談工程建設(shè)領(lǐng)域國有企業(yè)經(jīng)營方向

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摘要:本文主要對國有融資平臺公司實體化轉(zhuǎn)型后下屬工程建設(shè)領(lǐng)域子公司經(jīng)營過程中遇到的實際問題進行分析，目前主要存在：子公司權(quán)限不明確、母子公司經(jīng)營目標(biāo)沖突、人力資源不匹配等問題，本文提出：明確母子公司權(quán)限、定制子公司考核目標(biāo)、人力資源管理突破上級限制、平行子公司協(xié)同合作、發(fā)揮企業(yè)屬地優(yōu)勢、與民營資本戰(zhàn)略合作等經(jīng)營方式，提高工程建設(shè)領(lǐng)域國有企業(yè)經(jīng)營效益的同時，更好的兼容公益性社會責(zé)任。

關(guān)鍵詞:子公司；工程建設(shè)；經(jīng)營；實體化；國有企業(yè)

一、引言

2020年政府工作報告提出，提升國資國企改革成效，實施國企改革三年行動。2014年以來，從中央到地方，充分意識到控制債務(wù)、降低風(fēng)險的重要性[1]，南通市A縣某區(qū)鎮(zhèn)政府依據(jù)相關(guān)文件[2]，積極采取措施，屬地區(qū)鎮(zhèn)國有融資平臺公司在2019年上半年實體化轉(zhuǎn)型為“公益類”國有企業(yè)，其下屬工程建設(shè)領(lǐng)域子公司(下文簡稱“子公司”)實體化經(jīng)營已經(jīng)一年。本文歸納總結(jié)子公司在實際經(jīng)營中碰到的問題：子公司權(quán)限不明確、母子公司經(jīng)營目標(biāo)沖突、人力資源不匹配，提出通過明確母子公司權(quán)限、定制子公司考核目標(biāo)、人力資源管理突破上級限制、平行子公司協(xié)同合作、發(fā)揮企業(yè)屬地優(yōu)勢、與民營資本戰(zhàn)略合作等方式，深化國有企業(yè)改革，承擔(dān)起公益性社會責(zé)任的同時，提高工程建設(shè)領(lǐng)域子公司的經(jīng)營效益。

二、國有企業(yè)下屬工程建設(shè)領(lǐng)域子公司成立的背景

區(qū)鎮(zhèn)國有融資平臺公司是區(qū)鎮(zhèn)政府財政體制和為了滿足區(qū)鎮(zhèn)發(fā)展需求的產(chǎn)物，對屬地區(qū)鎮(zhèn)的經(jīng)濟發(fā)展起到了重要支撐作用[3]。首先要肯定國有融資平臺公司在實體化運作之前已經(jīng)發(fā)揮的作用，區(qū)鎮(zhèn)政府收支不平衡，區(qū)鎮(zhèn)公益性公用設(shè)施投資的缺口資金，其中部分就是由國有融資平臺公司承擔(dān)[4]。在完成歷史使命、城市發(fā)展的過程中，區(qū)鎮(zhèn)國有融資平臺公司積累了較高的債務(wù)風(fēng)險[5]。黨中央、國務(wù)院在2014年后相繼出臺法律、政策、文件，引導(dǎo)地方政府融資平臺加速改革轉(zhuǎn)型。南通市A縣區(qū)鎮(zhèn)政府在充分認識到國有融資平臺公司存在的債務(wù)風(fēng)險之后，堅決貫徹落實黨的路線方針政策，當(dāng)?shù)貒腥谫Y平臺公司在2019年1月進行國有企業(yè)改革轉(zhuǎn)型。通過一年的實體化運作，區(qū)鎮(zhèn)國有融資平臺公司轉(zhuǎn)型為集團公司，涉及工程建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、園區(qū)運營、大農(nóng)業(yè)開發(fā)、水務(wù)處理、輪渡物流、文化旅游等板塊。集團公司把握戰(zhàn)略方向、產(chǎn)業(yè)布局，每個板塊成立相應(yīng)子公司，經(jīng)營具體業(yè)務(wù)板塊，在2019年年底發(fā)展形成“一母N子”模式架構(gòu)(下文母公司簡稱“集團公司”)[6]。本文主要討論的就是集團公司下屬負責(zé)工程建設(shè)板塊業(yè)務(wù)的子公司，目前主要業(yè)務(wù)：工程建設(shè)、政府投資項目代建，涉及市政工程、房建工程、公用設(shè)施工程代建、安置房代建。根據(jù)區(qū)鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展需求，國有融資平臺公司改革方案中就已經(jīng)確定集團公司定位公益性國有企業(yè)。但隨著產(chǎn)業(yè)布局不斷完善，不斷調(diào)整下屬子公司業(yè)務(wù)，負責(zé)工程建設(shè)板塊的子公司定位偏向于競爭性國有企業(yè)[7]。當(dāng)然，子公司的定位已經(jīng)充分考慮了國有企業(yè)的公益性社會責(zé)任，后續(xù)的發(fā)展方向、經(jīng)營模式，將合理兼容“公益性”和“營利性”[8]。工程建設(shè)屬于充分競爭領(lǐng)域，且成本已經(jīng)相對透明，子公司經(jīng)營的壓力，對比同類型民營公司有過之而無不及?！盃I利性”才能保證“公益性”的可持續(xù)。子公司負責(zé)人應(yīng)避免的認識誤區(qū)是：競爭性國有企業(yè)的根本目標(biāo)是盈利。但在政府補貼逐步減少的情況下，子公司實現(xiàn)盈利，才能突出國有企業(yè)改革的優(yōu)勢，為屬地區(qū)鎮(zhèn)的經(jīng)濟發(fā)展、基礎(chǔ)建設(shè)貢獻應(yīng)有的力量[9]。

