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一、家族制度的管理特征
通常民營(yíng)企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職,企業(yè)職員大多也為家庭成員,外來(lái)人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進(jìn)行選擇后錄用。
二、實(shí)行家族制管理的原因
(一)保證資產(chǎn)安全
企業(yè)為經(jīng)濟(jì)型組織,它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會(huì)體系構(gòu)建而成,它的運(yùn)營(yíng)由社會(huì)各成員間信任度以及道德意識(shí)決定。我國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境下,企業(yè)為保障資產(chǎn)安全,將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈,以保證能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力。民營(yíng)企業(yè)在建立初期,利用家庭制進(jìn)行管理,家庭成員間互幫互助,可帶領(lǐng)經(jīng)濟(jì)能力不足的成員擺脫貧困,快速致富。
(二)成本最小化
家庭成員中存在長(zhǎng)幼順序關(guān)系,親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場(chǎng)領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制,大多采用該管理制度可有效減少解決問(wèn)題而產(chǎn)生較高的成本,與家庭成員共同渡過(guò)難關(guān),最初并不能建立規(guī)范的報(bào)酬制度,報(bào)酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益決定,聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本,更易于實(shí)現(xiàn)共同利益的最大化,合作更加容易。
(三)利于決策效果的實(shí)現(xiàn)
業(yè)主作為民營(yíng)企業(yè)的巨頭,其實(shí)力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力,通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始,歷經(jīng)了無(wú)數(shù)的風(fēng)浪,都會(huì)具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就有較強(qiáng)的權(quán)威,其必定是一位能力較強(qiáng)的人,由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控,因此,簡(jiǎn)潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度,需要業(yè)主在做決策時(shí)果斷、精準(zhǔn),才能將機(jī)會(huì)掌握在自己手中,這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高,大大縮減了決策成本。
(四)傳統(tǒng)文化的熏陶
該制度與中國(guó)的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng),我國(guó)將家看的很重,“有家才有國(guó)”,“先成家才可立業(yè)”,因此,個(gè)人離開了家成為一個(gè)個(gè)體,難以發(fā)揮其主要作用,因而我國(guó)提倡個(gè)人歸屬于群體。家將以血緣親情為主,民營(yíng)企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)體。即便當(dāng)前社會(huì)將血緣親情擴(kuò)展為社會(huì)以及地緣關(guān)系,可這種擴(kuò)展后的經(jīng)濟(jì)體系實(shí)際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級(jí)等制度,將上層管理者的指令作為工作目標(biāo),使用“人治”的方式對(duì)職員進(jìn)行管理。
三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性
(一)減少企業(yè)交易成本
當(dāng)企業(yè)利用家庭制對(duì)其進(jìn)行管理的過(guò)程中,因市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時(shí),需對(duì)管理制度進(jìn)行革新,引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng),將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場(chǎng)環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的管理體系,其先進(jìn)性由實(shí)際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時(shí),家庭制管理已不再適用,因此,需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變,將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)?/a>企業(yè)管理二○一四•十企業(yè)管理化?,F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為,以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場(chǎng)價(jià)格體系。企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用以及信息存在障礙,其都需要承擔(dān)一定的交易成本,企業(yè)制可有效節(jié)約市場(chǎng)交易時(shí)產(chǎn)生的制定定價(jià)成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu),可將定價(jià)的交易數(shù)量進(jìn)行分散,企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價(jià)格而形成的交易聯(lián)系。
(二)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大
為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而使經(jīng)濟(jì)效益增加的需求,不少家族制企業(yè)將融資的來(lái)源擴(kuò)展出家庭范疇以外,其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有,實(shí)施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來(lái)源較廣,與以前的單一的投資模式不同,這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān),使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險(xiǎn)等得到有效降低,投資商愿給予企業(yè)資本,可增加企業(yè)籌集的資金量,為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)施提供資本,同時(shí)也使企業(yè)獲取了不少外部利潤(rùn),管理與資本進(jìn)行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大,將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分離,把經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專業(yè)人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理,可減輕所有者的壓力,能將所有的精力集中于對(duì)企業(yè)的發(fā)展上,分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率,也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。
(三)明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)
