G醫(yī)院績效管理工具應(yīng)用

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1問題的提出

伴隨著醫(yī)療行業(yè)日益激勵的競爭形勢及社會公眾對醫(yī)療服務(wù)的個性化、差異化需求，醫(yī)院的生存和發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。特別是近年來由于醫(yī)患關(guān)系緊張、醫(yī)療糾紛頻發(fā)、百姓看病難、看病貴等問題層出不斷，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平及經(jīng)營管理模式已經(jīng)成為民生關(guān)注的重要內(nèi)容。自2005年醫(yī)院績效被作為一項重要評價指標(biāo)寫入《醫(yī)院管理評價指南》（試行）后，實行績效管理成為新時期醫(yī)院系統(tǒng)管理革新的一個重要方向。隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進(jìn)和深化落實，為了提高G醫(yī)院的競爭實力和可持續(xù)發(fā)展能力，結(jié)合G醫(yī)院經(jīng)營管理的特點和實際情況，借鑒企業(yè)管理中的先進(jìn)管理技術(shù)、方法和手段，在實踐中提高成本管控意識、不斷改進(jìn)內(nèi)部管理流程、提升醫(yī)療服務(wù)水平、打造自身核心競爭力，成為當(dāng)前G醫(yī)院練內(nèi)功、持續(xù)保持區(qū)域行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要思路。如何在日常的人力資源管理工作中運用科學(xué)高效的績效管理手段，因地制宜地運用哪些績效管理工具，在恰當(dāng)?shù)臅r間把適宜的人才調(diào)配到合適的崗位，充分調(diào)動人的主觀能動性和創(chuàng)造性，使人盡其才、才盡其用，為G醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展和價值創(chuàng)造服務(wù)，日益成為G醫(yī)院人力資源管理工作需要探討的重要課題，人力資源管理的創(chuàng)新變革日趨緊迫。

2G醫(yī)院績效管理工具應(yīng)用現(xiàn)狀

2．1績效管理的概念

績效管理是由管理層和員工共同參與，經(jīng)過績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升等環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的循環(huán)流程，是組織、部門、個人績效三位一體的高度集合和統(tǒng)一。

2．2G醫(yī)院績效管理工具應(yīng)用現(xiàn)狀分析

G醫(yī)院成立于建國前夕，歷經(jīng)近70年的建設(shè)發(fā)展，現(xiàn)已成為集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健、急救為一體的省級“三級甲等”綜合醫(yī)院。目前，全院員工3500人，開放床位2000張，內(nèi)設(shè)52個臨床醫(yī)技科室、11個科研機構(gòu)及1所附屬衛(wèi)校。年門急診量110多萬人次，年住院病人6．8萬人次，年手術(shù)達(dá)3萬例。多年來，醫(yī)院一貫秉承和弘揚救死扶傷的人文精神，致力于構(gòu)建“責(zé)任、質(zhì)量、服務(wù)、員工”四位一體的醫(yī)院文化。自我國城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度、醫(yī)療機構(gòu)和藥品生產(chǎn)流通體制等宏觀政策實施以來，G醫(yī)院的企業(yè)化經(jīng)營管理思路逐步形成，經(jīng)營管理理念不斷增強。但具體到人力資源管理中的績效管理，雖然在日常管理中實行了一些績效考核的辦法和流程，但還沒有真正實現(xiàn)實質(zhì)性的、專業(yè)化的績效管理，沒有形成科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ч芾眢w系。長期以來，G醫(yī)院的經(jīng)營管理主要還是靠政府制定的管理法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門規(guī)章，外部環(huán)境相對穩(wěn)定、管理目標(biāo)相對單一，行政手段成為協(xié)調(diào)各方資源的主要途徑，溝通協(xié)調(diào)成本及難度相對偏高，沒有明確的績效管理目標(biāo)和科學(xué)實用的績效管理工具，實踐中暴露出諸多問題。

2．2．1醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個體目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性醫(yī)院的總體目標(biāo)沒能按照各個科室和部門的職能科學(xué)合理地進(jìn)行分解，各個科室和部門也沒有將目標(biāo)任務(wù)按照崗位職責(zé)定位分解落實到每個員工，并作為績效考核的指標(biāo)?？傮w與個體目標(biāo)脫節(jié)的狀況，使科室、部門及員工對醫(yī)院總體目標(biāo)認(rèn)識模糊，導(dǎo)致整體績效管理工作無法實質(zhì)性推進(jìn)，也使醫(yī)院的總體目標(biāo)難以實現(xiàn)。

