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(一)人員管理缺陷
表現(xiàn)為,一是當前的審計資源結構不符合加強總部建設的要求,弱化了總部的審計調(diào)控力。總部審計機構要發(fā)揮有效地調(diào)控和監(jiān)督作用,就必須要有資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢。然而當前的情況是,總部審計人員僅占全體的0.4%,一方面當審計項目較集中時,總部和網(wǎng)省公司本部連組織的力量都難以保證,往往會推遲或放棄對內(nèi)部重要事項的審計,無法保證審計時效性,無法全面履行審計監(jiān)督職責。另一方面,由于審計實施隊伍成員不穩(wěn)定,不同的項目抽借不同單位人員實施,各審計組的認識和處理尺度把握上存在較大差別,加上抽借基層審計人員的知識面和視角畢竟有限,無法保證審計工作質(zhì)量,進而影響審計職能作用的發(fā)揮。二是缺乏審計人員交流機制,不利于審計人員職業(yè)能力的提升和公司人力資源的開發(fā)。目前,在公司系統(tǒng)還未形成審計與其他業(yè)務部門的人才交流機制,具備專業(yè)知識的人員請不進來,長年處于固定審計崗位的人員走不出去。一方面,長期脫離實際業(yè)務工作崗位,缺乏對新的專業(yè)知識和政策的深入了解,不利于對風險識別和職業(yè)判斷,影響審計質(zhì)量。由于公司系統(tǒng)缺乏崗位交流機制,很多審計人員從參加工作開始就基本沒有離開過審計崗位,沒有接觸具體的實際業(yè)務,對具體業(yè)務流程缺乏深入了解,直接導致審計業(yè)務能力的降低。特別是當前公司大力推進“三集五大”工作,各業(yè)務領域信息化程度大大提高,管理流程、關鍵風險點及工作手段都發(fā)生了巨大的變化,審計人員如果不實際接觸業(yè)務工作,將難以保證審計工作深度。另一方面,目前一些國際大公司如IBM、GE和百事可樂等,他們的內(nèi)部審計部門通常被用來作為未來財務和經(jīng)營主管的培訓平臺。這些公司規(guī)定,計劃提拔的高層管理人員,一般都需有內(nèi)部審計的工作經(jīng)歷。因為內(nèi)部審計師通常需要熟悉企業(yè)經(jīng)營的各個方面,熟知不同部門主要成員的工作。內(nèi)部審計師進入其他部門工作后,這些經(jīng)歷在確保部門間目標協(xié)調(diào)一致和改善部門之間的關系方面能起到很大的作用。因此,審計崗位交流不僅是審計部門的事,而是整個公司人力資源開發(fā)的重要手段。三是審計人才職業(yè)上升通道不暢,難以留住和吸引優(yōu)秀人才。審計人員的職業(yè)上升通道保持暢通,制訂清晰的職業(yè)規(guī)劃,是推動審計隊伍建設不斷發(fā)展的有力支撐。目前,公司系統(tǒng)缺乏審計人員職業(yè)發(fā)展途徑,個人目標和組織目標沒有形成有機統(tǒng)一,人才成長與事業(yè)發(fā)展不同步。大量的抽調(diào)基層審計人員完成上級審計項目,一方面影響了基層審計工作的正常開展,更重要的是一定程度上影響了基層審計人員的個人發(fā)展,有種說法叫“耕了別人的田,荒了自己的地”,就是反映這種尷尬狀況。因為基層審計人員的晉升與上級審計部門沒有任何關系,關鍵還是需要得到基層領導的認可。除此之外,由于審計工作的一些特殊性質(zhì),客觀上也造成了審計崗位晉升渠道不通暢,既影響工作積極性,造成審計人才的流失,也降低了審計工作的吸引力,難以招納優(yōu)秀的人才進入審計隊伍。
(二)基礎建設缺陷
主要表現(xiàn)為審計工作情況未納入績效考核體系,審計成果運用機制尚未完整建立,不利于公司執(zhí)行力建設。當前公司系統(tǒng)大部分單位尚未制定科學、完整的審計工作績效考核制度,審計工作情況與“一把手”的工作業(yè)績沒有直接關系。這種體制機制帶來的直接后果就是內(nèi)部審計工作難以得到領導重視,審計權威性降低。由于審計權威性不夠,沒有處理和處罰權,審計成果得不到有效利用,查出的錯弊得不到及時整改,造成錯誤重復發(fā)生,屢查屢犯,屢禁不止,不利于公司黨組關于依法治企、從嚴治企決策部署的貫徹執(zhí)行,直接影響公司制度和管理要求的執(zhí)行力。
