大型水電開發(fā)項目工程管理
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0引言隨著我國改革開放的不斷深入，規(guī)模與投資大的水電項目建設(shè)越來越多，這就對建設(shè)項目工程企業(yè)管理水平有了更高的要求。隨著大型水電項目的建設(shè)與發(fā)展，項目建設(shè)企業(yè)對建設(shè)項目工程管理模式有了進一步的探究，不斷的引進國外先進的管理理念，促進我國大型水電項目建設(shè)的開發(fā)與完善。
項目工程管理是指在一定制度條件以及相關(guān)邏輯規(guī)律的情況下，實現(xiàn)對建設(shè)工程項目的有效計劃、協(xié)調(diào)以及控制，最終實現(xiàn)建設(shè)項目的最優(yōu)建設(shè)目標。開發(fā)項目工程具有一次性管理特征，在對項目工程進行管理控制時，管理期間出現(xiàn)任何誤差或者工作失誤，都很難對項目進行糾正，因此為了項目的質(zhì)量安全[1]，企業(yè)在對建設(shè)人員的選擇以及項目管理機構(gòu)的設(shè)置上就顯得尤為重要；開發(fā)項目的工程管理是一個全過程的綜合性管理，項目工程的建設(shè)與開發(fā)貫穿整個項目工程，各個項目之間都有著相應(yīng)的內(nèi)在聯(lián)系，相互牽扯，相互影響。
2大型水電開發(fā)項目工程管理模式探究
2.1大型水電開發(fā)項目工程的特點
我國一般將裝機容量大于或等于30萬千瓦的水電站稱為大型水電站，其在工程質(zhì)量、工程規(guī)模以及工程現(xiàn)代化技術(shù)含量等方面，都與中小水電站之間存在著很大的差異性，在水電站建設(shè)中，不會存在工程設(shè)計等完全相同的水電站，其特點主要有以下幾個方面：大型水電站的建設(shè)施工工期較長，一般在5年之上，我國的三峽水電項目工程從開工到發(fā)電再到竣工一共歷時17年，而中小水電站的建設(shè)工期一般都少于5年[2]；大型水電站的管理模式一般都采用“三制”框架下的平行發(fā)包模式，項目管理模式呈現(xiàn)單一性。
2.2大型水電開發(fā)項目工程管理模式分析
2.2.1平行發(fā)包模式平行發(fā)包模式主要是指項目業(yè)主通過招標等形式，對項目建設(shè)的主體企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)以及材料等基礎(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商進行選擇，并與之簽訂經(jīng)濟合同以此明確雙方的責(zé)任與義務(wù)，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)。我國現(xiàn)階段水電項目所使用的平行發(fā)包模式，適用于對工程工期要求不高，競爭不激烈的市場環(huán)境中，但隨著社會的不斷發(fā)展，這種模式的缺點也逐漸日益凸顯，如，招標采購工程項目大、人力資源的應(yīng)用成本高、管理難等問題，更重要的是這種模式采用的是對設(shè)計以及項目施工分層管理的模式，這種模式會對各個項目中進行多種設(shè)計與施工分工，因此造成管理的復(fù)雜性，造成施工人員意見的不甚統(tǒng)一，在工作方面逐漸形成多種矛盾交叉存在的局面，對項目施工人員的積極性造成一定影響，從而使建設(shè)各方很難達成統(tǒng)一意見，影響項目的建設(shè)質(zhì)量和效率。盡管它存在著很多難以解決的項目管理現(xiàn)實問題，但在未來一段時間內(nèi)，它仍會作為大型水電工程的主要項目管理模式。
