光伏電站EPC總承包財務(wù)風(fēng)險管理策略

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摘要：光伏電站epc總承包是指光伏電站項目從設(shè)計-采購-施工直至并網(wǎng)驗收一系列工程總承包的簡稱。自2013年國家推出的一系列相關(guān)利好政策以來，光伏行業(yè)經(jīng)歷了緩慢到快速及爆發(fā)式增長的發(fā)展歷程，EPC總承包模式受到越來越多企業(yè)的青睞。隨著2018年531新政的出臺及2019年530通知的頒發(fā)，國家推出進一步控制電站規(guī)模和補貼逐漸退坡的相關(guān)政策，在國補減緩及市場競爭加劇情況下，EPC總承包方如何利用自身優(yōu)勢打造核心競爭力、有效防范風(fēng)險創(chuàng)造企業(yè)價值。本文結(jié)工作實踐，主要從光伏電站EPC總包方的角度對EPC工程總承包管理中面臨的財務(wù)風(fēng)險及管理舉措進行探討，希望能對光伏電站EPC總包方的持續(xù)發(fā)展提供合理借鑒。

關(guān)鍵詞：光伏電站；EPC總承包；財務(wù)風(fēng)險；管理舉措

一、光伏電站EPC總包中面臨的財務(wù)風(fēng)險

（一）招投標階段忽略風(fēng)控評估的風(fēng)險業(yè)務(wù)部門負責項目的招投標及一系列前期談判工作，業(yè)務(wù)部門為了中標會報低價格，由于在投標前對項目具體情況沒有進行深入了解和評估，實際工程量與預(yù)估工程量之間存在較大差異，也沒有考慮到市場利率、建設(shè)周期及融資成本等因素的影響，再加上后期項目實施中費用發(fā)生的不確性，也會存在報價疏漏的情況，導(dǎo)致影響總包方的整體收益。

（二）合同簽訂過程中被人為壓價和物價上漲風(fēng)險現(xiàn)在的行情是買方市場，業(yè)主方占主導(dǎo)地位，利用總包方急于攬到工程的迫切心理，在價格、付款條件及違約責任方面會提出比較苛刻的條件，在合同中會附加一些不平等條款，總包方一旦承接到該類項目，在建設(shè)初期就會處于被動和不利的位置，并且業(yè)主方一般要求簽訂的合同金額是固定總價，而不考慮后期材料及人工價格是否上漲，總包方需承擔后期因物價上漲帶來的成本增加的風(fēng)險，項目管理稍有松弛，項目收益就會減少甚至可能發(fā)生虧損，大大增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

（三）項目實施過程中產(chǎn)生的流動性風(fēng)險（1）資金管理風(fēng)險：光伏電站EPC總包工程特點是周期長、規(guī)模大，項目情況復(fù)雜多樣化，在工程結(jié)算前總包方需墊付大量資金，如果后期EPC收支與工程進度不匹配，支出遠超計劃，會造成資金需求出現(xiàn)很大的不確定性，嚴重可能會導(dǎo)致資金失控，所以能否融到足額資金，如何選擇安全、高效的資金及合理統(tǒng)籌安排到各個項目，這是決定一個EPC項目能否順利實施的關(guān)鍵。（2）預(yù)付及應(yīng)收款管理風(fēng)險：一個EPC項目一般會涉及眾多分包商或供應(yīng)商的預(yù)付款項，且較長時間內(nèi)預(yù)付款金額累計占比較大，如果施工方或供應(yīng)商出現(xiàn)經(jīng)營困難或質(zhì)量問題，總包方將會面臨經(jīng)濟損失；在項目具體實施工程中會出現(xiàn)業(yè)主方延遲支付工程款或拖欠違約情況，實際情況中有總包方曾遇到過當電站完工已經(jīng)具備并網(wǎng)條件，但是業(yè)主方仍會找出各種理由無限期拖延不進行驗收，一般一個EPC項目從開始建設(shè)到完工，總包方帳面形成的應(yīng)收帳款在三年內(nèi)都無法全部收回，有的甚至要4-5年才能全部結(jié)清，項目最終竣工決算時業(yè)主方還會以項目現(xiàn)場各種未完成項為理由扣減部分金額，這很大程度上損害了總包方的利益。

（四）分包商違約風(fēng)險光伏電站的施工總體來講相對比較簡單，但仍然面臨很多不同的分項，在施工過程中經(jīng)常遇到需要將分項分包出去的情況，而且是分包給不同的單位，各分包單位專業(yè)能力參差不齊，有的分包商會以低價取得分包權(quán)，然后在施工過程中逐步提出增加工程量，或拖延工程進度，以達到提價的目的，這無形中會增加總包方的工程成本；有的分包商為了提升利潤空間，還會采購質(zhì)次價廉的材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量低下；采購的物資設(shè)備無法按時交付，嚴重影響工程進度。這些都會給總包方帶來很大的違約風(fēng)險。