三、子公司經(jīng)營存在的問題

(一)子公司權(quán)限不明確集團公司經(jīng)過一年的實體化運作，法人治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、組織架構(gòu)已經(jīng)趨近完善。隨著規(guī)模的擴大，人力資源配置不斷提升，集團公司2019年底已經(jīng)決定，從集權(quán)型管理模式向集分權(quán)結(jié)合型管理模式轉(zhuǎn)變[10]。管理模式的轉(zhuǎn)變，存在一個合理過渡期，集團公司管理層難以在短時間內(nèi)決策集權(quán)和分權(quán)的尺度。集團公司和子公司權(quán)限在項目實際實施過程的矛盾體現(xiàn)在：1.前期招投標(biāo)階段的決策權(quán)。2.工程建設(shè)項目項目部層級的管理權(quán)。3.工程簽證的審批權(quán)。4.工程款的支付審核與支付權(quán)。子公司權(quán)限的大小直接關(guān)系到實際工程項目的運作模式、子公司對工程建設(shè)項目的掌控力度。在這個過渡期內(nèi)，子公司的管理權(quán)限模糊，直接對子公司的自主經(jīng)營的效率造成負面影響。子公司的獨立經(jīng)營，不僅僅包含了主營業(yè)務(wù)的獨立，公司運轉(zhuǎn)的配套服務(wù)也是包含了方方面面。黨建活動、后勤采購、節(jié)假日福利、考勤管理、團建宣傳等等，也是企業(yè)文化的一部分。子公司的權(quán)限能否直接管理、服務(wù)到位，影響員工的歸屬感與積極性。

(二)母子公司經(jīng)營目標(biāo)沖突集團公司作為“公益類”國有企業(yè)[11]，改革的主要目標(biāo)已經(jīng)明確，重點考核“成本控制、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、營運效率和保障能力”。但在目前區(qū)鎮(zhèn)財政不寬裕，尤其受到疫情影響，財政支持力度更會減小的實際情況下，區(qū)鎮(zhèn)政府與集團公司管理層已經(jīng)達成共識：減輕負擔(dān)，能自行運作實現(xiàn)盈利，更要承擔(dān)應(yīng)有的公益性社會責(zé)任。集團公司的“公益類”定位，決定了經(jīng)營方向、考核目標(biāo)，那么，要實現(xiàn)整體的自行盈利，只有通過子公司的競爭性經(jīng)營才能實現(xiàn)。結(jié)合工程建設(shè)領(lǐng)域的相關(guān)法律法規(guī)，子公司很難依法獲得直接見效的政策傾斜，只有通過超越市場水平的管理才能實現(xiàn)盈利目標(biāo)，增強自身的市場競爭力。在實際經(jīng)營過程中，集團公司經(jīng)常性的會承辦區(qū)鎮(zhèn)政府交辦的公用設(shè)施建設(shè)任務(wù)。當(dāng)集團公司把公益性工程建設(shè)任務(wù)移交給子公司負責(zé)時，因集團公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，在實施過程中過多的把集團公司自身的考核要求傳遞給子公司，未充分考慮集團公司與子公司類別的差異，未及時為子公司量身定做任務(wù)目標(biāo)。導(dǎo)致了公益性工程建設(shè)項目，子公司的經(jīng)營目標(biāo)與自身定位不匹配，對子公司內(nèi)部定制的員工激勵機制造成沖擊，影響員工積極性、工作效率，更不利于子公司的成長。

