談中海石油工程開發(fā)項目界面管理

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摘要：針對近年中海石油工程開發(fā)項目的管理模式，立足工程開發(fā)項目組，從基層管理的便利性及高效性出發(fā)，對界面管理流程及方法進行研究和分析，提出系統(tǒng)性和實用性的管理措施建議，進一步縮短項目執(zhí)行中的界面處理流程，加強協(xié)同聯(lián)動，同時助力于組織過程資產的規(guī)范化積累。并對未來界面管理新思路進行思考及展望，為后續(xù)的項目實踐和管理提升提供基礎和借鑒。

關鍵詞：中海石油；工程項目；界面管理；電子辦公系統(tǒng)；協(xié)同聯(lián)動；管理新思路

1概述

界面管理概念自上世紀八十年展至今，已趨于成熟和標準化，更有諸多界面管理軟件或系統(tǒng)可供選擇。國內海洋石油工程開發(fā)項目具有區(qū)別于陸地類項目的設備設施開發(fā)類型和建設模式，“拿來主義”和簡化處理都無法真正實現(xiàn)高效和便捷。本文立足中海石油工程開發(fā)項目組（以下簡稱項目組），針對常規(guī)項目管理模式及執(zhí)行特點，結合現(xiàn)有電子辦公系統(tǒng)，提出系統(tǒng)性的界面管理流程及實操性的管理措施建議，思考管理新思路，助力后續(xù)項目實踐和管理提升。

2常規(guī)管理模式

中海石油（中國）有限公司作為國內最大的海上油氣勘探開發(fā)企業(yè)，工程建設經過幾十年發(fā)展已形成相對固定和成熟的管理模式。常規(guī)工程項目一般采用PMT+EPCI管理模式[1]，即甲方組建項目組（PMT），全權統(tǒng)籌項目管理。開發(fā)執(zhí)行采取EPCI總包+部分設備自主采購的綜合形式。項目執(zhí)行全過程有諸多組織參與具體實施見圖1。其中，總包方涉及設計、建造、安裝等多家單位，設備供應商和服務商少則十幾家多則幾十家不等，關系相互交錯，具有工作界面繁雜、任務銜接緊密等特點，控制不力將對進度和費用造成直接影響。所以，高效便捷、協(xié)同聯(lián)動的界面管理辦法對項目至關重要。隨著全球油氣資源的日益緊缺和勘探開發(fā)技術的不斷提升，海上油氣開發(fā)逐步從淺海向深海邁進。隨之而來的是新設備、新技術的不斷引進和開發(fā)，以及更多的國際承包商和合作商，也對項目管理提出了更高的要求。中海油的項目組目前仍沿用較為傳統(tǒng)的界面管理方式，主要依靠專業(yè)技術人員進行界面識別及協(xié)調工作，以會議紀要、技術澄清、界面表格等形式記錄。某些大型或合作項目會設置界面管理崗進行總體協(xié)調，或利用承包商的電子辦公系統(tǒng)進行管理。這種碎片化的管理方式雖能基本滿足當時的管理需求，但存在效率低、易錯漏、難追溯等問題。因此，形成一套有針對性的、切實有效的、操作便利的界面管理辦法，不僅對單個項目執(zhí)行有促進作用，也是企業(yè)逐步推進科學化管理、優(yōu)化整合資源、促進“提質增效”的好舉措。

3界面管理辦法

所謂界面管理，簡單理解是為了順利完成項目目標，實現(xiàn)不同組織、不同階段、不同實體（設備/設施/合同等）之間，對信息、物料、費用等相關方面的溝通聯(lián)系和互相作用[2]。海上油氣開發(fā)項目主要分詳細設計、現(xiàn)場建造、海上安裝、海上聯(lián)調四個階段；設施類型涉及固定平臺、海底管纜、浮式設施及水下系統(tǒng)；技術層面包括結構、機械、電氣、工藝、配管、儀表、通訊、舾裝、防腐等多個專業(yè)，是一個繁復的系統(tǒng)工程。

3.1界面管理組織

對于中大型項目，推薦較強矩陣界面管理組織，即項目組層面設立界面崗，選用經驗豐富的專業(yè)人員擔任，項目組內部各專業(yè)部門再選出界面聯(lián)系人，與界面崗人員組成界面管理小組。這種組織形式更能在技術層面進行統(tǒng)籌和協(xié)調，成為組織間的溝通紐帶，緩解技術人員的工作量，實現(xiàn)資源整合、高效互通的目的[3]。

3.2界面管理流程

管理流程應符合項目實際情況和需求，內容全面、邏輯清晰、要求明確。根據(jù)現(xiàn)行項目特點可參考“五步法”，見圖2，從確立組織架構到形成組織過程資可形成完整的管理閉環(huán)，并在過程中吸取經驗、堅持創(chuàng)新，不斷將優(yōu)秀制度和優(yōu)化措施融入其中，逐步完成管理提升。

3.3界面識別

界面識別工作是界面管理的重中之重，越早識別影響越小。項目之初應對界面要素進行充分分析和識別，不同類型界面間可能存在重疊部分，容易造成混亂，合理規(guī)劃對保證界面之間的相容性很重要。目前常用界面識別方法主要包括專家判斷（德爾菲）、專家訪談、頭腦風暴、經驗回顧等[5]，結合基本定義和項目特征可簡單釋義如下：1）專家判斷（德爾菲）：匯整一或多個專家的評估意見，評估過程背靠背進行；2）專家訪談：組織相關專家進行集體討論，形成評估意見；3）頭腦風暴：組織所有相關人員進行集中討論，發(fā)表不同看法，形成評估意見；4）經驗回顧：利用以往項目經驗，梳理分析后形成評估意見。項目組界面問題分類及相應識別特點分析歸納如表1，可按實際情況甄別和參考。