（五）項目成本管理風(fēng)險在EPC工程中，涉及工程設(shè)計、材料采購、施工建設(shè)及調(diào)試驗收等階段，會面臨項目施工復(fù)雜性、材料浪費、人工成本增加、項目各種費用支出等，如果不對每個環(huán)節(jié)加以管控，都會造成項目成本遠遠超出預(yù)算，極大增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

（六）稅務(wù)風(fēng)險首先，銷售行為界定不清引發(fā)的稅務(wù)風(fēng)險：光伏電站EPC總承包合同簽訂中總包范圍包括設(shè)計服務(wù)、組件銷售、設(shè)備銷售、建筑安裝，屬于混合合同。如果合同中沒有明確界定，從稅務(wù)上就會產(chǎn)生混合銷售的嫌疑，會導(dǎo)致增加稅務(wù)成本的風(fēng)險。其次，總包項目中的建安部分是在項目地納稅并有各種附加稅（2016年5月建筑安裝業(yè)“營改增”后，改成繳納增值稅），不同地區(qū)由于稅務(wù)機關(guān)對于稅法理解的差異，也可能導(dǎo)致出現(xiàn)重復(fù)納稅的風(fēng)險。最后，總包方涉及不同類型業(yè)務(wù)合同情況下，如果不加強管理，會出現(xiàn)合同流、現(xiàn)金流、貨物流、發(fā)票流四流不一致的現(xiàn)象，增加稅務(wù)風(fēng)險。

二、光伏電站EPC總包項目財務(wù)風(fēng)險防范措施

（一）提高財務(wù)人員業(yè)財融合專業(yè)能力，積極參與項目前期招投標工作在招投標階段，財務(wù)部就要開始介入并積極參與進來，提高相關(guān)人員EPC總包業(yè)務(wù)專業(yè)知識水平，深入研究招標文件及相關(guān)資料、項目實際情況，當?shù)卣咭?guī)定、交通運輸及物料供應(yīng)等，并對業(yè)主方的償債能力、現(xiàn)金流等財務(wù)情況進行多方面了解分析，協(xié)同業(yè)務(wù)部進行財務(wù)風(fēng)險識別，對項目方案進行可行性研究分析并充分理解并認識到項目中存在的問題及缺陷，采取相應(yīng)措施進行應(yīng)對。對于資信不好的業(yè)主或風(fēng)險比較大的項目，要主動放棄；對于項目地形較復(fù)雜施工條件困難的EPC項目應(yīng)謹慎承接，并研究合理方案規(guī)避、承受或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

（二）科學(xué)簽訂合同，加強合同管理，合理防范法律風(fēng)險首先，在合同談判過程中，面對業(yè)主的無理要求要積極爭取自身權(quán)益。充分考慮到不同項目在整個實施過程中的復(fù)雜性，在合同結(jié)算、付款條件及違約責任索賠方面等進行明確規(guī)定，要詳細約定業(yè)主在違約后需承擔的責任及賠償內(nèi)容，及合同中通用、專用、特殊條款的約定，以保證總包方的切身利益，避免發(fā)生不必要的損失。其次，對于固定總價的總包合同，可以在中標后就提前做好規(guī)劃做好采購預(yù)算及計劃，以規(guī)避緊急采購物料情況下價格較高的風(fēng)險。也可以采用套期保值、期貨等金融工具提前鎖定材料或設(shè)備的采購價格，減少價格上漲帶來的風(fēng)險。并且也可以把自身承擔的風(fēng)險以分包或保險的方式進行分險轉(zhuǎn)移。

（三）合理統(tǒng)籌收支，降低資金風(fēng)險首先，總包方在承接項目前要充分認識到自身的自有資金、融資情況及對方的履約能力，并兼顧低成本、安全、操作靈活等原則，選擇合適時機通過銀行貸款、擔保融資、應(yīng)收款保理、應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)等各種融資渠道合理籌集資金，并對每個項目進行資金預(yù)算管理，按照工程進度進行項目收支，集中管理協(xié)調(diào)資金需求，并嚴格控制預(yù)算外支出，全面提高資金運營效率。其次，嚴格供應(yīng)商篩選及建立供應(yīng)商評價及管理制度，進行采購付款過程控制和跟蹤管理，特別涉及大額或長期預(yù)付款項，應(yīng)定期進行追蹤核查，發(fā)現(xiàn)異常情況應(yīng)當拒絕付款，避免出現(xiàn)資金損失和信用受損；可以采用擔保質(zhì)押方式減少應(yīng)收風(fēng)險。在項目具體實施過程中，如果業(yè)主方資金短缺出現(xiàn)拖欠工程款的行為，EPC總包方往往無法強制性約束，為避免這種情況出現(xiàn)，應(yīng)讓業(yè)主方提供擔保、抵押或付款保函的方式，以便在業(yè)主方發(fā)生付款違約情況下EPC總包方可以掌握主動權(quán)，大大降低了應(yīng)收風(fēng)險。

