項目全壽命周期下的房地產企業(yè)成本管理

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關鍵詞：全壽命周期；成本管理；價值；房地產企業(yè)

在國家宏觀調控背景下，房地產市場競爭加劇，房地產企業(yè)依托項目全壽命周期的成本管理價值分析，積極追尋價值最大化的成本管理之路，提升行業(yè)競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?；陧椖咳珘勖芷诘?a href="http://m.saumg.com/lunwen/fdclw/149415.html" target="_blank">房地產企業(yè)成本管理是以項目全生命周期為主線，以目標成本管理、動態(tài)成本管理、風險成本管理為手段，依靠企業(yè)多部門參與的組織架構，將項目全壽命周期內的成本管理作業(yè)有效銜接，進行成本策劃、成本控制、集成企業(yè)成本信息數(shù)據(jù)庫，其特點是前瞻性、全過程、集成化、信息化。

1項目全壽命周期各階段的成本管理價值分析

1.1投資決策階段

該階段成本主要包括可行性研究、市場調研、信息收集、資金籌措、土地獲取等所花費的費用，除土地成本外，其他占整個項目總成本比例（以下簡稱占比）較小，是項目的全壽命周期成本的方向標，反映企業(yè)對該項目的預期目標。

1.2規(guī)劃設計階段

該階段成本主要包括設計咨詢費用，占比小，設計成果反映經濟成本、環(huán)境成本、社會成本，規(guī)劃設計是否合理、經濟，直接影響整個項目的總成本。該階段是決定全壽命周期成本極為重要的階段之一，是投資決策的落實階段。

1.3建造實施階段（直至驗收交付使用）

該階段成本主要包括實體構成成本，是項目成本主要形成階段，占比大，由于項目建設周期長、施工過程復雜、成本管理面廣、交叉作業(yè)多等，不確定因素多，可能節(jié)約的部分占比小，成本超支的可能性卻很大，是動態(tài)成本管理和成本管理信息收集的關鍵階段。

1.4市場營銷階段

該階段成本主要包括銷售費、媒體廣告費、銷售人員工資、客戶關系維持費用以及各種銷售稅金等。銷售渠道和營銷方式的選擇決定該階段的成本，主要衡量該階段的投入產出的對等性，在投資決策階段做出選擇并提前介入，確保產品策劃符合市場需求和客戶敏感點，使產品與客戶需求完美契合，提高銷售收入，降低無效成本。

1.5運營維護階段

該階段成本主要包括前期及售后物業(yè)管理費用，良好的物業(yè)服務不僅有助于提升企業(yè)的市場形象、加快房地產銷售速度，而且有利于維護消費者和投資者的利益，達到物業(yè)保值和增值的目的。運營維護部門在投資策劃和規(guī)劃設計階段提前介入是提高該階段成本管理價值的措施之一。

1.6拆除更新階段

該階段成本主要包括拆除費用、資源的回收再利用、土地的再利用（進入新的生命周期），無論是更新改造還是拆除重建，該階段成本管理價值主要涉及環(huán)境效益和社會效益。

1.7實例分析

以某商業(yè)辦公住宅綜合體項目為例，全壽命周期部分階段成本管理價值分析列舉如下：在投資決策階段，對業(yè)態(tài)的后期業(yè)態(tài)銷售、運營進行模擬，市場營銷和運營維護團隊參與測算其成本收益率，策劃業(yè)態(tài)的最佳組合，提高其成本管理的價值；方案決策過程中選擇住宅部分精裝修交付，避免了二次裝修浪費資源，同時精裝修成本可納入建造費用進行土地增值稅抵扣，不僅節(jié)約成本，而且節(jié)省工期；規(guī)劃設計階段，在20層以上采取南北廳轉換，充分利用江景資源，提高銷售價值；建造實施階段，基坑圍護需滿足地鐵線路同期施工的保護要求，基坑圍護方案的不確定性使該項成本具有風險性，在投資決策時目標成本按最不利條件考慮該項風險成本，便于成本管理的動態(tài)控制和資金安排；裝配式鋼結構建筑在辦公區(qū)域的應用，不僅有利于節(jié)能環(huán)保，而且可回收性強，降低拆除更新階段的成本。

