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石油工程企業(yè)人才管理創(chuàng)新

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石油工程企業(yè)人才管理創(chuàng)新

1當(dāng)前石油工程企業(yè)人才隊伍的現(xiàn)狀

2015年,是石油行業(yè)跌入低谷的非常之年。非常時期,石油工程產(chǎn)業(yè)告別了規(guī)模擴(kuò)張、粗放發(fā)展的模式,進(jìn)入提質(zhì)增效、內(nèi)涵發(fā)展的新常態(tài),石油工程企業(yè)人才隊伍也呈現(xiàn)出了一系列新的狀態(tài)。

1)人員結(jié)構(gòu)性富余比較嚴(yán)重。一是石油行業(yè)的低迷,造成上游板塊石油工程企業(yè)投資大幅減少,工作量急劇萎縮,石油工程主體專業(yè)沒市場沒活干,僅中石化就有100余支鉆井隊停等,按平均每個隊50人測算,近5000人沒活干。同時長期依附于主體專業(yè)的后勤輔助性單位也大面積停等,造成大量人員富余。二是石油工程公司制定了發(fā)展高端,逐步退出低端的內(nèi)涵式發(fā)展路線,一大部分單純靠勞務(wù)輸出,出賣簡單勞動力的人員,基本上沒有了用武之地,所以總體上,石油工程公司有價值的用工總量與總的用工量嚴(yán)重失調(diào),也造成人員結(jié)構(gòu)性富余比較嚴(yán)重。

2)人才隊伍不穩(wěn)定性更加明顯。石油工程板塊的高風(fēng)險、高危性以及長期野外獨(dú)立作戰(zhàn)等特殊原因,對于吸引人才、留住人才、穩(wěn)定人才本就很困難,人才流失一直也是比較突出的。2015年石油行業(yè)的低靡期,對于人才隊伍的穩(wěn)定可以說是雪上加霜,主要因為他們對石油行業(yè)未來的發(fā)展缺失信心,加之特殊時期,減薪的現(xiàn)實(shí)也動搖了一部分人才的信念,所以人才隊伍中各種不穩(wěn)定的聲音此起彼伏,導(dǎo)致人才隊伍不穩(wěn)定性更加明顯。

3)人才管理的缺陷和不足凸顯。整體上來看,石油工程企業(yè)的人才管理有一套比較成熟的模式,但是具體到局處級單位,各種不協(xié)調(diào)的管理就顯現(xiàn)出來了。一是人才配備的合理搭配還不夠。在專業(yè)對應(yīng)、崗位對應(yīng)、層次對應(yīng)方面比較偏向?qū)I(yè)和崗位,對層次管理不夠。二是人才的培養(yǎng)機(jī)制不夠立體化、多維化,造成能力不全面,嚴(yán)重偏科。三是人才管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度不夠,各企業(yè)間的信息流通較滯后。

4)人才分流、調(diào)劑勢在必行。一是消化人員大量富余的需要。困難時期,把富余人員養(yǎng)起來是不可能的,讓他們自生自滅更是企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任不允許的,所以要主動盤活人才,降低富余。二是提升發(fā)展質(zhì)量和效益的宗旨需要。石油工程企業(yè)圍繞改革轉(zhuǎn)型發(fā)展,強(qiáng)調(diào)對虧損企業(yè)實(shí)行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn),封堵效益出血點(diǎn),對老舊裝備實(shí)行壓減隊伍規(guī)模,提高隊伍動用率。所以人員重新洗牌,人力資源的合理流動有助于企業(yè)的提質(zhì)增效發(fā)展。三是市場化運(yùn)作需要。市場化運(yùn)作需要與之匹配的優(yōu)秀人才,那么混日子、平庸不作為的人必將被淘汰,企業(yè)就會主動協(xié)調(diào),加強(qiáng)人才的合理化配置、分流管理。

2當(dāng)前石油工程企業(yè)人才隊伍比較突出的問題

1)不能適應(yīng)新常態(tài)新要求。新常態(tài)下,干部和人才隊伍的精神面貌要有新狀態(tài),才能推動企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型,但是部分員工對改革轉(zhuǎn)型存疑慮觀望心態(tài),表現(xiàn)在轉(zhuǎn)變觀念上不主動不積極。新常態(tài)要求人員“能進(jìn)能出,收入能增能減”,由于國企體制長期固化,大部分員工吃慣了大鍋飯,思想上只認(rèn)可光環(huán),不接受陰影,遇到一種新的發(fā)展常態(tài),認(rèn)識不能及時跟進(jìn),沒有主人翁責(zé)任意識,不會主動為企業(yè)排憂解難。

