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海外電力投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理及體系構(gòu)建

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海外電力投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理及體系構(gòu)建

摘要:本文主要通過分析國(guó)有海外電力公司開展風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的必要性,核心研究HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的實(shí)踐做法,總結(jié)了其建設(shè)成果和業(yè)績(jī)績(jī)效,也分析了其目前存在的問題,思索了未來的改進(jìn)方向,以期為中國(guó)其他同類企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞:海外;電力投資;風(fēng)險(xiǎn)管理;體系

一、研究背景與意義

海外電力投資是一種跨區(qū)域、跨體制、跨文化的投資行為,具有投資金額大、投資周期長(zhǎng)、利益相關(guān)方多等特點(diǎn),這使得海外電力投資項(xiàng)目不確定因素多,投資企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)紛繁復(fù)雜。中國(guó)企業(yè)在開展海外電力項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控中,需充分利用自身有限的資源,緊抓核心領(lǐng)域和重大風(fēng)險(xiǎn),以最小的風(fēng)險(xiǎn)管理成本獲得最大的安全保障,提高風(fēng)險(xiǎn)管控的成效。作為國(guó)有海外電力投資公司,必須不斷探索適合自身需要的風(fēng)險(xiǎn)管理手段,加強(qiáng)自身風(fēng)險(xiǎn)管控能力建設(shè),才能確保不發(fā)生顛覆性風(fēng)險(xiǎn)。既要避免為了追求短期利益而忽視風(fēng)險(xiǎn)管理,又要避免一味的害怕風(fēng)險(xiǎn)而放棄商業(yè)機(jī)會(huì),在風(fēng)險(xiǎn)管理和投資收益之間找到自己的盈虧平衡點(diǎn),才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),在復(fù)雜多變的國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境中立于不敗之地。

二、HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建

(一)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本原則(1)全面覆蓋。開展投資風(fēng)險(xiǎn)管理要按照“全類型,全周期,全要素”的原則。以投資流程為主線,做到事前預(yù)防、過程控制、結(jié)果可控。(2)突出重點(diǎn)。海外項(xiàng)目涉及的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)眾多且復(fù)雜。因此,應(yīng)當(dāng)抓住海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn),在全面覆蓋的基礎(chǔ)上,關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。(3)持續(xù)推進(jìn)。體系執(zhí)行過程中,結(jié)合實(shí)際情況及存在的不足,不斷完善和健全管理體系的建設(shè)。

(二)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的組織結(jié)構(gòu)為保障海外電力項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控措施的有效落地,HT公司建立了“兩級(jí)機(jī)構(gòu),統(tǒng)一歸口,多類專項(xiàng)”的風(fēng)險(xiǎn)管控組織結(jié)構(gòu)。兩級(jí)機(jī)構(gòu)是指,在公司總部和項(xiàng)目子公司,兩個(gè)層面分別設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu);統(tǒng)一歸口是指,由公司法律風(fēng)險(xiǎn)部作為海外投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控歸口管理機(jī)構(gòu);多類專項(xiàng)是指,針對(duì)項(xiàng)目重大風(fēng)險(xiǎn),由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)批準(zhǔn),組建專項(xiàng)應(yīng)對(duì)小組,一個(gè)小組對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)。

(三)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的具體步驟包括:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)決策、實(shí)施決策和評(píng)估改進(jìn)五個(gè)方面。其中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是最重要的第一步,可以通過盡職調(diào)查、案例分析、問卷調(diào)查等多種方法,建立自己的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù),再通過定期向海外項(xiàng)目收集風(fēng)險(xiǎn)月報(bào),不斷更新已有的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)。然后通過發(fā)生概率和影響程度兩個(gè)維度對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,不同參與人賦予不同權(quán)重,匯總結(jié)果形成風(fēng)險(xiǎn)地圖,必要時(shí)也可聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的分析,內(nèi)外充分結(jié)合,互相補(bǔ)充。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上各部門分工合作,結(jié)合各自的專業(yè)制定有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)管理策略,并細(xì)化落實(shí)為具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)也可組建跨部門的風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)治理小組,定期研究風(fēng)險(xiǎn)的最新變化,實(shí)時(shí)跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)的化解。最終在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的過程中,定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排查,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有措施的不足,持續(xù)評(píng)估改進(jìn),實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的閉環(huán)管理。

