高校后勤社會化改革的財務(wù)管理模式

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摘要：1999年開始的后勤社會化改革，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，高校后勤大部分建立了法人制的后勤企業(yè)。高校逐步與對外市場接軌，按需選擇其需要的后勤服務(wù)產(chǎn)品。在這種背景下，一方面，后勤企業(yè)與高校之間的財務(wù)關(guān)系從單一的撥款演變?yōu)閺?fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系；另一方面，高校后勤企業(yè)在強(qiáng)化管理，實現(xiàn)向管理要效益，追求經(jīng)濟(jì)利益的同時卻遭遇了當(dāng)前我國高校后勤社會化改革中出現(xiàn)的“瓶頸”問題。探索在當(dāng)前全國范圍后勤社會化進(jìn)程受阻中選擇適合高校的后勤管理模式具有重大意義。

關(guān)鍵詞：高校后勤；改革；財務(wù)管理

近二十余年間，高校后勤社會化改革如火如荼的進(jìn)行，全國先后出現(xiàn)具有明顯特色且相對成功的改革模式如浙江大學(xué)、蘇州大學(xué)等。這些特色模式的出現(xiàn)一定程度上標(biāo)志著后勤社會化的改革已經(jīng)進(jìn)入到全面探索階段。隨著改革的不斷深入與推進(jìn)，后勤企業(yè)引進(jìn)市場機(jī)制及不斷與市場接軌的進(jìn)程中，后勤服務(wù)的運行機(jī)制發(fā)生巨大變化，后勤企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制也在不斷的變革。如何在改革當(dāng)下確立既適應(yīng)高校及高校后勤企業(yè)發(fā)展需要，又符合改革要求的財務(wù)管理模式，是高校后勤企業(yè)發(fā)展問題中需要解決的重中之重。

一、高校后勤企業(yè)財務(wù)管理的模式現(xiàn)狀及存在的問題

隨著高校后勤企業(yè)法人制的確定，后勤企業(yè)普遍實行自負(fù)盈虧企業(yè)化運行模式，財務(wù)管理模式需與企業(yè)接軌。目前，除實行后勤服務(wù)全部外包的高校外，一般后勤企業(yè)都設(shè)置了財務(wù)部門，而采取的財務(wù)管理模式主要有以下四類：

(一)學(xué)校委派財務(wù)總監(jiān)

學(xué)校一般從計劃財務(wù)處選聘處級干部擔(dān)任后勤企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，后勤企業(yè)財務(wù)獨立于學(xué)校財務(wù)，是學(xué)校二級財務(wù)部門，可以自主聘任后勤財務(wù)人員，每月或者年末提供財務(wù)報表給學(xué)校計財處。后勤企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)根據(jù)學(xué)校或者資產(chǎn)經(jīng)營公司的的相關(guān)授權(quán)，對企業(yè)整個財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督，從而參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策。通過委派財務(wù)總監(jiān)，學(xué)?？梢匀瘫O(jiān)控企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運轉(zhuǎn)情況，加強(qiáng)事前，事中的監(jiān)督，一定程度上防止因后勤管理混亂導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)案件發(fā)生。

(二)會計負(fù)責(zé)人或者會計人員委派

后勤財務(wù)會計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或者會計人員配置由學(xué)校計財處進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)配，委派人員對學(xué)校計財處負(fù)責(zé)，在后勤企業(yè)會計機(jī)構(gòu)實行相對獨立的財務(wù)核算，與后勤企業(yè)之間不存在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，從而避免財務(wù)管理行為失效，加強(qiáng)對后勤企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動財務(wù)管理的事前、事中、事后的全方位監(jiān)督和管理。

(三)后勤企業(yè)財務(wù)納入學(xué)校計財處

后勤企業(yè)不設(shè)置獨立的財務(wù)部門，而是在計財處下設(shè)后勤事務(wù)管理部門，全面負(fù)責(zé)后勤企業(yè)的財務(wù)核算和管理。后勤企業(yè)財務(wù)部門成為學(xué)校計財處的一個科室，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理的財務(wù)管理模式，有利于提高后勤企業(yè)財務(wù)核算水平，加強(qiáng)財務(wù)管理，穩(wěn)定和培養(yǎng)財務(wù)管理人員和團(tuán)隊，也避免了分散核算帶來的審計風(fēng)險。