2.2.2工程總承包模式（EPC）工程總承包模式主要是指項目業(yè)主對項目工程承包企業(yè)進行選擇，并按照合同將工程項目的開發(fā)、勘察以及設(shè)計采購等項目交予其系統(tǒng)處理。隨著工程總承包模式的發(fā)展，其在我國大型水電工程項目的建設(shè)中的作用逐步顯現(xiàn)，它能夠適應(yīng)現(xiàn)代化工程建設(shè)的發(fā)展與要求[3]，通過良性的市場競爭對該項目的總承包商進行選擇，將設(shè)計、采購等之間存在的矛盾降到最低，使各環(huán)節(jié)的發(fā)展與工作趨于合理化。工程總承包模式的應(yīng)用，在投標階段要求業(yè)主給予承包企業(yè)充分了解資料以及項目的時間，使項目承包企業(yè)能夠充分的了解項目工程的開發(fā)目的，以及設(shè)計標準等，再對其進行前期的規(guī)劃設(shè)計和評估，這樣有利于項目開發(fā)有序和項目建設(shè)質(zhì)量可控。
2.2.3項目管理承包模式（PM）項目管理服務(wù)模式主要是將項目管理作為管理核心，同時對管理理念及方法進行相應(yīng)革新，結(jié)合現(xiàn)代化的管理理念以及管理手段對項目工程的主體進行策劃，并對項目的開發(fā)、工程實施以及建設(shè)質(zhì)量等進行動態(tài)的量化控制，以使達到最大的投資效益。項目管理公司主要是指專門從事項目管理的公司，具有相關(guān)建設(shè)單位所需的技術(shù)、管理方法以及經(jīng)驗等，可以實現(xiàn)業(yè)主對建設(shè)項目的預(yù)期。
2.3大型水電開發(fā)項目工程管理實際應(yīng)用案例分析
2.3.1平行發(fā)包模式案例分析平行發(fā)包模式在現(xiàn)階段我國的水電項目工程管理中還處在主導(dǎo)地位，但是經(jīng)歷改革創(chuàng)新，這一模式在我國水電項目工程管理中也發(fā)生了一些改變，以下對其做詳細說明。我國1994年開工建設(shè)的小浪底水利樞紐工程中，其中3個主體工程的國際招標中，承擔(dān)大壩以及引水系統(tǒng)和地下廠房土建工程建設(shè)的企業(yè)分別為黃河承包商（中意）聯(lián)營體、中德意聯(lián)營體以及小浪底（中法）聯(lián)營體。在這三個聯(lián)營體中，雖然中國水電工程局也屬于其成員，但是它對于聯(lián)營體而言只提供相應(yīng)的廉價勞動力，并沒有提供技術(shù)等先進科技。在我國二灘水電站開發(fā)建設(shè)期間，承擔(dān)該水電站大壩以及地下廠房土建工程的企業(yè)，為意中聯(lián)營體以及德中聯(lián)營體。雖然為聯(lián)營體，但是中國企業(yè)在項目開發(fā)中主要承擔(dān)廉價勞動力的提供[4]，該單位建設(shè)思路主要是先對國家負責(zé)，后對業(yè)主負責(zé)，其監(jiān)理企業(yè)是由中國企業(yè)擔(dān)任，其項目咨詢由美國工程公司提供。國家相關(guān)部門在對三峽、龍灘等水電站進行項目施工開發(fā)時，為了將企業(yè)間的資源進行集中和整合，同時避免企業(yè)間的惡性競爭，該水電建設(shè)業(yè)主更多地選擇由聯(lián)營體負責(zé)項目主體工程的施工，因此，這一觀念的改變是將項目負責(zé)主體由國家轉(zhuǎn)化為業(yè)主。
2.3.2工程總承包模式與項目管理承包模式分析目前，工程總承包模式與項目管理承包模式都是我國大力推廣的管理模式，對于管理模式的創(chuàng)新與發(fā)展，應(yīng)吸取具有代表性的大型水電工程開發(fā)項目建設(shè)的管理情況，并進行相應(yīng)分析，才能更好地對管理模式進行選擇與創(chuàng)新。對于工程總承包模式，二灘水電開發(fā)公司所屬的錦屏一級水電站曾應(yīng)用其模式進行相應(yīng)的開發(fā)工作。二灘水電開發(fā)公司，該企業(yè)對本公司企業(yè)總部的人員進行大范圍的裁員，更多的人員在其線下水電站工作，組建建設(shè)管理局承擔(dān)項目的建設(shè)管理工作，委托專業(yè)企業(yè)工程建設(shè)管理是社會發(fā)展中出現(xiàn)的一種新型建設(shè)管理模式，這樣可以不斷地使企業(yè)的工程管理趨于專業(yè)化，實現(xiàn)項目的最優(yōu)化管理。