2)引進(jìn)渠道單一化、指標(biāo)化。目前石油工程企業(yè)引進(jìn)人才主要的渠道是從石油類高等院校招生,并且招收的大學(xué)生95%以上的指標(biāo)都是石油工程、石油勘探等主體專業(yè),企業(yè)管理類、政工類等專業(yè)幾乎沒有指標(biāo),院校選擇單一,專業(yè)單一,缺乏綜合性人才。一個企業(yè)的發(fā)展,需要多方面的人才合力推進(jìn),也就是能文能武要平衡,目前的狀態(tài)是能“武”的多,能文的少。加之引進(jìn)人才指標(biāo)偏向性突出,與企業(yè)的全面發(fā)展需求接軌不夠密切,造成供需不對等,甚至錯位。

3)重引進(jìn)輕培養(yǎng),綜合能力不強(qiáng)。近年來,隨著石油行業(yè)的快速發(fā)展,人才需求量增速很快。前幾年,一個處級單位一次招聘就可以引進(jìn)主體專業(yè)40人左右(干部身份),隨著人才的不斷引進(jìn),人才隊伍的基數(shù)不斷變大,但出類拔萃的,成為企業(yè)發(fā)展主力的不多,這就說明在人才引進(jìn)后,對他們的培養(yǎng)規(guī)劃抓得不力,把人才優(yōu)勢退回到了人力資源這個層面,比如當(dāng)前一些企業(yè)盡管有三支人才隊伍,但這些人才基本限于本專業(yè)空間,好比搞工程的只懂工程,對泥漿、地質(zhì)、定向等方面的知識和技能了解少之又少,綜合能力欠缺,普遍不會管理、不會帶隊伍。

4)人才梯隊斷層嚴(yán)重,后勁不足。目前廠處乃至局級的管理者,基本上都是20世紀(jì)60年代出生,80年代初畢業(yè)的大學(xué)生。70、80年代出生的很少,造成了70-80年代出生的干部沒有形成“批量”。另外個人的發(fā)展也受所學(xué)專業(yè)的限制,能獨(dú)當(dāng)一面、能專善管、一專多能的復(fù)合人才嚴(yán)重缺乏,造成老領(lǐng)導(dǎo)退不下去,年輕的接替不上來的尷尬局面,給企業(yè)干部隊伍承繼上帶來“硬傷”,一定程度上制約企業(yè)的發(fā)展。

5)人才終極PK遇政策性瓶頸。無論干部還是工人中,都有出類拔萃的人才,但他們的上升空間和成長空間達(dá)到一定階段后,就會因為政策原因,各不相同。例如工人一般不能提拔到科級以上職務(wù),即使內(nèi)部提拔,也無法正常備案,但干部就可以持續(xù)走上更高的經(jīng)營管理崗位。如高級技師和高級專家都是人才,但是屬于技能操作系列的高級技師目前還沒有能走上副經(jīng)理、經(jīng)理這些職務(wù)的政策,而屬于技術(shù)人才系列的專家就可以晉升到經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長這一序列。

3對創(chuàng)新石油工程企業(yè)人才管理的探索與思考

人才管理的首要任務(wù)是發(fā)掘人才,重點(diǎn)是培養(yǎng)儲備人才,關(guān)鍵是“盤活人才”,能夠在這三方面有所創(chuàng)新,就能持續(xù)不斷地激發(fā)人才隊伍的智慧,讓他們當(dāng)好企業(yè)發(fā)展的指揮家和掌舵手。

3.1發(fā)掘人才要在拓寬引才渠道上下功夫

1)著眼于基層。古人云:“宰相起于州郡,猛將發(fā)于卒伍?!奔仁钦f人才來源于最基層,也是提醒人們要到基層去識英才,和現(xiàn)代人說的“活魚在水中,人才在基層”不謀而合。因此基層是孕育人才,發(fā)現(xiàn)人才最關(guān)鍵的地方,石油工程企業(yè)的主戰(zhàn)場就在最基層的生產(chǎn)一線,無論是工人崗位,還是干部崗位,那里都有出類拔萃的專家、能手,所以說基層是人才發(fā)掘的源頭活水。

2)著眼于高校。高校是企業(yè)人才需求的主要平臺,優(yōu)秀的學(xué)子是推動發(fā)展的基石,企業(yè)要根據(jù)發(fā)展規(guī)劃,認(rèn)真分析需求方向,主動涉獵多類型的高等院校,即便石油行業(yè)招生,在主攻石油院校主體專業(yè)的同時,也可以在特長方面給予加分,比如文學(xué)修養(yǎng)好,文字能力強(qiáng)、組織能力強(qiáng)等可以優(yōu)先考慮,優(yōu)中選優(yōu),引進(jìn)后拋光打磨,也能逐步變成企業(yè)的精英。

