價(jià)值鏈和商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.

關(guān)鍵詞: 商業(yè)模式創(chuàng)新;價(jià)值鏈;演進(jìn)機(jī)理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中圖分類號(hào):F270?7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世紀(jì)90年代以來(lái),商業(yè)模式得到廣大企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注,對(duì)其的定義也眾說(shuō)紛紜。Petrovic等學(xué)者(2001)認(rèn)為商業(yè)模式描述了隱含在實(shí)際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。羅珉(2006)則將商業(yè)模式定義為一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認(rèn)為,商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個(gè)公司賴以生存的模式――一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式[2]。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置,并指導(dǎo)其如何賺錢。Dubosson等(2002)認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò),以及產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。

在有關(guān)這些論述中,創(chuàng)造價(jià)值是商業(yè)模式的一個(gè)核心詞匯。而價(jià)值蘊(yùn)含在價(jià)值鏈中,因此要研究商業(yè)模式創(chuàng)新,通過(guò)價(jià)值鏈來(lái)研究具有現(xiàn)實(shí)意義。已有學(xué)者,如Rappa明確指出,商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對(duì)商業(yè)模式價(jià)值鏈進(jìn)行過(guò)研究。因此基于價(jià)值鏈研究商業(yè)模式創(chuàng)新具有理論基礎(chǔ)。

1價(jià)值鏈在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用

價(jià)值鏈最先是由哈佛管理學(xué)院的Michael E. Porter教授提出的。他認(rèn)為企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最大化為目標(biāo)展開的。每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)根據(jù)其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不同位置被劃分到一個(gè)個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中,企業(yè)所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)共同構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈,因此價(jià)值鏈包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程(又稱作業(yè)價(jià)值鏈);Porter教授進(jìn)一步指出,在企業(yè)眾多的價(jià)值活動(dòng)中,并非每個(gè)環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價(jià)值。按照波特的“價(jià)值鏈分析法”,企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)(Primary Activities)和輔助活動(dòng)(Support Activities)兩類。其中基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、服務(wù)五部分,輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)四部分[3]。

從廣義來(lái)講,上述九種活動(dòng)基本包含了可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的所有活動(dòng)和因素。在這九種活動(dòng)中,按其創(chuàng)造價(jià)值的大小可分為:核心活動(dòng),亞核心活動(dòng)和基礎(chǔ)活動(dòng)。能為企業(yè)提供最大價(jià)值的活動(dòng)成為核心活動(dòng);能為企業(yè)提供較大價(jià)值的活動(dòng)成為亞核心活動(dòng),以機(jī)械電子行業(yè)為例,如果研發(fā)、生產(chǎn)是企業(yè)的核心活動(dòng),營(yíng)銷、售后服務(wù)就可能是企業(yè)的亞核心活動(dòng),它們都是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),但企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心并不在此,這類活動(dòng)一般在企業(yè)價(jià)值鏈上只處于相對(duì)重要的地位,介于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)之間;除此以外的其他活動(dòng),均屬于為以上兩種活動(dòng)提供的輔活動(dòng),如材料或產(chǎn)品運(yùn)輸、采購(gòu)、庫(kù)存管理等,因此稱為基礎(chǔ)活動(dòng)。

波特同時(shí)指出,供應(yīng)商價(jià)值鏈、企業(yè)價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和買方價(jià)值鏈構(gòu)成了整個(gè)價(jià)值體系,即一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,見圖1。

波特的作業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)菆D1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的一環(huán),即企業(yè)基本價(jià)值鏈,根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同企業(yè)也可囊括上下游的價(jià)值鏈,但我們按照一般分類將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分類如圖1所示。

商業(yè)模式創(chuàng)新涉及的所有活動(dòng)均包含在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中。企業(yè)如果要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新,可以通過(guò)延長(zhǎng)自身基礎(chǔ)價(jià)值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業(yè)商業(yè)模式;又可以通過(guò)對(duì)自身基礎(chǔ)價(jià)值鏈分拆、職能外包來(lái)縮短價(jià)值鏈,進(jìn)而形成企業(yè)商業(yè)模式;也可以通過(guò)對(duì)自身基礎(chǔ)價(jià)值鏈延展和分拆同時(shí)進(jìn)行而形成企業(yè)商業(yè)模式;還可以通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上的一項(xiàng)或多項(xiàng)基礎(chǔ)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新來(lái)形成企業(yè)商業(yè)模式。此外,企業(yè)可以通過(guò)前三種方式中的一種與價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新相結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈創(chuàng)新改變某些原有的價(jià)值活動(dòng),并將創(chuàng)新后的價(jià)值活動(dòng)組合成高效的價(jià)值模塊,最后再把這些價(jià)值模塊鏈接成有效的價(jià)值系統(tǒng)。概括來(lái)講,這些對(duì)價(jià)值鏈優(yōu)化與整合的活動(dòng)可分為企業(yè)業(yè)務(wù)分解與業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動(dòng)(也即企業(yè)解綁),構(gòu)建新型戰(zhàn)略集團(tuán)(也即企業(yè)集群)。這都是針對(duì)價(jià)值鏈上企業(yè)活動(dòng)來(lái)展現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新,而具體到企業(yè)活動(dòng)的實(shí)施又可劃分為三種商業(yè)模式創(chuàng)新類型:顧客價(jià)值創(chuàng)新,成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,利潤(rùn)保護(hù)模式創(chuàng)新[4]。這三個(gè)方面均可通過(guò)價(jià)值鏈優(yōu)化得以體現(xiàn)。

2商業(yè)模式創(chuàng)新演進(jìn)機(jī)理

2.1 商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)外部因素分析

商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程是一個(gè)企業(yè)綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境,資源與能力,機(jī)遇與挑戰(zhàn)的過(guò)程[3]。企業(yè)商業(yè)模式可能在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定,但在經(jīng)濟(jì)租金的驅(qū)動(dòng)下,在外部經(jīng)濟(jì)、政治、文化和技術(shù)環(huán)境的影響下,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新會(huì)不斷地演進(jìn)。①由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)吸引力和產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入、退出壁壘等因素構(gòu)成的企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境(經(jīng)濟(jì)環(huán)境)發(fā)生對(duì)企業(yè)不利的變化,企業(yè)將會(huì)面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。許多企業(yè)都希望通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新將其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的相對(duì)劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為相對(duì)優(yōu)勢(shì),以重新取得有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。②技術(shù)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新也有著重大影響。科技的進(jìn)步,特別是信息技術(shù)革命,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。③企業(yè)外部的政治環(huán)境、文化環(huán)境的變化也會(huì)對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新產(chǎn)生一定影響。例如,一國(guó)政策的改變,一個(gè)地區(qū)或民族的文化、風(fēng)俗習(xí)慣、觀念等的沖突,都會(huì)制約企業(yè)固有的商業(yè)模式,特別是那些進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。因此,企業(yè)必須根據(jù)政治、文化環(huán)境的改變進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。

企業(yè)當(dāng)外部環(huán)境(經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、文化環(huán)境)發(fā)生新的對(duì)企業(yè)有影響(正、負(fù)兩種影響)的變化時(shí),在顧客價(jià)值的強(qiáng)力驅(qū)動(dòng)下,企業(yè)開始尋求商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)首先對(duì)自身現(xiàn)狀和能力進(jìn)行科學(xué)、全面、客觀地分析,在權(quán)衡內(nèi)外因素的基礎(chǔ)上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略(短期戰(zhàn)略)進(jìn)行調(diào)整,而這種策略調(diào)整又恰好體現(xiàn)在價(jià)值鏈創(chuàng)新上,如企業(yè)的并購(gòu)或剝離、目標(biāo)市場(chǎng)的再細(xì)分和產(chǎn)品的核心多元化等。企業(yè)再對(duì)其價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化整合[5],努力尋求一種最優(yōu)的組合方式,這就促成了有效的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)(這是一個(gè)不斷進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整的復(fù)雜過(guò)程)。

2.2 商業(yè)模式創(chuàng)新演進(jìn)機(jī)理

通過(guò)分析價(jià)值鏈及其對(duì)商業(yè)模式的作用,我們大致可了解其對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用機(jī)制,其演進(jìn)機(jī)理也就比較容易得出。

首先要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)充分了解,找出可以進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵控制點(diǎn)。比如,企業(yè)的營(yíng)銷渠道存在哪些弊端,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可如何解決;顧客對(duì)產(chǎn)品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產(chǎn)品的成本如何減少等等問(wèn)題,找到這些問(wèn)題,企業(yè)就可有針對(duì)性的進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

然后綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源及能力進(jìn)行戰(zhàn)略決策,確定企業(yè)在價(jià)值鏈上的合理定位。

戰(zhàn)略決策做出之后,企業(yè)要通過(guò)拆分價(jià)值鏈或價(jià)值活動(dòng)創(chuàng)新達(dá)到業(yè)務(wù)分解與業(yè)務(wù)創(chuàng)新,也即打破企業(yè)邊界,完成企業(yè)解綁;或者是通過(guò)延展價(jià)值鏈形成新型戰(zhàn)略集團(tuán),也即形成企業(yè)集群來(lái)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。前者既有存量型創(chuàng)新又有增量型創(chuàng)新,表現(xiàn)為基于結(jié)構(gòu)特征的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑為顧客價(jià)值創(chuàng)新和利潤(rùn)保護(hù)模式創(chuàng)新;后者一般為存量型創(chuàng)新,表現(xiàn)在基于結(jié)構(gòu)特征的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑中,即為成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈整合與優(yōu)化之后就要進(jìn)行利益方關(guān)系整合,針對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化過(guò)程中內(nèi)外部利益相關(guān)者之間的利益沖突與交叉進(jìn)行整合優(yōu)化,這部分對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新成敗具有關(guān)鍵作用。

接下來(lái)企業(yè)就要實(shí)施具體的商業(yè)模式創(chuàng)新,實(shí)施過(guò)程中需要不斷反饋與總結(jié)。信息暢通在這一過(guò)程中變得尤為重要,只有在創(chuàng)新過(guò)程中不斷問(wèn)為什么,出現(xiàn)了問(wèn)題不斷及時(shí)反饋與解決,創(chuàng)新過(guò)程才能順利。

最后環(huán)節(jié)是對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功的評(píng)估與檢驗(yàn)。在這一過(guò)程中,是企業(yè)得到經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)最多的過(guò)程,整個(gè)商業(yè)模式是否成功要依靠具體的指標(biāo)來(lái)檢測(cè)是否達(dá)到商業(yè)模式創(chuàng)新預(yù)期達(dá)到的目標(biāo),如市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率、顧客滿意度等。

具體演進(jìn)機(jī)理圖如圖2所示。

3結(jié)束語(yǔ)

本文在價(jià)值鏈基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用與演進(jìn)機(jī)理分析,從理論上探討了商業(yè)模式通過(guò)價(jià)值鏈整合與優(yōu)化進(jìn)行創(chuàng)新的過(guò)程,進(jìn)一步提出進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)關(guān)鍵控制點(diǎn)的發(fā)掘,從微觀角度探討企業(yè)創(chuàng)新能力提高的方法,以及由此帶來(lái)的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑,對(duì)我國(guó)企業(yè)在探討商業(yè)模式創(chuàng)新,重視顧客價(jià)值主張,改進(jìn)盈利模式,發(fā)展利潤(rùn)保護(hù)模式方面提供理論指導(dǎo)。

我國(guó)企業(yè)目前處在全球價(jià)值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新力不足、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較弱所致。因此,我國(guó)企業(yè)目前發(fā)展方向就是提高決策能力,把握經(jīng)營(yíng)環(huán)境,通過(guò)組織學(xué)習(xí)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)能力,進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新,提高在全球價(jià)值鏈中地位。對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估與檢驗(yàn)仍是未來(lái)研究方向,且商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進(jìn)行探索與實(shí)證的。

參考文獻(xiàn):

[1]羅珉、曾濤、周思偉:《企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新:基于租金理論的解釋》[J];《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2005(7):73-81。

[2]原磊:《國(guó)外商業(yè)模式理論研究評(píng)介》[J];《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》2007(10):17-25。

[3]高闖、關(guān)鑫:《企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)方式與演進(jìn)機(jī)理──一種基于價(jià)值鏈創(chuàng)新的理論解釋》[J];《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2006(11):83-90。

[4]李東:《基于結(jié)構(gòu)特征的商業(yè)模式創(chuàng)新:路徑類型、產(chǎn)業(yè)效應(yīng)與策略體系》[J];《中國(guó)軟科學(xué)》2006(11):141-145。

第2篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式 顧客價(jià)值 價(jià)值鏈 供應(yīng)鏈 基本路徑

一、引言

“商業(yè)模式”這個(gè)詞逐漸成為人們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)術(shù)語(yǔ),正如著名管理學(xué)大師彼得?F?德魯克所說(shuō):“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。然而,在當(dāng)今信息化時(shí)代,宏微觀環(huán)境瞬息萬(wàn)變,高科技飛速發(fā)展,給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn),原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段之后,正面臨著質(zhì)的改變,面臨著“創(chuàng)造性破壞”。在這種機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存的狀況下,企業(yè)要想把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì),在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,對(duì)商業(yè)模式不斷進(jìn)行創(chuàng)新就顯的尤為重要。

二、商業(yè)模式的內(nèi)涵

國(guó)外最早研究商業(yè)模式的學(xué)者之一的Timmers(1998)認(rèn)為商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)流程,這是關(guān)于商業(yè)模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎(chǔ)上,考慮了市場(chǎng)參與者的地位提出:商業(yè)模式是對(duì)公司的顧客、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的角色與關(guān)系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認(rèn)為模式就是創(chuàng)造價(jià)值并能從這個(gè)價(jià)值中獲得回報(bào),他們把商業(yè)模式定義為企業(yè)在一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價(jià)值的潛在核心邏輯和戰(zhàn)略選擇。

在國(guó)內(nèi),埃森哲公司的王波和彭亞利認(rèn)為商業(yè)模式有兩種理解:一是經(jīng)營(yíng)性商業(yè)模式,即企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制;二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式,指一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。羅珉認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個(gè)企業(yè)建立以及運(yùn)作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營(yíng)行為手段和措施。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的分析框架

商業(yè)模式本質(zhì)上是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯,那么,商業(yè)模式創(chuàng)新的目的就是為了創(chuàng)造更大的價(jià)值。Rappa(2004)認(rèn)為,商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。高闖、關(guān)鑫(2006)指出,商業(yè)模式創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇,并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新,然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。商業(yè)模式的創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)各種資源的優(yōu)化配置來(lái)創(chuàng)造更大的價(jià)值,是通過(guò)對(duì)目標(biāo)顧客需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析,區(qū)分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,明確企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部核心資源能力;對(duì)供應(yīng)鏈分析,把握與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值轉(zhuǎn)換有關(guān)的外部資源能力,在這四個(gè)方面分析的基礎(chǔ)上,以顧客需求的變化為中心,找出創(chuàng)新的可能區(qū)域,進(jìn)而優(yōu)化整合各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新,如圖1。

1、目標(biāo)顧客的需求分析。企業(yè)的一切價(jià)值活動(dòng)都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業(yè)的價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。所以,目標(biāo)顧客的需求分析是商業(yè)模式創(chuàng)新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應(yīng)顧客需求,并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品,才能據(jù)此對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)的進(jìn)步,顧客需求不斷發(fā)生變化,使得企業(yè)對(duì)顧客需求越來(lái)越難以理解和把握。這就需要企業(yè)持續(xù)地對(duì)目標(biāo)顧客的需求進(jìn)行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來(lái)了解和認(rèn)識(shí)顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發(fā)現(xiàn)新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對(duì)現(xiàn)有需求的細(xì)分。這些不斷發(fā)現(xiàn)的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新的依據(jù)。

2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析。任何企業(yè)都不可能是靜態(tài)發(fā)展的,都是處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中發(fā)展的。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在對(duì)企業(yè)構(gòu)成一定的威脅,但是卻能夠增強(qiáng)市場(chǎng)的活躍度,有利于促進(jìn)行業(yè)的深入發(fā)展。這里對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析,主要是以顧客需求為出發(fā)點(diǎn),是針對(duì)行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值定位來(lái)做的分析。主要的目的是為了找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目標(biāo)顧客現(xiàn)有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經(jīng)滿足的需求,界定那些沒(méi)有滿足的需求和有待引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)的需求。那么,這些沒(méi)有滿足和有待發(fā)現(xiàn)的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新的方向。