2基于項目全壽命周期的成本管理策略

根據(jù)項目全壽命周期成本管理價值分析可知，前期階段（投資決策、規(guī)劃設計）是以成本策劃為主，成本（除土地成本外）占比小，節(jié)約總成本的可能性大，成本管理的價值高；建造實施階段成本占比大，節(jié)約的可能性小，以成本動態(tài)控制為主；后期階段（市場營銷、運營維護、拆除更新）成本占比小，節(jié)約的可能性小，成本管理前置有利于整體策劃，成本信息集成促進企業(yè)成本信息庫建設，使成本管理價值上升，如圖1所示。為使項目全壽命周期成本管理價值最大化，房地產企業(yè)可以采取的成本管理策略為：全員參與目標成本策劃，應用PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）循環(huán)進行全過程的動態(tài)成本控制，同時集成各階段成本信息，完善企業(yè)成本信息庫。管控過程中，須增強風險意識，避免突破目標成本，同時落實績效考核，確保成本管控的有效性。

2.1全員參與目標成本策劃

投資決策階段，項目全生命周期的各階段成本管理責任部門參與編制目標成本，研發(fā)部門提供項目地塊的基本規(guī)劃指標（用地面積、容積率、限高、建筑密度及綠化率等）；營銷部門在精準的市場調研后設計銷售周期、產品市場初步定位、銷售價格等指標；成本管理部門根據(jù)產品類型、建筑面積等估算建造成本、項目前期費用、后期拆除費用；運營維護部門以使用者的角度參與預估物業(yè)管理模式、產品質量、使用功能定位及費用等，財務部門根據(jù)項目開發(fā)周期及進度進行資金安排、稅務籌劃，估算資金占用費、稅費、營銷費用及管理費用等支出，從而形成項目全壽命周期的可行性目標成本。目標成本總額的合理性應以企業(yè)總體收益視角來評價，不滿足收益目標則重新調整配置，甚至進行產品組合調整，從而達到既定的收益指標。

2.2全過程監(jiān)控動態(tài)成本

2.2.1合約規(guī)劃（plan）企業(yè)建立合約規(guī)劃模板，具體項目根據(jù)已審批的目標成本進行增減科目，形成該項目的合約規(guī)劃，明確相應的責任主體，指導后期成本控制、資金計劃預測和采購計劃編制。

2.2.2招標采購及合同管理（do）全壽命周期各階段成本發(fā)生的責任主體，協(xié)同招標采購部門以招投標的方式，在目標成本范圍內擇優(yōu)選擇性價比高的供應商。推進企業(yè)合同標準化管理，建立企業(yè)標準合同模板，加強合同臺賬管理，促進各管理職能部門的信息互通。

2.2.3偏差管理（check）建立動態(tài)成本管理監(jiān)控與分析體系，限額設計、設計變更、現(xiàn)場簽證和索賠嚴格按照合同中所約定的條款執(zhí)行，及時審查處理簽證和索賠資料，加強索賠的前瞻性，減少索賠事件的發(fā)生，明確事項審批權限。及時進行偏差分析及成本總結，根據(jù)結果調整對策，使目標成本超前接受企業(yè)外部市場環(huán)境和內部經濟效益目標規(guī)劃的制約。

2.2.4預警管理（act）對于因管理不善或事先未預計到的成本細項，導致實際成本超出目標成本的情況發(fā)生時，由項目成本管理部門向公司發(fā)出預警，公司管理層及時采取補救措施，統(tǒng)籌控制項目成本。

