談國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度

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摘要:當(dāng)今時代，科技的飛速發(fā)展推動知識經(jīng)濟(jì)的快速崛起,國有高新技術(shù)企業(yè)作為國家自主創(chuàng)新和科研成果完成的重要主體，人才是關(guān)鍵。如何管理和激勵好人才，尤其是高科技的研發(fā)技術(shù)型人才，準(zhǔn)確了解他們的需求，制定科學(xué)有效的薪酬管理制度，激發(fā)他們的干事創(chuàng)業(yè)熱情和科研創(chuàng)新激情，是每個高新技術(shù)企業(yè)管理者必須思考的問題。本文立足于國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，深刻剖析了我國國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理存在的問題和不足，提出了建立基于增量績效的薪酬結(jié)構(gòu)，構(gòu)建以能力為導(dǎo)向的薪酬體系，注重短期與長期激勵互補(bǔ)，與時俱進(jìn)、靈活運(yùn)用各類績效考核工具,最大限度地激發(fā)科研團(tuán)隊的潛能,最終提高企業(yè)的整體績效。

關(guān)鍵詞:高新技術(shù)企業(yè)；薪酬制度；對策

一、完善國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度的必要性

目前的高新技術(shù)企業(yè)主要分布在航天、電子裝備、精密儀器制造、電子電氣、新能源新材料等領(lǐng)域和行業(yè)，這類企業(yè)大部分都是由原來的大型科研院所改制而來，沿用了傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理模式，存在的問題導(dǎo)致知識型科研人才流失嚴(yán)重。首先，前期主要靠事業(yè)單位的編制名額、高穩(wěn)定的工作環(huán)境、高保障的工資福利及退休后的高額退休金來吸引和留住人才。后期在國家深化改革的推動下，國有高新技術(shù)企業(yè)紛紛納入事業(yè)單位改制行列，倡導(dǎo)企事分離，不斷弱化甚至取消事業(yè)編制，實現(xiàn)企業(yè)編與事業(yè)編同崗?fù)辍⑼ね?。對于?yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè)生失去吸引力，尤其是雙一流大學(xué)的應(yīng)屆碩士、博士畢業(yè)生招聘困難。其次，國家政策對民營高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的大力傾斜和扶持，使民營高新技術(shù)企業(yè)快速崛起，其靈活的分配激勵機(jī)制，讓原國有高新技術(shù)企業(yè)的薪酬福利保障優(yōu)勢不斷喪失，并且薪酬分配中的平均主義現(xiàn)象沒有得到有效解決，現(xiàn)有人才流失嚴(yán)重。再次，中央企業(yè)的工資總額管控是把“雙刃劍”，一方面將企業(yè)效益與工資收入直接掛鉤，以利潤為導(dǎo)向，鼓勵企業(yè)追求高質(zhì)量發(fā)展，另一方面國有高新技術(shù)企業(yè)(尤其是大型中央國有企業(yè))普遍受工資總額管控限制，薪酬分配機(jī)制存在較大局限性，缺乏創(chuàng)新機(jī)制，薪酬管理專業(yè)從業(yè)人員普遍面臨“巧婦難為無米之炊”的窘境。最后，人才競爭激烈，許多地方政府、企業(yè)不斷推出優(yōu)惠政策招攬人才，為人才提供了更多選擇機(jī)會，追求個性發(fā)展，實現(xiàn)自我價值，追逐更高薪酬和發(fā)展空間成為高新技術(shù)研發(fā)型人才“跳槽”的主要因素。國有高新技術(shù)企業(yè)在薪酬激勵上嘗試不斷優(yōu)化設(shè)計，也逐步引入了分紅、股權(quán)激勵等中長期激勵方式，但是這種受傳統(tǒng)體制影響根深蒂固的組織模式以及由其決定的薪酬模式仍然弊端重重，人才流失頻頻，嚴(yán)重阻礙了國有高新技術(shù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。高新技術(shù)企業(yè)如何選擇和設(shè)計科學(xué)合理的薪酬制度，這不僅是人力資源管理部門面對的難題，更是國有高新技術(shù)企業(yè)管理創(chuàng)新與改革中迫切需要解決的問題。