3、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。波特認(rèn)為,這些價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類:基本活動(dòng)和輔助活動(dòng),基本活動(dòng)有五種基本類型,包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部物流、市場(chǎng)銷售、服務(wù);輔助活動(dòng)有四種基本類型,包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。每一種類型的價(jià)值活動(dòng)又可以劃分為若干個(gè)活動(dòng),都對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中,并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值,實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動(dòng),這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng),就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。通過(guò)價(jià)值鏈分析可以識(shí)別這些起關(guān)鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”,使得企業(yè)資源得以最優(yōu)化組合利用,從而發(fā)揮企業(yè)的獨(dú)特特性,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

4、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)分析。商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是為了創(chuàng)造更多價(jià)值,這是通過(guò)優(yōu)化配置內(nèi)外部各種資源獲得的。通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析,起到對(duì)內(nèi)部資源的配置;那么,通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的分析,可以更深入了解企業(yè)的外部資源,促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員和各種資源之間的相互聯(lián)系,形成緊密相連的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),能夠使得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的資源得以優(yōu)化配置,使得企業(yè)能夠有效適應(yīng)外部動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化,為企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新提供保障。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑

商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值空間可以從三個(gè)大的方面來(lái)尋找:一是從顧客角度,如何創(chuàng)新顧客價(jià)值;二是從企業(yè)角度,如何來(lái)進(jìn)行內(nèi)部資源的優(yōu)化整合,降低成本;三是放眼整個(gè)產(chǎn)業(yè)角度,如何進(jìn)行資源優(yōu)化整合,發(fā)揮最大價(jià)值。通過(guò)這三個(gè)方面的創(chuàng)新,企業(yè)內(nèi)外各種可利用資源形成最優(yōu)組合,使得企業(yè)和各利益相關(guān)者獲得最大化收益。據(jù)此,商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑有三類:一是顧客價(jià)值創(chuàng)新;二是價(jià)值鏈創(chuàng)新;三是供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新。各種類型具體的創(chuàng)新路徑如圖2所示。當(dāng)然,實(shí)際的商業(yè)模式創(chuàng)新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運(yùn)用。

1、顧客價(jià)值創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。顧客價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是企業(yè)通過(guò)對(duì)一種新的顧客價(jià)值的搜索和自身使命的調(diào)整實(shí)現(xiàn)了一種新的市場(chǎng)定位,擴(kuò)大價(jià)值空間的聚焦半徑,由此進(jìn)入新的利潤(rùn)區(qū)。綜合歸納起來(lái)可以有以下三種創(chuàng)新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個(gè)方面的含義,一是發(fā)現(xiàn)潛在的顧客,二是發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天,顧客需求不斷發(fā)生變化,個(gè)性化、體驗(yàn)式需求趨勢(shì)越來(lái)越明顯。那么,如何來(lái)適應(yīng)這些需求的變化,使得企業(yè)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。第二,重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式。這種創(chuàng)新是圍繞新的市場(chǎng)需求來(lái)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新,但是這里所說(shuō)的重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能,不是指在原有產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的改進(jìn),而是根據(jù)新的顧客需求,來(lái)重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式,體現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)有顧客價(jià)值的提升,改變了現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能價(jià)值和顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式,是對(duì)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新,而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務(wù)方式和途徑。這種創(chuàng)新的目的是通過(guò)降低分銷過(guò)程中所增加的附加值,從而達(dá)到提高顧客價(jià)值的目的。企業(yè)可以通過(guò)壓縮分銷的環(huán)節(jié),或者調(diào)整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產(chǎn)品和服務(wù)能更便捷到達(dá)顧客,為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值,而且也能更好地維持企業(yè)和顧客之間的關(guān)系價(jià)值,有助于直接、及時(shí)地了解顧客的需求。

2、價(jià)值鏈創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。價(jià)值鏈創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是圍繞顧客需求,來(lái)通過(guò)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置,使得資源最大化利用的同時(shí)發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)。有以下兩種具體的創(chuàng)新途徑:第一,價(jià)值鏈組合調(diào)整。關(guān)鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調(diào)整非重要的部分來(lái)適應(yīng)這個(gè)中心。也就是說(shuō),強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈條上關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主導(dǎo)作用,非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輔助配合作用,據(jù)此來(lái)重新組合調(diào)整價(jià)值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業(yè)價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的某一點(diǎn)或者幾點(diǎn)為中心起點(diǎn),相應(yīng)調(diào)整價(jià)值鏈條上的其他環(huán)節(jié)來(lái)適應(yīng)這種變化。第二,價(jià)值鏈優(yōu)化整合。關(guān)鍵思想就是做優(yōu)勢(shì)棄弱勢(shì),提高效率,優(yōu)化資源,降低總成本。并不是每個(gè)企業(yè)都具有價(jià)值鏈條上的每一優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié),一般而言,一個(gè)企業(yè)僅具一點(diǎn)或者幾點(diǎn)價(jià)值鏈條上的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。然而企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值需要投入大量有形和無(wú)形的資源,這必將帶來(lái)高額的成本,那么優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢(shì)環(huán)節(jié)占用較多的資源卻創(chuàng)造較少的價(jià)值。據(jù)此,可以選擇具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)把弱勢(shì)環(huán)節(jié)實(shí)施外包,降低自身成本的同時(shí),優(yōu)化整合出一條具有高效率的新的價(jià)值鏈。

3、供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部的資源,形成整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新,保障企業(yè)在激變的市場(chǎng)環(huán)境中動(dòng)態(tài)發(fā)展?？梢酝ㄟ^(guò)以下兩條途徑來(lái)實(shí)現(xiàn):第一,重構(gòu)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵思想是對(duì)供應(yīng)鏈資源的優(yōu)化,加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系,提高供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。這種創(chuàng)新是圍繞顧客需求,簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),改善企業(yè)與供應(yīng)鏈上各成員之間的關(guān)系,建立關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)盟合作關(guān)系,其他環(huán)節(jié)的靈活應(yīng)變性,保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的同時(shí),又具有較強(qiáng)的柔性,能快速依據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整。第二,形成以顧客價(jià)值為中心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是以顧客價(jià)值為中心,企業(yè)考慮利潤(rùn)產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和自身的實(shí)力,選擇合適的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關(guān)系和隔絕機(jī)制,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的同時(shí),也帶來(lái)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò),優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外各種資源要素,為顧客提供更多的價(jià)值。

五、結(jié)束語(yǔ)

市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,對(duì)成功商業(yè)模式的模仿帶來(lái)趨同化,新的商業(yè)模式層出不窮,因此,沒(méi)有商業(yè)模式是一成不變的,對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新始終會(huì)是企業(yè)所關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的歸根到底是為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值,獲取利潤(rùn),才能生存和持續(xù)發(fā)展。因此,企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)以顧客為中心,來(lái)調(diào)整、優(yōu)化配置各種資源,以合作共贏的觀念來(lái)建立各種聯(lián)系,不斷地對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)的思考,采用合適的創(chuàng)新途徑來(lái)調(diào)整商業(yè)模式,以便獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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[3] 劉艷巧:探析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑[J].企業(yè)活力,2008(10).

第3篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：制造業(yè)服務(wù)化；服務(wù)價(jià)值鏈；商業(yè)模式創(chuàng)新；顧客價(jià)值

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.029

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的制造型企業(yè)與終端客戶的距離逐漸縮小，消費(fèi)者能夠更方便的向企業(yè)傳達(dá)他們對(duì)產(chǎn)品的偏好，多樣化、個(gè)性化的消費(fèi)需求趨勢(shì)彰顯。企業(yè)已有的生產(chǎn)及銷售模式已不能完全滿足消費(fèi)者的需求，利潤(rùn)空間日益縮小。提品不再是制造業(yè)的唯一價(jià)值來(lái)源，他們開始重視產(chǎn)品價(jià)值鏈中的服務(wù)成分，尋求增值服務(wù)的價(jià)值。一些制造企業(yè)向服務(wù)化方向拓展，將制造環(huán)節(jié)外包，專注于研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌營(yíng)銷等服務(wù)活動(dòng)，服務(wù)在制造企業(yè)產(chǎn)品中占據(jù)越來(lái)越重要的地位。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家服務(wù)業(yè)中，制造服務(wù)業(yè)占比甚至達(dá)到70%，全球500強(qiáng)約56%的企業(yè)從事的是服務(wù)業(yè)，服務(wù)化已成為眾多跨國(guó)公司的主要價(jià)值來(lái)源。而我國(guó)的制造企業(yè)仍未擺脫低附加值、高能耗、低層次的生產(chǎn)模式，制造業(yè)服務(wù)化是我國(guó)由“制造業(yè)大國(guó)”轉(zhuǎn)向“制造業(yè)強(qiáng)國(guó)”的關(guān)鍵所在。

在制造業(yè)服務(wù)化（或稱作制造業(yè)服務(wù)增強(qiáng)）的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，服務(wù)給制造業(yè)生存發(fā)展帶來(lái)的變化不僅體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)，更重要的是對(duì)制造企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。與服務(wù)價(jià)值鏈有機(jī)結(jié)合，選擇一種適應(yīng)性更強(qiáng)的商業(yè)模式，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)績(jī)效就成了企業(yè)的客觀要求?？梢哉f(shuō)，實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新并順應(yīng)服務(wù)化發(fā)展趨勢(shì)已成為制造企業(yè)的必然選擇。

2 服務(wù)價(jià)值鏈及其實(shí)現(xiàn)方式

2.1 制造業(yè)服務(wù)化的演進(jìn)趨勢(shì)

制造業(yè)服務(wù)化是企業(yè)基于產(chǎn)品服務(wù)（而不是生產(chǎn)），從價(jià)值鏈視角來(lái)整合企業(yè)資源，以更好滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化升級(jí)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)過(guò)程。按照其趨勢(shì)發(fā)展的進(jìn)程，可將制造業(yè)服務(wù)劃分為業(yè)務(wù)服務(wù)化、服務(wù)增強(qiáng)型制造、服務(wù)導(dǎo)向型制造三種類型。

2.1.1 業(yè)務(wù)服務(wù)化

企業(yè)不再只是制造產(chǎn)品（或簡(jiǎn)單附加服務(wù)）提供商，其服務(wù)范圍延伸至產(chǎn)品、服務(wù)、支持、知識(shí)等領(lǐng)域，成為“物品―服務(wù)包”提供商。一些企業(yè)將產(chǎn)品鏈從前期（市場(chǎng)調(diào)查與研發(fā)）延伸到后期（物流配送、營(yíng)銷、售后服務(wù)）；另一些企業(yè)通過(guò)在產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段擴(kuò)展產(chǎn)品鏈，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

2.1.2 服務(wù)增強(qiáng)型制造

學(xué)術(shù)界將制造企業(yè)通過(guò)服務(wù)來(lái)增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，以及向服務(wù)轉(zhuǎn)型來(lái)獲取新價(jià)值來(lái)源的現(xiàn)象，稱為服務(wù)增強(qiáng)。從投入產(chǎn)出來(lái)看，在生產(chǎn)投入環(huán)節(jié)（投入服務(wù)化）和產(chǎn)出環(huán)節(jié)（產(chǎn)出服務(wù)化），服務(wù)要素和服務(wù)產(chǎn)品所占比例逐漸增大。國(guó)內(nèi)外的很多知名制造企業(yè)都出現(xiàn)了明顯的服務(wù)增強(qiáng)趨勢(shì)，如國(guó)外的福特、通用、GE、IBM等，國(guó)內(nèi)的華為、海爾等。

2.1.3 服務(wù)導(dǎo)向型制造

服務(wù)化已提升至企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從服務(wù)顧客出發(fā)選擇一種全新的商業(yè)模式，已成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。以顧客為中心，開展服務(wù)導(dǎo)向型制造，成為本階段的重點(diǎn)。如有的強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段，整合產(chǎn)品與服務(wù)資源，提高服務(wù)比例；有的強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，發(fā)展為顧客提供整體解決方案的新型制造模式；有的強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈重組整合，發(fā)展生產(chǎn)業(yè)，由傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造商向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

2.2 服務(wù)價(jià)值鏈內(nèi)涵

2.2.1 價(jià)值鏈的基本含義

按照波特的觀點(diǎn)，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨及維護(hù)其產(chǎn)品的各種活動(dòng)的集合，包括基本價(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)。這是一種以企業(yè)為中心的，注重企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。而在制造I服務(wù)化的趨勢(shì)下，傳統(tǒng)的價(jià)值鏈發(fā)生變化：由靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)，由以企業(yè)為中心的價(jià)值鏈向以顧客為中心的服務(wù)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)化。

2.2.2 服務(wù)價(jià)值鏈含義

服務(wù)價(jià)值鏈體現(xiàn)了制造企業(yè)生產(chǎn)與服務(wù)的深度融合，是對(duì)制造企業(yè)服務(wù)價(jià)值增值的描述和實(shí)現(xiàn)，通過(guò)顧客價(jià)值導(dǎo)向，制造業(yè)服務(wù)化對(duì)服務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造、傳遞、獲取和增值進(jìn)行描述和測(cè)度。

2.2.3 服務(wù)價(jià)值鏈內(nèi)涵

在服務(wù)提供的整個(gè)過(guò)程和最終環(huán)節(jié)，通過(guò)資源重組整合，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)的價(jià)值增值。因而，服務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)且苑?wù)顧客需求為導(dǎo)向，不僅在基本活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而且在輔助活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)為顧客提供超值服務(wù)，這是由一系列彼此間存在一定關(guān)系的環(huán)節(jié)所組成的閉合鏈。服務(wù)價(jià)值鏈的核心是創(chuàng)造顧客價(jià)值。通過(guò)服務(wù)價(jià)值傳遞過(guò)程，追溯服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的本源，開展一系列的價(jià)值活動(dòng)，創(chuàng)造了顧客價(jià)值，也為企業(yè)開辟了利潤(rùn)的源泉。

2.3 服務(wù)價(jià)值鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新

制造業(yè)服務(wù)化的重心是拓展服務(wù)價(jià)值鏈，創(chuàng)新商業(yè)模式，從而將組織和服務(wù)轉(zhuǎn)劃為顧客價(jià)值生成過(guò)程中的支持要素?；诜?wù)價(jià)值鏈的內(nèi)涵，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)應(yīng)以顧客為中心，以創(chuàng)造顧客價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)，創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，并從戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面去做整體考量。

商業(yè)模式描述了企業(yè)的運(yùn)作方式，商業(yè)模式創(chuàng)新則重點(diǎn)關(guān)注顧客收益的創(chuàng)造。比如，需要重點(diǎn)考慮企業(yè)供應(yīng)鏈上下游合作對(duì)象的選擇問(wèn)題，考慮哪些是價(jià)值鏈創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，還需考慮價(jià)值鏈上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)等等。

因此，結(jié)合制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展趨勢(shì)，制造業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)以顧客需求和顧客價(jià)值創(chuàng)造為主導(dǎo)，與服務(wù)價(jià)值鏈緊密銜接，選擇合適的價(jià)值活動(dòng)，優(yōu)化整合價(jià)值鏈。因而，商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)在服務(wù)價(jià)值鏈的創(chuàng)新上，通過(guò)顧客需求驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務(wù)等方面的顧客價(jià)值。

3 服務(wù)價(jià)值鏈視角的商業(yè)模式創(chuàng)新方式

3.1 基于顧客需求的產(chǎn)品創(chuàng)新

3.1.1 產(chǎn)品模塊化創(chuàng)新

對(duì)復(fù)雜產(chǎn)品重新進(jìn)行總體設(shè)計(jì)、模塊分解、獨(dú)立生產(chǎn)和功能組合，最后就形成了模塊產(chǎn)品。如摩托車生產(chǎn)企業(yè)對(duì)從日本引進(jìn)的總體產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，結(jié)合企業(yè)自身進(jìn)行了模塊分解，建立零部件專業(yè)供應(yīng)商，降低了企業(yè)的成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，使得摩托車模塊化組裝成立可能。