2.3合理預留風險成本

房地產項目全壽命周期范圍內，土地成本、容積率和銷售價格由政府主導和市場決定，存在的外部環(huán)境為消費者和政府，內部環(huán)境受制于可售產品、形象進度。房地產開發(fā)建設具有不確定性，因此整合企業(yè)內部和產業(yè)鏈合作伙伴資源，進行風險研判和有效防范，設置規(guī)劃余量預留目標成本，是目標成本有效控制的關鍵。根據(jù)“規(guī)劃余量=目標成本-動態(tài)成本”，設置企業(yè)、各職能部門、項目三級儲備調整規(guī)劃余量，實現(xiàn)成本的騰挪與管理松緊度的調節(jié)。三級儲備把規(guī)劃余量分為三個部分，即：（1）管理儲備預先留存：從企業(yè)整體效益及風險防控考慮，不可預見費一般提取5%，將預留管理儲備后的目標成本100%進行合約規(guī)劃分解。（2）項目儲備強制提?。喉椖咳珘勖芷趦雀黜椇贤恼{整及變更預留量，取簽約合同金額的3%，按照風險可控、效率提升原則，結合企業(yè)的管理特色和要求，視合同數(shù)量和金額做好項目和企業(yè)的分級管控。（3）品質儲備節(jié)余轉入：公司及各職能部門為提升品質及功能而預留，簽約合同如未超合約規(guī)劃，可將結余部分進行品質儲備。

2.4建立企業(yè)成本信息庫

在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)成本信息庫不僅需提供本企業(yè)的成本信息，而且需實時更新市場成本信息，確保成本信息的準確性、時效性，為企業(yè)投資決策提供依據(jù)。

2.4.1供應商資源庫利用移動互聯(lián)網平臺，及時整理、更新材料和設備價格信息庫，建立企業(yè)供應商臺賬，整合和細分供應商資源庫，“選、用、育、留”對供應商有效管理控制。

2.4.2企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫及時總結整個項目生命周期中的成本策劃和成本控制的得失，對目標成本數(shù)據(jù)、動態(tài)成本數(shù)據(jù)、規(guī)劃余量數(shù)據(jù)等進行集成，提煉出單方造價、含鋼量、砼含量等關鍵的成本指標，形成企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)項目提供合理的成本數(shù)據(jù)參考和經驗借鑒，提升企業(yè)成本管理能力。

2.4.3信息標準化建設推行信息標準化，應用互相兼容的軟件，信息流統(tǒng)一，促成各階段、各層面成本管理人員及時有效溝通。

2.5組織管理與績效考核相結合

建立符合企業(yè)發(fā)展階段的成本管控組織架構，多部門協(xié)同、全過程參與成本管理，優(yōu)化成本管理流程，責權利均衡，確保管理跨度合理、管理層次清晰，目標成本按照項目全壽命周期階段分解到各責任部門，根據(jù)成本管控的重點和指標進行責任部門的績效考核，落實成本管理責任制度的激勵措施，給予責任單位、人員相應的獎勵或懲罰，調動企業(yè)部門、員工的積極性，充分發(fā)揮主觀能動性，保證成本管理工作在一個穩(wěn)定有序、不斷提升改進的環(huán)境中健康成長。

3基于項目全壽命周期的成本管理發(fā)展前景

目前，項目多元化的房地產企業(yè)成本控制日趨成熟，成本管理的重心轉向成本策劃，成本管理的視野不再局限于建造實施階段，向前延伸到投資策劃和規(guī)劃設計階段，向后延伸到市場營銷、運營維護、拆除更新階段，如企業(yè)產品標準化程度高、成本信息庫全面而精準、技術與經濟結合好，投資預測和風險研判能力強，且有穩(wěn)健的企業(yè)內部運營管控體系，則成本管理的價值理念和措施在項目全壽命周期各個階段越能有效融匯，成本管控的時間點前置和成本策劃預期目標實現(xiàn)的可能性就越大。綜上，基于項目全壽命周期的房地產企業(yè)成本管理，以價值最大化為終極目標，突破成本專業(yè)和項目本身的局限性，基于其是以企業(yè)整體運營為視角，且秉持的策略是“事前預測決策，事中控制調節(jié)，事后集成分析”，因而是房地產企業(yè)市場競爭中取勝之策，也是同業(yè)獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢的必行之路。

參考文獻

[1]章雯.全壽命地產項目成本控制[D].西安：長安大學，2015.

[2]陳況岑.PDCA循環(huán)在房地產開發(fā)項目成本管理中的運用[J].價值工程，2018（16）：83-85.

作者：魏紅萍 單位：上海市浦東新區(qū)房地產（集團）有限公司