二、國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀及存在的問題

(一)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵效果不佳國有企業(yè)在很長一段時間里，職務(wù)升遷成為企業(yè)員工顯著提高收入待遇的唯一途徑，只看重行政職務(wù)的高低，而沒有充分考慮知識技能、貢獻(xiàn)大小及創(chuàng)新性等要素，嚴(yán)重抑制了知識型員工積極性的發(fā)揮，并出現(xiàn)科研人員離職高潮。為吸引留住人才，高新技術(shù)企業(yè)努力改變單一的薪酬制度，發(fā)展管理、技術(shù)、技能、營銷等多元職務(wù)序列的薪酬體系，但仍然改變不了薪酬高低與崗位級別直接掛鉤的本質(zhì)。現(xiàn)行薪酬體系中，月薪固定薪酬部分仍然主要以崗位工資為主，根據(jù)員工的學(xué)歷、工作年限、職稱及所在崗位序列的級別來確定，沒有真正體現(xiàn)崗位價值及工作差異性，且受職數(shù)限制，即便業(yè)績再突出的員工也無法調(diào)增崗位工資；績效工資部分占比較小，績效考核方式存在較大人為因素和技術(shù)偏差，無法真正起到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的作用；年終獎金部分因崗位級別或者身份差異(事業(yè)編制或企業(yè)編制)存在巨大差距，無法體現(xiàn)員工實際貢獻(xiàn)大小以及科技成果轉(zhuǎn)化效率，嚴(yán)重地挫傷了科技人才的積極性。

(二)薪酬缺乏彈性，吸引力不足目前高新技術(shù)企業(yè)的薪酬體系往往存在兩個極端，一是老牌的國有高新企業(yè)未進(jìn)行專業(yè)的薪酬市場調(diào)查，薪酬水平多年一層不變，缺乏合理的年度增長機(jī)制和動態(tài)調(diào)整機(jī)制，二是新興的高新技術(shù)企業(yè)薪酬體系盲目效仿標(biāo)桿企業(yè)，變動又過于頻繁，尤其是研發(fā)、設(shè)計類人才的薪酬體系在制定過程中缺少人力資源專業(yè)理論支撐，激勵方式朝令夕改，最后還無法兌現(xiàn)承諾，讓技術(shù)人員非常不滿。另外，現(xiàn)有薪酬體系中基薪占比過大，一般超過薪酬總額的60%，而可變薪酬占比較小，薪酬激勵的靈活性無法有效發(fā)揮。總之，現(xiàn)有的薪酬系統(tǒng)缺乏合理的彈性，無法根據(jù)員工的不同需求將薪酬要素靈活的組合運(yùn)用，形成對員工短、中、長期富有層次的激勵機(jī)制。

