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全面預(yù)算內(nèi)部控制的案例淺議

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全面預(yù)算內(nèi)部控制的案例淺議

摘要:全面預(yù)算管理是一種創(chuàng)新的管理方式,和內(nèi)部控制相輔相成,本文選取多個(gè)具有代表性的推行全面預(yù)算管理的企業(yè)進(jìn)行分析,得出全面預(yù)算建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上、全員參與等特點(diǎn),并發(fā)現(xiàn)了全面預(yù)算實(shí)施過程中和內(nèi)部控制結(jié)合不到位,預(yù)算執(zhí)行完成度不高等問題,提出了相應(yīng)的措施,有助于企業(yè)更好地發(fā)展。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;內(nèi)部控制;降本增效

一、前言

全面預(yù)算管理是可以將發(fā)展經(jīng)營(yíng)中遇見的主要問題融合在一起進(jìn)行解決的控制方法。我國(guó)頒布了許多有關(guān)全面預(yù)算的法令,最早的是1995年的186號(hào),2020年對(duì)此進(jìn)行了修訂,2018年還發(fā)布了實(shí)施全面預(yù)算的意見,指出全面實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理是提升治理能力和現(xiàn)代化的內(nèi)在要求,是優(yōu)化財(cái)政資源配置、提升公共服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵舉措[1]。2021年又發(fā)布了深化預(yù)算管理制度的意見。我國(guó)高度重視全面預(yù)算在企業(yè)中的應(yīng)用,作為內(nèi)部控制的一種手段,全面預(yù)算值得更多的企業(yè)推廣應(yīng)用。

二、文獻(xiàn)綜述

已有的文獻(xiàn)大多結(jié)合某一行業(yè)或者某一項(xiàng)目展開研究,如涂淑娟(2020)提出,從全面預(yù)算績(jī)效管理出發(fā),將內(nèi)部控制的指標(biāo)與考核科研預(yù)算的指標(biāo)結(jié)合起來,可以達(dá)到企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和內(nèi)部控制同時(shí)進(jìn)行的目的,有利于科研經(jīng)費(fèi)的高效使用[2],主要是針對(duì)科研經(jīng)費(fèi)這個(gè)項(xiàng)目。還有以高校為主體出發(fā),對(duì)全面預(yù)算方案規(guī)劃設(shè)計(jì),并引入了平衡計(jì)分卡這一績(jī)效評(píng)價(jià)模式,得出與原有的績(jī)效評(píng)價(jià)模式相比,平衡計(jì)分卡模式更能適應(yīng)新時(shí)代的要求,能從更多方面對(duì)高校的全面預(yù)算進(jìn)行績(jī)效管理的科學(xué)評(píng)估[3]。除了結(jié)合平衡計(jì)分卡這一方法,還可以引入目標(biāo)管理理論,施方飚等(2021)以目標(biāo)管理理論為基礎(chǔ),探討了公立醫(yī)院進(jìn)行全面預(yù)算的路徑,即將工作事項(xiàng)作為一個(gè)小單元,目標(biāo)管理貫穿全面預(yù)算全過程,所有部門都參與這一過程中,以計(jì)劃和預(yù)算為基點(diǎn),構(gòu)建全面預(yù)算的目標(biāo)管理體系,有助于醫(yī)院進(jìn)行高水平的管理[4]。結(jié)合煤炭行業(yè)從信息技術(shù)角度切入全面預(yù)算管理,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展,得到了和信息化結(jié)合的全面預(yù)算管理的概念,從管理層這一較高的層面對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行分析,建立框架,補(bǔ)充和完善煤炭企業(yè)的全面預(yù)算理論[5]。在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上,實(shí)行全面預(yù)算,將預(yù)算的考核層層分解,薪酬和績(jī)效與預(yù)算結(jié)合,和部門的收入建立聯(lián)系,落在實(shí)處,無(wú)論是內(nèi)控還是預(yù)算都將提高醫(yī)院的管理水平,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力[6]。本文采用多案例的分析方法對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行分析,并與內(nèi)部控制結(jié)合,得到全面預(yù)算在內(nèi)部控制視角下的特點(diǎn)、存在的問題等,可從中探討出一些共性,幫助其他企業(yè)更好地實(shí)行全面預(yù)算,本文不足之處在于沒有進(jìn)行預(yù)算成果的檢驗(yàn),沒有進(jìn)行實(shí)行預(yù)算前后數(shù)據(jù)的對(duì)比。