2．2．2績效考核與績效管理概念混淆將績效考核與績效管理混為一談，是G醫(yī)院績效管理實踐中常走的誤區(qū)。醫(yī)院的績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋等多個環(huán)節(jié)，強調(diào)事先溝通，是一個有實施、有反饋的完整過程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一個重要環(huán)節(jié)，側(cè)重于事后的判斷和評估。由于對二者之間的準(zhǔn)確定位缺乏清晰認(rèn)識，在實際運用中經(jīng)常陷入績效考核的誤區(qū)，無法實現(xiàn)考核與提升相結(jié)合，達(dá)到改進(jìn)工作、達(dá)成目標(biāo)的預(yù)期效果。

2．2．3缺乏有效溝通績效管理工作從績效計劃、指標(biāo)設(shè)定、績效考評、績效反饋的整個流程的各個環(huán)節(jié)都缺少不了有效溝通，溝通交流成為提高員工認(rèn)同意識、產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)的必要手段。實踐中，由于缺乏考評者與被考評者之間的雙向溝通，考評結(jié)果也只是運用在日常獎懲、職位晉升或定酬調(diào)薪等方面，沒有充分考慮到員工對考核結(jié)果的認(rèn)可程度及可能產(chǎn)生的申訴事件，導(dǎo)致員工對考核方式的反感和抵觸，也不利于醫(yī)院績效管理工作的實質(zhì)性推進(jìn)落實。

2．2．4績效管理工具單一陳舊長期以來，G醫(yī)院的績效管理主要側(cè)重于“年初工作計劃與年終評定”，即通過年度目標(biāo)設(shè)定、跟蹤反饋、中期評估、目標(biāo)調(diào)整、年終考評、年度總結(jié)等執(zhí)行環(huán)節(jié)，經(jīng)過考評與被考評者雙方溝通認(rèn)定考評結(jié)果，最終形成員工的履歷檔案，作為醫(yī)院后續(xù)選拔、晉升人才的參考依據(jù)。每年年初讓員工和各個科室設(shè)立當(dāng)年工作目標(biāo)，年末在目標(biāo)和期望值的基礎(chǔ)上考核員工的工作成果和工作績效，實際上是側(cè)重于績效考核，基本沒有運用專業(yè)、科學(xué)、系統(tǒng)的績效管理工具，不利于績效管理工作的專業(yè)化、系統(tǒng)化開展。綜上所述，受國家醫(yī)療管理體制的影響，G醫(yī)院的經(jīng)營管理模式帶有濃重的行政管理色彩；不同科室的職能定位不明、分配不均，也沒有在科室內(nèi)部進(jìn)行個人績效考核分配，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍；管理和醫(yī)務(wù)人員技術(shù)隊伍發(fā)展不均衡，員工職業(yè)培養(yǎng)長期被忽視；績效管理工具單一陳舊、靈活性差，無法在實踐中為醫(yī)院的績效管理工作提供技術(shù)支持和系統(tǒng)服務(wù)。

3G醫(yī)院績效管理工具應(yīng)用選擇

績效管理是一項涉及內(nèi)容多、數(shù)據(jù)精確度要求高、核算程序相對復(fù)雜的管理工作，與醫(yī)院全體員工的切身利益相關(guān)。作為醫(yī)院的人力資源管理部門，最重要的職責(zé)之一就是客觀公正地評估各層級員工的工作績效。由于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的公益性和特殊性決定了績效管理的方法和手段不能局限于利潤和效益指標(biāo)，更應(yīng)包括對組織文化、愿景目標(biāo)、價值觀、團(tuán)隊協(xié)作等方面的綜合評價?？冃Ч芾砉ぞ叩倪x擇應(yīng)為績效管理目標(biāo)服務(wù)，結(jié)合G醫(yī)院的經(jīng)營管理特點，創(chuàng)新思路、與時俱進(jìn)，充分借鑒企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗和技術(shù)手段，選擇科學(xué)、適宜的管理工具和管理方法，促進(jìn)績效管理工作高效支持醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，G醫(yī)院應(yīng)通過各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)梳理及流程再造，運用科學(xué)化、專業(yè)化的績效管理工具，采用系統(tǒng)、高效的績效管理方法，以臨床、醫(yī)技、門診、手術(shù)、護(hù)理等科室作為基本作業(yè)單元，建立收入、成本、工作量、患者價值觀等考核指標(biāo)體系，通過對比分析各作業(yè)單元實際完成任務(wù)指標(biāo)與目標(biāo)值的差異，找出產(chǎn)生差異的原因分析改進(jìn)，努力搭建科學(xué)高效的績效管理體系。