二、國外大型企業(yè)隊伍建設方面的領先實踐經(jīng)驗
根據(jù)收集的資料來看,一些國際知名大企業(yè)的審計隊伍建設有一個比較明顯的共同特點,即審計人員和其他業(yè)務部門人員的橫向交流已形成一種制度化、常態(tài)化的機制,審計崗位交流不僅是審計隊伍建設的重要手段,也是整個公司人力資源開發(fā)體系的重要一環(huán)。舉幾個具體的例子說明:
(一)西門子公司
該公司對審計人員素質(zhì)要求很高,實行審計人員崗位輪換制度。審計人員基本條件是:必須是將被提拔的對象;具有豐富的專業(yè)知識和商務領域經(jīng)驗;受過良好的教育;具有分析、創(chuàng)新能力;具有良好的表達能力;具備團隊工作能力;具備計算機操作能力;至少掌握一門外語;具有能夠隨時到各地工作的靈活性;年齡在30—40歲之間。審計人員從事審計工作不超過三年,在三年期滿后回原業(yè)務部門或另行安排工作。實行這種審計人員管理制度的目的,是使審計人員不斷從業(yè)務最前沿來,保證審計人員擁有最新、最強的專業(yè)知識和必要的工作經(jīng)驗。同時,也使所有將被提拔的人員,通過在審計崗位上的鍛煉,熟悉公司整體運作情況,積累管理經(jīng)驗,增強風險意識、控制意識和遵紀守法意識。
(二)GE公司
審計部沒有明確定編,審計人員數(shù)量完全根據(jù)工作需要增減,審計人員數(shù)量大體保持在200人左右。公司審計人員流動性很好,公司每年從幾百個報名者中精心挑選40人左右進入審計部,同時輸送同樣數(shù)量的審計人員充實到GE各業(yè)務部的管理干部隊伍。整個GE中級以上財會管理人員中,有60%-70%是由公司審計部輸送的。
(三)INTEL
INTEL公司審計部是作為一個輪崗的部門,也是公司的一個培訓基地。審計員通常要在審計部呆上2年,經(jīng)理要3年,主要培訓他們的控制理念和方法,可以使他們在全公司游刃有余。一些優(yōu)秀的人才經(jīng)過審計崗位的全面鍛煉后,對企業(yè)管理中各個環(huán)節(jié)存在的主要問題和風險會有一個全面的認識,綜合素質(zhì)會得到全面提高。
(四)沃爾瑪
由于審計工作主要是外勤,所以沃爾瑪在招募審計員工時就明確,至少能保證有65%的時間在外。審計員要向審計部承諾工作兩年,審計部保證每年提供100小時以上的培訓,如果他們想去其他部門,審計部幫助其選擇部門。每年他們要更換10%的審計員。
(五)IBM
IBM內(nèi)部審計機構稱為內(nèi)部審計與業(yè)務控制部門(IA&BC),審計團隊自己開發(fā)諸如專業(yè)審計訓練、專業(yè)寫作、審計團隊領導力和審計專用語言(ACL)的課程。IA&BC有兩名專職人員負責教育。除了這些及IBM標準的介紹課程外,審計部門還敦促其控制專家參加其他業(yè)務部門組織的培訓項目。
(六)英國企業(yè)
在英國,內(nèi)部審計被認為是很好的職業(yè),職業(yè)前景非常好,對初、中級內(nèi)審人員的需求量很大。內(nèi)審職業(yè)要求很嚴格,不具備一定專業(yè)素質(zhì)、管理水平和實踐經(jīng)驗的人員,不能到內(nèi)部審計部門工作;需要提拔的高層管理人員,也需有內(nèi)部審計的工作經(jīng)歷,所以內(nèi)審崗位具有很強的吸引力。
三、相關應對策略和建議
(一)改變目前雙重管理與分級管理結合的模式,擴大“垂直管理”的范圍
1.總部層面。除了大家形成共識的設置獨立派出機構思路外,還可以參考中國人壽設立“總審計師”的做法,一定程度解決機構大幅調(diào)整引起的一系列人事、財務、編制問題,減少麻煩,增加改革成功的機會。設置獨立派出機構的替代方案:對五個總部派出機構實行垂直管理,分別設總審計師,不進派駐區(qū)域公司領導班子,直接對總部審計部負責,接受總部審計部領導,人事組織關系上劃總部,工資由總部直接發(fā)放??倢徲嫀熡煽偛奎h組任命??倢徲嫀熛略O審計辦公室。總審計師領導審計辦公室負責所轄各單位的審計事宜。審計主任由總審計師提名,報總部審計部和人力資源部任聘,審計工作人員在派駐區(qū)域公司范圍選聘,由總審計師負責管理,人事檔案由所在區(qū)域公司代管。派出審計部門的費用指標列入總公司預算,審計人員的工資、福利待遇參照所在地公司的一類標準執(zhí)行,由所在地公司管理。這套改革方案既強調(diào)了審計部門的相對獨立,將審計主要負責人從被審計對象的利益關系中解脫出來,也減少了一些整體派出直管的麻煩。省公司可參照此方案執(zhí)行。