3.1.2 核心產(chǎn)品衍生附加產(chǎn)品

圍繞核心產(chǎn)品，加大研發(fā)力度，開發(fā)系統(tǒng)技術(shù)和關(guān)聯(lián)技術(shù)，為客戶提供核心產(chǎn)品+配套產(chǎn)品。如陜鼓集團(tuán)擁有壓縮機(jī)方面的核心技術(shù)，早期只是集中生產(chǎn)軸流壓縮機(jī)，后來(lái)向成套設(shè)備（包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)備提供、系統(tǒng)安裝調(diào)試）方向拓展，向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)，提升了企業(yè)的效益。

3.1.3 非核心業(yè)務(wù)外包

基于價(jià)值鏈分析，聚焦于核心制造，將非關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)外包，或?qū)⒏郊又岛图夹g(shù)含量低的業(yè)務(wù)外包，圍繞核心技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)。例如，上汽集團(tuán)2002年起就將包括物流、通用物資采購(gòu)管理、設(shè)備維修，輔助設(shè)施的運(yùn)行和維護(hù)和后勤等非核心業(yè)務(wù)活動(dòng)逐步實(shí)施了一體化外包，降低了成本，有利于企業(yè)將集團(tuán)有限的資源充分集中于高附加價(jià)值的核心業(yè)務(wù)。

3.2 基于顧客需求的服務(wù)創(chuàng)新

3.2.1 運(yùn)作職能創(chuàng)新

主要指制造企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新服務(wù)手段提升某項(xiàng)運(yùn)作職能效率，降低成本的一種服務(wù)增強(qiáng)模式。例如，企業(yè)可以借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行線上銷售，創(chuàng)新營(yíng)銷渠道，并可利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)低成本地向顧客提供全天候服務(wù)；通信技術(shù)的發(fā)展大大降低了信息運(yùn)輸成本，增加了消費(fèi)者與企業(yè)之間數(shù)據(jù)交付的速度與質(zhì)量。

3.2.2 業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新

針對(duì)制造業(yè)服務(wù)化的趨勢(shì)，從成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率四個(gè)方面革新業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值增長(zhǎng)。例如電腦行業(yè)，為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者的個(gè)性化需求，要求企業(yè)的前端部門（設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、市場(chǎng)、推廣等）和支持部門（產(chǎn)品、物流配送、服務(wù)、資金、人力資源等）無(wú)縫對(duì)接。為此，聯(lián)想設(shè)立了業(yè)務(wù)變革經(jīng)理這一職位，負(fù)責(zé)公司的流程管理。聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元后，業(yè)務(wù)變革經(jīng)理對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理、調(diào)整和優(yōu)化，從而一舉扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了2010財(cái)年盈利1.29億美元。

3.3 基于顧客需求的產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新

3.3.1 定制化產(chǎn)品

為滿足顧客個(gè)性化需求，向顧客提供定制的個(gè)性化產(chǎn)品。例如，海爾根據(jù)消費(fèi)者的個(gè)性需求，如家電的尺寸、款式、性能、功能、色彩等，提供個(gè)性定制服務(wù)方案和定制產(chǎn)品。德國(guó)化工巨頭巴斯夫擁有智能化生產(chǎn)廠房，向用秈峁叨取岸ㄖ蘋”的洗發(fā)水和液體肥皂。這正是“工業(yè)4.0”的體現(xiàn)，就是在同一條流水線上生產(chǎn)千萬(wàn)種定制化的產(chǎn)品，并從下訂單到產(chǎn)品出庫(kù)的整個(gè)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)全數(shù)字化。

3.3.2 生產(chǎn)集成

針對(duì)復(fù)雜制造產(chǎn)品，以主導(dǎo)產(chǎn)品為核心，不單單強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成套和全方位服務(wù)，而是強(qiáng)調(diào)為客戶提供生產(chǎn)集成裝備和服務(wù)。例如，陜鼓集團(tuán)實(shí)施的“交鑰匙工程”，通過(guò)自行設(shè)計(jì)和委托設(shè)計(jì)，不僅為客戶提供主機(jī)產(chǎn)品，還提供項(xiàng)目配套產(chǎn)品（輔機(jī)、管路及配電等系統(tǒng)），并為流程（安裝、調(diào)試及運(yùn)行等）裝置及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)總包項(xiàng)目等系統(tǒng)服務(wù)解決方案。

3.3.3 服務(wù)集成

企業(yè)由制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商。作為制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)，IBM向用戶提供云計(jì)算解決方案，2012年已成為全球最大的IT服務(wù)提供商、外包提供商、咨詢提供商和產(chǎn)品支持服務(wù)公司，其服務(wù)收入占總收入的83%，利潤(rùn)占94.9%。2016年，IBM宣布在中國(guó)實(shí)施“認(rèn)知商業(yè)”戰(zhàn)略，表明未來(lái)IBM定位不再是硬件或軟件提供商，而是發(fā)展成一個(gè)認(rèn)知解決方案和云平臺(tái)服務(wù)商。

4 結(jié)語(yǔ)

制造企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新為一種基于價(jià)值主張挖掘客戶新需求，為了與之相匹配進(jìn)而通過(guò)商業(yè)模式內(nèi)部構(gòu)成要素的重組或單一要素的變革實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的跳躍式增長(zhǎng)，最終提升了企業(yè)的業(yè)績(jī)。而成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，有利于增強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。因此，對(duì)于企業(yè)的啟示在于：第一，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，不再注重只生產(chǎn)提供實(shí)物產(chǎn)品，而應(yīng)該以創(chuàng)造顧客價(jià)值為中心，向用戶提供差異化的服務(wù)，從而創(chuàng)造獲取新商機(jī)；第二，借鑒信息產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)和管理理念來(lái)改造自身，積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)融合和跨界經(jīng)營(yíng)；第三，結(jié)合自身狀況和企業(yè)所處環(huán)境，圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，選擇合適的商業(yè)模式。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

采用波特的價(jià)值鏈理論，從保險(xiǎn)行業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)構(gòu)成入手，分析財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和分布過(guò)程，并對(duì)價(jià)值鏈所在的環(huán)境進(jìn)行重新的組合、分配，構(gòu)建保險(xiǎn)行業(yè)價(jià)值鏈整合模型，為中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司商業(yè)模式創(chuàng)新提供依據(jù)。

(一)財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析根據(jù)波特的價(jià)值鏈理論，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)自身就是圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品為核心的價(jià)值活動(dòng)，總體分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩個(gè)部分。基本活動(dòng)包括:產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售、承保篩選、再保安排、客戶服務(wù)等保險(xiǎn)行業(yè)特有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，這是保險(xiǎn)行業(yè)最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的根本。與此同時(shí)，還配合有財(cái)務(wù)及IT技術(shù)支持、人力資源、精算、投資等輔助環(huán)節(jié)，這是保證保險(xiǎn)公司正常運(yùn)作不可或缺的支持性環(huán)節(jié)?；谝陨县?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以看出，在保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，圍繞著保險(xiǎn)產(chǎn)品本身展開的“設(shè)計(jì)—銷售—服務(wù)”業(yè)務(wù)是公司實(shí)現(xiàn)盈利的核心，要取得理想的經(jīng)營(yíng)效果，須從保險(xiǎn)產(chǎn)品自身著手，優(yōu)化產(chǎn)品、擴(kuò)展銷售渠道、提升后期服務(wù)的角度優(yōu)化自身的商業(yè)模式，提高競(jìng)爭(zhēng)力。而利用財(cái)務(wù)及信息技術(shù)、提高人力資源管理效率、運(yùn)用精算技術(shù)、提升投資收益，也是財(cái)產(chǎn)公司優(yōu)化商業(yè)模式的有效方法。中小型財(cái)險(xiǎn)公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的保險(xiǎn)市場(chǎng)中，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，提升核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，高效配置人力、財(cái)務(wù)、精算、投資、IT等基礎(chǔ)設(shè)施資源，才能與核心業(yè)務(wù)運(yùn)作成熟的大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)。

(二)財(cái)險(xiǎn)公司外部?jī)r(jià)值鏈分布企業(yè)處在行業(yè)的價(jià)值鏈條之內(nèi)，其外部會(huì)受到來(lái)自市場(chǎng)需求、內(nèi)部資源稟賦、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)產(chǎn)業(yè)支持、市場(chǎng)機(jī)遇、政府等六個(gè)方面的影響，除企業(yè)資源稟賦因素之外，其他五個(gè)方面的相互作用構(gòu)成了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司外部的價(jià)值鏈條，并在此五方面發(fā)生相互的價(jià)值流動(dòng)。其中，市場(chǎng)需求作為保險(xiǎn)公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)的出發(fā)點(diǎn)和最終落腳點(diǎn)，在整個(gè)外部?jī)r(jià)值鏈本身處于核心地位。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與保險(xiǎn)公司自身形成博弈關(guān)系，通過(guò)相互的競(jìng)爭(zhēng)和合作共同促進(jìn)了行業(yè)的不斷創(chuàng)新發(fā)展。相關(guān)產(chǎn)業(yè)是保險(xiǎn)行業(yè)直接或間接服務(wù)的行業(yè)，是市場(chǎng)需求的落地點(diǎn)，充分利用相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源，是保險(xiǎn)業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。市場(chǎng)機(jī)遇則是保險(xiǎn)市場(chǎng)的外部因素，是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要條件，應(yīng)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)自身的快速發(fā)展。政府在價(jià)值實(shí)現(xiàn)中起到方向標(biāo)的作用，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)遵守政府的相關(guān)法規(guī)，順應(yīng)政府指導(dǎo)方向進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，方能取得良好的效果。而對(duì)于中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言，應(yīng)該抓住財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)需求廣闊、涉及產(chǎn)業(yè)眾多的特點(diǎn)，在政府監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化與保險(xiǎn)行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的合作，尋找出自身的稟賦特長(zhǎng)進(jìn)行擴(kuò)展。

(三)財(cái)險(xiǎn)公司虛擬價(jià)值鏈的構(gòu)成在企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成中除傳統(tǒng)的內(nèi)、外部?jī)r(jià)值鏈之外，還存在著基于信息及信息傳導(dǎo)的虛擬價(jià)值鏈。在這個(gè)鏈條中，通過(guò)信息的對(duì)信息的收集、組織、挑選、合成和分配等開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司基于客戶的需求信息，通過(guò)信息中樞的分析處理，下發(fā)給具體的實(shí)體運(yùn)營(yíng)部門，在反饋信息之后，根據(jù)自身的情況，選擇以自身產(chǎn)品滿足客戶需求和推薦其他公司滿足客戶產(chǎn)品，進(jìn)而最終滿足客戶需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司商業(yè)模式與價(jià)值鏈?zhǔn)遣豢煞指畹?，價(jià)值鏈的形成是商業(yè)模式選擇的基礎(chǔ)。下面將對(duì)我國(guó)中小型財(cái)險(xiǎn)公司采用的主要商業(yè)模式進(jìn)行價(jià)值鏈的比對(duì)分析。

二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司商業(yè)模式分析與評(píng)價(jià)

企業(yè)的商業(yè)模式主要指企業(yè)為達(dá)到盈利目的，在與各利益相關(guān)者在實(shí)際的接觸中所形成的一些合作模式。現(xiàn)階段我國(guó)中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司采用的商業(yè)模式各有特色，但歸結(jié)起大體分為以下六種:

(一)以利潤(rùn)為中心的差異化發(fā)展模式外資財(cái)險(xiǎn)公司大多采用這種商業(yè)模式。外資公司極少采用規(guī)模擴(kuò)張的展業(yè)模式，而普遍采用以利潤(rùn)為中心的穩(wěn)健模式，在細(xì)分產(chǎn)品與市場(chǎng)上取得優(yōu)勢(shì)，通過(guò)差異化的手段與中資公司競(jìng)爭(zhēng)。例如，勞合社在中國(guó)設(shè)立分公司，其直保業(yè)務(wù)主要關(guān)注與珠寶、字畫等高價(jià)值物品的保險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，取得了良好的效果。該模式主要強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)產(chǎn)品的承保利潤(rùn)，從價(jià)值鏈角度看，則是根據(jù)市場(chǎng)的需求，設(shè)計(jì)出差異化的產(chǎn)品，是著眼于產(chǎn)品開發(fā)的商業(yè)模式。

(二)以股東資源為核心的業(yè)務(wù)發(fā)展模式隨著我國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)準(zhǔn)入的逐步放開，許多金融行業(yè)或其他產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)主體也介入了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。此類公司總體規(guī)模不大，主要作為母公司在保險(xiǎn)行業(yè)的延伸而存在，其業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中，股東業(yè)務(wù)資源起到了極大的作用，如信達(dá)財(cái)險(xiǎn)、中銀保險(xiǎn)、英大泰和等。以英大泰和為例，依托國(guó)家電網(wǎng)資源開拓市場(chǎng)，努力為國(guó)家電網(wǎng)的安全運(yùn)行提供保障服務(wù)。該模式實(shí)際上是把股東業(yè)務(wù)作為重要的產(chǎn)品銷售渠道，從而取得穩(wěn)固的業(yè)務(wù)來(lái)源。

(三)以精細(xì)化管理為推動(dòng)力的業(yè)務(wù)模式中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，提升技術(shù)水平，強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)控制能力，最終取得了良好的效果。如華泰公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者ACE集團(tuán)，在其指導(dǎo)下不斷開發(fā)和引進(jìn)區(qū)別于國(guó)內(nèi)其他財(cái)險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，調(diào)整公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大前段核保與后端理賠的控制力度，提高公司業(yè)務(wù)的整體盈利能力。該模式主要依托信息技術(shù)及公司數(shù)據(jù)對(duì)承保選擇、再保安排、客戶服務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，減少價(jià)值損耗從而達(dá)到盈利的目的，是針對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的資源整合。

(四)以投資為核心的發(fā)展模式投資收益是保險(xiǎn)公司利潤(rùn)的重要來(lái)源，在承保市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，通過(guò)高效的資金運(yùn)作，可彌補(bǔ)直接承保業(yè)務(wù)的虧損。例如華安財(cái)險(xiǎn)，通過(guò)發(fā)售理財(cái)性質(zhì)的保險(xiǎn)產(chǎn)品，迅速提升公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，同時(shí)又通過(guò)較好的資本運(yùn)作能力實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的盈利。該模式強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮輔助活動(dòng)中投資的作用，通過(guò)投資創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)帶動(dòng)整體企業(yè)的盈利。由于保險(xiǎn)投資受政策及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響較多，該模式不能作為保險(xiǎn)企業(yè)盈利的主要手段。

(五)以細(xì)分領(lǐng)域?yàn)榍腥朦c(diǎn)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式部分中小保險(xiǎn)公司采用了專業(yè)化模式，在車險(xiǎn)、農(nóng)險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)等細(xì)分開拓市場(chǎng)，通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)提高生產(chǎn)效率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如天平車險(xiǎn)、安華農(nóng)業(yè)、長(zhǎng)安責(zé)任等公司。其中天平車險(xiǎn)公司認(rèn)為，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)體現(xiàn)為在風(fēng)險(xiǎn)選擇和控制技術(shù)的領(lǐng)先地位，通過(guò)車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的仔細(xì)甄別和后期的理賠控制，該公司也實(shí)現(xiàn)了較好的發(fā)展。該商業(yè)模式也是基于產(chǎn)品策略，采用集中化的方式，集中公司資源優(yōu)勢(shì)，力圖在細(xì)分領(lǐng)域取得局部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是運(yùn)用價(jià)值鏈分析的典范。

(六)以規(guī)模化為支撐的業(yè)務(wù)模式很多財(cái)險(xiǎn)公司采用規(guī)模擴(kuò)張模式，通過(guò)設(shè)機(jī)構(gòu)鋪網(wǎng)點(diǎn)的形式積極展業(yè)，但在實(shí)際發(fā)展中，部分公司并沒(méi)有把握好擴(kuò)張的方式和速度，管理水平也未能實(shí)現(xiàn)匹配，導(dǎo)致承保業(yè)務(wù)發(fā)生大量虧損。以中華聯(lián)合為例，公司保費(fèi)收入由2002年的6．27億快速擴(kuò)張至2007年的183億，但由于管理跨度及管理維度急劇膨脹，垃圾業(yè)務(wù)過(guò)多出現(xiàn)，當(dāng)年即虧損64億，給公司的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)造成極大的影響。該模式主要基于產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，通過(guò)大規(guī)模的市場(chǎng)拓展行為擴(kuò)大業(yè)務(wù)來(lái)源，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，達(dá)到降低固定成本的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利。綜上所述，目前國(guó)內(nèi)中小型財(cái)險(xiǎn)公司采用的商業(yè)模式主要是基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來(lái)進(jìn)行的。因此，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的商業(yè)模式運(yùn)作機(jī)理為商業(yè)模式創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

