凝聚力減弱,直接破壞組織的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。

4.控制式管理內(nèi)涵成為根本性假設(shè)。寬帶薪酬設(shè)計(jì)要求組織結(jié)構(gòu)形式扁平化程度較高,對(duì)組織文化的控制性要求反而會(huì)因此而提高。其一,對(duì)管理層人員素質(zhì)要求較高,一般兼具直線與職能的雙重功能,并且在寬帶薪酬思想的整合下,管理幅度較大,工作量大,負(fù)擔(dān)重,管理人員處于較大的壓力之下。其二,這種組織結(jié)構(gòu)形式民主化程度較高,趨向于寬松管理模式,倡導(dǎo)創(chuàng)新思維與行為,其核心在于學(xué)習(xí)型文化的確立與發(fā)展,由此而產(chǎn)生管理思維的維度、模式多變,而因此組織在特定狀況下失控的可能性也就急劇增加,所以會(huì)迫使組織的管理哲學(xué)傾向于內(nèi)在的、嚴(yán)密的反向約束,也即看不見的控制力反倒迅速提升。這兩點(diǎn)導(dǎo)致組織內(nèi)部的控制功能加強(qiáng),不利于創(chuàng)新型、開拓型組織文化的形成與發(fā)展。

5.易于導(dǎo)致追求高層次需求的激勵(lì)力明顯下降。寬帶薪酬制度下,員工樂于通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力,進(jìn)而可能形成員工能力提升的“世外桃園”。寬帶薪酬更多將員工的職業(yè)發(fā)展限定在橫向,而傾向橫向職業(yè)發(fā)展的空間得以擴(kuò)大的同時(shí),無(wú)形中就人為確定了組織中員工能力縱向向上的極限,或者通俗的說,出現(xiàn)了“職業(yè)發(fā)展的玻璃頂板”,可望而不可即。長(zhǎng)期如此,則員工會(huì)安于當(dāng)前的工作狀態(tài),追求高層次需求的激勵(lì)力下降。

四、總結(jié)

薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬(wàn)用靈藥,運(yùn)用這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的企業(yè)中有成功者,也有失敗者。并且薪酬管理人員對(duì)薪酬寬帶的意見也是不同的,有的管理者認(rèn)為薪酬寬帶管理起來可能比較容易,因?yàn)樵谡{(diào)整職位之間的薪酬差異方面所花的時(shí)間減少了;但有的管理人員卻認(rèn)為,花在對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)上的時(shí)間少了,但是花在對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)上的時(shí)間卻增加了。最后,薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無(wú)邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常有用,因?yàn)檫@種組織所要強(qiáng)調(diào)的并非只是一種行為或者價(jià)值觀,它們不僅要適應(yīng)變革,而且要保持生產(chǎn)率并且通過變革來保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力,因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法,將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績(jī)效聯(lián)系在一起,同時(shí)還要有利于員工的成長(zhǎng)和多種職業(yè)軌道的開發(fā)。鑒于中國(guó)許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)非常薄弱,有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有,更是從來沒有做過工作崗位評(píng)價(jià),在這種情況下,實(shí)行寬帶薪酬會(huì)有一定困難。因此,建議企業(yè)在做好基礎(chǔ)工作的前提下,在人力資源管理中引進(jìn)、運(yùn)用寬帶薪酬這一新理念、新方法。