2.地市層面。公司管理職能進一步上收,需要進一步上移審計層次,壓縮管理層級,撤銷縣級單位審計機構,將現(xiàn)有各地市公司審計部門改制為省公司派出機構,各地市公司不再設置單獨的審計機構,形成總部和網(wǎng)省公司“兩個層級”的審計管理體制?;蛘呔S持當前機構設置不變,結合省公司編制適當減少人員編制。
(二)訂立內(nèi)部審計章程,從內(nèi)部工作辦法上升到公司層面,樹立審計權威,約束公司行為
在企業(yè)內(nèi)部確立內(nèi)部審計的重要性,制訂《內(nèi)部審計章程》或《內(nèi)部審計工作辦法》,不斷增強內(nèi)部審計的法定性、獨立性和權威性,明確內(nèi)部審計對公司內(nèi)部控制和風險管理上的有效性,提出內(nèi)部審計維護公司合法權益、促進改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的職責要求。明確審計知情權、參會權、信息共享權,明確審計是公司發(fā)展的需要,促進公司建立內(nèi)部控制和風險管理的理念。
(三)創(chuàng)新人員管理模式
人力資源工作的水平關系到公司可持續(xù)發(fā)展的能力,審計隊伍建設是審計工作有效開展的根本前提和保障。內(nèi)部審計隊伍建設目前主要包括三個環(huán)節(jié),一是審計人員選拔和錄用,即“入口關”;二是審計人員培訓和激勵,即“提高關”;三是審計人員交流和發(fā)展,即“出口關”。根據(jù)當前公司審計隊伍建設的情況,我們要從把好“三關”著手,創(chuàng)新審計隊伍建設工作,提升審計隊伍整體水平,適應公司“三集五大”發(fā)展要求。
1.選拔錄用要高門檻。一是制訂集中統(tǒng)一的審計人員配置規(guī)劃。結合當前審計工作的實際發(fā)展情況,在總部和省級公司層面制訂統(tǒng)一的審計人員配置需求和計劃。二是實行審計人員崗位準入制度。通過研究制定審計人員崗位勝任能力標準,建立審計崗位能力素質(zhì)模型,實現(xiàn)根據(jù)審計工作需求主動配備審計人員的目標。三是對公司所屬單位審計負責人的任用,實行任前備案制度。擬任審計部門負責人,一般需有其他部門工作經(jīng)驗,且有從事審計工作經(jīng)歷,并達到要求的職稱和職業(yè)資格。四是建立審計專家人才庫,提高審計資源管理水平。一方面包括審計隊伍內(nèi)部的優(yōu)秀審計人員,一方面是其他業(yè)務部門的資深專業(yè)人員,按專業(yè)設立不同的專家?guī)?,定期組織培訓活動,對兼職審計人員頒發(fā)正式的聘書??山Y合人資部門設立的專家人才庫開展。
2.培訓激勵要重考核
(1)建立健全審計培訓制度,落實培訓考核。結合當前培訓工作實效性不強、學時不足等問題,應制訂崗位培訓標準,強化培訓考核,保障審計人員勝任能力的持續(xù)提升。一是總部和省級審計機構是內(nèi)部審計人員培訓的責任單位,負責具體組織和實施,各地市公司審計機構可以根據(jù)需要自行組織學習、培訓;二是總部審計機構應對省級公司開展審計培訓情況進行考核,考核結果與評優(yōu)資格掛鉤;三是建立崗位能力測試制度。對公司系統(tǒng)現(xiàn)有審計人員進行全面的審計崗位能力測試,并逐步形成階梯性培訓與測試相結合的培訓機制,使培訓覆蓋審計人員的整個職業(yè)生涯。
(2)在總部和省級審計機構設置培訓專責崗位。參考當前一些國際大公司的做法,設置培訓專責崗位可以從人員和制度上保證審計培訓工作規(guī)范、有序地開展。
(3)建立審計人員的業(yè)績考評制度。加強對審計隊伍的激勵,實行年度業(yè)績評價,并作為審計評先、物資獎勵和晉升的重要參考依據(jù)。
(4)設立“首席審計師”選拔制度??山Y合人資部門的“首席師”選拔活動進行,納入其選拔體系,豐富激勵手段。