(四)后勤企業(yè)自主核算，接受學(xué)校監(jiān)督檢查

學(xué)校對后勤企業(yè)實行寬松的管理模式或者下達(dá)明確的目標(biāo)任務(wù)，后勤企業(yè)自主決定財務(wù)人員包括財務(wù)負(fù)責(zé)人的聘任，實行獨立核算，定期接受學(xué)校各部門監(jiān)督和檢查。從上述的管理模式都不可避免的使后勤企業(yè)的核算具有相應(yīng)的事業(yè)單位性質(zhì)，甚至有的是事業(yè)單位會計核算模式，不能實施真正意義上的企業(yè)會計制度，特別是在后勤企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益與學(xué)校利益相違背的情況下，很難實現(xiàn)企業(yè)追求利潤最大化的目標(biāo)。高校后勤財務(wù)隨著后勤管理體制、管理機(jī)制的改變，也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的改革，才能適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和后勤工作的需要。

二、高校后勤企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

(一)企業(yè)成本管理較弱

長期以來，高校后勤企業(yè)沒有真正按照企業(yè)會計制度和準(zhǔn)則要求建立完善的成本核算機(jī)制，即使有完備的成本核算，也沒有完全與市場接軌，與學(xué)校之間的結(jié)算沒有按照市場經(jīng)濟(jì)運營，成本核算管理基礎(chǔ)工作薄弱、成本核算不夠全面、不夠規(guī)范。在我國現(xiàn)有的社會政治、經(jīng)濟(jì)和文化的大環(huán)境下，大部分的高校后勤不可能完全從高校母體的管理中剝離出來，后勤企業(yè)帶有濃厚的學(xué)校事業(yè)單位特色，行政上還是學(xué)校的二級部門，在此情況下，全成本核算會計信息不全面、不完整。

(二)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰

目前，高校后勤企業(yè)管理和使用的房屋、設(shè)備及辦公用品等固定資產(chǎn)，盡管入賬在后勤，其實有大部分產(chǎn)權(quán)屬于學(xué)校，這也導(dǎo)致后勤企業(yè)資產(chǎn)權(quán)屬范圍不明。后勤企業(yè)在設(shè)立發(fā)展過程中，資產(chǎn)的使用范圍并未按照市場化原則進(jìn)行明確區(qū)分，資產(chǎn)的使用價格也未明碼標(biāo)價，原后勤部門產(chǎn)生的歷史債務(wù)也無法明確的在學(xué)校與后勤企業(yè)間分割，為解決債務(wù)問題，很多學(xué)校是實行一刀切，這就造成后勤企業(yè)產(chǎn)權(quán)不夠明確，學(xué)校資產(chǎn)與后勤資產(chǎn)互相交織，無法清晰地劃分它們的產(chǎn)權(quán)在財務(wù)管理上難以構(gòu)筑準(zhǔn)確的會計核算資料。

(三)財務(wù)管理目標(biāo)不清晰

高校后勤實體的財務(wù)管理目標(biāo)具有兩面性：一是社會效益，二是市場效益，這個兩面性使財務(wù)管理目標(biāo)相互制約。作為學(xué)校后勤的保障部門，做好學(xué)校后勤保障是第一位的；在這個前提下，如何處理好后勤企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益是后勤社會化改革的關(guān)鍵，因為要求服務(wù)對象化和雙重效益，則無法使公司實現(xiàn)真正企業(yè)化。從市場經(jīng)濟(jì)學(xué)原理看，社會效益和經(jīng)濟(jì)效益論與企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)追求利潤最大化的本性相違背，勢必對企業(yè)發(fā)展造成困難；而要實現(xiàn)真正完全的后勤企業(yè)社會化、市場化，就無法有效保證后勤企業(yè)服務(wù)對象的切實利益。在現(xiàn)實情況下，高校傾向于強(qiáng)調(diào)后勤企業(yè)對于服務(wù)對象的社會效益，存在一定程度上的行政干預(yù)，這也導(dǎo)致市場機(jī)制所要求的競爭機(jī)制、價格規(guī)律、供求關(guān)系等無法充分發(fā)揮作用。