根據(jù)以上分析可以看出，在對大型水電項目工程進行建設(shè)時，逐漸摒棄了之前企業(yè)自己投資，自己組建管理隊伍的模式，開始應(yīng)用項目管理公司來承擔(dān)該項目的建設(shè)管理的任務(wù)。這種發(fā)展趨勢使企業(yè)管理模式逐漸與國際管理模式接軌，有利于企業(yè)的發(fā)展。工程規(guī)模的不斷擴大，使建設(shè)所需應(yīng)用技術(shù)也越來越復(fù)雜，功能單一的水電企業(yè)很難在國內(nèi)大型水電市場上立足，因此，應(yīng)不斷地增強企業(yè)設(shè)計施工、技術(shù)創(chuàng)新、管理能力等綜合能力，通過提升水電企業(yè)獨有的核心技術(shù)和能力來實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭能力。
2.4大型水電開發(fā)項目工程管理模式應(yīng)用建議
本文主要由成都水利水電建設(shè)工程公司，在吉牛水電站施工項目工程模式管理探究入手，對其提出相應(yīng)的管理模式應(yīng)用建議。由于該電站的各項工程量，支洞以及進水口可施工道路的建設(shè)都有較高的要求，且工程量相對較大，引水隧洞進水口其長度為2km,支洞建設(shè)共4組，其最大壩高為23m，水庫的總庫容要要達到197.5萬m3，因此必須對管理模式進行一定的探究，使其項目管理模式更好的適用于該電站建設(shè)。放大合同標段，由現(xiàn)階段的水電施工單位組成該項目的建設(shè)主體。在對該水電建設(shè)工程進行質(zhì)量建設(shè)管理時，可以將該項目工程的土建施工以及機電設(shè)備的安裝等都承包給一個聯(lián)合體，那就是該電站的總開發(fā)建設(shè)企業(yè)革什扎水電開發(fā)有限責(zé)任公司，之后可將整個項目進行功能劃分，將其承包給不同的聯(lián)合體，該水電站的設(shè)計是由成都勘測設(shè)計研究院進行設(shè)計，而水電站的具體總體施工是由水電五局、水電六局以及水電十一局等進行施工，這樣有利于對該項目進行管理。在該模式的應(yīng)用下，使得該項目的工程決算相對于之前的投資費用減少了160萬元，工期相應(yīng)的縮短了5個月的時間，且在其評定工程中一直處于安全運行狀態(tài)?，F(xiàn)階段，雖然我國水電工程項目承包企業(yè)規(guī)模以及數(shù)量在日益增多，但是國際型工程公司仍然較少，這樣給我國水電項目的管理造成一定的影響。一旦我國國際型工程公司成型后，對于該水電站項目工程之后的建設(shè)可以直接采用工程總承包模式進行項目管理，同時工程公司還可以與銀行進行合作，這樣可以減少融資風(fēng)險，避免工程建設(shè)中的隱性問題的發(fā)生。結(jié)合該水電站的建設(shè)以及我國現(xiàn)階段的國情，日后在對大型項目建設(shè)管理中可以將項目業(yè)主要開展項目管理服務(wù)發(fā)包方式分為兩種，一種是設(shè)計、施工以及監(jiān)理等企業(yè)共同組成項目管理整體，對項目的開發(fā)建設(shè)管理工作進行管理，另一種是由項目業(yè)主作為管理主體，組成設(shè)計、開發(fā)、施工等項目管理團體，從而實現(xiàn)項目管理服務(wù)。
3結(jié)束語
綜上所述，我國大型水電開發(fā)項目工程管理，經(jīng)過我國水電行業(yè)的不斷開發(fā)與改革，其在管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，但是由于經(jīng)濟和技術(shù)的局限性，我國大型水電項目開發(fā)管理還存在一定的缺陷?，F(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)已在不斷的進行新型項目管理模式的改革與探索，努力建設(shè)具有國際競爭力的工程公司，不斷實現(xiàn)水電項目建設(shè)的整體改革，促進水電行業(yè)的發(fā)展。
作者：戴慧雄 單位：中國水利水電第九工程局有限公司
