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跨國公司海外子公司業(yè)績評價體系探析

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跨國公司海外子公司業(yè)績評價體系探析

摘要:業(yè)績評價體系作為企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容和評價企業(yè)運行情況的基本標準,體現(xiàn)著一個公司的整體價值觀,是體系中每個個體工作參照的指導性方向??鐕髽I(yè)海外子公司業(yè)績評價由于需要考慮轉(zhuǎn)移定價、匯率變動、不同國家的會計準則差異等因素,因此更為復雜。本文試圖分析和總結(jié)與跨國企業(yè)海外子公司的業(yè)績評價相關(guān)聯(lián)的主要因素,輔以聯(lián)想集團的案例,探討并提出作者所偏向的業(yè)績評價體系設(shè)計方案,即平衡計分卡與經(jīng)濟附加值法融合的業(yè)績評價體系。

關(guān)鍵詞:跨國企業(yè)海外子公司;業(yè)績評價體系;平衡計分卡;經(jīng)濟附加值

一、引言

企業(yè)績效評價體系是企業(yè)用來評價企業(yè)運行情況的一項重要的內(nèi)容,體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向,企業(yè)的每個個體在工作中都要參考這個系統(tǒng)。因此,企業(yè)績效評價體系不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略目標完成情況的評價,而且對企業(yè)的發(fā)展具有導向作用。企業(yè)績效評價主要有平衡記分卡(BSC)和經(jīng)濟附加值(EVA)法等,每種方法都有其優(yōu)缺點,我國不少企業(yè)也制定了有效的評價系統(tǒng)。但是,由于我國在這一項目上起步較晚,經(jīng)驗不足,導致企業(yè)業(yè)績評價真正發(fā)揮的作用不大,評價機制缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)對于業(yè)績指標的設(shè)置成為一個大問題,有的企業(yè)僅僅使用定量指標,有的企業(yè)僅僅使用定性指標,很少有能將定量指標和定性指標結(jié)合的。這導致出現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績評價過于單一或者過于主觀等問題,使得業(yè)績評價效率和作用低下。因此,如何設(shè)置科學合理的指標成為一項亟待解決的問題。跨國企業(yè)在世界經(jīng)濟中扮演著不可替代的角色,不同于發(fā)達國家,我國跨國企業(yè)海外投資的道路并非看起來那么平坦,麥肯錫公司調(diào)查顯示,我國的跨國企業(yè)海外投資50%的項目是失敗的。比如,TCL科技集團股份有限公司(簡稱TCL)收購湯姆遜的案例,實際上沒有給TCL帶來巨額的收益,而是帶來了沉重的包袱。對于跨國企業(yè),在利潤層面的財務(wù)指標評價已經(jīng)顯然不合理。原因是跨國企業(yè)的績效評價系統(tǒng)受匯率變化和通貨膨脹的影響[1],以及受東道國政治、經(jīng)濟、文化等情況影響[2]。在資本走出國門到達一個陌生的環(huán)境以后,如何有效控制海外子公司,讓資本發(fā)揮其應(yīng)有的效益,構(gòu)建高效的績效評估體系,是“走出去”戰(zhàn)略的重點。

二、文獻綜述

經(jīng)濟增加值(EVA)是衡量業(yè)績最準確的尺度。一般來說,EVA=稅后營業(yè)利潤-資本成本,它主要衡量企業(yè)真正的經(jīng)濟產(chǎn)出,核心是考慮資本投入是有成本的,企業(yè)的盈利只有高于其資本成本才會為股東創(chuàng)造價值。以EVA為決策標準(EVA>0)可以使股東與管理層的經(jīng)營目標趨于一致。已有研究認為,EVA對于企業(yè)業(yè)績考核更偏向于短期成果,容易出現(xiàn)企業(yè)管理者為追求短期利益而忽略長期利益的情況。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究出了一種超越傳統(tǒng)以財務(wù)指標為主的企業(yè)績效評價模式,即平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)[3]。平衡記分卡包含財務(wù)維度、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長四個方面。從財務(wù)和非財務(wù)指標兩方面評價企業(yè)績效,能夠有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。王化成、劉俊勇創(chuàng)新地提出了財務(wù)績效評價模式、價值績效評價模式和平衡績效評價模式[4]。財務(wù)績效評價模式是以財務(wù)指標為主,以非財務(wù)指標為輔的傳統(tǒng)企業(yè)績效評價模式。價值績效評價模式以EVA(經(jīng)濟增加值模型)來評價企業(yè)績效。平衡績效模式運用BSC(平衡記分卡)實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的先進的創(chuàng)新的企業(yè)績效評價模式。池國華肯定了這些評價標準對于我國企業(yè)績效評價的發(fā)展是一種進步,能幫助我國企業(yè)更好地實現(xiàn)績效評價[5]。然而,由于我國與西方國家在社會制度、經(jīng)濟發(fā)展水平等各方面存在很大差異,我國企業(yè)運用這些方法存在不顧自身實際、生搬硬套的情況。本文試圖將EVA與BSC結(jié)合起來,對BSC進行優(yōu)化,將EVA放置于整個評價系統(tǒng)的核心,創(chuàng)立了“EVA綜合計分卡”評價企業(yè)績效。