3．1標(biāo)桿管理（Benchmarkingmanagement）

標(biāo)桿管理，是一個將產(chǎn)品和服務(wù)與最強大的競爭對手或行業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行比較分析、尋找差異并取長補短的持續(xù)流程，是一種旨在自發(fā)趕超目標(biāo)組織、提升綜合實力、不斷追求卓越的管理模式，是一種提高組織績效的管理工具。標(biāo)桿管理實際上是在管理中樹立起一個“標(biāo)桿”、一面“旗幟”，是提高績效、內(nèi)部競優(yōu)、組織變革的有力推手，是持續(xù)提升核心競爭力的內(nèi)在動力。

3．1．1標(biāo)桿選定對于外部標(biāo)桿而言，應(yīng)選擇在服務(wù)質(zhì)量、工作效率、內(nèi)部控制等方面都比較領(lǐng)先的醫(yī)院機構(gòu)作為標(biāo)桿單位；對于內(nèi)部標(biāo)桿來說，應(yīng)將工作性質(zhì)相近、工作流程相似的科室歸為一組，在同一組中找出工作流程最先進(jìn)、服務(wù)水準(zhǔn)最優(yōu)秀的科室作為標(biāo)桿單位；在科室內(nèi)部，選擇醫(yī)術(shù)高明、技術(shù)精湛、品德高尚、表現(xiàn)突出的員工作為標(biāo)桿個體，用以激勵員工學(xué)習(xí)標(biāo)桿、積極上進(jìn)。3．1．2績效衡量指標(biāo)設(shè)定G醫(yī)院應(yīng)從管理需求出發(fā)，在醫(yī)療系統(tǒng)特有的績效考核指標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合4E指標(biāo)（即經(jīng)濟Econo－my、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）理念，制定符合自身管理運作特點的績效衡量指標(biāo)。實踐中，可以設(shè)定以下考核指標(biāo)。

3．1．2．1服務(wù)態(tài)度指標(biāo)。長期以來，服務(wù)態(tài)度一直是醫(yī)院績效考核的一個重要指標(biāo)。據(jù)中華醫(yī)院管理學(xué)會對全國300多所醫(yī)院進(jìn)行的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，醫(yī)療糾紛發(fā)生率高達(dá)99％，不發(fā)生醫(yī)療糾紛的醫(yī)院幾乎沒有。其中由于醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度不好引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約50％，因服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平問題引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約20％，因醫(yī)院管理不到位引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約30％。由此可見，服務(wù)態(tài)度不好是引發(fā)醫(yī)院醫(yī)療糾紛的一個重要因素。因此，在標(biāo)桿管理中，引入服務(wù)態(tài)度這個考核指標(biāo)對促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員提高服務(wù)質(zhì)量、共同樹立醫(yī)院良好的服務(wù)形象具有積極的推動作用。

3．1．2．2效率指標(biāo)。效率是衡量成本意識、投入產(chǎn)出和資源優(yōu)化配置程度的指標(biāo)。通過樹立一個或多個在流程再造、降本增效方面的優(yōu)秀科室作為先進(jìn)事例，在整個醫(yī)院內(nèi)部發(fā)揮示范效應(yīng)，并激勵其他科室學(xué)習(xí)先進(jìn)、趕超先進(jìn)，以達(dá)到提高整體效率、共同進(jìn)步的目標(biāo)。

3．1．2．3效果指標(biāo)。效果指標(biāo)主要衡量學(xué)習(xí)標(biāo)桿、創(chuàng)新變革的成效如何。通過實施標(biāo)桿管理，在醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度及管理人員日常管理風(fēng)格和技術(shù)手段方面都發(fā)生了顯著的變化，因此，會對其他科室產(chǎn)生觀念上的引導(dǎo)作用，激勵其通過內(nèi)部學(xué)習(xí)、流程再造等途徑尋找差距、改善管理、提升效率。