三、全面預(yù)算與內(nèi)部控制的辯證關(guān)系

(一)全面預(yù)算與控制環(huán)境統(tǒng)一于行業(yè)大環(huán)境

全面預(yù)算與控制環(huán)境統(tǒng)一于所處行業(yè)的大環(huán)境,經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括公司的組織結(jié)構(gòu)、管理的行為、人力資源等。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的狀況會(huì)在全面預(yù)算的推行中反映,也會(huì)影響內(nèi)部控制的實(shí)施,環(huán)境會(huì)決定實(shí)施后的效果。

(二)全面預(yù)算有助于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

全面預(yù)算管理的過程也是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防范的過程,首先在編制預(yù)算的過程中會(huì)提前考慮到一些風(fēng)險(xiǎn)從而規(guī)避掉,其次在預(yù)算實(shí)施過程中,也會(huì)遇到一些新的風(fēng)險(xiǎn),從而降低這些新的風(fēng)險(xiǎn),最后在預(yù)算實(shí)施之后,企業(yè)可以檢查遇到的風(fēng)險(xiǎn),確定可承受的風(fēng)險(xiǎn),確定風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)。

(三)控制活動(dòng)是企業(yè)全面預(yù)算管理的一種措施

全面預(yù)算實(shí)施中考慮到了控制活動(dòng),將控制活動(dòng)納入整體框架中,針對(duì)具體的問題具體分析,遇到問題便采取相應(yīng)的措施,控制活動(dòng)也是一種提前規(guī)劃的行動(dòng),和全面預(yù)算匹配,將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受范圍內(nèi)。

(四)全面預(yù)算管理與信息溝通互關(guān)互聯(lián)

信息溝通就是將企業(yè)的有效信息進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)從上到下、從下到上的聯(lián)動(dòng),幫助管理層做出決策與鑒別。而全面預(yù)算剛好可以傳遞出信息,這種信息及時(shí)反饋到企業(yè),也會(huì)促進(jìn)內(nèi)部控制的有效運(yùn)行。

(五)全面預(yù)算管理與內(nèi)部監(jiān)督相互作用

全面預(yù)算是需要全程跟蹤的,具體落實(shí)在某一事項(xiàng)中,有事前事中事后,對(duì)企業(yè)預(yù)算的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督和跟進(jìn)。預(yù)算考核與評(píng)價(jià)也利于內(nèi)部控制的監(jiān)督。在這之后會(huì)形成反饋,便于進(jìn)行差異分析和調(diào)整[7]。

四、多案例分析

本文選取多個(gè)在全面預(yù)算方面具有代表性的公司,這些公司都實(shí)行了全面預(yù)算且取得了很好的成果,可從中探討出一些共性,幫助其他企業(yè)更好地實(shí)行全面預(yù)算。