(三)短期激勵為重，長期激勵動力不足很多企業(yè)近年來在短期激勵如工資、獎金或項目提成方面普遍提高，但缺乏中長期薪酬激勵手段。這種短期激勵常發(fā)生在科研成果經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)化不明顯或者研發(fā)仍處大量資金投入階段，很難對研發(fā)成果未來效益做出客觀準(zhǔn)確評價，不能及時對技術(shù)人員的階段性成果實施合理的獎勵，因此無法激發(fā)他們研發(fā)關(guān)鍵期攻堅克難的創(chuàng)新積極性，科技人員熱情消減，半途而廢，甚至階段性的創(chuàng)新成果前功盡棄，未能最終轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。薪酬制度中只注重短期激勵，長期激勵不足，還容易導(dǎo)致技術(shù)人才的科研行為片面追求短期利益、創(chuàng)新動力不足等問題，直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(四)缺乏科學(xué)有效的績效評價體系目前高新技術(shù)企業(yè)的績效考核存在以下幾個問題：首先績效考核體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性?？冃Э荚u過分強(qiáng)調(diào)最終成果對薪酬分配的影響，對于員工關(guān)鍵典型行為、員工發(fā)展及企業(yè)未來業(yè)績的鼓勵引導(dǎo)相對弱化。其次，考評指標(biāo)設(shè)置不合理。對研發(fā)人員的業(yè)績評價簡單片面，過分關(guān)注個體的直接產(chǎn)出和成果,不能充分反映研發(fā)人員對于團(tuán)隊所做的貢獻(xiàn),以及對科技與組織長期發(fā)展的貢獻(xiàn)，容易引導(dǎo)研發(fā)人員傾向于研究風(fēng)險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目,不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。再次，考核與項目關(guān)系過于密切,導(dǎo)致考核周期無法固定,從而對考核的執(zhí)行力度無法有效保證。最后，考評主體強(qiáng)調(diào)多元化,但是過于倚重內(nèi)部考評,而忽視客戶和市場的考評。

三、國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度改進(jìn)措施

(一)建立基于增量績效的薪酬結(jié)構(gòu)體系增量績效管理是以毛利作為分配和激勵的基準(zhǔn)，將目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、組織KPI與個人IPI有機(jī)地銜接為一體。企業(yè)將產(chǎn)品進(jìn)行合理分類，實施產(chǎn)品線(產(chǎn)品線是指適應(yīng)市場需求而組成的相互關(guān)系接近的產(chǎn)品組)管理，按產(chǎn)品線增量目標(biāo)實行費(fèi)用包分包，創(chuàng)造增量越多得到的費(fèi)用包越多。同時考核分級，公司考核產(chǎn)品線，產(chǎn)品線考核參與產(chǎn)品產(chǎn)出的各個節(jié)點。在指標(biāo)設(shè)計上，組織KPI分級，設(shè)計個人IPI，在組織績效提升的同時，鼓勵產(chǎn)出線人員的獨特貢獻(xiàn)和增量，按增量進(jìn)行核算和評價，在確保公司績效和產(chǎn)品線績效提升的同時，員工收入根據(jù)能力和獨特貢獻(xiàn)匹配增長，最終實現(xiàn)減人、增效、加薪。面對激烈的市場競爭，企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活下去并可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要活下去并可持續(xù)發(fā)展，必須選擇創(chuàng)新核心技術(shù)和構(gòu)建好產(chǎn)品，通過分析客戶痛點難點尋找增量市場。針對技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊，首要任務(wù)是要進(jìn)行客戶細(xì)分,定位優(yōu)質(zhì)增量客戶,為其提供個性化的解決方案，并進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)，在整體費(fèi)用包的預(yù)算下，研發(fā)團(tuán)隊成員建議采取項目制管理，采用“年薪制+增量績效激勵”的薪酬結(jié)構(gòu)體系。年薪制包括基本工資、崗位工資和績效工資，績效工資可以差拆分為過程績效工資和年度績效工資?；竟べY不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，每年動態(tài)調(diào)整一次，由考勤決定發(fā)放。崗位工資根據(jù)職級、學(xué)歷、工齡、工作經(jīng)驗、任職資格情況等綜合打分后，進(jìn)行套級套檔，由員工是否在崗決定發(fā)放，如果員工能力不符合崗位要求，或進(jìn)行在崗學(xué)習(xí)或脫崗學(xué)習(xí)，此部分可不發(fā)放。月度績效工資與員工個人月度KPI指標(biāo)及重點工作完成情況掛鉤。年度績效工資與個人的IPI考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，以上四部分合并成年薪制，與任職資格掛鉤。任職資格越高年薪越高，績效占比越高。增量績效激勵強(qiáng)調(diào)員工個人的獨特增量貢獻(xiàn)，鼓勵員工先提升能力，有安全收入，再通過增量活動和增量激勵獲得更高的歸屬收入(獲得超出同行業(yè)平均薪酬20%的收入。)