3.交流發(fā)展要建機制。應該堅持“開門搞審計,不唱獨角戲”的理念,走“大審計”的路子,建立審計交流機制,對公司系統(tǒng)審計人員實行跨部門、跨省份的交流和輪崗,推動企業(yè)內(nèi)部控制和風險治理文化的建設,逐步完善審計人員職業(yè)發(fā)展通道,培育崗位吸引力,保證審計隊伍的優(yōu)質(zhì)、高效。
(1)開展多種形式的審計人員交流,推進隊伍建設創(chuàng)新。一是在部門間進行橫向交流。應參考一些國際大公司的做法,開展審計人員橫向交流。一方面,其他部門優(yōu)秀人員交流到審計部門,可以使業(yè)務部門的新知識和管理新理念融入到審計業(yè)務中,提升審計職業(yè)能力;另一方面,審計部門人員交流到其他業(yè)務部門,可以將審計工作的要求融入到各業(yè)務之中,促進換位思考,既培養(yǎng)了全面的管理人才,又推動全公司管理水平的提高。二是在審計工作發(fā)展差異較大的地區(qū)間開展交流。除了部門間橫向交流外,還可考慮在審計系統(tǒng)內(nèi)部開展跨省交流,“東部支援西部”,較發(fā)達省份將先進經(jīng)驗帶過去,欠發(fā)達省份將好的做法帶回來,互相學習,推動公司系統(tǒng)整體審計水平的提高。這種形式的交流可納入人資部門開展的東西部人才交流體系,以不超過一年為宜。
(2)創(chuàng)新審計人力資源管理,建立交流輪崗機制。一是要將審計人員交流納入公司人力資源管理體系。崗位交流工作建議由審計部門拿出建議方案,由人力資源部門制訂實施辦法,納入公司崗位交流體系,成為制度化、常態(tài)化的工作,打消交流人員的心理顧慮,促進公司人力資源開發(fā)手段的多元化。二是通過崗位交流培育崗位吸引力。國內(nèi)外開展審計人員交流的企業(yè),一般都將內(nèi)部審計部門作為未來財務和經(jīng)營主管培訓的平臺,要求計劃提拔的高層管理人員,原則上應有內(nèi)部審計的工作經(jīng)歷,這使內(nèi)部審計崗位具有很強的吸引力。我們也可以借鑒這一思路,要求擬任經(jīng)營管理領導崗位的人員應具備一定的審計工作經(jīng)歷,一是有利于推動審計交流工作的實施,吸引各類人才參與交流,二是有利于領導人員了解公司整體情況和業(yè)務流程,培養(yǎng)全面控制和風險管理的意識,三是有利于培養(yǎng)領導人員遵紀守法、依法治企的自覺性。這一思路的前提保證是審計工作要“超越賬簿、深入業(yè)務”,全面關注各類風險環(huán)節(jié),確保發(fā)揮人才培養(yǎng)平臺的作用。
(3)與個人晉升等工作結合開展崗位交流,構建職業(yè)發(fā)展通道。把握交流輪崗的時機,與其他工作結合,適時進行,既可以減少工作的阻力,又可與其他工作相互促進,同時構建一個暢通有效的審計職業(yè)發(fā)展通道。比如:與培養(yǎng)鍛煉后備干部結合,優(yōu)先選拔年輕優(yōu)秀、有培養(yǎng)前途的人員進行崗位交流,使他們豐富經(jīng)驗,加強實際工作的磨練;與中層干部的調(diào)整結合,培養(yǎng)全面的管理人才;也可與機構改革、競爭上崗、年度考核等工作結合起來。
(4)設計具有審計行業(yè)特點的職業(yè)發(fā)展途徑,保證人才成長與事業(yè)發(fā)展同步。在尚未設立總部和省公司“兩級派出”機構的情況下,對經(jīng)常參加上級審計部門項目的基層審計人員,一是抽調(diào)時應走正式的辦公流程,讓基層領導知道,二是完成工作后應下文給予明確的鑒定,作為審計人員業(yè)績考核的依據(jù),促使基層領導認可優(yōu)秀的審計人才,三是為優(yōu)秀基層審計人員提供晉升通道,如優(yōu)先進入上級審計機構工作、推薦優(yōu)先參加上級單位招聘等,四是賦予上級審計機構負責人對基層審計人員晉升的話語權,如參與晉升考核、推薦提升職員職級等。
(四)建立審計工作考核機制,納入公司績效考核體系
可對所屬各單位執(zhí)行財經(jīng)紀律的審計情況,納入年度業(yè)績考核,保證考核分值權重,考核結果與各單位和領導人員的績效掛鉤;將審計整改情況納入年度目標責任制考核。制訂《目標責任制審計考核辦法》,將整改工作進行量化考核,計入年度目標責任制考核總分,與各單位領導班子的切身利益掛鉤,進一步強化整改的力度,推動審計成果的運用。
作者:倪志偉 單位:國網(wǎng)湖北省電力公司審計部