（四）加強分包管理，減少違約風(fēng)險簽訂總包合同時可以與具有建安資質(zhì)的分包商同步簽訂分包合同，應(yīng)通過公開招標方式選擇資信情況比較好真正有能力承接工程的供應(yīng)商；總承包合同中總包方應(yīng)承擔的相關(guān)責任應(yīng)以分包合同形式轉(zhuǎn)移給分包商，分包合同與總包合同中保證條款、責任范圍及賠償責任等約定需保持一致；為保障電站項目保質(zhì)保量按時交付，需建立完整的分包管理辦法，通過要求分包商繳納保證金方式；在建設(shè)過程中對分包商的工程質(zhì)量、工程進度進行及時跟蹤和監(jiān)管；按工程進度支付分包商時間應(yīng)晚于業(yè)主支付時間，這些從各個方面都降低了分包商違約的風(fēng)險。

（五）加強項目全面預(yù)算管理，建立內(nèi)控監(jiān)督體系，有效降低成本首先，進行全面預(yù)算管理，在整體項目周期內(nèi)實行全員成本管控的理念，建立完整的成本控制體系，把電站設(shè)計、采購和施工直至驗收每一項成本進行細化，確定項目的目標成本，針對項目建設(shè)的不同特點，靈活制定預(yù)算編制方法。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要加強采購成本管理、施工成本管理、現(xiàn)場物料管理及項目綜合分析管理，減少浪費，嚴格控制成本，并進行進度成本跟蹤，把施工進度中實際成本與預(yù)算成本進行對比偏差，并通過對比分析進行糾編。加強預(yù)算的事后分析，總結(jié)類似項目預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果，分析特殊項目成本差異的合理性。每個項目完成后評價各預(yù)算執(zhí)行部門工作績效，可以更好地提示企業(yè)EPC總包業(yè)務(wù)中存在的問題和風(fēng)險，促進企業(yè)管理水平的提升，并為后期的EPC總包業(yè)務(wù)積累成功經(jīng)驗和方法。其次，建立有效的內(nèi)控監(jiān)督體系，健全完善內(nèi)控制度，使各部門人員可按規(guī)行事；內(nèi)審部門負責對整個項目及各個部門進行成本費用監(jiān)督及審查，避免員工出于個人私利影響公司利益的情況發(fā)生，通過完善的內(nèi)部監(jiān)督，可以確保EPC工程項目順利實施，并提高投資收益率。

（六）全面了解各地區(qū)稅務(wù)政策，防范稅務(wù)風(fēng)險深入了解項目所在各地區(qū)稅收政策及法規(guī)，及時把握具體政策方向，為避免總包業(yè)務(wù)中涉及混合銷售的行為，在合同簽訂時分別明確設(shè)計服務(wù)、建筑安裝、設(shè)備具體的總包金額，分別進行納稅；簽訂的分包合同中根據(jù)總包合同分項金額對應(yīng)明確列示。并需熟知各地區(qū)各種附加稅和個人所得稅的相關(guān)規(guī)定，避免造成重復(fù)納稅；涉及項目設(shè)計、采購、施工過程中所發(fā)生的合同業(yè)務(wù)支出需取得符合稅法規(guī)定的增值稅發(fā)票，減少稅務(wù)風(fēng)險。

三、結(jié)語

綜上所述，僅為實踐工作中的一點思考，實務(wù)中每個電站建設(shè)面臨著不同的問題，這就需要EPC總包方密切關(guān)注市場環(huán)境、政策變化等外部信息，并充分考慮當?shù)厥┕l件及風(fēng)土民情，建立內(nèi)部核算平臺，形成系統(tǒng)的內(nèi)部風(fēng)險管理及反饋體系，有效控制風(fēng)險，采用項目預(yù)算與考核相結(jié)合的方式，并可以利用信息系統(tǒng)控制，提高內(nèi)部管理效率和效果。

參考文獻

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作者：林紅娟 單位：海潤光伏科技股份有限公司