企業(yè)發(fā)展到中后期時(shí),需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義,企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重,根據(jù)其占有的份額對(duì)其產(chǎn)權(quán)進(jìn)行確定。對(duì)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行定義后,可有效降低成員間的利益糾紛,減少其交易成本,為企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用。但兩權(quán)分離模式存在弊病,某企業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式,由專業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)進(jìn)行掌控,家庭成員一律不予參與,但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源,可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí),將子女送往發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行深造,學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí),對(duì)家庭成員進(jìn)行栽培,學(xué)成歸來(lái)后為家族企業(yè)效力,加入到企業(yè)管理中。但在此過(guò)程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn),企業(yè)將家族制經(jīng)營(yíng)方式延續(xù)下去,同時(shí),又具備專業(yè)管理知識(shí)的管理人員維持其經(jīng)營(yíng)下去;還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力,讓專業(yè)的管理人員加入管理層,賦予其一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利,可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行互補(bǔ)。
四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法
(一)企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選
企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要,家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成,站在管理的角度來(lái)看,這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理,將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)并未完全實(shí)施家庭制規(guī)則,同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中,對(duì)其進(jìn)行管理與運(yùn)營(yíng)。而需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運(yùn)行規(guī)則,將兩種管理模式進(jìn)行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期,為維持其正常運(yùn)行的是家庭成員,管理模式多傾向于家庭制,如一開始就過(guò)分突出企業(yè)管理,將會(huì)使家庭成員出現(xiàn)信任危機(jī),不會(huì)對(duì)企業(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)。
(二)企業(yè)管理人員的挑選
企業(yè)用人理念的革新,主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長(zhǎng)期間存在一定的矛盾,由于家庭制已無(wú)法適應(yīng)成長(zhǎng)中的企業(yè),因此,需對(duì)管理模式以及用人理念進(jìn)行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題,發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才,業(yè)主利用各種渠道引進(jìn)有能力的管理者,但到最后業(yè)主與管理人才間會(huì)出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾,導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知,企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任,也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個(gè)較大的難題,一個(gè)是需引進(jìn)能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力;另一個(gè)是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識(shí),為企業(yè)做出再多的貢獻(xiàn),無(wú)論獲取多少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,終究是他人做事,因此,他們會(huì)為自己留一條后路,并未將企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌,信任度低下,嚴(yán)重限制了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期,家族式管理體系以其獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn),成為首選管理模式;當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,且發(fā)展前景較大時(shí),家庭成員間為了自身利益最大化,逐漸形成獨(dú)立的利益形式,血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來(lái)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行投資時(shí),家庭制管理需及時(shí)向現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行轉(zhuǎn)變,是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。
五、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述,民營(yíng)企業(yè)家庭制管理中存在一些問(wèn)題,如內(nèi)部人員不再相互信任、運(yùn)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大等。這些問(wèn)題嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展,必須盡快解決這些問(wèn)題,才能提高其管理質(zhì)量,保障企業(yè)能夠持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。筆者提出,管理模式轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理,首先需要根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況對(duì)管理模式進(jìn)行挑選,才能保證讓企業(yè)能夠適應(yīng)內(nèi)部以及市場(chǎng)因素造成的影響;其次,需要改變企業(yè)的用人,需改變?cè)械墓芾砟J?,由專人?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行管理,引進(jìn)大量管理人才與家庭成員進(jìn)行互補(bǔ),可提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。筆者希望更多的專業(yè)人士能投入到該課題研究中,針對(duì)文中存在的不足,提出建議,為提高我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理工作做出貢獻(xiàn)。
作者:陳桂英 單位:三明職業(yè)技術(shù)學(xué)院