(三)人力資源不匹配子公司員工目前由原國有企業(yè)員工、社會聘用員工組成。國有融資平臺公司實體化轉(zhuǎn)型，對每一位員工提出了更高的綜合性、專業(yè)化要求，但薪酬體系對比民營企業(yè)缺乏靈活的個性化激勵。未能把員工個人激勵與公司目標(biāo)完全相統(tǒng)一，錯位激勵無法正確激發(fā)每個員工的主觀能動性，無法讓員工目標(biāo)與子公司經(jīng)營目標(biāo)相統(tǒng)一。部分人員無法順應(yīng)市場化競爭的新形式。國有企業(yè)的改革，目的就是破除大鍋飯、平均主義，實現(xiàn)多勞多得、能者上庸者下的社會公平，激發(fā)企業(yè)活力。部分員工未意識到提升自己對企業(yè)價值的緊迫性，尚未杜絕“慵懶散漫拖”的風(fēng)氣。人才不匹配，將無法提升子公司的經(jīng)營效率。核心高層的工資水平尚未突破上級限制，更多的是沿用、參照其他類似國有企業(yè)的機制。大浪淘沙的選拔，循序漸進的薪酬提升，當(dāng)職位到了當(dāng)前極限，薪酬也到了當(dāng)前極限。沒有缺陷、漏洞，但對個人而言，也沒有了更進一步的空間。核心管理層把握了公司的方向，同樣公司的成長過程也應(yīng)造就個人。對于個人能力極強的核心管理層，子公司應(yīng)是一個無限發(fā)展的平臺，而不是到了一定程度的天花板。

四、提升經(jīng)營效率措施

(一)明確母子公司之間的權(quán)限作為工程建設(shè)領(lǐng)域的專業(yè)子公司，主要業(yè)務(wù)就是完成工程建設(shè)項目。公司外部、內(nèi)部環(huán)境的唯一性，決定了每個公司制定的策略需要有針對性。實踐是明確母子公司權(quán)限的最有用辦法，通過不同專業(yè)、不同體量工程建設(shè)項目的實施過程，以防范風(fēng)險、提高工程建設(shè)項目運作效率為目的，歸納子公司實施過程中需要的管理權(quán)限。加速這一過程，集團公司高層可兼任子公司高層，保障上下溝通渠道的暢通，更快更合理的確認母子公司權(quán)限。逐步實現(xiàn)母子公司組織架構(gòu)分離，圍繞重大事項影響的程度、重要干部任命的級別、重要項目的風(fēng)險程度、資金使用的額度，劃分權(quán)限。例如，母公司辦公會被授權(quán)能夠決策100萬以下的工程變更，子公司辦公會授權(quán)決策30萬以下的工程變更，合理授權(quán)，事務(wù)分流。避免子公司自主經(jīng)營權(quán)不夠，無法及時決策影響效率；過渡放權(quán)，導(dǎo)致母子公司脫離聯(lián)系，失去協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略意義。

(二)定制子公司考核目標(biāo)業(yè)務(wù)主要分為兩類。子公司的政府投資代建業(yè)務(wù)、集團公司交辦的區(qū)鎮(zhèn)公用設(shè)施建設(shè)任務(wù)是公益性業(yè)務(wù)，應(yīng)是更多的考慮社會效益回報。工程品質(zhì)、中長期實施效果、社會反響、百姓滿意程度等無法量化的內(nèi)容，采取明文規(guī)定在合同文件、交辦文件中的方式準確傳遞區(qū)鎮(zhèn)政府的要求，考核時一票否決，不滿足要求即考核不合格。把可以量化的投資控制，作為量化考核指標(biāo)，節(jié)省的政府投資按比例個性化激勵員工，促使員工目標(biāo)與項目目標(biāo)接近一致。目前通過溝通，已經(jīng)與區(qū)鎮(zhèn)政府達成共識，區(qū)鎮(zhèn)管轄范圍內(nèi)政府投資代建項目，除計取代建費之外，節(jié)省的政府投資按比例獎勵給承建公司。為子公司進一步完善個性化激勵制度創(chuàng)造條件。子公司的工程建設(shè)領(lǐng)域競爭性業(yè)務(wù)應(yīng)采取競爭類國有企業(yè)的考核模式。進入市場初期，應(yīng)更多考慮市場占有率，以產(chǎn)值來作為量化指標(biāo)，在當(dāng)?shù)匾约爸苓厖^(qū)鎮(zhèn)、市縣擴大市場份額。通過1年左右的時間，從產(chǎn)值的考核指標(biāo)過渡到利潤指標(biāo)。更一步，與市場對標(biāo)，追趕直至超越市場同類型業(yè)務(wù)的產(chǎn)值回報率。完成國有企業(yè)資本保值增值的預(yù)期目標(biāo)，發(fā)揮國有企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。以“營利性”保證“公益性”的可持續(xù)發(fā)展。目前，已經(jīng)在完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，增強子公司的自主經(jīng)營性。

