混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理與控制

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一、引言

1.背景。

經(jīng)過多年不斷的發(fā)展，在我國混凝土生產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)日漸成熟，行業(yè)之間存在的市場競爭十分嚴峻，混凝土企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)的經(jīng)濟效益也逐年下滑，在這個時候決定著企業(yè)盈利能力大小和競爭強弱的不再是產(chǎn)量而是企業(yè)的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理與控制，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

2.研究目的和意義。

為適應社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)正在逐步的建立和完善企業(yè)的各項管理制度，而成本管理已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)所關注的重點問題，因此對現(xiàn)代成本管理的研究，是一項十分有現(xiàn)實意義的問題。隨著混凝土生產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時代已一去不復返。面對這樣的大形勢，混凝土生產(chǎn)企業(yè)需要苦練內(nèi)功，對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制進行加強，通過采用加強內(nèi)部管理的方式來減少各種成本流失，達到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點及問題分析

1.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點。

本文以作者所在的混凝土生產(chǎn)勞務輸出企業(yè)作為研究對象，詳細的對混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理進行了分析?，F(xiàn)今混凝土生產(chǎn)及供應市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發(fā)、生產(chǎn)能力的企業(yè)利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設備，根據(jù)合同的約定，自購建筑材料，進行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以商品混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式。混凝土勞務輸出是指不具備混凝土配合比研發(fā)能力的企業(yè)，利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設備，根據(jù)合同的約定，采用工程項目部提供的建筑材料，進行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式。本文作者所在的就是專業(yè)化的混凝土生產(chǎn)勞務輸出企業(yè)?；炷辽a(chǎn)勞務輸出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營會受到建筑工程的施工作業(yè)進度的影響，存在著生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動大，產(chǎn)量不均衡的特點。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點，也有很多不同點。其主要成本構(gòu)成有很多獨特性，因此，只有對這些成本管理控制要點加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實施。

2.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問題。

本文作者所在公司成立運營已經(jīng)有四年多，在運營過程中雖然取得的成績不錯，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個全員參與的體系，但是管理者經(jīng)常會有一種錯誤的認識，他們在潛意識中將成本管理看成是財務和成本管理人員等少數(shù)管理人員的責任，而與車間、部門、班組的職工等生產(chǎn)者無關，這樣就造成了管成本的不懂生產(chǎn)，懂生產(chǎn)的不懂成本的怪相發(fā)生，廣大職工在進行生產(chǎn)時對于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產(chǎn)，對于是否浪費毫無關心，成本意識淡薄。而企業(yè)的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費嚴重。企業(yè)內(nèi)部人員分工過于精細，會使得企業(yè)的管理變得更加復雜，會造成企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本大大增加，這不僅是對人力資源的嚴重浪費，嚴重降低了企業(yè)管理的效率，而且增加了企業(yè)管理費用，給企業(yè)造成了直接經(jīng)濟損失。另外，分工過于精細，造成了協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環(huán)節(jié)滯留時間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時性的重要作用，同時在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對于企業(yè)的決策很可能加大其失誤概率，導致企業(yè)管理的失誤成本增加。

2.3機械設備成本控制乏力?；炷辽a(chǎn)離不開機械設備，所以企業(yè)注重于設備的投入和修理，卻忽略對設備的日常保養(yǎng)，使本來通過保養(yǎng)就可恢復的零件趨于報廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費。另外由于混凝土生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與工程現(xiàn)場的施工進度密切相關，具有生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動大，產(chǎn)量不均衡的特點，容易導致設備的“忙閑不均”現(xiàn)象，在實際控制中經(jīng)常出現(xiàn)由于沒有進行嚴謹?shù)囊?guī)劃而造成機械設備配置的浪費，無形中增加了設備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個混凝土生產(chǎn)，乃至整個項目施工中起著血液一般的關鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產(chǎn)成本中約占15%的比例。面對一直居高不下的油耗，既能保證項目的混凝土供應，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關鍵。

2.5管理粗放，缺少對駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠，且隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，駐外工點會越來越多，我公司駐外站點最多時候達13個，如果沒有一套合理、有效的管理機制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進而導致成本無法控制。

三、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制措施探討

針對混凝土生產(chǎn)企業(yè)在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對問題時行透徹分析的基礎上采取了一系列有針對性的控制措施如下：

1.實行全員成本管理，疏通成本管理溝通環(huán)節(jié)。

目前有不少的混凝土生產(chǎn)企業(yè)領導和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產(chǎn)計劃、采取的措施、機械設備的配置等決定對成本的影響不能做到心中無數(shù)。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹生產(chǎn)與成本結(jié)合的原則，向全員進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的成本管理。企業(yè)應該高度重視成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓班，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識。在企業(yè)內(nèi)部形成員工的自主管理意識，改變通常的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主管理。