(一)大冶有色的全面預(yù)算模式

大冶有色金屬集團(tuán)控股有限公司(簡(jiǎn)稱大冶有色),推行全面預(yù)算管理模式是因?yàn)槊媾R的成本壓力過大,企業(yè)利潤(rùn)較小,且同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)管理層搭建了信息化的管控平臺(tái),助力企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算計(jì)劃緊密結(jié)合,形成了具有五個(gè)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系[8]。第一個(gè)是在公司和廠礦兩個(gè)層面同步開展,目標(biāo)方面保持一致,由公司層面下放到廠礦層面,兩個(gè)層面的指標(biāo)也是相互檢驗(yàn)的,形成了廠礦目標(biāo)有依據(jù),企業(yè)戰(zhàn)略可落實(shí)的局面。第二個(gè)是預(yù)算的主體縱向向下延伸,直至班組。在企業(yè)中最后實(shí)際執(zhí)行預(yù)算的還是基層的班組,首先是在車間進(jìn)行試點(diǎn)工作,進(jìn)行投入和產(chǎn)出的分析,以確定如何更好地控制成本,其次是在此基礎(chǔ)上設(shè)置預(yù)算指標(biāo),將指標(biāo)分解,落實(shí)到基層具體崗位上,最后就是規(guī)范記錄的方法,為成本控制和預(yù)算分析打好信息基礎(chǔ),并將指標(biāo)與薪酬掛鉤。第三個(gè)是建立一個(gè)預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn),建立定額庫(kù),將各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)劃分,便于比較和分析。第四個(gè)是對(duì)標(biāo)找差距,在定額庫(kù)的基礎(chǔ)上分析差距原因,因?yàn)槎~庫(kù)是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定的,出現(xiàn)了大額差距就要注意是否存在風(fēng)險(xiǎn),采用零基預(yù)算的方法,向先進(jìn)水平看齊。第五個(gè)是超利分成的方法,對(duì)于在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)超額形成的利潤(rùn)進(jìn)行分成,也是與薪酬相掛鉤,這也有利于降成本增效益,這種差額利潤(rùn)可能來自成本的降低,也可能來自市場(chǎng)行情的變化,都大大提高了企業(yè)的效益,真正實(shí)現(xiàn)了績(jī)效與薪酬掛鉤。大冶有色是在自己戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上將目標(biāo)層層分解至基層,這也是全面預(yù)算的一個(gè)基本特點(diǎn),長(zhǎng)江電工也是基于戰(zhàn)略目標(biāo),提出了全面預(yù)算構(gòu)建的五步法。

(二)長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算模式

重慶長(zhǎng)江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱長(zhǎng)江電工),生產(chǎn)特品零部件等。長(zhǎng)江電工經(jīng)營(yíng)過程中有許多小問題,傳統(tǒng)的模式不能已經(jīng)滿足管理的需要,所以,長(zhǎng)江電工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值、降本增效的目標(biāo),用三年時(shí)間分了五大步驟將全面預(yù)算管理體系建立起來,業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合,提高了企業(yè)的管控決策質(zhì)量。第一步是建立,做實(shí)費(fèi)用預(yù)算,先從組織層面成立預(yù)算管理委員會(huì),強(qiáng)調(diào)預(yù)算先從業(yè)務(wù)部門開始,再進(jìn)行經(jīng)費(fèi)方面的預(yù)算,并且預(yù)算調(diào)整的時(shí)候也要注意不能隨意調(diào)整,保持權(quán)威性。第二步是全面,夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。運(yùn)用一些預(yù)算工具編制預(yù)算,預(yù)算也是要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行的,同時(shí)也要建立定額數(shù)據(jù)庫(kù),還要注意的是投資方面的預(yù)算。第三步是深化,細(xì)化成本預(yù)算。對(duì)于定額數(shù)據(jù)要及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化,考慮投資對(duì)成本的預(yù)算,使用零基預(yù)算的方式編制費(fèi)用類的預(yù)算。第四步是準(zhǔn)確,打造預(yù)算平臺(tái)。標(biāo)準(zhǔn)成本優(yōu)于定額成本,年度編制預(yù)算時(shí)要有差異分析,對(duì)成本的形態(tài)要有劃分,不同的成本采用不同的方法,對(duì)考核的指標(biāo)也要細(xì)分。第五步是先進(jìn),落實(shí)戰(zhàn)略牽引。仍是以資金為主線,固化預(yù)算編制的流程,按流程進(jìn)行,確保數(shù)據(jù)口徑一致,并積極運(yùn)用預(yù)算工具[9]。長(zhǎng)江電工也是將預(yù)算和戰(zhàn)略結(jié)合,積極運(yùn)用預(yù)算管理平臺(tái)和工具,同樣的,時(shí)代地產(chǎn)也是實(shí)行全面預(yù)算管理模式非常典型的一家企業(yè)。