三、研究方法

本文通過分析海外子公司業(yè)績評價的特殊性和現(xiàn)有評價體系的不足,結(jié)合設(shè)計原則,構(gòu)建BSC與EVA相融合的業(yè)績評價體系。其基本思路是:以EVA為戰(zhàn)略導向及核心財務(wù)維度評價指標,與BSC各維度相融合,相應(yīng)設(shè)計BSC各層面的評價指標?;究蚣苋鐖D1所示。

四、案例分析——以聯(lián)想集團為例

(一)數(shù)據(jù)來源

聯(lián)想集團是全球個人電腦市場的領(lǐng)導企業(yè),筆者將截取聯(lián)想集團2008—2015年年報數(shù)據(jù)進行分析。

(二)基于BSC和EVA融合的聯(lián)想集團海外子公司業(yè)績評價體系探討

1.基本條件基于聯(lián)想集團自身的績效評價體系,筆者認為凈資產(chǎn)EVA率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、現(xiàn)金流量等指標是該公司海外子公司業(yè)績評價的主要財務(wù)指標。考慮到跨國企業(yè)經(jīng)營的多目標性和經(jīng)營條件的復雜性,筆者認為指標體系設(shè)計應(yīng)該相對簡單,賦予海外子公司經(jīng)營管理更大的靈活性,結(jié)合聯(lián)想集團實際情況,選取市場占有率、顧客保持率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、員工滿意度等作為主要的非財務(wù)指標。2.各關(guān)鍵指標權(quán)重設(shè)計在充分分析業(yè)績評價體系的實際原則及其遵循的理念的基礎(chǔ)上,再結(jié)合企業(yè)的特點構(gòu)建BSC-EVA模型框架(見圖2)和業(yè)績評價邏輯結(jié)構(gòu)(見圖3)。本文針對聯(lián)想集團自身績效評價對各維度各指標的不同要求分配權(quán)重,在指標層面中根據(jù)專家意見給出的權(quán)重進行計算處理,得出每個指標的權(quán)重,同時參考《國有資本金績效評價規(guī)則》,對權(quán)重進行微調(diào),最終形成聯(lián)想集團EVA-BSC業(yè)績評價體系,如表1所示。3.綜合評價根據(jù)2015年聯(lián)想集團的經(jīng)營業(yè)績狀況,按照平衡計分卡的整體框架,觀察各指標值的落實情況,綜合評價分析聯(lián)想集團年度業(yè)績,如表2所示。其中,指標的目標值是根據(jù)聯(lián)想集團2008—2015年的整體業(yè)績表現(xiàn)和戰(zhàn)略目標等方面綜合設(shè)定的;實際指標譬如財務(wù)實際指標是根據(jù)聯(lián)想集團2015年財報計算得出的,而其他三個維度的指標實際值是根據(jù)相關(guān)訪談、實際調(diào)查及統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)分析計算得出的。如表2所示,該公司2015年度各關(guān)鍵評價指標的實際權(quán)重值(100.49%),超過了公司的預期戰(zhàn)略目標。在選定的指標中,凈資產(chǎn)EVA率、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量凈額、市場占有率、顧客保持率、員工保持率和員工素質(zhì)培訓未達到期望。

五、研究結(jié)論

一個設(shè)計優(yōu)良的業(yè)績評價體系能夠綜合反映企業(yè)的業(yè)績評價。聯(lián)想集團的業(yè)績評價也體現(xiàn)了對平衡計分卡的運用。聯(lián)想在評價海外子公司業(yè)績時,不僅關(guān)注財務(wù)指標,而且關(guān)注非財務(wù)指標。但平衡計分卡的主要缺陷是界限不明確,而且非財務(wù)指標的概念非常寬泛。因此,筆者認為,考慮增加經(jīng)濟附加值作為衡量指標,對子公司的業(yè)績評價會更全面。

作者:潘晶晶 單位:天健會計師事務(wù)所(特殊普通合伙)

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