發(fā)電廠員工培訓(xùn)問題研究
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【摘要】本文培訓(xùn)角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的三大主要問題：培訓(xùn)需求滯后，重短期，輕長期；重學(xué)歷、輕技能；考核流于形式，培訓(xùn)效果無反饋出發(fā)，分析相應(yīng)對策，為員工培訓(xùn)管理的改進提供參考和方向。
【關(guān)鍵詞】發(fā)電企業(yè)；員工培訓(xùn)；培訓(xùn)體系
從人員性質(zhì)來分，蕭山電廠針對不同崗位性質(zhì)和需求的培訓(xùn)主要有以下幾種：
1）中高層管理人員的培訓(xùn)；
2）一般經(jīng)營、生產(chǎn)管理人員的培訓(xùn)；
3）一般生產(chǎn)人員培訓(xùn)；
4）外來人員培訓(xùn)（三級安全教育）。從培訓(xùn)形式來看，針對不同崗位和需求，主要采用如下幾種：
1）常規(guī)培訓(xùn)；
2）技術(shù)講座；
3）學(xué)習(xí)先進技術(shù)和管理經(jīng)驗；
4）師徒合同；
5）技術(shù)問答；
6）技術(shù)比武；
7）運行仿真機模擬培訓(xùn)；
8）事故預(yù)想和反事故演習(xí)。另外，《崗位任職要求》是人事選擇、招聘、人員安排的主要依據(jù)。同時，根據(jù)本廠發(fā)展的規(guī)劃和實際工作能力的要求，人力資源部及時對其進行培訓(xùn)或采取其他措施以滿足生產(chǎn)和崗位要求。
2蕭山發(fā)電廠培訓(xùn)管理存在的問題
2.1培訓(xùn)需求滯后，重短期，輕長期
培訓(xùn)只注重短期計劃，沒有一套相對完整，富有戰(zhàn)略的培訓(xùn)規(guī)劃。一般都是碰到了問題才開展培訓(xùn)來解決問題，而不是提前看到了問題的存在來做出事先預(yù)防。培訓(xùn)的滯后，導(dǎo)致一旦行業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)變故，很難有效應(yīng)對。本文開頭提到的電力行業(yè)特別是小機組電廠的關(guān)停并轉(zhuǎn)就屬于此類。
2.2重學(xué)歷、輕技能
職業(yè)技能培訓(xùn)沒有列入員工上崗晉升的必要條件，導(dǎo)致生產(chǎn)崗位員工的學(xué)歷高，技能水平差，學(xué)習(xí)動力不足。目前蕭山發(fā)電廠從事與發(fā)電相關(guān)的生產(chǎn)、技術(shù)、管理的上升通道有職業(yè)技能和職稱評定兩條路徑。
1）從時間上看，參加職稱評定（評工程師）可以比職業(yè)技能（評技師）少花一年時間。在工程師和技師享受同等待遇同等晉升資格的情況下，員工更愿意選擇職稱評定。
2）從操作和評定難易程度上來看，評職稱條件是通過計算機和英語考試、有刊號發(fā)表的相關(guān)論文兩篇，對于本科類畢業(yè)生，相對簡單。新員工對參加職業(yè)技能培訓(xùn)并不感興趣。職業(yè)技能的缺失，導(dǎo)致生產(chǎn)實際中，能頂崗的員工寥寥無幾，特別是機電爐全能值班員的缺失，已經(jīng)到了無人可用的地步。
2.3考核流于形式，培訓(xùn)效果無反饋
1）制度雖較完善，但執(zhí)行不如人意。員工培訓(xùn)效果如何，是否對績效對改善工作狀況有所幫助，各部門并未就學(xué)習(xí)成果進行有效反饋。而人力資源部會礙于面子等原因不去考核有關(guān)部門，導(dǎo)致各部門在實施培訓(xùn)計劃時走過場。
2）員工自身也未對培訓(xùn)采取足夠的重視，沒有意識到個人的知識需要更新，技能需要加強，觀念需要轉(zhuǎn)變，綜合能力需要提升。對于企業(yè)提供的培訓(xùn)機會，沒有足夠的重視，培訓(xùn)之后，以前什么樣子現(xiàn)在仍是什么樣子，部門也未采取有效措施來推進培訓(xùn)后續(xù)的跟蹤。
3解決對策
3.1大力推動職業(yè)技能培訓(xùn)，并作為上崗升崗的必要條件
員工技能職業(yè)化水平的高低是反應(yīng)一個組織整體素質(zhì)和關(guān)乎企業(yè)能否長足發(fā)展的必要條件。如何轉(zhuǎn)變原有職工的觀念？變要我培訓(xùn)為我要培訓(xùn)？一方面，企業(yè)可以結(jié)合國家經(jīng)濟發(fā)展政策、結(jié)合行業(yè)的發(fā)展趨勢、企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)實際狀況、以及個人的職業(yè)發(fā)展等，采用宣傳、通訊報道等形式在員工中營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，另一方面，可以由人力資源部牽頭組織收集需求，根據(jù)生產(chǎn)實際，指導(dǎo)和幫助員工錨定職業(yè)目標(biāo)，采取職業(yè)技能和技術(shù)職稱的雙證并重的發(fā)展路線。把職業(yè)資格的取證作為技能培訓(xùn)的重要內(nèi)容之一，并確定為上崗升崗的必要條件。配合績效考核、薪酬福利計劃等人力資源工具，激勵并幫助部分員工完成從“成本”到“資本”的轉(zhuǎn)化，提高企業(yè)員工整體素質(zhì)。提拔重用高技能人才，要讓員工看到身邊的榜樣。這樣，不僅可以解決生產(chǎn)中無人可用、無人可以提拔、高分低能的現(xiàn)象，也為企業(yè)轉(zhuǎn)型走出去承包項目打下扎實的基礎(chǔ)。