(三)時(shí)代地產(chǎn)的全面預(yù)算模式

時(shí)代地產(chǎn)控股有限公司(簡(jiǎn)稱時(shí)代地產(chǎn)),由于房地產(chǎn)市場(chǎng)大環(huán)境不好,時(shí)代地產(chǎn)決定改革,降本增效,在市場(chǎng)中得以立足。從時(shí)代地產(chǎn)中也得到了一些預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn),首先是建立預(yù)算的模型,滿足高階的需求,基于生命周期建立預(yù)測(cè)的模型,還有年度預(yù)算的模型,這些模型之間是相互聯(lián)系的,建立財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系,滿足企業(yè)精細(xì)化的發(fā)展要求。其次是上下結(jié)合,編制流程,將目標(biāo)從上至下傳達(dá),上下進(jìn)行溝通反饋,調(diào)動(dòng)員工的積極性。再次是與戰(zhàn)略銜接,制定科學(xué)的戰(zhàn)略并進(jìn)行分解,戰(zhàn)略也是要結(jié)合生命周期的。同時(shí)要建立多層次的分析體系,也同樣以資金收支這一貨幣表現(xiàn)形式為主線,建立層級(jí)中心,與指標(biāo)的分解相對(duì)應(yīng)。對(duì)指標(biāo)還要進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)督,將分析分模塊進(jìn)行,不同的模塊之間也緊密聯(lián)系。最后就是建立完善的考核體系,財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合[10]。

五、基于案例的全面預(yù)算特點(diǎn)

結(jié)合以上案例可知,預(yù)算的目的是進(jìn)行控制,也是內(nèi)部控制的控制活動(dòng)一詞,結(jié)合案例可知全面預(yù)算具有以下特點(diǎn)。

(一)全面預(yù)算要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合,做到全員參與

以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算的編制,將戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解,全員參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)中,進(jìn)行全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制,對(duì)企業(yè)是非常重要的,尤其是對(duì)基層員工來說,有了參與意識(shí)才能創(chuàng)造生產(chǎn)力,才能更好地為企業(yè)降本增效。

(二)全面預(yù)算借助信息化平臺(tái)

在對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行編制的過程中,需要引進(jìn)先進(jìn)的預(yù)算管理軟件,還要借助信息化的分析工具。全面預(yù)算管理平臺(tái)有海波龍、IBMBPC、智達(dá)方通等,還有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件用友和金蝶等延伸出來的預(yù)算管理平臺(tái)。在內(nèi)部控制的過程中也要相應(yīng)地進(jìn)行信息系統(tǒng)的建設(shè)。

(三)強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析的重要性

預(yù)算差異分析是全面預(yù)算管理體系中的重要組成部分,可以發(fā)現(xiàn)并找出問題,防范風(fēng)險(xiǎn),落實(shí)責(zé)任進(jìn)行改進(jìn)。在對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的監(jiān)督活動(dòng),實(shí)施動(dòng)態(tài)的監(jiān)督,實(shí)時(shí)關(guān)注主要差異,進(jìn)行成本控制等。

六、全面預(yù)算與內(nèi)部控制結(jié)合的過程中存在的問題

通過案例分析可知大多企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的應(yīng)用較好,但是也存在執(zhí)行不到位、對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足等問題,只有及時(shí)認(rèn)識(shí)到這些問題才能更好地執(zhí)行預(yù)算,發(fā)展自身。

(一)預(yù)算執(zhí)行不到位

在預(yù)算執(zhí)行中,存在缺乏持續(xù)跟蹤和滾動(dòng)預(yù)算的問題,可能會(huì)為了分析而分析,只注重?cái)?shù)字貨幣這一表面形式,為了使預(yù)算表好看,忽視了本質(zhì)的分析,忽視了數(shù)據(jù)的作用,在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)未對(duì)未來做出合理預(yù)測(cè)。

(二)全面預(yù)算管理范圍不全面

從包含的業(yè)務(wù)來看,部分企業(yè)的預(yù)算管理并沒有涵蓋所有的項(xiàng)目和內(nèi)容,這也是大多數(shù)企業(yè)在推行全面預(yù)算初期經(jīng)常犯的錯(cuò)誤,而且目前的預(yù)算都以項(xiàng)目的收支預(yù)算為主,基本沒有涉及收支預(yù)算的評(píng)價(jià)。從包含的資金范圍來說,部分企業(yè)預(yù)算管理沒有涵蓋所有渠道的資金,對(duì)企業(yè)的籌資預(yù)算關(guān)注較多,對(duì)投資預(yù)算規(guī)劃較少。