3)著眼于青年。干部人才斷層嚴(yán)重,年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)兩極分化加劇,企業(yè)發(fā)展人才承接不上,這些都說明注重對青年人才的發(fā)掘,不僅能夠緩解人才隊伍嚴(yán)重斷層的問題,還可以激發(fā)出很多新觀點(diǎn)、新思想,有助于企業(yè)的改革轉(zhuǎn)型發(fā)展。所以當(dāng)務(wù)之急就是要在80后、90后,甚至00后的年輕干部中發(fā)掘人才,確保企業(yè)發(fā)展的生力軍年輕化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化,緊跟時代步伐,吸收最新最先進(jìn)的發(fā)展理念。

4)著眼于多種用工。一個企業(yè)就是一個小型社會,不同的人擔(dān)當(dāng)著不同的工作角色,不同的角色中不乏佼佼者,當(dāng)下石油工程企業(yè)崗位多元化造成用工多元化,從而人才也就多元化,因此我們應(yīng)在關(guān)注干部隊伍的同時,把視線拓展到多種用工的工人隊伍,本著是人才就能被發(fā)現(xiàn),被啟用的原則,大膽打破身份限制,選我所需,用我所選。

3.2助才成長要在創(chuàng)新模式上做文章

有用之才,才能為之所用,我們必須幫助人才更好地發(fā)展和成長,因人而異實(shí)施不一樣的助才成長計劃,建立一個多層次,更全面的人才隊伍。

1)量體裁衣式。這種培養(yǎng)模式重在揚(yáng)長避短,充分挖掘其本身存在的優(yōu)勢,制定一套適合長期發(fā)展的成長方案,如對于一個一心只鉆研技術(shù)的人才,我們應(yīng)該主動為他設(shè)計如何走上專家行列等規(guī)劃。

2)一專多能式。當(dāng)下培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才是發(fā)展的主流趨勢,我們要在人才熟練掌握某一項能力之后,多領(lǐng)域、多專業(yè)、多學(xué)科給予鍛煉和學(xué)習(xí)的機(jī)會,打造出一個綜合能力強(qiáng)的復(fù)合型人才。如搞鉆井這一行,簡單地說就是懂工程的,還要懂泥漿、機(jī)電等等,懂專業(yè)技術(shù)的還要懂經(jīng)營管理,會帶隊伍。

3)定向培養(yǎng)式。新常態(tài)下,大部分企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向都有了新變化,石油工程企業(yè)走內(nèi)涵式發(fā)展路線,在人才需求方向上會有新的導(dǎo)向,我們可以綜合分析可塑性強(qiáng)的人才,在企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵時期,賦予他新的使命,朝著組織需要的方向去培養(yǎng)和成長。如培養(yǎng)項目經(jīng)理人、策劃專家等等。

4)政策導(dǎo)向式。充分借助政策方針給予的機(jī)會和平臺,為一部分人員創(chuàng)造成長機(jī)遇,甚至可以在大政方針允許的范圍內(nèi),直言進(jìn)諫,提出對一些小政策的修訂完善,從而進(jìn)一步擴(kuò)大成長平臺,為多種用工人才提供機(jī)會。

5)分層分眾式。出臺一些分層分眾的獎勵、津貼機(jī)制,對不同層面、不同崗位的人才實(shí)行津貼補(bǔ)償。如大學(xué)本科生、研究生、博士生可以給予不同的津貼補(bǔ)償,即分出層次又能激發(fā)他們工作熱情。也可以針對高崗位、辛苦崗位、關(guān)鍵崗位給予不同的薪金補(bǔ)貼,激勵他們崗位成才。

6)梯次儲備式。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性,樹立“大后備”觀念,梯次儲備人才,可分為基層干部儲備,機(jī)關(guān)干部儲備,領(lǐng)導(dǎo)專家儲備三大梯次隊伍,定期對三個梯次人才隊伍進(jìn)行能力考核、業(yè)績考核,淘汰一批不作為的人才,同時晉升一批作為好的人才到相應(yīng)的梯隊中,不斷激勵,確保梯次儲備的良性循環(huán),源源不斷地為企業(yè)發(fā)展提供人才保障。

3.3選拔人才要在挑的標(biāo)準(zhǔn)上嚴(yán)把關(guān)

當(dāng)前“不唯分、不唯票、不唯年齡、不唯身份”已成為選人用人的新常態(tài),我們既要大膽任用,也要嚴(yán)格選拔,采取百里挑一、千里挑一、萬里挑一的辦法,把最優(yōu)秀的最全面的人才選出來。

1)價值觀取向正確第一位。黨管干部、黨管人才,首先應(yīng)管的是人才的價值取向。因為人的價值取向直接關(guān)系著他的工作態(tài)度和行為。具體一點(diǎn)來說,我們可以把價值觀取向細(xì)分為:“德行觀、大局觀、政績觀”,可以通過問卷調(diào)查、當(dāng)面提問,又或者給予一個為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策的選題,讓競聘者做策劃、方案,多渠道了解價值取向是否正確,是否從企業(yè)的發(fā)展考慮。

