母子公司財務(wù)管理論文
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一、集團公司財務(wù)管理模式的選擇
日前，國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理形式多樣，但歸納起來主要有三種基本模式：集權(quán)制財務(wù)管理模式、分權(quán)制財務(wù)管理模式和混合制財務(wù)管理模式。企業(yè)集團財務(wù)關(guān)系所涉及的內(nèi)容與采取的財務(wù)管理模式密切相關(guān)。
在構(gòu)建集團公司財務(wù)關(guān)系時，不能完全采用集權(quán)制財務(wù)管理模式或分權(quán)制財務(wù)管理模式。過度集權(quán)，由總部掌握著幾乎所有的財務(wù)管理控制權(quán)，把整個集團公司當作一個大企業(yè)來管理，過度的插手，一方面使總部把過多的精力放在日常事務(wù)的控制上，不利于其對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，事事上報，致使其成為母公司的附屬，缺少自己要發(fā)展的積極性，且面對瞬息萬變的市場環(huán)境，缺乏應(yīng)對的應(yīng)變性。子公司同時感覺到處在母公司的掌控下，難以伸展手腳，限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。相反，分權(quán)過多過濫，又容易導致集團公司對子公司監(jiān)管不力或失控，可能造成子公司不從整個集團發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資或融資活動，僅追求局部最優(yōu)而損害集團公司的整體利益,從而弱化了集團公司整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。
因此，針對集團公司各子公司核心作用與否、與主業(yè)配合關(guān)系的密切程度、控股程度大小等，財務(wù)管理的深度和側(cè)重點也應(yīng)有所不同。
二、集團母子公司之間的財務(wù)管理體制框架設(shè)計
有效的財務(wù)控制框架主要包括：
(1)強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)所屬企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)；
(2)設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)；
(3)有效的財務(wù)監(jiān)督體制，經(jīng)驗表明，母公司對所屬企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督。
根據(jù)不同種類的財權(quán)，母子公司之間，就公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
1、投資決策權(quán)
對外投資權(quán)歸母公司，子公司不得有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策上可在集權(quán)基礎(chǔ)上適當?shù)姆謾?quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全授權(quán)于子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)限額，母公司審批后才能投資超限額的項目，或者根據(jù)子公司自身情況、資本多少給予一定的確定性內(nèi)部投資權(quán)；在有效期內(nèi)，子公司無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計還沒超過授權(quán)比例，子公司都可以任意投資，在沒有經(jīng)過母公司審批情況下，超過比例無論項目大小都不能再投資。
2、融資決策權(quán)
母子公司需保持合理的資本結(jié)構(gòu)，以便更好地控制整個集團的融資風險，杜絕和避免因融資不當而危及集團生存。
以下融資決策權(quán)母公司需牢牢把握：
在公司重大投資項目的融資方面，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，以及導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資等問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案，以監(jiān)督為主。
3、資產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
4、資本運營權(quán)
子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。
5、資金管理權(quán)
母公司對內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。其它的都有母公司管理，具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
6、成本費用管理權(quán)
母公司通過預算控制手段(下達預算——檢查進度——考核結(jié)果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。從預算執(zhí)行的正負差異中分析原因。對各子公司的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查辦法，定期監(jiān)督檢查。
7、收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
簡而言之，最為理想的母子公司財務(wù)管控體系是，不管的太死，也不放的太開，伴隨組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化以及經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)集中，從而最大程度地平衡與利用資源。在母子級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化。集團化財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預算管理結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。在企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導進行決策的重要信息依據(jù)。財務(wù)管理費用的高低，是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標。
前些年，中石油一年財務(wù)費用高達119億元，通過集團財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，賬務(wù)費用只用了前些年前的一個零頭。這說明，三年內(nèi)，整個集團財務(wù)費用降低了近100億，除了國家降低利率因素外，集團財務(wù)緊縮、管理水平提高等都在不言中。他們成立后，所有的對外資金業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，子公司和企業(yè)一律不能開展對外借款和擔保業(yè)務(wù)。所有的向銀行貸款、還款業(yè)務(wù)統(tǒng)一進行，使中石油的貸款成本大幅下降。01年中石油僅在財務(wù)管理費用方面，就節(jié)省開支20億元以上，以上從另一個側(cè)面反映，集團財務(wù)對一個集團的作用是不容忽視的。