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摘要:
文章以建筑施工企業(yè)面臨的“高產(chǎn)值,低收益”窘境為背景,對施工企業(yè)成本管理中存在的問題進行深入的探討分析,對施工企業(yè)成本管控不利的成因進行探討,并提出了相應的應對措施。
關鍵詞:施工企業(yè);成本控制;現(xiàn)狀;成因;對策
1工程項目成本管理現(xiàn)狀
1.1缺乏對全員、全過程成本管理的認識
項目成本控制應當是一個全過程、全員參與的過程。但在項目具體實施中,各部門表面上分工明確、職責清晰,但缺乏全員、全過程的成本管理理念,各職能部門間缺乏有效數(shù)據(jù)流轉和溝通。表面上各部門職責明確,但技術部門存在為了保證和提高工程質量,采用了不經(jīng)濟的技術措施,這必然會造成成本的增加。
1.2人員綜合素質不能完全滿足項目成本管理的需要
成本管理作為技術與知識并重的一項系統(tǒng)工程。但目前建筑施工企業(yè)人才構成參差不齊,一部分知識理論水平較高的大學生,缺乏施工管理和組織經(jīng)驗;具有施工管理經(jīng)驗的人,專業(yè)理論知識水平又不高[2];即懂理論知識、又具有實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多,無法滿足施工企業(yè)項目成本管理的需求。
1.3考核評價制度不完善
考核評價制度執(zhí)行不到位,缺乏量化評價指標。雖然項目也有責任制,但目標成本分解不到位,責、權、利不匹配,對項目成本數(shù)據(jù)缺乏動態(tài)監(jiān)控,對員工工資實行以崗定薪,不與成本績效掛鉤,難以使員工積極主動參與到成本管理過程中;同時,對員工的考核缺乏可操作性的量化指標,通常是領導做主,打擊了員工的工作熱情和主動性。
1.4企業(yè)管理機制無法滿足項目成本管理需要
企業(yè)對項目過程成本管控僅局限于個別部門,未形成各部門有效聯(lián)動機制,表面上大家職責清晰,分級歸口管理明確,但深究則發(fā)現(xiàn)運行機制缺乏充分的協(xié)調性,成本管理人員與成本形成的主體無法就成本的形成進行有效的交流,成本管控效果不理想。
1.5資金使用計劃安排不當
當前我國建筑企業(yè)面臨的資金問題主要有以下三方面:一是自有資金不足。項目投資巨大,且企業(yè)資金管理制度不完善,執(zhí)行能力較差,這些都制約著項目成本管理的實施。二在途資金入帳緩慢。三清欠措施不到位。應收賬款作為被客戶占用的企業(yè)資金,其本質上是企業(yè)對外發(fā)放的無息貸款,因此必須及時回收。
2項目成本管理問題成因分析
2.1缺乏對工程項目的事前和事中控制
作為項目成本控制主要內容的會計成本核算,實質上是一種事后控制,是對已發(fā)生成本的歸集和計算。當前,施工企業(yè)的成本管理缺乏事前和事中控制,僅在項目完成或基本形成時才對已發(fā)生成本進行核算,此時成本盈虧已成事實。因此,事中施工階段是項目發(fā)現(xiàn)問題,采取措施的關鍵時間點。
2.2企業(yè)機制有待健全
施工企業(yè)成本控制主要存在以下三個突出問題:一是人員退出機制不健全。主要是指企業(yè)機構重疊、人浮于事,人員沒有形成適當?shù)耐顺鰴C制,造成企業(yè)無法適應建筑市場的新要求。二是制度執(zhí)行力欠缺。如雖然相關部門制定了完善的成本管理制度,但在實施中未能執(zhí)行,造成成本增加。三是雖然企業(yè)進行了內部改革,嘗試建立成本管理五要素內部市場,但還不成熟,沒有形成真正的市場管控機制機制下成本要素流動。
2.3市場機制尚需完善
建筑市場各環(huán)節(jié)監(jiān)管部門之間的信息聯(lián)動機制尚未建立,社會信用體系不健全,無法實現(xiàn)對市場主體不良和誠信行為記錄的共享,難以進行全方位的監(jiān)督和處罰,無法形成客觀、公正、全面的失信懲戒、守信激勵機制。
2.4沒有形成適當?shù)臏嗜氡趬?/p>
在我國由于勞務分包模式的欠缺,導致建筑人才市場混亂,必要的資本壁壘和技術壁壘極低,沒有形成差別化的建筑業(yè)產(chǎn)品,這種差別在市場上表現(xiàn)為對抗競爭對手的有效手段,而這種非價格壁壘競爭手段導致我國建筑行業(yè)現(xiàn)在處于賣方市場,施工企業(yè)要想取得項目,就必須接受業(yè)主所提苛刻要求,使企業(yè)被迫讓利墊資,被迫增加成本支出。