三、HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)成果

(一)建立總部全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程公司年度全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作由風(fēng)險(xiǎn)管理牽頭部門牽頭,公司領(lǐng)導(dǎo)、中層及全體員工全員參與。首先對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行補(bǔ)充、更新,并對(duì)各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)逐一進(jìn)行評(píng)估。然后采用問卷調(diào)查的方式,根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性高低、影響程度大小兩個(gè)維度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,評(píng)估出公司下一年度面臨的前十大風(fēng)險(xiǎn)。最后根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果,組織各部門合理選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略,并針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)制定專項(xiàng)應(yīng)對(duì)方案,細(xì)化落實(shí)到具體崗位和業(yè)務(wù)流程中去,建立健全重大風(fēng)險(xiǎn)事前、事中、事后全過程監(jiān)控機(jī)制。

(二)建設(shè)PRP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息平臺(tái)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)監(jiān)控,HT公司搭建了PRP風(fēng)險(xiǎn)管理電子平臺(tái),以替代傳統(tǒng)的以層報(bào)物理表單、人工統(tǒng)計(jì)為主要特征的風(fēng)險(xiǎn)信息收集處理模式。該平臺(tái)集風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、過程監(jiān)控、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限實(shí)時(shí)查詢等功能于一體,實(shí)現(xiàn)了利用電子信息化手段及時(shí)掌握、集成處理、實(shí)時(shí)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng),公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控的效率與效果明顯增強(qiáng)。

(三)搭建海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系公司將海外電力項(xiàng)目投資的全過程,分為“開發(fā)、融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)”四個(gè)階段,總結(jié)各階段的規(guī)律和特點(diǎn),提煉出“6655”核心管控要素,通過“要素管控”抓住項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵,構(gòu)建了在公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下,開展“階段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四維管控”體系,自上而下、層層細(xì)化,確保海外電力項(xiàng)目投資全過程風(fēng)險(xiǎn)可控、受控。

四、HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系存在的不足和改進(jìn)方向

(一)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系存在的不足(1)公司自成立以來,已陸續(xù)建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制管理、合規(guī)管理三個(gè)體系,從體系協(xié)同運(yùn)行來看,各體系間相對(duì)獨(dú)立,未能形成管理合力,信息未能及時(shí)共享,管控手段未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同,無法起到整合資源、提升管理能力、系統(tǒng)管控風(fēng)險(xiǎn)的作用。(2)公司現(xiàn)有多個(gè)境外項(xiàng)目,分處不同國(guó)家,所面臨的宏觀國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)和微觀項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)都不盡相同。全球經(jīng)濟(jì)一體化使第三國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)通過產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、物流鏈、資金鏈等多種途徑對(duì)境外項(xiàng)目產(chǎn)生影響。通過傳統(tǒng)的方式只識(shí)別項(xiàng)目自身現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)已不能滿足應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。(3)HT公司由于成立只有數(shù)年,風(fēng)險(xiǎn)事件和相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)積累有限,因此目前還只能通過調(diào)查問卷和風(fēng)險(xiǎn)月報(bào)等形式收集風(fēng)險(xiǎn)信息,再根據(jù)權(quán)重打分進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理,還不能實(shí)現(xiàn)通過信息共享平臺(tái)自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

(二)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的改進(jìn)方向(1)充分利用現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)三個(gè)管理體系的管理資源、管理流程、管理工具,統(tǒng)一管理過程,獨(dú)立輸出管理文件,在加強(qiáng)管理效果的前提下,實(shí)現(xiàn)信息共享和資源整合,通過表單化、信息化的形式優(yōu)化管理形式,提升管理效率,實(shí)現(xiàn)公司有限風(fēng)險(xiǎn)管理資源的效益最大化。(2)以全球化的視野識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),對(duì)于重大的世界政治經(jīng)濟(jì)事件要有風(fēng)險(xiǎn)的敏感性,逐步建立全球風(fēng)險(xiǎn)短訊機(jī)制,第一時(shí)間共享風(fēng)險(xiǎn)信息,公司總部及時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示,指導(dǎo)項(xiàng)目提早謀劃應(yīng)急方案,做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。(3)從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),總結(jié)和收集風(fēng)險(xiǎn)信息、相關(guān)歷史數(shù)據(jù)、損失事件等,并借助于信息系統(tǒng),搭建境外投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。通過設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo),確定監(jiān)控預(yù)警閥值,對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定量監(jiān)控,由主觀化管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)

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作者:衛(wèi)哲 單位:中國(guó)電建集團(tuán)海外投資有限公司