3.4界面管理電子辦公系統(tǒng)

傳統(tǒng)人工型界面跟蹤管理方式由于信息多、記錄方式多樣等原因，容易發(fā)生“信息不對稱”和“界面工作遺漏”等情況，業(yè)界各類界面管理軟件或辦公系統(tǒng)根據(jù)其開發(fā)公司組織架構及執(zhí)行模式等不同各有特點，如總包單位更注重工作范圍類界面劃分；設計型單位更關注不同專業(yè)間信息的類傳遞和共享；涉外公司亦會考慮國外人員操作習慣等。所以，辦公系統(tǒng)的適應性開發(fā)或選擇是提高界面管理效率的重要因素。“中海石油EDIS項目信息集成平臺”于2007年開發(fā)試用，目前已在各項目組廣泛應用。該平臺包含收發(fā)文處理、文件督辦、文檔存儲等功能，在此平臺基礎上開發(fā)界面管理模塊最為便利和高效。初步方案已完成技術溝通，計劃在南海東部某項目開發(fā)試應用。該模塊可實現(xiàn)承包商外網登陸，隨時隨地實現(xiàn)遠程輸入和處理，在安全可控模式下形成多方互聯(lián)網絡結構。模塊開發(fā)初步構想包括“文件共享”、“新界面發(fā)起”、“已識別界面跟蹤管理”三大部分內容，見圖3。1）文件傳遞和共享：對文件進行分類，根據(jù)已識別的相關組織進行及時傳遞和提醒；2）新界面發(fā)起：情況1：相關組織發(fā)起新界面審批流程，各方確認后形成界面問題記錄；情況2：由原EDIS系統(tǒng)收發(fā)文或會議紀要觸發(fā)，形成新的界面問題記錄；3）已識別界面問題跟蹤管理：實現(xiàn)自動提醒、預警等跟蹤動作，直到工作完成。所有系統(tǒng)用戶線上處理情況均有記錄，根據(jù)需求要制定控制節(jié)點、定向提醒、用戶限制、預警機制及信息輸入輸出格式等內容，使界面管理成為一個定向聯(lián)動、多方互通的系統(tǒng)。在系統(tǒng)處理下所有界面問題可自定義格式統(tǒng)一輸出，線上線下清晰可查。避免以往因信息不完整、格式不統(tǒng)一等情況造成的不可查、難追溯等問題。組織過程資產的科學化、規(guī)范化積累可形成成熟的管理體系，真正成為組織的核心競爭力。

4界面管理新思路

目前的界面識別工作主要依靠專業(yè)人員或專家，推進自動識別是優(yōu)化流程、提高效率的重要研究方向。在設施類型相較固定的情況下，通過規(guī)范界面分類、精確關鍵字段、標準化文字描述等措施，在“五步法”界面管理閉環(huán)中逐步形成可直接利用的模板式界面信息。項目在設計階段均會進行設施三維建模，利用三維模型可以更直觀的進行界面標識，形成全方位立體的界面問題記錄，方便查詢和識別。如果模型建立時間足夠提前、模擬范圍足夠詳細、規(guī)格信息足夠全面，可設想將模型輸入電子辦公系統(tǒng)，對設施、設備屬性信息進行規(guī)劃，可實現(xiàn)部分實體界面和接口信息的自動識別。工程建設存在諸多不確定性因素，界面風險貫穿于項目管理全過程。可引入界面風險管理概念，即將風險管理理論應用到界面管理研究中[6]。國內尚未形成普適性理論，項目可從目標意義出發(fā)，逐漸構建界面風險評價指標體系及評估模型，從系統(tǒng)上進一步完善界面管理機制。

5結束語

針對中海石油工程開發(fā)項目建設模式，從基層管理出發(fā)，分析總結“五步法”界面管理流程；分類歸納界面特點進行有效識別；提出電子辦公系統(tǒng)初步方案，使界面識別、跟蹤和管理過程實現(xiàn)協(xié)同聯(lián)動。界面作為工程管理的重要組成部分，關系著各組織間的利益交互，隨著管理水平的不斷提高和科技的高速發(fā)展，基礎性、反復性的人力工作方式被將逐步替代，系統(tǒng)化、數(shù)字化、時效化才能體現(xiàn)“管理”的優(yōu)越性。

參考文獻

[1]劉洋.海洋石油工程項目管理的新模式[J].石化技術，2019（12）：218-220.

[2]何晗芝，賀潔，魏嘉，等.界面管理在大型建設項目EPC總承包方設計管理中的應用[J].施工技術，2017，12（46）：138-142.

[3]李遠.基于協(xié)同思想的工程界面進度有效管理[J].科技視界，2015（4）：124-125.

[4]毛薇，王西.企業(yè)界面管理的類型要素及創(chuàng)新管理方向[J].現(xiàn)代企業(yè)，2020（1）：17-18.

[5]丁穎.EPC項目設計界面管理研究-以上海國際金融中心項目為例[J].工程經濟，2020，30（1）：38-41.

[6]張云華.基于G-COWA的工程項目界面風險評價研究[D].青島理工大學：管理學院，2016.

作者：夏美玉 單位：中海石油（中國）有限公司深圳分公司