電力工程項目管理的探討2篇

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（一）

一、電力工程管理中存在的問題

1.1電力工程項目工期進度的影響

電力工程項目建設當中，有很多因素對電力工程項目的進度造成影響，主要有：人才因素、材料因素、設備因素、技術因素、資金問題、地質情況、氣象因素、環(huán)境影響、社會環(huán)境等。

1.2管理人員的整體素質不高

很多項目管理人員和技術人員，沒有效益認識，缺乏施工合同經驗，對工程造價缺乏必要的認識。從而造成在設備訂貨當中，管理人員只關注設備的價格控制，由于附屬設備沒有在合同中有所體現，所以沒有注意到附屬設備的造價，因此造成還需投入資金進行附屬設備的采購，使支出資金超出經濟預算。

1.3電力工程施工管理流程不完善

電力工程的業(yè)務管理流程當中，供用電技術工程公司起決定作用，不但具有龍頭的作用，還具有引導作用。公司內部和電力工程產生聯系的單位有：業(yè)務部、工程管理部、財務部。財務部負責向各個用戶征收技術咨詢費和工程款，然后把工程款下撥給施工方，把材料款和設備款下撥給供應商，具有明顯的作用。業(yè)務部和工程管理部分別在工程建設的不同階段發(fā)揮各自的職能，從而使各個部門之間多次接觸，限制了電力工程建設的速度。所以電力工程的業(yè)務流程仍需進一步完善和改進。

1.4施工安全管理薄弱

施工安全管理中不能全面監(jiān)管，不斷出現安全管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。如沒有認識到其重要性，不能很好地發(fā)揮監(jiān)督作用，時常發(fā)生安全事故等。

二、加強電力工程項目管理的具體措施

2.1加強電力工程項目的進度控制

電力工程項目的進度控制要求管理人員編制不同建設階段的生產計劃，主要內容涉及工作內容、工作步驟、施工時間、銜接關系等，及時糾正出現偏差的工程進度，對全部計劃的實行進行控制。在電站的工程項目建設中，進度控制與質量控制、成本控制之間的關系復雜，具有互相影響、互相制約和互相依存的關系。從經濟方面來看，并不是工程項目的施工時間越短越好。假如只是一味地縮短工期，就會極大地浪費工程項目投資。在電力工程項目的建設工期確定以后，則依據工程項目的實際情況進行適度地控制，確保工程項目建設能夠如期完成施工任務，避免出現工期延長現象。保證電力工程項目的施工能夠按時完成，只制定完善的計劃是不行的，必須要有效控制項目計劃的執(zhí)行情況。可以運用網絡計劃技術和項目管理軟件來控制項目的進展情況，和基準進度進行對比，也可依據預先設定的關鍵點進行檢查，評估項目建設的進度，使項目的進度得到合理控制，來保證在時間和可用資源要素，如范圍、目標、約束條件中途產生變化時，運用合理的辦法來保證項目建設的正常進行。同時還應及時分析工程的進度評審情況，用來明確工程項目的進度變化，對以后的進展能有一個充分的估計，以便制定對應措施，積極應對。建設階段進行進度控制的主要內容有：事前、事中和事后控制。

2.2提高技術人員的素質

在電力工程的施工過程中，要充分關注人的重要性，施工人員的素質對電力工程的質量具有非常重要的作用。人員素質內容主要包括：文化知識水平、技術能力、決策水平、管理能力、組織水平、操作能力、控制能力、身體條件和職業(yè)道德等。只有不斷提高相關人員的素質，才能確保電力工程質量的提高。在各種電力工程施工中都要重視人才的作用，不但要看到國內人才，還要注意引進國外人才，運用一切有利時機進行人才的培養(yǎng)，運用多種人才培訓形式進行施工人員的素質培養(yǎng)。