(三)全面預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)的約束不足

雖然有內(nèi)部控制對(duì)業(yè)務(wù)的約束,但是內(nèi)部控制如果基礎(chǔ)不夠穩(wěn)定,在全面預(yù)算的構(gòu)建過程中有許多人為操作,考慮的細(xì)節(jié)不夠準(zhǔn)確,這都會(huì)導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)的約束力不足。

七、建議與措施

(一)將全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制有效融合

良好的內(nèi)部控制是企業(yè)能進(jìn)行全面預(yù)算管理的前提條件,沒有內(nèi)部控制,全面預(yù)算的實(shí)施就不夠有效,可能會(huì)成為擺設(shè)而起不到相應(yīng)的作用,如果沒有預(yù)算管理這一平臺(tái)充當(dāng)中介,內(nèi)部控制的建設(shè)也不能和企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合,所以要進(jìn)行兩者的有效融合,正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算。內(nèi)部環(huán)境氛圍的優(yōu)化是企業(yè)全面預(yù)算成功的基礎(chǔ),內(nèi)控環(huán)境不好的話內(nèi)控活動(dòng)難以進(jìn)行,企業(yè)在建立全面預(yù)算平臺(tái)前應(yīng)先對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析,形成良好的環(huán)境氛圍。

(二)用全面預(yù)算的數(shù)據(jù)監(jiān)督內(nèi)部控制

全面預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)得到的數(shù)據(jù)可以反映內(nèi)部控制活動(dòng)的有效性,可以反映出企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況,可以反映出和戰(zhàn)略目標(biāo)的差異,為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供信息支持。將結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行差異分析,得出數(shù)字背后的事實(shí)。

(三)合理設(shè)置全面預(yù)算目標(biāo),充分利用平衡

計(jì)分卡工具可以向同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)看齊,但是目標(biāo)設(shè)置得不能太高,還要結(jié)合過去的數(shù)據(jù)和未來的發(fā)展,將內(nèi)部控制考慮進(jìn)全面預(yù)算的目標(biāo)建設(shè)中。全面預(yù)算需要和新的工具進(jìn)行結(jié)合,比如以平衡計(jì)分卡理論為指導(dǎo),將全面預(yù)算中的各種信息指標(biāo)結(jié)合,可以利用平衡計(jì)分卡這一工具對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核,還可以使資本資源更好地融合,也有助于內(nèi)部控制的衡量。

(四)預(yù)算平臺(tái)要進(jìn)行一體化和系統(tǒng)化建設(shè)

預(yù)算平臺(tái)依托大數(shù)據(jù)建立起一個(gè)云平臺(tái),實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享,建立起科學(xué)的信息系統(tǒng),有利于完成企業(yè)的戰(zhàn)略,資金的利用也更高效,企業(yè)需要注意的是,未來的發(fā)展靠的不只是經(jīng)營(yíng)管理的手段,不是單靠管理方面的創(chuàng)新就可以做到,更多的是依靠數(shù)字,依靠信息,這是大家都在提倡關(guān)注的,對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)都是適用的?,F(xiàn)在的時(shí)代發(fā)展速度快主要是因?yàn)樾畔⒌膫鞑タ焖伲瑢㈩A(yù)算的信息及時(shí)反饋才能成功地降本增效,發(fā)展自身。

八、結(jié)論與展望

綜上所述,隨著全面預(yù)算體系的構(gòu)建,與內(nèi)部控制的結(jié)合也將會(huì)更加緊密,企業(yè)應(yīng)注重借鑒優(yōu)秀的管理模式。通過多個(gè)優(yōu)秀的案例可知,首先企業(yè)應(yīng)積極探索適合自身發(fā)展的預(yù)算管理模式,將預(yù)算責(zé)任落到實(shí)處,實(shí)現(xiàn)全員參與,依靠數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析,積極進(jìn)行信息化的預(yù)算管理建設(shè);其次是注重與內(nèi)部控制的結(jié)合,兩者之間相輔相成的關(guān)系需要企業(yè)精準(zhǔn)把握;最后就是結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn),結(jié)合預(yù)算的特點(diǎn),實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合。

作者:劉佳麗 單位:河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院