三、我國(guó)中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的切入點(diǎn)

結(jié)合財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)面臨的內(nèi)外價(jià)值鏈和商業(yè)模式，可以歸納出保險(xiǎn)公司進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的切入點(diǎn)，大致可分為以下幾個(gè)方面:

(一)產(chǎn)品環(huán)節(jié)創(chuàng)新結(jié)合市場(chǎng)需求，把握市場(chǎng)機(jī)遇，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。基于新的保險(xiǎn)需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要中小保險(xiǎn)企業(yè)有較強(qiáng)的市場(chǎng)分析和機(jī)遇把握能力，能夠獲得相關(guān)行業(yè)的支持，同時(shí)還應(yīng)避免自身設(shè)計(jì)的產(chǎn)品被其他同行模仿，處理好企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈中相關(guān)企業(yè)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的關(guān)系。例如中煤保險(xiǎn)，根據(jù)煤炭企業(yè)的實(shí)際保險(xiǎn)業(yè)務(wù)需求，開發(fā)礦井建設(shè)工程保險(xiǎn)、煤礦安全責(zé)任服務(wù)保險(xiǎn)、煤礦企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等近20個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，形成持續(xù)的保費(fèi)收入。

(二)銷售環(huán)節(jié)創(chuàng)新采用新技術(shù)、開辟新渠道，進(jìn)行銷售模式創(chuàng)新，進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售規(guī)模，帶來(lái)財(cái)險(xiǎn)公司盈利能力的提升。特別是2013年底以來(lái)互聯(lián)網(wǎng)金融概念的提出，也給中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)在銷售方面新的啟發(fā)，選用恰當(dāng)?shù)匿N售模式，有利于企業(yè)迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司除電銷、網(wǎng)銷渠道外，行業(yè)也在實(shí)踐多渠道元化的課題，保險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)壽險(xiǎn)之間的交叉銷售，中小保險(xiǎn)公司聯(lián)姻式的銷售，保險(xiǎn)企業(yè)與其他金融企業(yè)，保險(xiǎn)企業(yè)與汽車等實(shí)體產(chǎn)業(yè)的跨行業(yè)合作都將是銷售創(chuàng)新的可選路徑之一。

(三)承保后管理創(chuàng)新通過(guò)新的技術(shù)手段提升業(yè)務(wù)辨識(shí)能力，優(yōu)化再保安排，打造特色服務(wù)品牌。在承保環(huán)節(jié)，新風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)的運(yùn)用可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)承保范圍，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量;再保環(huán)節(jié)與再保公司的縱向合作，有利于再保的順利進(jìn)行;客戶服務(wù)環(huán)節(jié)，及時(shí)高效理賠方式的出現(xiàn)，也將提升客戶滿意度，提高客戶的忠誠(chéng)度。例如，車險(xiǎn)服務(wù)中微信理賠的出現(xiàn)，車主迅速將事故現(xiàn)場(chǎng)照片以微信的形式傳給保險(xiǎn)公司，即可獲得保險(xiǎn)公司的賠付，大大減少了理賠流程時(shí)間，提高了理賠的效率。

(四)信息管理創(chuàng)新在中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，通過(guò)變革信息流通傳遞的方式，有利于提高企業(yè)自身的運(yùn)作效率，帶來(lái)企業(yè)盈利能力的提升?；ヂ?lián)網(wǎng)及信息管理系統(tǒng)的運(yùn)用，對(duì)于保險(xiǎn)企業(yè)的信息搜集、處理、分配起到越來(lái)越重要的作用。目前，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中進(jìn)行的財(cái)務(wù)集中、核賠集中等模式都是基于信息系統(tǒng)創(chuàng)新。

(五)管理體制的創(chuàng)新企業(yè)組織框架、治理結(jié)構(gòu)是保險(xiǎn)企業(yè)得以維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的環(huán)節(jié)。良好的公司治理結(jié)構(gòu)及制度安排有利于提升公司整體運(yùn)作效率。依據(jù)不同的發(fā)展階段及面臨的市場(chǎng)行情，企業(yè)可以采用事業(yè)部制、條線垂直管理等組織方式，提升企業(yè)的組織效率。

(六)投資業(yè)務(wù)的創(chuàng)新中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司受制于自身的規(guī)模，往往忽視投資業(yè)務(wù)的開展，可效仿壽險(xiǎn)公司，開發(fā)保障與理財(cái)相結(jié)合的保險(xiǎn)產(chǎn)品，將投資與傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)保障結(jié)合起來(lái)。華安保險(xiǎn)抓住財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)在理財(cái)產(chǎn)品方面的空檔，適時(shí)推出了家財(cái)險(xiǎn)與家庭理財(cái)相結(jié)合的產(chǎn)品，迅速擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，獲得了豐厚的收益，取得了較為成功的業(yè)績(jī)。

四、中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司商業(yè)模式創(chuàng)新方式建議

通過(guò)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)本身價(jià)值鏈的分析，我們找到了進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的切入點(diǎn)。結(jié)合公司本身的管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行初步的組合，投資類創(chuàng)新均是建立在保險(xiǎn)產(chǎn)品基礎(chǔ)上可以歸為到產(chǎn)品創(chuàng)新中去，銷售創(chuàng)新主要依托渠道來(lái)進(jìn)行可提煉為渠道創(chuàng)新，而承保、再保、理賠等基于產(chǎn)品本身衍生出來(lái)屬于服務(wù)范疇姑且將此類創(chuàng)新統(tǒng)稱為服務(wù)創(chuàng)新，而管理體制、信息管理等內(nèi)容都屬于公司管理層面的東西，把此類創(chuàng)新統(tǒng)稱為管理創(chuàng)新。本文將從產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、管理這四個(gè)角度，結(jié)合商業(yè)模式創(chuàng)新所采取的發(fā)掘、調(diào)整、擴(kuò)展、全新四種方法，分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式。

(一)基于產(chǎn)品的商業(yè)模式創(chuàng)新基于產(chǎn)品的商業(yè)模式創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)上是以產(chǎn)品為核心，將市場(chǎng)需求、相關(guān)支持產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等要素有機(jī)的組合起來(lái)，建立新型的合作關(guān)系，從而達(dá)到提升企業(yè)盈利的目的。對(duì)于現(xiàn)有產(chǎn)品須深入開發(fā)，分析機(jī)構(gòu)客戶的需求，推出“私人定制”的產(chǎn)品，增加公司與相關(guān)產(chǎn)業(yè)客戶的粘度，進(jìn)而獲得持續(xù)的保費(fèi)收入，并根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)需求，隨時(shí)調(diào)整并擴(kuò)展產(chǎn)品內(nèi)容。中小型保險(xiǎn)公司可利用其在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，給客戶提供風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù);還可關(guān)注市場(chǎng)的細(xì)分領(lǐng)域及最新市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，走差異化開發(fā)的道路，避開與大型保險(xiǎn)公司在傳統(tǒng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而獲得成功。例如華泰保險(xiǎn)推出的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物運(yùn)費(fèi)損失保險(xiǎn)，在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物方面推出的創(chuàng)新產(chǎn)品，取得了良好的社會(huì)影響。

(二)基于渠道的商業(yè)模式創(chuàng)新基于渠道的創(chuàng)新模式則是著眼于保險(xiǎn)銷售環(huán)節(jié)，通過(guò)新的技術(shù)手段或合作方式，改變財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、目標(biāo)客戶、中介等機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，達(dá)到提升銷售質(zhì)量的目的。這就要求中小企業(yè)利用最新傳媒技術(shù)，改變以往信息傳遞的路徑，通過(guò)渠道合作精細(xì)化、專業(yè)化的手法提高現(xiàn)有渠道產(chǎn)能，或者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、電話等新的傳媒模式建立與客戶的直接聯(lián)系促進(jìn)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展。例如，深度發(fā)掘現(xiàn)有的股東業(yè)務(wù)渠道、車商渠道、銀行渠道等現(xiàn)有業(yè)務(wù)來(lái)源，提高渠道的單位產(chǎn)出。根據(jù)公司業(yè)務(wù)具體發(fā)展形式及整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，對(duì)公司現(xiàn)有的渠道進(jìn)行評(píng)估，并依據(jù)各渠道產(chǎn)能大小重新分配業(yè)務(wù)權(quán)重，對(duì)渠道進(jìn)行專業(yè)化管理，提升渠道產(chǎn)能。對(duì)于中小型財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，要擴(kuò)展渠道寬度，可與戰(zhàn)略目標(biāo)相同的壽險(xiǎn)公司展開交叉銷售，積極推進(jìn)與房地產(chǎn)中介、加油站、物業(yè)、超市等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)合作;隨著互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的興起，很多公司開始在網(wǎng)絡(luò)上設(shè)置直營(yíng)網(wǎng)店、開設(shè)營(yíng)銷微博等，這種銷售模式減少了中間環(huán)節(jié)費(fèi)用的損耗，降低公司成本，從而促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

(三)基于服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新這種模式創(chuàng)新更關(guān)注于客戶的消費(fèi)體驗(yàn)，通過(guò)便捷客戶操作流程、提供新的附加服務(wù)內(nèi)容等形式，融洽財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司與目標(biāo)客戶的合作關(guān)系，增加客戶忠誠(chéng)度，進(jìn)而使公司獲取持久的保險(xiǎn)收益。中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，須貫徹以客戶為中心的服務(wù)理念，優(yōu)化內(nèi)部流程，運(yùn)用新的手段豐富服務(wù)內(nèi)容，便捷服務(wù)方式，保障從前端的開發(fā)、承保到后端的理賠、續(xù)保等各環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。例如，英大財(cái)險(xiǎn)在拓展車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的過(guò)程中為合作客戶提供免費(fèi)的代驗(yàn)車、代保養(yǎng)等增值服務(wù)，提高客戶的信賴度;并調(diào)整現(xiàn)有的服務(wù)內(nèi)容，以微信定損、理賠的方式取代傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)查勘、定損模式，順應(yīng)了客戶當(dāng)前的生活習(xí)慣，增強(qiáng)了客戶服務(wù)體驗(yàn)。此外，在現(xiàn)代金融生活中，客戶不僅面臨保險(xiǎn)業(yè)務(wù)需求，也存在類似證券、信托等綜合金融服務(wù)需求，因此，中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司可嘗試打造綜合金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)與其他金融機(jī)構(gòu)的合作，不僅能夠增加企業(yè)的收入，而且能夠深化與客戶的合作。

第5篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

作為新興國(guó)家進(jìn)入全球分工體系的重要途徑，中國(guó)企業(yè)整體上處于國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈低端，“微笑曲線”變成了“苦笑曲線”。201 2年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出促進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新首次被提升到國(guó)家戰(zhàn)略高度。目前不少央企仍處于產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的中低端環(huán)節(jié)，培育一批具有國(guó)際水平的跨國(guó)公司迫在眉睫，不僅僅是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更多的是要打造適合自身特點(diǎn)的商業(yè)模式，通過(guò)這種商業(yè)模式創(chuàng)造更多的價(jià)值，這是我們深化國(guó)企改革、進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新發(fā)展的目的。近期，我們連續(xù)推出中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院產(chǎn)業(yè)研究中心對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的專題研究，希望能夠?yàn)閲?guó)有企業(yè)的管理者提供有價(jià)值的信息。

價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在價(jià)值主張的變化中，這一變化會(huì)受到時(shí)間與空間兩方面的影響。而時(shí)間與空間本身也會(huì)產(chǎn)生交叉效應(yīng)，從而演變出千變?nèi)f化的商業(yè)模式。

在研究商業(yè)模式的本質(zhì)過(guò)程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩(shī)《題西林寺壁》：“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中?！?/p>

我們發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式外在各種形態(tài)的變化與觀察者角度的變化以及內(nèi)心觀念變化呈現(xiàn)一種對(duì)應(yīng)關(guān)系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動(dòng)的關(guān)系。我們只有整體、系統(tǒng)地把握住關(guān)于商業(yè)模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業(yè)模式的本質(zhì)。同時(shí)，人們的商業(yè)模式的觀念是在不斷變化的，并呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性，體現(xiàn)為商業(yè)模式的動(dòng)態(tài)遞進(jìn)狀態(tài)，直至趨于內(nèi)在主觀世界與外在客觀世界的統(tǒng)一狀態(tài)。

理論上說(shuō)，商業(yè)模式的主導(dǎo)觀念劃分為四種：盈利觀、運(yùn)營(yíng)觀、戰(zhàn)略觀和協(xié)同觀。其中前三種主導(dǎo)觀念，是企業(yè)視角；第四種觀念，是企業(yè)與外在環(huán)境相融合的整體系統(tǒng)的觀念視角。同時(shí)，每種觀念，又呈現(xiàn)出基于空間和時(shí)間變化的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。本文試圖描述這四種主導(dǎo)觀念及每種觀念之下的空間和時(shí)間的動(dòng)態(tài)發(fā)展的規(guī)律性，以期對(duì)企業(yè)管理者以啟發(fā)。

對(duì)商業(yè)模式動(dòng)態(tài)性關(guān)注不足

商業(yè)模式被首次提出實(shí)在1958年，而普遍認(rèn)為商業(yè)模式作為一個(gè)獨(dú)立領(lǐng)域被廣泛研究則在1999年以后。對(duì)于商業(yè)模式本質(zhì)的研究在商業(yè)模式的研究中則起到了基礎(chǔ)性和開創(chuàng)性作用，但目前仍有許多不足之處。

1.對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)的研究及不足

原磊（2010）將對(duì)商業(yè)模式的研究歸納為商業(yè)模式本質(zhì)、商業(yè)模式體系構(gòu)成、商業(yè)模式評(píng)估手段三個(gè)方面。其中，對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)的研究也經(jīng)過(guò)了經(jīng)濟(jì)類、運(yùn)營(yíng)類、戰(zhàn)略類、整合類四個(gè)階段。這四個(gè)階段依次遞進(jìn)，整合類的階段包含了企業(yè)內(nèi)部的分銷渠道、成本結(jié)構(gòu)，也包含企業(yè)外部目標(biāo)顧客、伙伴網(wǎng)絡(luò)。這一概括較為全面，相較其他幾個(gè)階段解釋力度更強(qiáng)。

然而，這些對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)的研究都存在忽略商業(yè)模式動(dòng)態(tài)變化的問(wèn)題，即忽略了商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展。鐘根深（2006）認(rèn)為，現(xiàn)有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動(dòng)態(tài)性“大多局限于現(xiàn)象描述階段，側(cè)重于對(duì)某些特定的假設(shè)情形的靜態(tài)分析”。

基于此，對(duì)商業(yè)模式的研究也逐漸轉(zhuǎn)向了商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。羅珉（2005）結(jié)合租金理論解釋了商業(yè)模式創(chuàng)新，他認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是一種“創(chuàng)造性破壞”，通過(guò)創(chuàng)新“打破現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，從而獲得經(jīng)濟(jì)租金。王琴（2010）則結(jié)合價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)探討商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)可以通過(guò)組合價(jià)值讓渡、附加產(chǎn)品、顧客分類和第三方市場(chǎng)增加等方式重塑價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

這些對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究較好地解釋了商業(yè)模式為何創(chuàng)新及如何創(chuàng)新，對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)的研究起到了一定補(bǔ)充作用。但這些研究顯然沒(méi)有與對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)的研究很好地整合起來(lái)。與其說(shuō)商業(yè)模式創(chuàng)新解決了商業(yè)模式動(dòng)態(tài)變化的問(wèn)題，不如說(shuō)商業(yè)模式創(chuàng)新提供了解決這一問(wèn)題的角度或思路。對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)的研究仍然無(wú)法回避商業(yè)模式始終處于變化的這一事實(shí)。