三、高校后勤企業(yè)財務(wù)管理的模式的選擇思路

(一)財務(wù)管理模式選擇的依據(jù)

高校后勤企業(yè)服務(wù)對象和供給的市場主要是高校及其師生，這就決定了其經(jīng)營目標(biāo)首先是保障高校后勤，而不是追求企業(yè)利潤最大化。后勤社會化改革進(jìn)程中，高校后勤企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)仍然是在保障高校師生、服務(wù)好高校師生目標(biāo)為己任。二是高校后勤服務(wù)涉及到教學(xué)、科研、師生員工生活的方方面面，雖然規(guī)模不大，但服務(wù)面廣，行業(yè)跨度大，涵蓋飲食服務(wù)物業(yè)管理、學(xué)生公寓管理、商鋪租賃、交通服務(wù)、校醫(yī)院、場館中心、郵政收發(fā)、文印服務(wù)、幼兒園、日常維修等多項內(nèi)容，這就決定了其財務(wù)管理不能僅限于某一行業(yè)類型，而應(yīng)建立反映集團(tuán)化的多元性特點的財務(wù)管理模式。此外，高校后勤企業(yè)財務(wù)管理是在市場經(jīng)濟(jì)這一特定的大環(huán)境下進(jìn)行的，必然要受到國家政治、經(jīng)濟(jì)體制、國家法律法規(guī)政策的約束和制約。另一方面，由于每個高校后勤企業(yè)產(chǎn)生和資產(chǎn)形成來源于高校緊密相連，必然受到高校及所處的各省當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，因而其財務(wù)管理模式也各異；高校后勤企業(yè)的財務(wù)管理模式選擇必須跟高校本身、企業(yè)本身緊密結(jié)合，因地制宜。

(二)高校后勤企業(yè)財務(wù)管理模式的選擇

如上所述，高校后勤企業(yè)財務(wù)管理模式選擇必須充分考慮后勤社會化當(dāng)前所處的發(fā)展價段及發(fā)展階段的特點、后勤企業(yè)的組織形式甚至后勤集團(tuán)地理分布情況、國家的微宏觀環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度的要求、現(xiàn)在國家稅收政策以及后勤管理人員素質(zhì)高低等等諸多因素，要因校、因地和因時制宜。從我國目前大部分后勤企業(yè)的實際情況，后勤企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及改革進(jìn)程中，首先，財務(wù)管理機(jī)制改革是高校社會化改革的重要組成部分。后勤企業(yè)的社會化改革促進(jìn)了后勤實體業(yè)務(wù)發(fā)展多面化，同時促使高校后勤的財務(wù)管理模式步入企業(yè)化軌道。在我國現(xiàn)有的社會政治、經(jīng)濟(jì)和文化的大環(huán)境下，大部分的高校后勤不可能完全從高校母體的管理中剝離出來，一步到位實現(xiàn)社會化，因此必須選擇一種適合改革過渡期間的模式，而財務(wù)管理模式是否合適至關(guān)重要。就我國目前大多數(shù)后勤企業(yè)的實際情況而言，選擇集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)型財務(wù)管理體制為最優(yōu)，也既后勤企業(yè)由學(xué)校委派財務(wù)總監(jiān)或者后勤企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人。這種管理體制主要適用財務(wù)方面是因為我國當(dāng)前大多數(shù)高校后勤企業(yè)與學(xué)校之間的財務(wù)關(guān)系沒有理順，在資金、人員、資產(chǎn)配置方面無法進(jìn)行真正的公司制運營，還是需要將財務(wù)權(quán)限與進(jìn)行集中，與學(xué)校發(fā)展同步。另外，后勤社會化改革進(jìn)行中，后勤企業(yè)和后勤管理中心需要處理甲方和乙方的關(guān)系。甲乙雙方是合作、平等的關(guān)系，有著共同的目標(biāo)，即為師生提供滿意的服務(wù)，出發(fā)點一致，目標(biāo)一致，要處理好校園服務(wù)的公益性和企業(yè)經(jīng)營的盈利性之間的關(guān)系。

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作者：李娟 單位：杭州電子科技大學(xué)