3．1．2．4公平指標(biāo)。公平就是如何選擇標(biāo)桿的問題。實踐中，怎樣選擇標(biāo)桿，選擇的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)如何確定，選擇的技術(shù)、方法是否科學(xué)有效，選擇的程序是否公平、合理，這些都是選擇標(biāo)桿時必須考慮的因素。同時，在對標(biāo)桿進(jìn)行獎勵時，必須依據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、方法及規(guī)范的程序，取得廣大員工的認(rèn)可和響應(yīng)，最終促使激發(fā)員工工作熱情、帶動醫(yī)院整體環(huán)節(jié)效能提升的目標(biāo)。

3．1．3衡量績效對比差異在與標(biāo)桿的比較分析過程中，績效對比差距越大，所能激發(fā)的蓄能就越強，值得學(xué)習(xí)的內(nèi)容、層次、手段和方法就越多。而衡量績效差異，首先要明確標(biāo)桿相對于同行業(yè)的優(yōu)勢所在，然后通過收集標(biāo)桿量化指標(biāo)數(shù)據(jù)資料與自身同類指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，找出差距并衡量差異的性質(zhì)及大小，據(jù)此制定改進(jìn)方案。

3．1．4溝通交流與標(biāo)桿之間存在的差距，是產(chǎn)生變革需求的內(nèi)在動力。實踐中，溝通交流是標(biāo)桿管理的靈魂所在。只有通過管理層與員工的溝通交流及分析協(xié)作，才能對醫(yī)院的變革起到實質(zhì)性的推動作用。溝通交流可以采用座談、討論會的方式，也可以聘請專家參與交流分析，確保差異分析的權(quán)威性、科學(xué)性及有效性。

3．1．5制定行動方案行動方案的制定是標(biāo)桿管理工作中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，前面的溝通分析都是為這個環(huán)節(jié)作鋪墊的。經(jīng)過廣泛征求醫(yī)院各科室人員的意見和建議，在群策群力、集思廣益的基礎(chǔ)上，集合最廣大范圍員工的智慧和力量，制定出兼具科學(xué)性、合理性及實用性、可操作性的行動方案。

3．1．6執(zhí)行考核及結(jié)果應(yīng)用贏在執(zhí)行，執(zhí)行力就是競爭力。根據(jù)績效差異制訂的具有高度針對性的行動方案，執(zhí)行中需要醫(yī)院各環(huán)節(jié)的緊密協(xié)作，并將執(zhí)行效果進(jìn)行定期記錄和反饋。執(zhí)行過程中，還需要對執(zhí)行各環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤考核，對執(zhí)行績效進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)測、記錄和分析評價，以不斷更新的數(shù)據(jù)和記錄作為績效改進(jìn)的數(shù)據(jù)依據(jù)。通過動態(tài)不間斷考核績效差異的改進(jìn)程度，進(jìn)而重新選擇標(biāo)桿單位，進(jìn)入下一個尋找差距、延長短板、彌補不足的循環(huán)周期，每一次的循環(huán)過程都是醫(yī)院績效管理更深層次、更高水平上的提高和升華；周而復(fù)始，逐步拉近與標(biāo)桿之間的距離，進(jìn)而趕超標(biāo)桿成為行業(yè)新的標(biāo)桿單位?？偠灾瑯?biāo)桿管理可以使G醫(yī)院的績效管理明確學(xué)習(xí)目標(biāo)、產(chǎn)生學(xué)習(xí)動力，既是一種理念的學(xué)習(xí)，同時其本身專有的技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)手段，可為醫(yī)院的職能創(chuàng)新、流程再造、管理革新開辟全新的實踐思路，具有重要的現(xiàn)實意義。同時，標(biāo)桿管理作為一套體系性較強的操作方法，可以使G醫(yī)院根據(jù)標(biāo)桿單位衡量業(yè)績差異，制定并執(zhí)行行動方案，并通過持續(xù)的績效考核和重定標(biāo)桿，使醫(yī)院的績效管理成為一個動態(tài)循環(huán)的管理體系，有助于醫(yī)院的自我完善和自我提升。另外，通過標(biāo)桿對比分析、尋找差距、改進(jìn)提高等管理革新，可以使G醫(yī)院產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益和社會效益，保持和提升競爭優(yōu)勢，并更好地滿足社會大眾的醫(yī)療服務(wù)需求，履行社會責(zé)任、促進(jìn)社會和諧。