動(dòng)態(tài)的商業(yè)模式既與企業(yè)所處的發(fā)展階段緊密相連，也同企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的特點(diǎn)有關(guān)。動(dòng)態(tài)性的商業(yè)模式本質(zhì)上并不是不同的商業(yè)模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業(yè)模式是依據(jù)什么發(fā)生變化的。

對(duì)商業(yè)模式的動(dòng)態(tài)性關(guān)注不足，就導(dǎo)致了商業(yè)模式的理論研究對(duì)實(shí)踐的關(guān)照不夠。主要表現(xiàn)為兩點(diǎn)，第一是在對(duì)實(shí)踐的解釋上存在較長(zhǎng)的滯后性，往往當(dāng)實(shí)踐高度發(fā)展后，相關(guān)理論才深入研究；第二是缺乏對(duì)實(shí)踐的引領(lǐng)和指導(dǎo)，由于相關(guān)理論往往停留在對(duì)實(shí)踐的解釋層面難以在實(shí)踐發(fā)展的同時(shí)指導(dǎo)實(shí)踐，更遑論對(duì)實(shí)踐加以引領(lǐng)。

2.對(duì)商業(yè)模式體系構(gòu)成的研究及不足

商業(yè)模式本質(zhì)往往與商業(yè)模式的體系構(gòu)成緊密相連。商業(yè)模式的體系構(gòu)成是對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)更具體的描述。因此，商業(yè)模式的體系構(gòu)成是研究商業(yè)模式本質(zhì)不可回避的問(wèn)題。

對(duì)商業(yè)模式構(gòu)成體系的研究中，上述缺乏動(dòng)態(tài)描述的問(wèn)題依然存在。此外，目前商業(yè)模式體系構(gòu)成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國(guó)外學(xué)者對(duì)商業(yè)模式體系構(gòu)成的描述，描述中構(gòu)成因素涉及的數(shù)量少則三個(gè)、多則八個(gè)乃至九個(gè)。其中，對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)解釋較為全面的整合類商業(yè)模式構(gòu)成要素也最多。

這種過(guò)于龐大的系統(tǒng)容易造成與其他領(lǐng)域中概念的重疊；不斷擴(kuò)展的外延也容易使得對(duì)商業(yè)模式的描述流于寬泛。事實(shí)上，對(duì)商業(yè)模式體系構(gòu)成的描述需要以商業(yè)模式本質(zhì)作為指導(dǎo)，在商業(yè)模式本質(zhì)尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統(tǒng)的商業(yè)模式體系構(gòu)成。

商業(yè)模式本質(zhì)

1.商業(yè)模式的價(jià)值主張

商業(yè)模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方法和方式，因此商業(yè)模式的變化直接體現(xiàn)為價(jià)值的變化。具體而言即價(jià)值主張的變化和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的變化。

價(jià)值主張的變化即企業(yè)對(duì)于價(jià)值的認(rèn)識(shí)，回答什么是有價(jià)值這一問(wèn)題。例如企業(yè)通過(guò)勞動(dòng)力，將簡(jiǎn)單的原件加工為成品，期間耗費(fèi)的勞動(dòng)即是價(jià)值。在這一過(guò)程中，企業(yè)的價(jià)值主張便是通過(guò)更多更有效率的勞動(dòng)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。再例如便利店，通過(guò)更靠近顧客的選址為顧客帶來(lái)便利，企業(yè)的價(jià)值主張便是通過(guò)合理的選址為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值主張實(shí)質(zhì)上是商業(yè)模式的內(nèi)涵。

2.商業(yè)模式的時(shí)間動(dòng)態(tài)性

隨著時(shí)代的進(jìn)步、新技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)本身所處階段的不同，商業(yè)模式始終處于變化發(fā)展之中；此外，隨著企業(yè)本身的產(chǎn)品不同，商業(yè)模式也會(huì)有所變化。也即商業(yè)模式本身具有時(shí)間上的動(dòng)態(tài)性與空間上的動(dòng)態(tài)性。

從時(shí)間動(dòng)態(tài)性的角度而言，不同歷史時(shí)期的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段其價(jià)值主張都會(huì)有所不同。這一點(diǎn)從市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業(yè)化初期和二次大戰(zhàn)后一段歷史時(shí)期，企業(yè)奉行“生產(chǎn)觀念”，即以增加生產(chǎn)為目的；而隨著歷史條件的變化，企業(yè)開始奉行“產(chǎn)品觀念”，即提高產(chǎn)品質(zhì)量，這是由于產(chǎn)品供應(yīng)開始增加，社會(huì)產(chǎn)品稍有富余。

處于不同發(fā)展階段的企業(yè)其價(jià)值主張也會(huì)有所不同。例如處于發(fā)展初期的企業(yè)，對(duì)利潤(rùn)的追求程度較高，這與其初期規(guī)模較小、風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力較弱緊密相關(guān)。而隨著企業(yè)的發(fā)展，改善產(chǎn)品質(zhì)量，完善內(nèi)部流程控制成為了企業(yè)追求的核心。

在不同歷史時(shí)期中，會(huì)有一種主導(dǎo)價(jià)值主張，企業(yè)的不同發(fā)展階段會(huì)對(duì)這種主導(dǎo)的價(jià)值主張進(jìn)行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的價(jià)值主張也就不斷朝著更高層次發(fā)展，如果大部分企業(yè)都在更高層次上形成了某種價(jià)值主張，這時(shí)也就形成了新的歷史時(shí)期的主導(dǎo)價(jià)值主張?？梢哉f(shuō)，宏觀的歷史時(shí)期和微觀的企業(yè)相互影響也相互發(fā)展。

如果我們聚焦于某一較短時(shí)間內(nèi)的商業(yè)模式的研究，不妨將歷史時(shí)期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時(shí)期普遍的價(jià)值主張，而只需把這一時(shí)期的歷史特點(diǎn)納入企業(yè)發(fā)展階段的考慮之中，從而以企業(yè)發(fā)展階段為主要方式，考察商業(yè)模式在時(shí)間上的動(dòng)態(tài)性。

3.商業(yè)模式的空間動(dòng)態(tài)性

商業(yè)模式的空間動(dòng)態(tài)性指的是企業(yè)產(chǎn)品的不同，商業(yè)模式也會(huì)隨之發(fā)生變化，與時(shí)間相對(duì)應(yīng)，我們稱其為商業(yè)模式的空間動(dòng)態(tài)性。

例如對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化快銷品而言，提高產(chǎn)量是企業(yè)的核心追求。因?yàn)楫a(chǎn)品之間的異質(zhì)性較小，企業(yè)只需要做到基本的質(zhì)量控制，而產(chǎn)品銷售較快，營(yíng)業(yè)周轉(zhuǎn)率高，從而企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率能夠帶來(lái)較大的收益。對(duì)于奢侈品而言，完善產(chǎn)品本身的工藝和顧客關(guān)系管理較之提高產(chǎn)量而言更為重要，從而企業(yè)的價(jià)值主張即為不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

4.商業(yè)模式動(dòng)態(tài)性的進(jìn)一步探討

商業(yè)模式會(huì)隨著時(shí)間的發(fā)展而變化，但這一變化不意味著對(duì)此前商業(yè)模式的完全否定。這種發(fā)展類似于辯證法中的揚(yáng)棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業(yè)模式更加適應(yīng)時(shí)代和產(chǎn)品的需要。

顯然，在某一時(shí)期存在著處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，這些處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也提供著不同的產(chǎn)品。因此，不同商業(yè)模式在時(shí)空上都可能并存，這也為我們研究商業(yè)模式的動(dòng)態(tài)性提供了便捷。

對(duì)企業(yè)而言，商業(yè)模式不存在嚴(yán)格的好壞之分，只有適合與不適合。但對(duì)于整個(gè)社會(huì)而言，不同商業(yè)模式創(chuàng)造的價(jià)值有高低，商業(yè)模式也因此有了高下之分。因此，我們?cè)谘芯可虡I(yè)模式時(shí)總是包含著價(jià)值判斷。價(jià)值主張

我們以最近二十年為時(shí)間點(diǎn)，考察這一特定歷史時(shí)期內(nèi)企業(yè)的商業(yè)模式的變化情況，也即處于不同發(fā)展階段和提供不同產(chǎn)品企業(yè)的價(jià)值主張，并提出未來(lái)的發(fā)展方向。二十年問(wèn)，對(duì)商業(yè)模式的研究主要分為盈利觀、運(yùn)營(yíng)觀、戰(zhàn)略觀、協(xié)同觀等四種價(jià)值主張的種劃分，這一點(diǎn)得到了研究者的認(rèn)同，也與實(shí)踐相對(duì)應(yīng)。

1.盈利觀

以盈利觀為主導(dǎo)的企業(yè)將利潤(rùn)作為主要的追求，并且其利潤(rùn)獲取的途徑主要通過(guò)擴(kuò)大銷售規(guī)模與提高銷售量來(lái)達(dá)到。企業(yè)執(zhí)著追求的是穩(wěn)定而充足的收益，因此盡力擴(kuò)大銷售量便成為了其主要的目標(biāo)。

從時(shí)間上來(lái)看，持有盈利觀的企業(yè)主要是處于成長(zhǎng)初期的企業(yè)，這些企業(yè)大多規(guī)模較小，風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力較弱。這部分企業(yè)難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤(rùn)留存作為資本進(jìn)行再投資，并不斷擴(kuò)大規(guī)模，因此處于初期的企業(yè)大多實(shí)行盈利觀的商業(yè)模式。

從空間上來(lái)看，持有盈利觀的企業(yè)大多是一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)制造型企業(yè)。由于其標(biāo)準(zhǔn)化的性質(zhì)，因此企業(yè)不需要在研發(fā)上投入太多的精力，這部分企業(yè)大多是生產(chǎn)l生企業(yè)，固定資產(chǎn)投入較大，規(guī)模報(bào)酬遞增，需要具備足夠的生產(chǎn)量才能享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。

在現(xiàn)實(shí)中，這種類型企業(yè)并不少見。眾多的中小企業(yè)就是盈利觀的代表，這些企業(yè)雇員不多，規(guī)模不大，處于擴(kuò)張的初期，需要充分的留存利潤(rùn)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)；而一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，例如富士康，也處于盈利觀主導(dǎo)。富士康主要通過(guò)不斷擴(kuò)張、在各個(gè)地方設(shè)立工廠，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒(méi)有忽視管理等環(huán)節(jié)，但毫無(wú)疑問(wèn)，生產(chǎn)量的提高是其追求的主要目標(biāo)。

2.運(yùn)營(yíng)觀

以運(yùn)營(yíng)觀為主導(dǎo)的商業(yè)模式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要進(jìn)行合適的流程、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業(yè)在某一方面的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這一競(jìng)爭(zhēng)力可以是卓有成效的組織結(jié)構(gòu)，也可以是強(qiáng)大的研發(fā)環(huán)節(jié)。我們可以從波特的價(jià)值鏈來(lái)理解這種商業(yè)模式，企業(yè)通過(guò)強(qiáng)化價(jià)值鏈上的某一環(huán)節(jié)某幾個(gè)環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。

從時(shí)間上來(lái)看，持有運(yùn)營(yíng)觀的企業(yè)主要是處于發(fā)展期的企業(yè)，這些企業(yè)度過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，有了較為穩(wěn)定的市場(chǎng)，也具備了一定的資金儲(chǔ)備，具有一定的規(guī)模。此時(shí)，企業(yè)擴(kuò)展市場(chǎng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)l生減弱，進(jìn)一步提升市場(chǎng)占有率的難度大大加大。企業(yè)便開始通過(guò)“質(zhì)”而不是通過(guò)“量”來(lái)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。因此，企業(yè)需要進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的重塑，明確企業(yè)自身的資源，并強(qiáng)化價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。由于企業(yè)此時(shí)積累了一定的資金，也能夠通過(guò)債務(wù)資本進(jìn)行更為有效的融資，因此也具備進(jìn)行相關(guān)改造的資本。

從空間上來(lái)看，持有運(yùn)營(yíng)觀的企業(yè)大多是一些品牌商和具有高度異質(zhì)性的產(chǎn)品提供商。產(chǎn)品的高度異質(zhì)性也體現(xiàn)在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的異質(zhì)性，對(duì)于某些產(chǎn)品而言，設(shè)計(jì)是產(chǎn)品價(jià)值的核心部分，企業(yè)通過(guò)強(qiáng)化設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，提高了產(chǎn)品的價(jià)值。

針對(duì)商業(yè)模式的研究逐漸以企業(yè)運(yùn)營(yíng)為核心，強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要進(jìn)行合適的流程、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，各職能部門問(wèn)也需要緊密配合等。這一階段中，企業(yè)是否盈利并不是主要考量要點(diǎn)，而如何構(gòu)建更為合理、高效的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)成為了企業(yè)的價(jià)值主張。

良好的運(yùn)營(yíng)模式能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，因此運(yùn)營(yíng)觀事實(shí)上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運(yùn)營(yíng)觀非但強(qiáng)調(diào)企業(yè)可以通過(guò)擴(kuò)大銷售獲得利潤(rùn)，也強(qiáng)調(diào)企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的改進(jìn)獲得利潤(rùn)。這種觀點(diǎn)是對(duì)盈利觀的發(fā)展。

在現(xiàn)實(shí)中，持有運(yùn)營(yíng)觀商業(yè)模式的企業(yè)以許多處于成長(zhǎng)期的企業(yè)為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運(yùn)營(yíng)觀主導(dǎo)的商業(yè)模式中，這些企業(yè)度過(guò)了成長(zhǎng)初期，有了市場(chǎng)的生存能力，而PE、VC資本除了進(jìn)行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質(zhì)的增值服務(wù)，希望通過(guò)改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部流程管理，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)；耐克、阿迪達(dá)斯等一些運(yùn)動(dòng)品牌商也屬于運(yùn)營(yíng)觀主導(dǎo)，他們強(qiáng)化了研發(fā)環(huán)節(jié)，為顧客提供了高度異質(zhì)化的產(chǎn)品（例如耐克具有運(yùn)動(dòng)、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運(yùn)動(dòng)鞋），從而實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的創(chuàng)造。

3.戰(zhàn)略觀

以戰(zhàn)略觀為主導(dǎo)的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)除了應(yīng)該完善內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的強(qiáng)化，也應(yīng)該注重外部?jī)r(jià)值鏈的整合。除了企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈條，不同企業(yè)也構(gòu)成了一條完整的價(jià)值鏈條，這種價(jià)值鏈條才是產(chǎn)品價(jià)值的真正分解。例如，供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商就構(gòu)成了一條完整的價(jià)值鏈條，處于各個(gè)鏈條的企業(yè)不僅需要提高自身的運(yùn)營(yíng)效率，也需要關(guān)注上下游的企業(yè)并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候結(jié)成聯(lián)盟。此時(shí)，企業(yè)主要通過(guò)外部資源與自身能力的有效結(jié)合來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

從時(shí)間上來(lái)看，處于成熟期的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表。這部分企業(yè)已經(jīng)完成了內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈環(huán)節(jié)的塑造，具有相當(dāng)大的規(guī)模和影響力，此時(shí)通過(guò)企業(yè)自身已經(jīng)較難創(chuàng)造更大的價(jià)值，因此企業(yè)就需要通過(guò)與上下游企業(yè)的聯(lián)系，以幫助自己實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值創(chuàng)造。以生產(chǎn)商為例，他需要通過(guò)與供應(yīng)商的有效合作，為自己提供更為低價(jià)的原料，也需要通過(guò)與批發(fā)商的合作，使得自己的產(chǎn)品能夠以相對(duì)高的價(jià)格賣出，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。

從空間上來(lái)看，一些規(guī)?；ㄖ菩援a(chǎn)品的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表，這種企業(yè)大多是一些電腦企業(yè)和技術(shù)型企業(yè)。這些企業(yè)生產(chǎn)的同種產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)，但其產(chǎn)品系列和業(yè)務(wù)組合則具有高度的異廚性和差異化。其標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)使得企業(yè)需要通過(guò)外部資源以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模生產(chǎn)，而異質(zhì)性的特點(diǎn)則決定了企業(yè)在利用外部資源時(shí)必須結(jié)合自身的能力。