2.3加強電力工程項目的質量保證與控制

只有保證電力工程項目的建設質量，才能使質量管理計劃得到全面實施，主要有定期評價總體項目的建設情況，使項目建設質量達到質量標準。利用質量管理系統(tǒng)來保證工程建設的質量。建立質量管理系統(tǒng)，確保質量管理計劃的準確落實。電力工程項目的質量控制指的是為了達到工程項目建設的質量要求，所進行的技術活動，負責監(jiān)督和控制項目建設的進度和結果，看其是否和質量標準相符；研究出現質量問題的原因，制定針對性措施，消除引起質量問題的因素，保證項目質量達到應有的標準。

2.4加強電力工程項目的成本管理與控制

在具體施工過程中，對每一個環(huán)節(jié)都要研究投入產出，做好成本管理工作，對工程建設所需各種資源依據時間進度，采取最優(yōu)組合，確保在低投入的情況下，取得最好地經濟利益，也就是說，在電力工程項目的建設過程中，每一個生產步驟都要控制成本支出，測算成本過程和施工建設過程同步進行，在相同的時間進行成本控制，只有這樣，才能做到項目成本測算高度準確，才能切實做好項目成本控制工作。項目成本控制，指的是在形成項目成本時，對進行生產所需要的人力資源、物質資源和支出費用，予以監(jiān)督、調整、限制，發(fā)現偏差要及時糾正，使每一項生產發(fā)生的費用都在成本預算范圍內，確保成本目標的實現。建設項目成本控制的主要目的，就是為了降低生產成本，提高企業(yè)的經濟收益。重要方面在于項目前期工作成本的控制，也就是控制項目規(guī)劃和方案設計時的成本。項目負責人在控制項目成本時，可以從組織、經濟和技術等方面著手進行控制。

2.5加強施工現場的材料管理

在項目開始建設前，做好材料供應計劃并提交給企業(yè)材料部門，作為施工材料供應憑證。在建設過程中，依據工程的材料消耗情況、工程改變情況、調整工程預算情況，及時提出調整材料供應計劃，使材料供應要根據工程建設的實際情況。進入施工現場的建筑材料，要有購料計劃、購料憑證和產品合格證，驗收材料數量和質量，依據驗收標準和計量檢測，對材料進行驗收，并做好記錄工作，辦理驗收手續(xù)。對于長期不用的材料要登記入庫，露天堆放的材料要做好防火、防潮工作。要有專門人員負責材料的安全保管工作，保管人員要切實負責，確保材料的安全。在具體施工時用料要依據工程定額使用，遇有超額用料情況，需要辦理超額用料手續(xù)，在領料單上注明材料超額使用的原因。

三、結語

總之，電力工程項目管理，要根據施工項目的特點、人員構成，在保證安全、質量的前提下，制定最優(yōu)管理措施和與工程項目建設相符的規(guī)章制度，并確保落實和執(zhí)行，調動企業(yè)全部人員的工作積極性，發(fā)揮創(chuàng)造作用，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

作者：柴秋林 單位：國網湖北省電力公司應城市供電公司

（二）

一、傳統(tǒng)電力工程項目管理模式的缺陷

隨著市場經濟體制的不斷改革，使得一些電力工程基本建設的管理體制也相應的進行了一些改變。主要體現在以下三方面：一是投資主體多元化?，F在的投資主體不僅僅局限于政府自身的投資分配，而是個人、企業(yè)、地方與國家相結合的多元化的投資格局。二是建立并推行業(yè)主責任制。此責任制也就是項目建設的任何申請方，在申請之前都要先對其業(yè)主單位進行確定，由業(yè)主單位對其進行投資建設和還貸。三是以招標投標的方式來吸引承發(fā)方進行建設項目。這些改革雖有一定的積極作用，但也應該看到其存在的一些問題。臨時組建的項目管理機構中的經理部和工程指揮部，基本上是國家的工程建設項目管理機構。里面的員工也是臨時的，且沒有足夠的電力工程建設項目管理的經驗，并且成員之間很難去配合開展工作，使管理效率和水平大幅度降低，等到員工積累到一些經驗之時也是工程項目結束之際，人員又將會即將散去。依據此模式的循環(huán)往復，將不利于電力工程建設項目的投資和管理水平的提高。