3.2建立健全培訓(xùn)檔案，加強過程控制和考核力度
首先，培訓(xùn)主管部門要建立健全培訓(xùn)檔案，對于歷次培訓(xùn)成績差態(tài)度差效果差的員工列入“人事黑名單”，并作為年度考評的依據(jù)之一。其次，可以采用填寫調(diào)查表格的方式，讓學(xué)員對課程的內(nèi)容、講師的水平、組織者的管理等做出評價和提出意見，對于理論學(xué)習(xí)，可以采用問卷的方法檢驗學(xué)習(xí)效果；對于實踐類培訓(xùn)，培訓(xùn)過后的一段時間內(nèi)，可由所在部門的直接主管根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和表現(xiàn)對員工做出鑒定，反饋培訓(xùn)效果。再次，各個部門可以將年初培訓(xùn)計劃層層分解到班組、到個人?？己说饺?，責(zé)任到位。另外，有簽訂師徒合同的，可以采用：①設(shè)定作為“師父”的條件；②時間控制；③對徒弟學(xué)習(xí)期間實行部門領(lǐng)導(dǎo)直接考核。最后，部門之間、領(lǐng)導(dǎo)之間的考核可以采用強制分布法，避免一團和氣，考核流于形式的情況發(fā)生，并將支持培訓(xùn)工作納入中層年終考核之一。
3.3合理運用有限的資源，注意短期計劃和長期規(guī)劃的結(jié)合
培訓(xùn)要擔(dān)當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的排頭兵，根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，對未來的人員需求配置與當(dāng)前的人員素質(zhì)進行匹配，找出需求與現(xiàn)實之間的差異，提前排兵布陣，運用輪職替換、輪崗學(xué)習(xí)、仿真培訓(xùn)、進修、培訓(xùn)班、團隊管理等手段，創(chuàng)造條件為員工提供理論學(xué)習(xí)和實戰(zhàn)演練的機會，提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。針對企業(yè)劣勢和威脅，通過培訓(xùn)，有的放矢，開展有針對性的培訓(xùn)。另外，培訓(xùn)要開展得有效，除了找出對應(yīng)的需求外，接下來要制定好培訓(xùn)計劃，落實課程、師資、教材、場地和器材，這就要涉及到預(yù)算的問題。怎樣使有限的資源利用最大化，效益最大化？可以將有限的預(yù)算按照輕重緩急給予分別歸類，砍去不必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)前，要進行培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)不同崗位性質(zhì)，缺什么補什么，不盲目，對于基礎(chǔ)層的生產(chǎn)崗位（包括運行和檢修兩部分），可以在機組停運的時候，大小修的時候，請專工現(xiàn)場講解，邊培訓(xùn)邊實踐，請設(shè)備廠家開展技術(shù)指導(dǎo)，仿真機進行模擬訓(xùn)練；對于管理崗位，可以聯(lián)合高?；蛘吲嘤?xùn)公司，開展實用的管理知識學(xué)習(xí)。并且對培訓(xùn)的效果進行跟蹤調(diào)查，通過培訓(xùn)，是否促進了績效的提升，改變了工作態(tài)度，解決了實際問題，提升了管理水平，采用的方式可以有電話調(diào)查，問卷法、觀察法、360度評價法等。同時通過建立激勵考核機制來提高員工學(xué)習(xí)積極性主動性。并且要注意時間節(jié)點。另一方面，企業(yè)在機會來臨的時候，自身要有面對的實力和抓住機會的能力，也就是本身的內(nèi)功要硬，這個就是靠規(guī)劃、執(zhí)行和積累。而培訓(xùn)就是成就這種內(nèi)功的工具。
4結(jié)論
推行能源消費革命，嚴(yán)控能源消費總量，轉(zhuǎn)變用能方式、構(gòu)建節(jié)約型社會，能源供需形勢將發(fā)生根本性變化，電力行業(yè)首當(dāng)其沖。蕭山發(fā)電廠培訓(xùn)問題的存在，是具有國企背景的發(fā)電企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中碰到的現(xiàn)實問題。隨著市場化改革的深入和資源全球優(yōu)化配置的趨勢，最直接、最核心的“區(qū)域市場優(yōu)勢”正在喪失。筆者認(rèn)為：解決問題的關(guān)鍵是要制定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)下的培訓(xùn)目標(biāo)，要注重對職工職業(yè)技能的培養(yǎng)以及培訓(xùn)效果的檢測，將此作為頂崗、升崗的考評手段。同時要做好預(yù)算，注意資源的合理分配，并提出了獎懲的及時性。最后通過與績效考核的有機結(jié)合，找到解決途徑。
【參考文獻】
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作者：程曙嵐 單位：杭州市蕭山發(fā)電廠