無(wú)疑，戰(zhàn)略觀的商業(yè)模式也是對(duì)運(yùn)營(yíng)觀為主導(dǎo)的商業(yè)模式的包含并超越。企業(yè)只有具備了強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理能力，才能與上下游企業(yè)展開合作，創(chuàng)造價(jià)值。

現(xiàn)實(shí)中的大部分知名企業(yè)都以戰(zhàn)略觀主導(dǎo)其商業(yè)模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應(yīng)商的資源，利用自身強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，實(shí)行運(yùn)營(yíng)商的自動(dòng)補(bǔ)貨，這種聯(lián)合使得企業(yè)關(guān)系既有競(jìng)爭(zhēng)又存在合作。其合作主要產(chǎn)生于價(jià)值鏈問(wèn)的企業(yè)，而競(jìng)爭(zhēng)則是整個(gè)價(jià)值鏈條的競(jìng)爭(zhēng)。而一些技術(shù)型企業(yè)，比如蘋果，其不同的產(chǎn)品具有高度的差異化，因此蘋果占據(jù)價(jià)值鏈條最后端的研發(fā)，通過(guò)強(qiáng)大的研發(fā)能力，整合前端的制造型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。

4.協(xié)同觀

基于協(xié)同觀的商業(yè)模式以系統(tǒng)的視角將許多企業(yè)視為一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)，此時(shí)企業(yè)并不是從自身，而是從整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)出發(fā)思考企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)并不是將外部的資源納入企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，而是許多企業(yè)自身的資源不斷向外溢流，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造。

從時(shí)間上看，高度成熟的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表。企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造已經(jīng)達(dá)到了頂峰，企業(yè)吸收再多的資源也只能形成數(shù)量上的成長(zhǎng)，而難以得到突破。此時(shí)企業(yè)就將自身納入整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)中，通過(guò)自身的資源和能力使得整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造最大化。此時(shí)，企業(yè)與企業(yè)之間并不是一個(gè)承上啟下的價(jià)值鏈條，而是相互之間緊密聯(lián)合的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)企業(yè)不是孤立地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系本身也創(chuàng)造了價(jià)值。

從空間上來(lái)看，一些咨詢性質(zhì)和提供用戶解決方案的企業(yè)便是這種商業(yè)模式的代表。這些企業(yè)本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻(xiàn)到外部，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)價(jià)值的提升，為商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造了價(jià)值。

協(xié)同觀的商業(yè)模式涵蓋了戰(zhàn)略觀，企業(yè)需要與上下游企業(yè)進(jìn)行緊密的聯(lián)系，所不同之處在于企業(yè)不是單獨(dú)地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，而是組成一個(gè)整體進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

現(xiàn)實(shí)中，協(xié)同觀主導(dǎo)的商業(yè)模式相對(duì)較少，因?yàn)檩^少有企業(yè)能夠發(fā)展到高度成熟的階段。世界500強(qiáng)中有部分企業(yè)實(shí)行的就是協(xié)同觀主導(dǎo)的商業(yè)模式，例如?？松梨?、殼牌石油等，他們通過(guò)幫助運(yùn)營(yíng)商建立分銷網(wǎng)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值的最大化，但這種協(xié)同觀中仍然包含著不少戰(zhàn)略觀的組成成分，并非純粹的協(xié)同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業(yè)模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機(jī)構(gòu)，通過(guò)為其他企業(yè)提供咨詢，幫助其他企業(yè)改善自身的運(yùn)營(yíng)管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值創(chuàng)造。

5.對(duì)于四種觀念的進(jìn)一步探討

在這四種商業(yè)模式中，企業(yè)的發(fā)展階段決定了其起步，無(wú)論企業(yè)提供何種產(chǎn)品，幾乎所有的企業(yè)在最初都實(shí)行以盈利觀為主導(dǎo)的商業(yè)模式，而在此之后，隨著企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品的分化，商業(yè)模式也開始分化。而產(chǎn)品本身的特點(diǎn)也決定了企業(yè)能夠到達(dá)的高度。我們可以通過(guò)下列矩陣來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)：

6.對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒

首先，中國(guó)的許多企業(yè)的價(jià)值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對(duì)價(jià)值主張的闡述與實(shí)際執(zhí)行時(shí)發(fā)生偏差。因此，確定的價(jià)值主張，一以貫之的執(zhí)行力是商業(yè)模式的前提與基礎(chǔ)。

其次，一些中國(guó)的大型企業(yè)，尤其是一些國(guó)有企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)]有與自身的規(guī)模和發(fā)展階段相匹配。一些國(guó)有企業(yè)在經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期后，依然僅僅將創(chuàng)收當(dāng)成其主要的目標(biāo)，這極大地制約了自身的發(fā)展。如果這些大型企業(yè)能夠在價(jià)值主張上往前邁進(jìn)一步，便能實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值創(chuàng)造。

最后，一些中國(guó)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略觀到協(xié)同觀的跨越。企業(yè)總是不遺余力地從外界爭(zhēng)取更多的資源，而這些資源在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率則得不到保障，恰如一個(gè)只吃不吐的“貔貅”。事實(shí)上，隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)只有先予后取，共創(chuàng)共享，才可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值創(chuàng)造。

第6篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

廖建文：商業(yè)模式解決價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值攝取的問(wèn)題，具體有四個(gè)板塊組成（2W2H）：第一是價(jià)值主張（what），要先思考一個(gè)核心問(wèn)題，到底在給用戶提供什么價(jià)值，其后才是產(chǎn)品或者服務(wù)。也就是說(shuō)產(chǎn)品或服務(wù)是價(jià)值主張的彰顯，只有在清晰的用戶價(jià)值的前提下，我們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)才知取舍。因價(jià)值不同，資源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在賣咖啡，而是提供一個(gè)第三空間的體驗(yàn)。商業(yè)模式及其競(jìng)爭(zhēng)關(guān)注點(diǎn)也因此不同。

第二，營(yíng)銷模式（who）。這產(chǎn)生三個(gè)相關(guān)問(wèn)題，首先，誰(shuí)是目標(biāo)客戶以及不同的細(xì)分市場(chǎng)；其次是渠道問(wèn)題，即通過(guò)什么樣的渠道接觸目標(biāo)客戶；再其次是如何建立客戶關(guān)系。

第三，運(yùn)營(yíng)模式（How），即企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的組合如何創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)踐中往往有一種趨勢(shì)，即希望形成的價(jià)值鏈越完整越好，結(jié)果做得特別“重”，企業(yè)要思考如何抓住價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略合作伙伴“嫁接”，進(jìn)行企業(yè)能力的匹配。所以，在運(yùn)營(yíng)模式中誰(shuí)是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴非常重要。最終，企業(yè)不僅要有效地將價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)，并且要形成自己的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。耐克“輕資產(chǎn)”模式是典型的運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新。

第四，盈利模式（How）。在運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化的前提下，盡可能降低成本；在設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式的同時(shí)，盡可能增加收入，這就形成了企業(yè)的盈利模式。

綜上所述，首先是價(jià)值主張的創(chuàng)新，當(dāng)價(jià)值主張不同時(shí)，與其相匹配的其他三個(gè)板塊也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。其次，在同樣的價(jià)值主張的前提下，營(yíng)銷模式，運(yùn)營(yíng)及盈利模式也都有各自創(chuàng)新的空間。

21CBR：商業(yè)模式成功的關(guān)鍵在哪？

廖建文：一個(gè)好的商業(yè)模式往往有幾個(gè)特點(diǎn)：1.輕 ；2.易放大(scalable)；3.難模仿?！拜p”是指在保證有效地創(chuàng)造用戶價(jià)值的前提下的資金投入量越少越好?！耙追糯蟆笔侵钙髽I(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)與資本和人力的投入不成正比例?！半y模仿”往往是因?yàn)樯虡I(yè)模式可能有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)（如渠道、資源等）所形成的進(jìn)入壁壘，或者開放的商業(yè)模式所形成的生態(tài)圈。

未來(lái)的商業(yè)模式將是生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)商業(yè)模式拼的企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能不能比別人做得更好，當(dāng)上升到生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就不是問(wèn)“是否比別人玩得更好”，而是問(wèn)“在和誰(shuí)一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態(tài)圈上的商業(yè)模式變得更加難以模仿，此時(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，由單方變成多方。

21CBR：任何好的商業(yè)模式，在中國(guó)很容易拷貝，比如團(tuán)購(gòu)，怎么辦？

廖建文：商業(yè)模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國(guó)的市場(chǎng)，執(zhí)行力以及其相關(guān)的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業(yè)模式，也要結(jié)合中國(guó)獨(dú)特的社會(huì)人文方方面面的特點(diǎn)。 比如早期的攜程（Ctrip）和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國(guó)用戶時(shí)，商業(yè)模式上做了很多獨(dú)特的創(chuàng)新。

我個(gè)人認(rèn)為，O2O模式會(huì)是未來(lái)一大方向， 即如何利用互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及社會(huì)網(wǎng)絡(luò)改變傳統(tǒng)行業(yè)（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中國(guó)公司資源越是豐富，走的方向經(jīng)常越跟你說(shuō)的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對(duì)此你怎么看？

廖建文：企業(yè)的成長(zhǎng)有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。

第7篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

首先，新一輪中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要是源于消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，也就是中國(guó)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)由衣、食向住、行階段升級(jí)，所以在這種趨勢(shì)的帶動(dòng)下，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在十一五期間將發(fā)生巨大的變化。中國(guó)企業(yè)要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的優(yōu)化，要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式。

其次，就是我們的自主創(chuàng)新能力，這就涉及我們的品牌，在十一五期間，我們一定要加強(qiáng)自主創(chuàng)新，國(guó)家還有相當(dāng)?shù)恼邅?lái)推動(dòng)自主創(chuàng)新能力。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)會(huì)由過(guò)去過(guò)多的投入增長(zhǎng)轉(zhuǎn)到由技術(shù)進(jìn)步成為經(jīng)濟(jì)進(jìn)步增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?/p>

這正如溫總理在《政府工作報(bào)告》中所提到的那樣：“要推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。堅(jiān)持把推進(jìn)自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)。推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)?！?/p>

國(guó)家制定的國(guó)家戰(zhàn)略是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)”，在國(guó)家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟(jì)體――企業(yè)，應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)呢?

中國(guó)企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并不是說(shuō)就不要中低端制造業(yè)了，而是要對(duì)中低端制造業(yè)進(jìn)行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價(jià)值。

而要達(dá)到持續(xù)提升贏利能力和附加價(jià)值，最核心的戰(zhàn)略就是要對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑。

有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23％是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28％是因?yàn)閳?zhí)行的問(wèn)題。而高達(dá)49％的失敗是因?yàn)闆](méi)有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式?？梢?，商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)有多么重要。

一、商業(yè)模式就是幫助企業(yè)持續(xù)高贏利的戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)普遍處于低利潤(rùn)區(qū)甚至無(wú)利潤(rùn)區(qū)，這是地球人都知道的事情。如何實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)從“掙血汗錢”、“賣苦力”向高利潤(rùn)轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)迫切需要解決的問(wèn)題。

我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點(diǎn)在哪里。

商業(yè)模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，并創(chuàng)造新價(jià)值。

往往一個(gè)行業(yè)都有一條價(jià)值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的價(jià)值鏈條。

研發(fā)

采購(gòu)

制造

物流

營(yíng)銷

服務(wù)

(制造企業(yè)價(jià)值鏈)

而在這條價(jià)值鏈條里，是有著好多個(gè)利潤(rùn)區(qū)的，而且每個(gè)利潤(rùn)區(qū)的利潤(rùn)高低是不同的，有的利潤(rùn)區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準(zhǔn)確把握價(jià)值鏈的高利潤(rùn)區(qū)，然后根據(jù)這個(gè)利潤(rùn)區(qū)去設(shè)計(jì)自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

除此之外，在任何產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，利潤(rùn)區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，利潤(rùn)就會(huì)離開那里。

正是由于中國(guó)企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)力的薄弱和全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，絕大部分中國(guó)企業(yè)一直處于產(chǎn)業(yè)鏈中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)是利潤(rùn)最低的部分，只占了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)的10％，而其余90％的利潤(rùn)則被歐美企業(yè)拿走了。

商業(yè)模式要解決的首要問(wèn)題，就是企業(yè)重新定位于高利潤(rùn)區(qū)并獲得持續(xù)贏利能力的問(wèn)題。相對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，則是指不能僅僅局限于生產(chǎn)，而要在原來(lái)制造業(yè)的核心環(huán)節(jié)――加工制造環(huán)節(jié)里，逐漸開始往價(jià)值鏈的前后端延伸，推動(dòng)前端的研發(fā)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，以及后端的品牌營(yíng)銷、金融、供應(yīng)鏈管理和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的發(fā)展，這些業(yè)務(wù)本質(zhì)上就是使產(chǎn)品附加值得以提高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

商業(yè)模式，就是強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)定位于這些高利潤(rùn)高附加值環(huán)節(jié)，然后對(duì)企業(yè)整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和塑造，以打造企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)贏利能力和不可模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

二、商業(yè)模式幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品時(shí)代向價(jià)值時(shí)代的轉(zhuǎn)變

中國(guó)企業(yè)從前的兩個(gè)成功模式――“機(jī)會(huì)主義”和“低成本競(jìng)爭(zhēng)”，從本質(zhì)上講，都是以產(chǎn)品為中心的時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

以產(chǎn)品為中心的時(shí)代，公司將主要的注意力放在改進(jìn)它們的產(chǎn)品，依靠爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額來(lái)取得規(guī)模效益。市場(chǎng)份額是產(chǎn)品時(shí)代的前進(jìn)旗幟，是指路的明燈。它所遵循的指導(dǎo)原則是：“獲得更高的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)就會(huì)接踵而來(lái)。”

于是。企業(yè)就會(huì)要求不斷加大生產(chǎn)力度，依靠低成本競(jìng)爭(zhēng)占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額，走的是以數(shù)量擴(kuò)張、快速增長(zhǎng)為主要特征的粗放型發(fā)展道路。

這種低成本思維沿用了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想，認(rèn)為努力爭(zhēng)做產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者會(huì)非常有效。成本思維一開始會(huì)相當(dāng)有效，因?yàn)樵诠┐笥谇蟮臅r(shí)代，市場(chǎng)也由很多對(duì)價(jià)格敏感的顧客組成，購(gòu)買者不關(guān)心品牌間的差異而且討價(jià)能力很強(qiáng)。這個(gè)時(shí)候關(guān)鍵點(diǎn)在于價(jià)格要比競(jìng)爭(zhēng)者低，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是，成本思維會(huì)進(jìn)入一個(gè)陷阱，只有產(chǎn)量迅速增長(zhǎng)才能不但降低成本，為企業(yè)贏來(lái)更大的降價(jià)空間：只有降價(jià)，才能多銷產(chǎn)品。這種低價(jià)放量的循環(huán)要求高投入、降價(jià)、上量三者相互聯(lián)系，只有三者相互配合，才能夠運(yùn)行良好。一旦企業(yè)在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)鏈條斷裂。而且，隨著規(guī)模越來(lái)越大，企業(yè)降價(jià)越來(lái)越多，利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越薄。在成本沒(méi)有增加的情況下，這種模式還能勉強(qiáng)支撐，一旦成本上升，如此低利潤(rùn)的運(yùn)作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國(guó)有那么多的企業(yè)關(guān)門和倒閉的原因。

以產(chǎn)品為中心時(shí)代追求更大市場(chǎng)份額的思維路徑，是一種短視的經(jīng)營(yíng)模式，它是以犧牲企業(yè)可得利潤(rùn)為前提的。對(duì)市場(chǎng)份額的努力追求和客戶力量的增強(qiáng)，使得中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)利潤(rùn)不斷下降，甚至使得整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)下降，整個(gè)行業(yè)都集體陷入無(wú)利潤(rùn)區(qū)。當(dāng)今中國(guó)，越來(lái)越多的無(wú)利潤(rùn)區(qū)不斷產(chǎn)生。無(wú)利潤(rùn)區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。這個(gè)黑洞將象自然界的黑洞不斷吸入光線那樣，不斷地吸入企業(yè)有限的資金，而最終不產(chǎn)生利潤(rùn)。

有鑒于中國(guó)企業(yè)和中國(guó)行業(yè)大多已經(jīng)進(jìn)入到低利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)階段，這就預(yù)示著，以前的那種以產(chǎn)品為中心的商業(yè)規(guī)則正在被新的游戲規(guī)則所改變，這種新的游戲規(guī)則就是價(jià)值時(shí)代的思維模式。更進(jìn)一步地講，就是說(shuō)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將要從舊的以產(chǎn)品為中心、重視市場(chǎng)份額和市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向新的、以客戶和價(jià)值利潤(rùn)為中心。

一個(gè)新的以價(jià)值創(chuàng)造為核心的新時(shí)代到來(lái)了!