(二)構(gòu)建以任職資格為基礎(chǔ)的能力薪酬體系薪酬管理作為人力資源管理的核心，涉及員工的切身利益，對于員工的吸引、保留和激勵作用顯而易見。傳統(tǒng)的職位薪酬體系和績效薪酬體系已經(jīng)不能滿足國有高新技術(shù)企業(yè)對員工價值的引導(dǎo)及潛能的挖掘和激勵，以任職資格評價為基礎(chǔ)，對員工工作能力和工作行為實施系統(tǒng)管理的能力薪酬體系更符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要。通過任職資格可以將崗位工作和員工技能進(jìn)行有效對接，實現(xiàn)匹配，并構(gòu)建相應(yīng)崗位的等級體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，引導(dǎo)員工通過自我提升獲取任職資格的晉升，從而帶動薪酬的提高，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。工作分析和崗位評價是開展基于任職資格的能力薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的基礎(chǔ)，通過對企業(yè)所有崗位進(jìn)行梳理，對崗位序列和崗位種類進(jìn)行細(xì)分，明確各崗位序列的任職資格通道和條件，并界定其行為標(biāo)準(zhǔn)，向員工明確如何進(jìn)入任職資格系統(tǒng)，如何進(jìn)行任職資格的升降和轉(zhuǎn)換等問題。以崗位為基準(zhǔn)，以工作業(yè)績和工作能力為導(dǎo)向，以任職資格為調(diào)節(jié)，綜合決定員工的薪酬范圍，堅持薪酬能升能降。員工的能力等級評定是能力薪酬體系實施的核心。企業(yè)在做好工作分析和崗位評價基礎(chǔ)工作上，還應(yīng)該建立科學(xué)合理的能力素質(zhì)模型，從職業(yè)能力、職業(yè)意識和職業(yè)素養(yǎng)三個維度設(shè)計評價指標(biāo)，對員工進(jìn)行綜合評價。其中，職業(yè)能力包括解決問題能力、人際能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力等，職業(yè)意識包括成本意識、創(chuàng)新意識、競爭意識、協(xié)作意識、風(fēng)險防范意識等，職業(yè)品德包括遵章守紀(jì)、愛崗敬業(yè)、廉潔奉公等。在不同等級尋找標(biāo)桿員工，向標(biāo)桿員工的核心能力和核心行為看齊，并進(jìn)行明確描述，對能力等級進(jìn)行有效劃分，通過對標(biāo)實現(xiàn)同級別不同能力員工的區(qū)別薪酬。