2)業(yè)務(wù)能力拔尖占主導(dǎo)地位。選人用人是因為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要,那么選出一個崗位需要、業(yè)務(wù)需要的人才是目的也是標(biāo)尺。所以一個人的業(yè)務(wù)能力肯定是相互比拼的重要籌碼,業(yè)務(wù)能力拔尖,必定容易贏得贊賞,成為競聘成功與否的主導(dǎo)因素。

3)全方位多維度能力潛藏很重要。企業(yè)選出來的人才,是奔著長遠(yuǎn)發(fā)展的目的,是為了進(jìn)一步培養(yǎng)成比較全面的、綜合能力和素質(zhì)很高的人才儲備的,所以選拔的時候需要考察有沒有潛力可發(fā)掘,能不能多維度地找到他的優(yōu)勢和長處,甚至可以考慮,如果企業(yè)處于艱難時期,他們是不是能挺身而出,為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)正能量。

3.4留住人才要在暖心上做實(shí)事

一個企業(yè)能不能留住人才,突出表現(xiàn)在企業(yè)困難時期,那么很好的企業(yè)文化理念是留住人才的第一要素。俗話說:“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人”,感情放在第一位就是這個道理。

1)加強(qiáng)企業(yè)核心理念宣傳,增強(qiáng)員工榮譽(yù)感、歸屬感。企業(yè)核心理念是一個企業(yè)的“魂”,理念代表著企業(yè)的生命力和發(fā)展愿景,好的企業(yè)文化是無論何種時期都能激勵廣大干部員工同甘共苦,與企業(yè)共存亡的,所以把企業(yè)的核心理念宣傳到位,既可以增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感,也可以增強(qiáng)歸屬感。

2)突出以人為本,實(shí)現(xiàn)真困難真幫扶。學(xué)會想人之所想,急人之所急,真正站在他們的角度,去分析和思考一些問題,切實(shí)體現(xiàn)出以人為本,真困難真幫扶的企業(yè)責(zé)任。比如石油工人的對象不好找,戶口不好遷入等等,看是不大點(diǎn)事兒,對于實(shí)干型的石油工人來說,他們卻無能為力,怎么辦,這個時候我們的企業(yè)就要盡己所能,為他們出謀劃策,解決難題,穩(wěn)定大后方。

3)充分發(fā)揮群工團(tuán)的作用,為人才搭臺造福。為人才搭臺造福也就是要實(shí)現(xiàn)事業(yè)留人和待遇留人,人才的價值能不能最大化,不僅在于他本身的努力,同時也需要一個平臺,給他們展示和挖掘潛力的機(jī)會,所以要在搭臺造福上下功夫,既暖了人才的心,又給了他們成長空間。

3.5宏觀管控要在創(chuàng)新機(jī)制上努力

創(chuàng)新管理,要注重把握時展方向和人才思想追求,建立人才分類管理與指導(dǎo)機(jī)制。

1)建立領(lǐng)導(dǎo)班子聯(lián)系領(lǐng)軍人才機(jī)制。培養(yǎng)高層人才,需要高層指導(dǎo),企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是掌控和把握企業(yè)發(fā)展大局和長遠(yuǎn)規(guī)劃的核心,只有這樣的團(tuán)隊來指導(dǎo)高層人才,才能正確而準(zhǔn)確的指明方向,保證高層人才的質(zhì)量,培養(yǎng)出出色的接班人。所以建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子聯(lián)系領(lǐng)軍人才機(jī)制,是創(chuàng)新管理的一個重點(diǎn)。

2)完善人事部門統(tǒng)籌優(yōu)秀人才機(jī)制。優(yōu)秀人才一般都是分散于各個基層單位的,好似無數(shù)顆星星中最璀璨的一顆,雖然亮,但是不集中不好管,如何把這些優(yōu)秀的人才聚集起來,首先需要找到一個中間管理平臺,那就是企業(yè)的人事部門,人事部門是人力資源的進(jìn)出關(guān)口,當(dāng)然也是人才管控的要害部門,所以完善人事部門統(tǒng)籌優(yōu)秀人才機(jī)制,出臺和搭建一些合理的制度和平臺,把優(yōu)秀的人才資源掌控在手中靈活支配非常必要。政策,鼓勵員工自學(xué)成才。員工素質(zhì)提高了,就會自覺為企業(yè)當(dāng)家做主,克服自己的困難,理解企業(yè)的困難,腳踏實(shí)地為企業(yè)做貢獻(xiàn),齊心協(xié)力推動企業(yè)和諧發(fā)展。

作者:許長平 蔣娟 單位:中國石化集團(tuán)江漢石油工程有限公司鉆井一公司