價(jià)值戰(zhàn)略者強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)不是基準(zhǔn)，一個(gè)公司應(yīng)該在價(jià)值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場(chǎng)的發(fā)展。價(jià)值戰(zhàn)略老從來(lái)不說(shuō)，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做的，讓我們予以還擊。

他們不是把精力放在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上。

更直接地講，價(jià)值戰(zhàn)略者追求的取勝策略不是依靠低價(jià)格制勝市場(chǎng)，而是從價(jià)格轉(zhuǎn)移到價(jià)值，從市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到顧客，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入價(jià)值鏈高端，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值。

企業(yè)要不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值神話，是企業(yè)的終極目標(biāo)。而創(chuàng)造價(jià)值的方式中，商業(yè)模式是至關(guān)重要的。

商業(yè)模式是創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)。它提供了思維框架、概念化的模型以及管理思想，這種管理思想可以使公司的管理

者確認(rèn)哪些機(jī)會(huì)能夠給客戶帶來(lái)價(jià)值，并在交付這種價(jià)值時(shí)獲得利潤(rùn)。

商業(yè)模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整個(gè)行業(yè)，而是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。換句話說(shuō)，成功的商業(yè)模式把戰(zhàn)略看做是有系統(tǒng)的社會(huì)創(chuàng)新，即對(duì)復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行連續(xù)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)。

基于這樣一個(gè)邏輯，我們可以斷言，在商業(yè)模式主導(dǎo)下，一切價(jià)值都將重估!

三、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型幫助企業(yè)再造成本之外的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”

中國(guó)企業(yè)原有的習(xí)慣性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，首先是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，基于公司的核心能力和它的資產(chǎn)，找到企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并根據(jù)這一能力來(lái)做“取舍”，確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，然后轉(zhuǎn)向投入要素和原材料，定價(jià)和出售，最后才是渠道。

這種傳統(tǒng)的價(jià)值鏈思維，是由內(nèi)而外的，而由于中國(guó)企業(yè)從前的成功模式是“機(jī)會(huì)主義”和“低成本競(jìng)爭(zhēng)”，所以這樣的由內(nèi)而外的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，往往就是基于企業(yè)本身的成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行低利潤(rùn)的“紅海競(jìng)爭(zhēng)”，卻忘了在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)造更高的附加價(jià)值以創(chuàng)造高利潤(rùn)。

傳統(tǒng)價(jià)值鏈，從資產(chǎn)和核心能力開始，由內(nèi)而外　資產(chǎn)／核心能力　投入／原材料　產(chǎn)品／服務(wù)　渠道　客戶

同時(shí)，這種由內(nèi)而外的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，沒(méi)有考慮到中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)環(huán)境的巨大變化，還在依據(jù)以前80年代到90年代的消費(fèi)環(huán)境來(lái)制定戰(zhàn)略，必將產(chǎn)生戰(zhàn)略的偏失。

首先，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的改變。低成本競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)份額導(dǎo)向、規(guī)模優(yōu)勢(shì)之所以在以前能夠制勝市場(chǎng)，是因?yàn)橐郧暗闹袊?guó)市場(chǎng)處在需大于求的階段，在這個(gè)時(shí)候，首要的任務(wù)就是盡可能多地生產(chǎn)產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求，此時(shí)市場(chǎng)是基于需求，而非基于價(jià)值。另一方面，在這個(gè)時(shí)期，顧客相對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，其話語(yǔ)權(quán)是非常缺乏的，力量是非常弱小的。

2D00年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已從“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”向“飽和經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變，“飽和經(jīng)濟(jì)”帶來(lái)的直接結(jié)果就是消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)的增強(qiáng)，“飽和經(jīng)濟(jì)”打破了顧客和企業(yè)之間的權(quán)利平衡?，F(xiàn)在，市場(chǎng)處于供遠(yuǎn)遠(yuǎn)大干求的階段，顧客的權(quán)利開始超越生產(chǎn)者的權(quán)力，顧客開始具有話語(yǔ)權(quán)。

這種市場(chǎng)大環(huán)境的巨變，要求企業(yè)必須調(diào)整導(dǎo)向，從規(guī)模導(dǎo)向調(diào)整到顧客導(dǎo)向上來(lái)。

其次，則是消費(fèi)環(huán)境的變化要求企業(yè)的戰(zhàn)略起點(diǎn)需要改變。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的加劇，中國(guó)消費(fèi)者分層的趨勢(shì)日益明顯。如果要把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)能力的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致可以分成四個(gè)層次。

第一層也就是頂層，是上海、北京、廣州等特大城市。這些城市主要的購(gòu)買群往往是中產(chǎn)階層和白領(lǐng)，其中80后一代也已逐漸顯現(xiàn)出他們強(qiáng)大的購(gòu)買能力了：

第二個(gè)層次是成都、武漢、杭州等省會(huì)城市，它們是國(guó)內(nèi)的一線城市，其中堅(jiān)消費(fèi)群往往也是中產(chǎn)階層和白領(lǐng)。可見，特大城市和省會(huì)城市的主力消費(fèi)群幾乎都是中產(chǎn)階級(jí)，其消費(fèi)特征是：他們所占數(shù)量比例最大，而且消費(fèi)方面比較偏重于國(guó)際名牌，講究時(shí)尚和新潮流，諸如喜歡耐克、蘋果等；

第三個(gè)層次則是地級(jí)市和縣城，這些市場(chǎng)的主力消費(fèi)群主要是公務(wù)員和做生意的，他們消費(fèi)的對(duì)象常常是國(guó)內(nèi)名牌，諸如安踏、361度、七匹狼等等；

第四個(gè)層次，則是廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，這些市場(chǎng)主要的消費(fèi)群是富裕起來(lái)的農(nóng)民，他們常常不講究品牌，講究的是價(jià)廉物美。

中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)分層的日益復(fù)雜性，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須充分考慮消費(fèi)者的需求差異，必須從消費(fèi)者偏好出發(fā)來(lái)制定戰(zhàn)略，而不是由內(nèi)而外。如果由內(nèi)而外，先從企業(yè)資源和核心能力開始，那么，最終的結(jié)果就是沒(méi)有考慮到各個(gè)層次消費(fèi)者的差異，而導(dǎo)致顧此失彼，甚至不得要領(lǐng)。

所以，現(xiàn)代價(jià)值鏈要求以客戶為中心，起點(diǎn)是客戶，然后轉(zhuǎn)向核心資產(chǎn)和能力。以客戶為中心的思維，關(guān)注客戶的需求和他們所關(guān)心的問(wèn)題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案。

現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶需求結(jié)構(gòu)開始，由外而內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值客戶需求結(jié)構(gòu)

渠道

產(chǎn)品／服務(wù)

投入／原材料

資產(chǎn)／核心能力

有效的企業(yè)戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的，這應(yīng)該成為一條真理。企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客，要做到這一點(diǎn)，就要求企業(yè)具有清晰的目標(biāo)和方向以及敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方法。企業(yè)管理者需要做的就是使得企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵(lì)政策等都以顧客導(dǎo)向?yàn)榛厩疤?，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的資源圍繞著顧客需求展開。

而商業(yè)模式系統(tǒng)制定的第一步，就是選擇合適的顧客，并為他們提供價(jià)值。并為此而構(gòu)建企業(yè)新的商業(yè)系統(tǒng)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，而不是僅僅就某一環(huán)節(jié)進(jìn)行改良的企業(yè)改革。商業(yè)模式首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)商業(yè)系統(tǒng)的重塑，在此基礎(chǔ)上，再對(duì)某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行關(guān)鍵性的創(chuàng)新，由此形成既有重點(diǎn)又有系統(tǒng)的難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因此，我們說(shuō)，商業(yè)模式是幫助中國(guó)企業(yè)改變戰(zhàn)略導(dǎo)向，重構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)之外的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而這樣的新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正是處于困境中的中國(guó)企業(yè)所迫切需要的。

當(dāng)今的中國(guó)市場(chǎng)，再依靠以前那種生產(chǎn)出一種產(chǎn)品，就希望包打天下的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，改變以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思維，去尋找行業(yè)價(jià)值鏈里利潤(rùn)最高的環(huán)節(jié)，然后結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出自己新的利潤(rùn)模式，如此，方才能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)握先機(jī)。

否則，如果僅僅希望依靠產(chǎn)品打天下，其結(jié)果多半是一敗涂地。因?yàn)椋还茉谀膫€(gè)行業(yè)的哪一個(gè)門類，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)非常激烈，這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要多一種新的商業(yè)模式。

總之，要解決中國(guó)企業(yè)集體性低利潤(rùn)甚至無(wú)利潤(rùn)，要解決中國(guó)企業(yè)過(guò)時(shí)的產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，要解決中國(guó)企業(yè)除成本之外的新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造這三個(gè)問(wèn)題，僅僅依靠我們以前的營(yíng)銷、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)管理等戰(zhàn)術(shù)性手段，已無(wú)法改變現(xiàn)狀，只有通過(guò)戰(zhàn)略性創(chuàng)新，從根本上重建我們企業(yè)的商業(yè)系統(tǒng)，從顧客導(dǎo)向開始，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新定位，然后配置資源和完善經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，走出一條新的高附加價(jià)值高持續(xù)贏利能力的道路。而且，在新興商業(yè)模式(戴爾、星巴克、分眾)與網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮(Google與百度)占領(lǐng)鰲頭取得成功后，中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不再局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精神轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應(yīng)用，口大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式。

第8篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

記者注意，最近幾年來(lái)，以長(zhǎng)虹、TCL、海信等為代表的彩電企業(yè)，投產(chǎn)液晶模組工廠、建立等離子面板工廠，掌握對(duì)上游面板技術(shù)研發(fā)和制造的技術(shù)體系，在積極完善并推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，最終掌握平板市場(chǎng)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的一種手段主動(dòng)權(quán)。長(zhǎng)虹集團(tuán)董事長(zhǎng)趙勇進(jìn)一步指出，透過(guò)對(duì)等離子屏、液晶模組等核心資源的掌控，建立企業(yè)的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)和產(chǎn)品定義權(quán)。

不過(guò)，產(chǎn)業(yè)觀察家則指出，企業(yè)當(dāng)前所面臨的市場(chǎng)環(huán)境和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)變化的，更是在不斷升級(jí)與調(diào)整的。當(dāng)一些企業(yè)在平板產(chǎn)業(yè)大趨勢(shì)下構(gòu)建起較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和完善的產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，又如何保證這一平板化趨勢(shì)不會(huì)被新的趨勢(shì)所替代。

據(jù)了解，當(dāng)年國(guó)內(nèi)企業(yè)從海外引進(jìn)電視機(jī)生產(chǎn)線，到掌握顯像管生產(chǎn)工藝和技術(shù)手段，最終構(gòu)建起了我國(guó)企業(yè)在顯像管電視上的話語(yǔ)權(quán)。未等國(guó)內(nèi)企業(yè)站穩(wěn)腳跟、厚積薄發(fā)，平板化浪潮席卷而來(lái)，原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已不復(fù)覆存在，又要尋找新的突破口，面臨新起點(diǎn)。

中國(guó)社科院副研究員、中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì)理事王欽則認(rèn)為，在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)正從臺(tái)前轉(zhuǎn)向幕后，特別是對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，不僅要快速適應(yīng)全球一體化競(jìng)爭(zhēng)氛圍的沖擊，還要面臨起點(diǎn)原本就比較高的跨國(guó)企業(yè)的沖擊，壓力較大。同時(shí)，也應(yīng)該關(guān)注到來(lái)自中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和轉(zhuǎn)型空間。

近年來(lái)，一些企業(yè)在市場(chǎng)機(jī)會(huì)的爭(zhēng)奪上，往往為了短期市場(chǎng)份額和利益的獲取，從而引發(fā)了自身的競(jìng)爭(zhēng)策略的多變和戰(zhàn)略布局的紊亂，最終陷入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已布好的戰(zhàn)略陷阱中。一位彩電業(yè)內(nèi)人士指出，國(guó)內(nèi)企業(yè)在平板電視的價(jià)格戰(zhàn)上，最具代表性。在不掌握上游屏資源的背景下，國(guó)內(nèi)企業(yè)為了搶奪市場(chǎng)份額，采取了損失利潤(rùn)來(lái)沖擊市場(chǎng)的策略。最終卻敵不過(guò)外資企業(yè)在屏資源上的壟斷優(yōu)勢(shì)，陷入無(wú)法自拔的困境中。上述人士指出，國(guó)內(nèi)企業(yè)此前在顯像管上曾引以為豪的那點(diǎn)價(jià)格戰(zhàn)伎倆，早已為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)業(yè)鏈一體化戰(zhàn)略布局擊的粉碎。

缺乏戰(zhàn)略發(fā)展方向，過(guò)分倚重階段性的策略手段，最終讓一些彩電企業(yè)的發(fā)展陷入了被動(dòng)、落后的困境中。日前，依托在經(jīng)歷了510年的積累和沉淀、，經(jīng)過(guò)最近幾年5年的戰(zhàn)略新布局后全新戰(zhàn)略布局，長(zhǎng)虹集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃全面顯露崢嶸：進(jìn)軍上游產(chǎn)業(yè)鏈，掌握了產(chǎn)業(yè)鏈的高端資源，投資等離子屏的研發(fā)和生產(chǎn)，擁有華意、加西貝拉兩大冰箱壓縮機(jī)工廠，還與臺(tái)灣東元合資建設(shè)空調(diào)壓縮機(jī)工廠。此外，又積極投身于控制芯片等上游軟件領(lǐng)域的建設(shè)。所有這些領(lǐng)域，無(wú)一例外都屬于企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)調(diào)控發(fā)展的關(guān)鍵部件，歷來(lái)也是中國(guó)家電企業(yè)的短板。

不過(guò)，進(jìn)軍上游只是長(zhǎng)虹的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈從最初的制造產(chǎn)業(yè)向上游的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)低附加值向高附加值提升延伸，在擴(kuò)大了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈布局之際，還悄然推動(dòng)了長(zhǎng)虹多個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的支撐性布局。最為關(guān)鍵的是，在商業(yè)模式構(gòu)建上，為了更好地應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新方向，長(zhǎng)虹展開了開始以制造業(yè)為基礎(chǔ)向服務(wù)業(yè)拓展邁向系統(tǒng)及服務(wù)商和內(nèi)容提供商的角色升級(jí)轉(zhuǎn)變，成立虹信軟件、快益點(diǎn)家電服務(wù)、樂(lè)家易銷售門店以及長(zhǎng)虹民生物流等4大服務(wù)子公司性。嘗試地在服務(wù)自身的同時(shí)，利用經(jīng)驗(yàn)快速向更多的社會(huì)公司提供專業(yè)化服務(wù)。此外，長(zhǎng)虹還有意識(shí)鏈接外部資源，打通產(chǎn)品、內(nèi)容與服務(wù)的界限，從離散型交易向連續(xù)型交易模式轉(zhuǎn)變，建立一種更適應(yīng)未來(lái)的、有很好盈利預(yù)期的商業(yè)模式。而立足彩電產(chǎn)品的終端制造，又積極借助電視終端提供打造樂(lè)教網(wǎng)等內(nèi)容增值平臺(tái)，提供更多的內(nèi)容和信息，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上的再次延伸。