(三)人力資源管理突破上級限制分析子公司的業(yè)務(wù)需求、工程建設(shè)業(yè)務(wù)的特征，如，立項階段收尾階段對接有關(guān)部門的、項目實施階段的、全過程工程造價管理的；再根據(jù)業(yè)務(wù)的需求，預(yù)估未來業(yè)務(wù)體量的增長率，員工的流動性，合理設(shè)置組織機構(gòu)、員工編制。完善薪酬制度，增強企業(yè)內(nèi)部薪酬水平的競爭性，專業(yè)技術(shù)人才和重要管理層的員工實施考核加薪制度，避免這類崗位人才流失，甚至同類崗位對標(biāo)市場要有競爭力甚至超越；企業(yè)目標(biāo)與個人考核目標(biāo)要接近一致，避免錯位激勵，個人與企業(yè)要共同受益，協(xié)同發(fā)展。完善招聘、晉升制度，從選人用人制度樹立國有企業(yè)公平、公正形象。把員工的個人付出、個人能力與聘用、晉升機制匹配。建立個人檔案，員工創(chuàng)造的價值、可持續(xù)發(fā)展的能力，數(shù)據(jù)化、多維度的作為參考依據(jù)，提高員工對于企業(yè)的認可度，營造公平公正的氛圍。合理把握絕對與相對的關(guān)系，招聘、晉升制度是實現(xiàn)整體公平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對企業(yè)的長遠發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。加強員工分類管理。對于校園招聘的員工，結(jié)合企業(yè)需求、招錄類別，定制職業(yè)長遠規(guī)劃，培養(yǎng)對企業(yè)的忠誠度；對于能力水平低于企業(yè)崗位需求的，加強培訓(xùn)，精準傳遞崗位對個人能力的最低需求，幫助員工培養(yǎng)個人能力。對于能力水平超過企業(yè)崗位需求的，加強溝通，了解其實際需求，用于逐步完善薪酬制度、晉升制度，同步加強企業(yè)的人文關(guān)懷，留住人才。企業(yè)的發(fā)展依靠的是團體的力量，但取得成果往往卻是由方向決定。對核心管理層應(yīng)提出更高要求，同樣更要突破回報機制，公司的發(fā)展與核心管理層的成長應(yīng)統(tǒng)一。可以通過制定更高的薪酬機制、權(quán)限下放考核機制、政治待遇提升機制，從福利待遇、個人成就感、社會地位全方位的激勵，形成一個對個人而言無限發(fā)展的平臺，充分發(fā)揮人才資源。目前，已經(jīng)從基礎(chǔ)工資、考核獎金的薪酬制度之外，探索更加復(fù)合、更加多元的激勵方式。晉升渠道嘗試突破固有的晉升機制，給予企業(yè)編制的核心管理層更高的政治待遇。

(四)平行子公司協(xié)同合作集團公司涉及的房地產(chǎn)開發(fā)、園區(qū)運營、大農(nóng)業(yè)開發(fā)、水務(wù)處理、輪渡物流、文化旅游等板塊，相應(yīng)子公司都存在著工程建設(shè)任務(wù)。為了保證各個子公司的長遠發(fā)展，各個子公司大方向是按照公平公正的市場競爭原則，因自身發(fā)展需要的工程建設(shè)任務(wù)據(jù)實、客觀提出要求。但也不應(yīng)刻意回避同屬集團公司的關(guān)系，在相同的優(yōu)惠條件下，同屬集團公司旗下的子公司，相互之間溝通肯定能夠更順暢，更能透徹理解工程建設(shè)項目的立項目標(biāo)。因此，平行子公司之間有著良好的合作基礎(chǔ)。工程建設(shè)項目從立項到交付驗收涉及到的材料、機械各個領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項目本身以外的配套服務(wù)、交付驗收后的維保管理，都能夠與集團公司旗下的子公司產(chǎn)生業(yè)務(wù)交集。比如，工程建設(shè)關(guān)鍵的主材、輔材與輪渡物流板塊就有交集，甚至能夠通過提前的采購來對沖材料漲價、缺貨的風(fēng)險，成為工程建設(shè)業(yè)務(wù)市場拓展的有力保障；園區(qū)運營與工程建設(shè)項目交付以后的業(yè)務(wù)也能夠緊續(xù)銜接，提升品牌影響力。協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮團體的力量，更需要發(fā)揮潛在監(jiān)督的力量。在同屬子公司市場競爭力明顯不足的時候，避免過多考慮所出同屬的情誼，贈與式的合作不利于整體長遠發(fā)展，造成一榮俱榮、一損俱損的局面。良好的溝通是合作的平臺，市場競爭力才是合作的保障。