3．2平衡計分卡（TheBalancedScoreCard）

平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，即BSC）是可將G醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理高度有機結(jié)合的集成系統(tǒng)，是一種綜合集成的報表格式，分別從醫(yī)院患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、財務(wù)四個維度建立度量指標(biāo)，兼顧財務(wù)與非財務(wù)、因素與結(jié)果、長期與短期、內(nèi)部與外部的平衡協(xié)調(diào)，并注重各層級員工的積極有效參與，通過流程改進(jìn)在動態(tài)中改善整個管理系統(tǒng)。BSC也可作為G醫(yī)院戰(zhàn)略管理的有力工具，通過把醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)和各項具體行動轉(zhuǎn)化為一套一致的度量指標(biāo)來衡量工作業(yè)績。另外，BSC還可鼓勵醫(yī)院管理層在追求經(jīng)濟利益的同時，不斷加大在科技研發(fā)、服務(wù)質(zhì)量、管理革新及品牌建設(shè)等方面的創(chuàng)造能力，不斷提高醫(yī)院未來時期的綜合績效，培育和提升醫(yī)院核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)院的價值創(chuàng)造及價值增值。所以，充分恰當(dāng)?shù)剡\用BSC，能夠有效促進(jìn)G醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略性可持續(xù)健康發(fā)展。實踐中，在設(shè)定G醫(yī)院BSC四個維度相對權(quán)重時，可以采用因素比較法確定維度因素之間的相對重要性。①將四個維度的重要性進(jìn)行對比分析；②確定兩兩因素對比的重要性程度，例如采用1－4的整數(shù)，1表示沒有差別，2表示有一定差別，3表示差別比較明顯，4表示有顯著差別；③依次對四個維度因素中的兩個因素進(jìn)行比較，哪個比較重要就選重要的那個因素，同時記錄差異程度；④累加相同維度因素的重要性差異程度，并進(jìn)行歸一化統(tǒng)計得出相對權(quán)重。然后，結(jié)合G醫(yī)院經(jīng)營管理實際，將每一個維度包含的指標(biāo)按重要性程度分配權(quán)重比例。如：將財務(wù)維度中的收入增長率、人均收支盈余等收入盈余類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％，凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等資產(chǎn)使用類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為40％，成本投入產(chǎn)出率、存貨周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療成本效率類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％；將醫(yī)院患者維度中的門急診人次增長率、人均門急診人次等市場份額類指標(biāo)與患者滿意度、醫(yī)院品牌美譽度等患者價值觀類指標(biāo)的權(quán)重均設(shè)為50％；將內(nèi)部流程維度中的周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量和成本業(yè)績等經(jīng)營管理流程類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％，將確認(rèn)技術(shù)流程、科研流程等創(chuàng)新流程類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％，將反應(yīng)速度、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)等服務(wù)流程類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為40％；將學(xué)習(xí)成長維度中執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為40％，將支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)能力類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％，將執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的使命意識、內(nèi)在文化及領(lǐng)導(dǎo)能力類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％。通過推行平衡計分卡，從財務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度對G醫(yī)院的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略實施系統(tǒng)進(jìn)行全面評價，將醫(yī)院的績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，一方面通過財務(wù)視角關(guān)注醫(yī)院的短期業(yè)績，另一方面揭示如何保持醫(yī)院長期的財務(wù)和競爭優(yōu)勢，在動態(tài)調(diào)整中保持和提升醫(yī)院的綜合實力。

4結(jié)束語

隨著我國現(xiàn)代化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入發(fā)展，G醫(yī)院的績效管理作為一套科學(xué)實用的管理體系，能夠把醫(yī)院的短期經(jīng)營行為與長期戰(zhàn)略有機結(jié)合。而績效管理工具的合理選擇和科學(xué)應(yīng)用，能夠引導(dǎo)醫(yī)院管理層、各科室及廣大員工通過溝通交流平臺和手段，不斷改進(jìn)和提高工作績效，有力促進(jìn)醫(yī)院綜合服務(wù)水平的全面提升。

作者：徐步軍 單位：內(nèi)蒙古自治區(qū)人民醫(yī)院