二、電力工程項目管理模式探討

2.1委托管理模式

基于設備和服務供應采用分包合同方式的基礎上，委托給一家或幾家承包商，由其對項目的實施以及開展進行一體化管理。這就需要項目管理單位具備較強的專業(yè)化的項目管理能力。在我國，并依據我國電力工程發(fā)展的實際情況，這種模式的實現途徑為：將工程設計的公司作為總體管理的主體單位。主要指具備工藝開發(fā)和工程設計的咨詢單位來進行總體管理，從事材料開采、建筑安裝、工程調試等方面的工作。

2.2總承包商管理模式

這種模式就是將包含著設備和服務的項目管理費用僅交由一家工程公司即總承包商，由這一家公司全權負責項目的實施和管理，并自擔工程風險，待工程項目完工之后再移交給業(yè)主。對于這類承包商，需要其自身具備高能力的項目管理。這種“交鑰匙”的合同方式并不意味著業(yè)主無事可做，始終承擔項目的總責任。

2.3業(yè)主自建模式

業(yè)主自建模式是一種最為傳統(tǒng)的工程項目管理模式，它完全由業(yè)主籌建工程項目。業(yè)主自行組織工程項目的管理機構并進行項目管理，并且這種模式下的機構是由人員臨時組成的。由于項目機構中的建設人員是臨時的且其知識技能、管理經驗都不充足，所以會造成資源浪費，導致在一些大型的工程項目中造成成本和工期的失控。因此這種模式也僅適用于我國電力建設工程的前期準備、輔助性工程等零星、附屬的臨時工程之中。

2.4EPC模式

EPC（EngineeringProcurementandConstruction）是由一承包商負責承包整個工程項目，包括其中工程的設計、供應、施工以及配套管理，承包商自主承擔全部工程項目責任。這種模式，主要由承包商向向業(yè)主提供從工程融資到項目移交的相關的全套服務，業(yè)主代表僅需對項目進行宏觀管理。在這一過程中，承包商承擔著最大的責任和風險。EPC模式主要應用于一些工業(yè)建設領域，如大型電站、石油化工、鋼鐵冶金等領域，它們主要是以大型裝置、工藝過程為核心技術的領域，在這些領域中存在著共同的項目特點—工藝設備和材料采購、安裝為項目投資和建設的重要環(huán)節(jié)。

2.5CM模式

CM模式也可稱為“施工管理”或“建設管理”再或是“建筑工程管理”。它是一種與快速路徑法相適應的工程項目建設組織管理模式?？焖俾窂椒ň褪菍⒃O計工作分為基礎工程、上部結構工程、裝修工程、安裝工程等若干階段來進行完成。當每一階段的設計工作完成之后，就會隨即開展施工招標。與此同時也在進行著下一階段的設計工作。在建設實施過程。之中，CM單位僅需要和業(yè)主簽訂一份咨詢服務合同，以業(yè)主咨詢身份開展工作。業(yè)主則需要分別與多個施工及供應單位簽訂工程施工合同，而CM單位與各施工及供應單位之間并無合同關系但需要對他們進行施工管理和協調工作。

2.6DBB模式

DBB模式即為“設計—招標—建造”模式，這是國際上最為普遍采用的模式。工程建設中設計和施工相分離，根據設計、招標、施工的順序來進行工程建設，且必須要在一階段完成之后才能進行另一個階段。這種模式下，業(yè)主需要事先與設計單位簽訂設計合同，設計完成后，再進行施工招標。在施工過程中，工程師對項目管理進行監(jiān)督，并為業(yè)主提供管理服務。

三、結論

面對經濟體制下的競爭，我國電力工程項目管理模式的創(chuàng)新是勢在必行的。模式的創(chuàng)新不僅僅是電力工程建設發(fā)展的需要，更是電力工程投資主體與施工企業(yè)的經濟利益需要。因此只有通過對電力工程項目的管理模式不斷進行創(chuàng)新，才能真正實現電力工程項目管理工作效果和效益的提升。

作者：馬俊龍 單位：赤峰市敖漢旗農電局