(五)發(fā)揮企業(yè)屬地優(yōu)勢區(qū)鎮(zhèn)所屬范圍內(nèi)限額(400萬元)以下、屬于財政投資，執(zhí)行《政府采購法》(2014修正)及其實施條例的，則可以發(fā)揮政治上的優(yōu)勢：在政府采購采用詢價、競爭性談判、邀請招標(biāo)三種方式時，可以保證參與率；特殊情況下，公益性公用設(shè)施投資，有完備手續(xù)的，可以優(yōu)先參與。集團公司及其子公司自籌資金投資，歸屬于非依法必須招標(biāo)的工程項目，發(fā)包給工程建設(shè)板塊的子公司，擴大子公司的業(yè)務(wù)量，節(jié)省招標(biāo)成本，提高經(jīng)濟效益，避免了國有資產(chǎn)流失問題。目前，已在完善子公司下游分供商建庫制度，公司非依法必須招標(biāo)項目的招標(biāo)制度，以制度防范紀律風(fēng)險。

(六)與民營資本戰(zhàn)略合作結(jié)合相關(guān)文件分析[12]，工程建設(shè)項目在400萬元人民幣以上的執(zhí)行《招標(biāo)投標(biāo)法》及其實施條例的工程建設(shè)項目；結(jié)合南通市2020年政府集中采購目錄，其他區(qū)鎮(zhèn)、市縣400萬元以下的執(zhí)行《政府采購法》的，需要發(fā)揮企業(yè)自身的競爭力參與招投標(biāo)。目前，已經(jīng)在組建招投標(biāo)部門，建立企業(yè)內(nèi)控體系，未參與招投標(biāo)做好鋪墊。與民營資本戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補，加速發(fā)展。所屬區(qū)鎮(zhèn)內(nèi)的資源優(yōu)勢、國有企業(yè)融資優(yōu)勢置換民營資本的市場資源，快速壯大子公司規(guī)模。優(yōu)先發(fā)展周邊區(qū)鎮(zhèn)市場，逐步拓展至臨近縣市市場。實現(xiàn)與民營資本協(xié)同擴大市場份額的同時，合作抵御市場風(fēng)險，在實際經(jīng)營中實現(xiàn)國有企業(yè)的深化改革。

五、結(jié)語

子公司的實體化經(jīng)營已經(jīng)一年，對標(biāo)市場民營資本的經(jīng)營尚有差距，造成差距的原因除了客觀上業(yè)務(wù)的不同，包含了公益性業(yè)務(wù)。但更多的應(yīng)是反省子公司的自身經(jīng)營，普遍仍存在著政府兜底、旱澇保收的僥幸心理。通過子公司深入專業(yè)領(lǐng)域、對標(biāo)市場平均先進水平，才能不斷深化改革。提高市場競爭力，在充分競爭的工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展起來，實現(xiàn)盈利，協(xié)同集團公司保證公益性的可持續(xù)性；同時能對所屬建筑行業(yè)發(fā)揮積極作用，通過工程建設(shè)領(lǐng)域子公司的不斷擴大規(guī)模，引導(dǎo)工程建設(shè)行業(yè)當(dāng)?shù)厥袌鼋】蛋l(fā)展，改變工程建設(shè)市場存在的低價低質(zhì)、不規(guī)范壓縮成本的現(xiàn)狀。倒逼一批低價中標(biāo)、惡意競爭的民營企業(yè)改變經(jīng)營模式，改善整體市場環(huán)境，培養(yǎng)出一批在工程建設(shè)領(lǐng)域有競爭力的民營企業(yè)。能夠在區(qū)鎮(zhèn)公用設(shè)施的建設(shè)中、當(dāng)?shù)毓こ探ㄔO(shè)行業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮重要作用，體現(xiàn)國有企業(yè)應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)墓嫘陨鐣?zé)任。

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作者：茅佳歡 單位：南通江海港建設(shè)工程有限公司