2.注重人才培養(yǎng)，積極推行績效工資管理。

注重培養(yǎng)一專多能的“多面手”人員，如鼓勵攪拌機操作人員學習操作裝載機，培養(yǎng)有潛力的員工學習電工和鉗工方面的知識，攪拌站站長和調(diào)度不僅會管理，還要會車輛操作，必要時都能頂?shù)蒙?。這樣既節(jié)約了人工成本，也滿足了現(xiàn)場的施工生產(chǎn)。實行績效工資考核制度，使員工的收入與產(chǎn)量、成本、綜合考核指標等完成情況進行掛鉤，從而實現(xiàn)了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運輸車司機的工資由基本工資、效益工資、油耗節(jié)余等組成，基本工資固定，效益工資與產(chǎn)量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現(xiàn)風險利益共存。

3.合理配置機械設備，建立標準化的維護和保養(yǎng)制度。

在工程項目上馬前要對項目的混凝土需求方量及供應計劃進行詳細了解，以此并根據(jù)其它影響因素綜合考慮，認真確定混凝土生產(chǎn)及運輸設備的配置，做到“不少配、不浪費”的原則。在混凝土供應量周期性下降較大造成較多砼運輸設備閑置的情況下，要及時在各個項目間進行混凝土運輸設備的統(tǒng)一調(diào)配，最大限度的降低機械設備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運輸車、混凝土泵車等生產(chǎn)設備在混凝土企業(yè)中占有重要地位。企業(yè)不僅應充分利用現(xiàn)有的機械設備，力求提高設備利用率，同時又要避免生產(chǎn)設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此，制定了詳細、具體、標準、可操作、可檢查的設備維護保養(yǎng)制度，同時為將設備的定期維護和保養(yǎng)制度落到實處，要將混凝土攪拌站設備保養(yǎng)標細則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養(yǎng)制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學習和查看。同時考慮按設備類型制定不同的保養(yǎng)細則，這樣針對性較強，如裝載機每天出車前該檢查哪些項目，每工作50小時需保養(yǎng)哪些項目，每工作100小時需保養(yǎng)哪些項目，每工作250小時，600小時需保養(yǎng)哪些項目。我公司給每臺設備都固定一名主車司機，專門負責維保養(yǎng)，并對責任人進行月度考核，使獎罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時給每臺設備都建立電子版的設備履歷，詳細記錄設備的維修保養(yǎng)情況，真正做到管理一目了然。

4.從細節(jié)入手,降低單方混凝土燃油成本。

當混凝土供應到項目上部結(jié)構(gòu)施工階段，砼質(zhì)量要求高，灌注方量少、灌注時間及等待時間均延長，造成攪拌運輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標準油桶加油、發(fā)油的方法，堵住柴油供應方面的漏洞。另一方面狠抓使用環(huán)節(jié)中的費油細節(jié)，如通過對比發(fā)現(xiàn)攪拌車中老三菱底盤是最費油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調(diào)度的成本意識，調(diào)度在派車前積極與項目部溝通，及時了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機的節(jié)約意識，做到能關火時不開火。

5.建立考核機制，實行雙文明承包考核。

為加強各駐外攪拌站的生產(chǎn)經(jīng)營管理，全面提高公司的管理水平和經(jīng)濟效益，確保各項生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，建立有效的激勵與約束機制，并以各攪拌站的經(jīng)營管理成效作為績效獎金的分配依據(jù)，促進兩個文明健康發(fā)展，建立以生產(chǎn)任務量、施工成本、安全質(zhì)量、基礎管理工作、精神文明及文明工地建設五個方面為指標的雙文明考核機制，使員工的績效獎金與雙文明考核結(jié)果直接掛鉤。具體做法是每月初根據(jù)各攪拌站所在項目的生產(chǎn)情況及施工部位“雙文明”考核指標，確實生產(chǎn)任務量、人員、車輛及油耗等指標，次月初召開考核分析會，由各業(yè)務部門進行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數(shù)的依據(jù)，產(chǎn)量高得分高的攪拌站獎金就高，真正體現(xiàn)“多干干好就多得”分配原則，不僅調(diào)動了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時也打破了干多干少一個樣、管好管壞一個樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對混凝土攪拌運輸車及裝載機實行油耗月度考核，至今已有5個年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統(tǒng)計，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產(chǎn)量52萬方計算，僅此一項成本便可為公司節(jié)約80余萬元。

四、結(jié)語

總之，混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本控制好壞的關鍵取決于經(jīng)營者的管理意識，經(jīng)營者要以成本管理為主線，不僅在思想上高度重視成本管理，還要從企業(yè)的各項規(guī)章制度入手，制訂出切實可行的管理制度，并依托績效獎金考核為手段，確保各項成本指標處于可控范圍。通過定期進行科學而準確的分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題，分析原因，及時糾偏，避免小問題積累成大問題，并持續(xù)改進，才能使成本得到有效地控制，促使企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。

作者：趙圣謙 單位：中鐵大橋局一公司混凝土生產(chǎn)中心