(三)短期與長期激勵互補(bǔ)長期激勵促發(fā)展，短期激勵促收成。企業(yè)要長久發(fā)展，必須要長期激勵和短期激勵相結(jié)合。對于企業(yè)來說，激勵的基本目的在于驅(qū)動員工努力工作，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，要讓激勵發(fā)揮作用最大化，企業(yè)必須充分了解員工的需要，知曉員工的動機(jī)，激勵方案有的放矢，才能更有針對性。短期激勵要解決當(dāng)下的激勵問題，可以將趨向激勵和背向激勵相結(jié)合(趨向激勵就是追求快樂，背向激勵就是逃離痛苦)。短期激勵可以設(shè)置提成獎金，適用于營銷人員，提高提成點數(shù)，或設(shè)定提成區(qū)間；績效獎金(月度和年度)，適用于大部分員工，與業(yè)績直接掛鉤，縮短考核周期，獎金及時兌現(xiàn)；崗位津貼激勵，適用于管理崗位或關(guān)鍵崗位，通過臨時的崗位津貼獎勵，激勵他們帶領(lǐng)團(tuán)隊奮戰(zhàn)；加班期間，可以為開車人員提供適當(dāng)車輛補(bǔ)貼，為家遠(yuǎn)的員工提供打車補(bǔ)貼，提供晚餐補(bǔ)貼等；結(jié)合公司實際情況，還可以靈活設(shè)置帶薪休假激勵、旅游激勵、先進(jìn)表彰激勵、榜樣激勵、競賽激勵、家屬激勵等。長期激勵要解決持久的激勵問題，在于保持核心員工隊伍的穩(wěn)定，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和遠(yuǎn)景規(guī)劃注入源源不斷的力量。長期激勵的重點對象主要針對企業(yè)關(guān)鍵核心人才，包括企業(yè)經(jīng)營者、核心科研技術(shù)人員、管理骨干等。比如，對在關(guān)鍵崗位工作并對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)骨干，可以采取股票期權(quán)、業(yè)績股票、限制性股票、股票增值權(quán)及虛擬股票等股權(quán)激勵方式；對國有控股上市公司董事、高級管理人員，可以采取延期績效兌現(xiàn)、任期激勵等激勵方式；對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員等，可以采取項目性收益分工、崗位分紅等分紅激勵方式；對于重視員工福利的上市公司員工，可以嘗試員工持股計劃的激勵方式?？傊?，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營實際，靈活組合運(yùn)用各類中長期激勵手段，能發(fā)揮事半功倍的效果。長期激勵還應(yīng)該注重追溯激勵，追溯激勵主要針對需較長時間培育的重點項目、業(yè)務(wù)或客戶，比如研發(fā)技術(shù)人員將培育周期較長的預(yù)研成果最后轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，并形成銷售收入，應(yīng)給予追溯激勵。比如對營銷人員的戰(zhàn)略客戶追溯激勵，誰做的首單，兩年內(nèi)轉(zhuǎn)化為公司大客戶或價值客戶，并累計達(dá)到多少毛利以上，應(yīng)給予追溯激勵。對于科研團(tuán)隊因填補(bǔ)市場、技術(shù)空白或擴(kuò)大市場份額的原始技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)的成果轉(zhuǎn)化收入，應(yīng)給予追溯激勵。

(四)完善績效考核體系績效考核體系是否發(fā)揮最優(yōu)效果，核心是要選好考核工具?？己斯ぞ邞?yīng)與時俱進(jìn)，變大家通曉的KPI、OKR考核為PBC考核。PBC即個人業(yè)務(wù)承諾計劃，基于企業(yè)戰(zhàn)略的分解及關(guān)鍵任務(wù)，通過對員工業(yè)務(wù)目標(biāo)(包含KPI及關(guān)鍵任務(wù))、管理提升目標(biāo)(主要針對團(tuán)隊負(fù)責(zé)人)及個人發(fā)展目標(biāo)的過程管理與輔導(dǎo)，保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地。PBC主要適用于核心骨干人員，尤其是核心的研發(fā)技術(shù)人員，在全公司范圍內(nèi)通過自上而下地將公司、部門、團(tuán)隊的工作目標(biāo)逐級分解，員工主動認(rèn)領(lǐng)任務(wù)，做出承諾，與直線經(jīng)理簽訂PBC協(xié)議，保持溝通與交流，通過溝通達(dá)成一致以實現(xiàn)組織績效和個人績效的有機(jī)聯(lián)結(jié)。綜上所述，隨著科技信息化時代的到來，為高新技術(shù)企業(yè)帶來了非常好的發(fā)展機(jī)遇和提升空間，但是在日益激烈的市場競爭下，也給高新技術(shù)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提出了更高挑戰(zhàn)和要求。企業(yè)相關(guān)人員應(yīng)該意識到技術(shù)型人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，制定合理的薪酬制度，開展有效的人才激勵，激發(fā)工作人員的工作熱情和積極性，提高自身的專業(yè)素質(zhì)能力和技術(shù)水平，避免企業(yè)核心技術(shù)型人才流失，切實提升企業(yè)競爭力。

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作者：邢友靜 單位：中電科電子裝備集團(tuán)有限公司新能源事業(yè)部