3項目成本管理存在問題的應對策略
3.1正確認識成本管理,樹立全過程管理觀念
成本管理作為一項復雜的系統(tǒng)工程,是一個按照事前、事中和事后控制三大原則進行管理的系統(tǒng),是一個全員參與全過程管理,其貫穿于項目施工整個周期。施工企業(yè)應加強對工作人員的培訓,提高作業(yè)人員素質,樹立正確成本管理觀念,使員工主動地參與到成本管控的各個階段,做到正真全員、全過程管理。
3.2加強項目事前和事中控制
主要施工工序作為項目事前和事中成本控制的核心,應予以特別重視。事前施工準備階段的成本控制,主要是指確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案,為后續(xù)工作做準備,但我們也清楚的認識到由于施工過程的復雜性,它受多因素、多方面人員的影響,具有動態(tài)管理的特性,因此事前成本控制無法完全滿足事中施工過程成本管理的需要,故應把成本控制的重點放在施工階段上,實施動態(tài)管理,以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。
3.3完善企業(yè)內部管理機制
在激烈的市場競爭中企業(yè)要以市場為向導,以自身不足為主攻點,建立和完善企業(yè)內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大要素市場”,只有這樣,才能形成真正以市場需求為導向的內部市場,才能保證對生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理、優(yōu)化配置,提高勞動生產(chǎn)率,使企業(yè)內部資源得到最大限度地利用,降低項目成本。
3.4建立健全項目管理體制
一是建立多級跟蹤與監(jiān)督機制。企業(yè)成本控制不利,在很大程度上是跟蹤、監(jiān)管不到位,成本管理人員沒有充分利用企業(yè)賦予的權利,為了達到成本管理的目的,企業(yè)應自上而下建立多級項目跟蹤、監(jiān)督機制,完善公司項目管理體系、提升項目管理能力,對項目進度、質量和成本進行比對分析,加強項目管理規(guī)范的推行和執(zhí)行力度,提升項目目標的達成度。二是建立責任問責制度。責任追究制作為企業(yè)內部監(jiān)督制度的一種,根據(jù)“職責并存、職在責在、失職問責”的原則,要強化責任人的責任感,將責任制落實到人,無論在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都要按有關規(guī)定進行責任追究。
3.5加強企業(yè)應收賬款的管理
首先,施工企業(yè)對項目經(jīng)理部的考核不應僅局限于產(chǎn)值、利潤、工期、質量、安全和精神文明建設等指標之內,還應將應收賬款回收率納入到項目經(jīng)濟考核指標之中,建立應收賬款回收責任機制,使企業(yè)成本管理內容更具科學性、合理性、系統(tǒng)性和針對性。其次,應強化成本合同管理,細化成本合同管理內容。在合同條款訂立的過程中,應明確列出付款時間、應收賬款等條款,通過合同確立買賣雙方的權利義務,避免在合同訂立過程中埋下隱患,造成計量支付周期過長、墊付資金過多而給企業(yè)資金周轉帶來壓力,從根源上消除隱患。最后,完善應收賬款管理模式。施工企業(yè)應當建立客戶信息資料和應收賬款管理檔案,建立起應收賬款的實時監(jiān)控機制,并對其進行不斷的更新和完善,從而可以對應收賬款的形成、催收、壞賬管理的具體情況實施實時監(jiān)察,以便及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
4結束語
由于我國建筑業(yè)成本管理重理論,輕實踐長期處于非良性循環(huán)狀態(tài),這就造成了我國成本管理還有許多路要走,企業(yè)只有以市場為導向,進行內部五要素的改革,建立完善系統(tǒng)的成本管理體制機制,才能在日益激烈的競爭市場中占據(jù)主導權,使企業(yè)利潤達到最大化。
參考文獻
[1]2006-2012年《中國統(tǒng)計年鑒》[DB/OL].
[2]王璐,鐵艷麗,吳建方.淺談水利工程項目施工管理[J].河南水利與南水北調,2012,12:48-49.
作者:張垚 趙娜 宋海燕 單位:內蒙古科技大學