建立了穩(wěn)健的商業(yè)模式，再配合不斷延伸的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，長(zhǎng)虹并未停留于此。與此同時(shí)，長(zhǎng)虹加速而是第三條軸上的豐富產(chǎn)業(yè)形態(tài)，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和的商業(yè)模式創(chuàng)新和利潤(rùn)點(diǎn)增加壓力和不斷升級(jí)的動(dòng)力提供更為廣闊的產(chǎn)融平臺(tái)。于是，最近幾年記者在長(zhǎng)虹集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中，又看到了長(zhǎng)虹以傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，邁向IT、通訊、信息家電等多個(gè)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的融合和互動(dòng)。成立長(zhǎng)虹佳華公司，進(jìn)軍IT領(lǐng)域。；又通過(guò)國(guó)虹通訊，進(jìn)入通訊領(lǐng)域。還成立信息技術(shù)公司，進(jìn)入基于寬帶、3G網(wǎng)、廣電網(wǎng)融合下的產(chǎn)品研發(fā)及應(yīng)用業(yè)務(wù)。

第9篇：價(jià)值鏈和商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；企業(yè)戰(zhàn)略；關(guān)系；作用；整合

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）18-0025-04

引言

新經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)以來(lái)，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業(yè)的巨大成功以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則的劇烈沖擊引發(fā)了人們對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的廣泛關(guān)注和研究。盡管目前商業(yè)模式還是一個(gè)正在形成和發(fā)展中的理論和操作體系，但人們普遍認(rèn)為商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的方式和邏輯，其創(chuàng)新目的在于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而應(yīng)對(duì)環(huán)境變化、獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的最根本問(wèn)題。因此，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略具有相似的研究領(lǐng)域和目標(biāo)，兩者之間不可避免地要發(fā)生關(guān)聯(lián)和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關(guān)系與相互作用等問(wèn)題尚沒(méi)有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業(yè)戰(zhàn)略視為商業(yè)模式的組成部分；波特（2001）并不認(rèn)可商業(yè)模式的獨(dú)立存在性；Magretta（2002）認(rèn)為商業(yè)模式描述的是商業(yè)各個(gè)部分如何適配于一體，而企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的是如何超越對(duì)手；Osterwalder等（2002）將商業(yè)模式視為企業(yè)戰(zhàn)略的概念性和架構(gòu)性實(shí)現(xiàn)；王偉毅等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的諸多方面，它的理論基礎(chǔ)常根據(jù)自身組成要素而定。本文認(rèn)為，商業(yè)模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關(guān)系與相互作用沒(méi)有得到徹底地界定。

一、商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

按照Hill（2007）等人的觀點(diǎn)，所謂企業(yè)戰(zhàn)略是經(jīng)理所采取的旨在達(dá)成一項(xiàng)或多項(xiàng)組織目標(biāo)的行動(dòng)，其目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它具有過(guò)程本質(zhì)，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩大階段?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性是時(shí)序化、縱向的行動(dòng)和過(guò)程。商業(yè)模式作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式，具有一定的結(jié)構(gòu)，其組成要素有機(jī)聯(lián)系在一起，共同作用，形成一個(gè)良性循環(huán)，其本質(zhì)特性是空間化、橫向的方式和狀態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來(lái)的、動(dòng)態(tài)的、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，商業(yè)模式是面向現(xiàn)實(shí)的、（相對(duì)）靜態(tài)的、（相對(duì)）離散的價(jià)值創(chuàng)造方式；企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，商業(yè)模式關(guān)注內(nèi)部結(jié)構(gòu)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。它們兩者都具有全局性，都面向整個(gè)企業(yè)；都具有系統(tǒng)性，前者包含目標(biāo)體系和行動(dòng)體系，后者包括結(jié)構(gòu)體系和價(jià)值體系。

一般來(lái)說(shuō)，在某個(gè)時(shí)段，企業(yè)只有一個(gè)商業(yè)模式，但可能同時(shí)存在多個(gè)戰(zhàn)略。商業(yè)模式作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)地位總是存在的，不管它是否被企業(yè)有意設(shè)計(jì)，而企業(yè)戰(zhàn)略并不永遠(yuǎn)存在。捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的（初創(chuàng)）企業(yè)未必有戰(zhàn)略，卻一定要有商業(yè)模式；企業(yè)遇到重大情況需要采取行動(dòng)時(shí)，則必定需要戰(zhàn)略。從這個(gè)意義上講，商業(yè)模式的重要性位居首位，而企業(yè)戰(zhàn)略則位居第二。在商業(yè)模式趨同的情況，（戰(zhàn)略）核心能力決定企業(yè)成??；在環(huán)境相同、資源相近的情況下，競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)取決于商業(yè)模式。

商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的主要關(guān)聯(lián)點(diǎn)在于：它們一定會(huì)共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產(chǎn)品或服務(wù)種類、接觸途徑三種戰(zhàn)略定位。之所以如此，是因?yàn)閺膽?zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施必然要經(jīng)歷商業(yè)模式這個(gè)環(huán)節(jié)，商業(yè)模式是戰(zhàn)略制定的結(jié)果，又是戰(zhàn)略實(shí)施的依據(jù)（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關(guān)系（如下頁(yè)圖1所示）。

商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的交融關(guān)系決定了企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候必須要考慮商業(yè)模式的配套，在戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候需要依據(jù)商業(yè)模式作為藍(lán)圖，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)候必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和意圖。如果將下頁(yè)圖1中的商業(yè)模式視為在技術(shù)（資源）開發(fā)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造之間起到媒介作用的關(guān)鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業(yè)戰(zhàn)略則扮演著這個(gè)關(guān)鍵裝置的調(diào)節(jié)器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運(yùn)行邏輯的機(jī)器，那么企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，而且可以理解解釋不同研究者對(duì)它們之間關(guān)系認(rèn)知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒(méi)有基于兩者特性對(duì)其關(guān)系進(jìn)行徹底辨析。

二、商業(yè)模式對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)整合作用

企業(yè)戰(zhàn)略的主要目的是發(fā)掘和培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，因此對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的整合實(shí)際就是主要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的整合。根據(jù)張敬偉等（2010）的觀點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有來(lái)源、表征和結(jié)果三個(gè)層次。其中，資源、能力等構(gòu)成來(lái)源層，客戶價(jià)值構(gòu)成表征層，而績(jī)效則構(gòu)成結(jié)果層。從來(lái)源層到表征層和結(jié)果層，構(gòu)成了一個(gè)完整的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系和循環(huán)鏈。20世紀(jì)80年代以來(lái)，圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源等問(wèn)題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識(shí)、流程再造、交易成本、演化經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等不同的觀點(diǎn)。這些觀點(diǎn)大多關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的某一方面關(guān)鍵要素，而沒(méi)有全面、系統(tǒng)地給出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有單個(gè)的創(chuàng)新或戰(zhàn)略管理理論可以完全解釋電子商務(wù)的價(jià)值創(chuàng)新潛力，認(rèn)為需要對(duì)現(xiàn)有理論觀點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)整合。雖然20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)外不少學(xué)者已開始對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源等企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成過(guò)程模糊等方面的不足。

（一）整合基礎(chǔ)之一

盡管這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的視角和觀點(diǎn)不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，這構(gòu)成了它們被商業(yè)模式整合于一起的第一個(gè)基礎(chǔ)。

1.外生與內(nèi)生：資源、能力和知識(shí)理論強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)異質(zhì)性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)生性，而定位理論則重視企業(yè)外部環(huán)境和市場(chǎng)地位對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響。沒(méi)有異質(zhì)性的資源、能力和知識(shí)，企業(yè)就很難通過(guò)差異化的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并獲得優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位。同樣，若不能及時(shí)從外部獲得戰(zhàn)略性資源、進(jìn)行優(yōu)化組合和配置，企業(yè)就很難適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，最終將失去原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.存量與增量：資源是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，能力存量則決定著企業(yè)資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業(yè)知識(shí)存量以及與知識(shí)密切相關(guān)的組織學(xué)習(xí)。能力發(fā)揮要受制于資源存量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。知識(shí)積累速度也要受制于現(xiàn)有能力，特別是核心和動(dòng)態(tài)能力的存量和結(jié)構(gòu)。

3.系統(tǒng)與要素：活動(dòng)作為系統(tǒng)是建立在資源、能力與知識(shí)等要素之上，而流程是活動(dòng)的集合，企業(yè)的資源、能力和知識(shí)要素只有通過(guò)流程系統(tǒng)的有機(jī)整合才能產(chǎn)生價(jià)值。

4.產(chǎn)權(quán)與契約：資源理論認(rèn)為企業(yè)資源包括所有的資產(chǎn)、能力、組織過(guò)程、企業(yè)特征、信息、知識(shí)等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨(dú)立的個(gè)體產(chǎn)權(quán)捆綁在一起組成的產(chǎn)權(quán)束。產(chǎn)權(quán)依附于資源屬性，產(chǎn)權(quán)受到的法律、契約或社會(huì)道德準(zhǔn)則的約束也會(huì)影響資源所有者能夠創(chuàng)造和占有的資源價(jià)值。

5.載體與內(nèi)容：企業(yè)形成的存儲(chǔ)了有價(jià)值的核心知識(shí)和能力的慣例是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接來(lái)源。從能力對(duì)資源配置以及知識(shí)對(duì)能力的指導(dǎo)作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識(shí)等要素內(nèi)容的載體。

6.具體與抽象：流程和價(jià)值鏈都由活動(dòng)組成，流程相對(duì)具體、穩(wěn)定，而價(jià)值鏈可以從不同角度進(jìn)行抽象、組合，企業(yè)流程管理應(yīng)該以價(jià)值鏈思想指導(dǎo)。

7.范式與案例：戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、虛擬企業(yè)等都可以視為介于市場(chǎng)和企業(yè)之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論則是這一范式的應(yīng)用案例。

8.個(gè)體與群體：演化經(jīng)濟(jì)理論與商業(yè)生態(tài)理論都從生命體的視角看待企業(yè)。前者主要關(guān)注單個(gè)企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)在與環(huán)境之間的比較、選擇、學(xué)習(xí)促使企業(yè)不斷演進(jìn)、變遷。后者主要關(guān)注整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)為企業(yè)必須持續(xù)不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行良性的物質(zhì)、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發(fā)展。

9.競(jìng)爭(zhēng)與合作：傳統(tǒng)的價(jià)值鏈理論更多將企業(yè)看成一個(gè)自治實(shí)體，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論則將供應(yīng)商和消費(fèi)者等視為合作伙伴，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論則強(qiáng)調(diào)商業(yè)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)間的相互協(xié)作、共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)化。

10.生產(chǎn)與交易：演化經(jīng)濟(jì)理論關(guān)注新奇和生產(chǎn)，交易成本關(guān)注效率和交易。實(shí)際上，企業(yè)是生產(chǎn)和交易的統(tǒng)一體。

（二）整合基礎(chǔ)之二

按照Peteraf等（2003）的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指客戶購(gòu)買該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)后所感知到的價(jià)值（V）與企業(yè)生產(chǎn)或提供該產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)濟(jì)成本（C）之差，客戶價(jià)值（消費(fèi)者剩余）就是客戶感知價(jià)值（V）與企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)價(jià)格（P）之差，而企業(yè)價(jià)值（生產(chǎn)者剩余）就是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)價(jià)格（P）與企業(yè)生產(chǎn)或提供該產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)濟(jì)成本（C）之差，亦即企業(yè)利潤(rùn)或經(jīng)濟(jì)租金。

創(chuàng)造客戶價(jià)值（消費(fèi)者剩余）是商業(yè)模式的直接目的，而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值、利潤(rùn)或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在交融關(guān)系，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源中的關(guān)鍵要素最終都要通過(guò)商業(yè)模式的系統(tǒng)整合和轉(zhuǎn)換，以提高客戶感知價(jià)值或提高產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格或降低產(chǎn)品成本等途徑，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值，最終獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢姡虡I(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源在關(guān)鍵要素構(gòu)成和價(jià)值創(chuàng)造方面都存在一致性，這構(gòu)成了商業(yè)模式整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的第二個(gè)基礎(chǔ)。

（三）整合框架

通過(guò)商業(yè)模式整合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，就是按照商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源進(jìn)行組合。波特（1991）不僅系統(tǒng)地分析了企業(yè)成功因果鏈，同時(shí)也在不經(jīng)意中道出了商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。在波特看來(lái)，企業(yè)成功（獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）來(lái)源于兩個(gè)方面，即企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位。企業(yè)有吸引力的市場(chǎng)地位來(lái)自于低成本、差異化兩種戰(zhàn)略形式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部一系列相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，即價(jià)值鏈。企業(yè)正是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本完成活動(dòng)，或者以增加客戶價(jià)值的方式完成活動(dòng)使企業(yè)具備索取高價(jià)格的能力，其背后的“驅(qū)動(dòng)因素”是規(guī)模、學(xué)習(xí)曲線、活動(dòng)之間的聯(lián)系、活動(dòng)與其他業(yè)務(wù)共享的能力等。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)地位到活動(dòng)和驅(qū)動(dòng)因素回答了“是什么”使企業(yè)成功或獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)可能擁有來(lái)源于企業(yè)歷史的、預(yù)先存在的聲譽(yù)、技能、適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)等“初始條件”以及為實(shí)施新戰(zhàn)略所需要的特殊技能和資源的組合或創(chuàng)新的“管理選擇”則回答了企業(yè)“為什么”成功或獲了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果將這些“驅(qū)動(dòng)因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識(shí)等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業(yè)商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯，即從投入要素到價(jià)值活動(dòng)、到低成本和差異化產(chǎn)品及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的完整轉(zhuǎn)化過(guò)程。這個(gè)過(guò)程可以分為（戰(zhàn)略）要素、（微觀）活動(dòng)、（宏觀）方式、產(chǎn)出（形式）、結(jié)果（形式）等五個(gè)層次。結(jié)合波特五力模型、不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源之間的內(nèi)在聯(lián)系等因素，對(duì)以上九種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源進(jìn)行分類、排列，由此形成一個(gè)基于商業(yè)模式的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源整合框架（如圖2所示）：

在這個(gè)整合框架中，資源、能力和知識(shí)處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識(shí)則更像激勵(lì)因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經(jīng)濟(jì)）處于活動(dòng)層。企業(yè)可以暫時(shí)沒(méi)有正式的治理方式和組織學(xué)習(xí)，但不能沒(méi)有基本的流程。價(jià)值鏈、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)生態(tài)處于方式層。企業(yè)或許暫時(shí)沒(méi)有對(duì)外開展戰(zhàn)略合作或營(yíng)造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但是不能沒(méi)有內(nèi)部基本的價(jià)值鏈。因此，它們?cè)谡峡蚣苤刑幱诤诵牡匚?。這個(gè)整合框架的內(nèi)在邏輯是，資源、能力、知識(shí)等戰(zhàn)略要素既來(lái)源于外部要素市場(chǎng)，又來(lái)源于內(nèi)部積累，它們經(jīng)過(guò)流程、交易和慣例等活動(dòng)形式的微觀整合以及價(jià)值鏈、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)生態(tài)等經(jīng)營(yíng)形式的宏觀運(yùn)作，形成低成本、差異化、聚焦等形態(tài)的產(chǎn)品和服務(wù)，最后通過(guò)客戶價(jià)值這個(gè)渠道，分別形成戰(zhàn)略績(jī)效和客戶與企業(yè)價(jià)值。這個(gè)整合框架清晰展現(xiàn)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的層次性、結(jié)構(gòu)性和價(jià)值性。

三、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)商業(yè)模式的理論支撐作用

雖然商業(yè)模式比企業(yè)戰(zhàn)略古老，但是企業(yè)戰(zhàn)略卻比商業(yè)模式理論成熟。實(shí)際上，商業(yè)模式一直蘊(yùn)涵于企業(yè)戰(zhàn)略之中。從錢德勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”到安索夫的“現(xiàn)有產(chǎn)品、未來(lái)產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)、未來(lái)市場(chǎng)四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產(chǎn)品與服務(wù)、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術(shù)、技能有機(jī)組合”的企業(yè)核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場(chǎng)和技術(shù)的關(guān)鍵渠道”的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，到Moore（1993）的“包括顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織、利益相關(guān)者、社會(huì)價(jià)值或政府政策在內(nèi)的共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，都可以隨處看到商業(yè)模式的身影。特別是，作為資源和能力戰(zhàn)略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、供應(yīng)源和組織模式等五種形式創(chuàng)新，它更是對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)涵和形式的生動(dòng)表達(dá)。由此可知，商業(yè)模式主要理論基礎(chǔ)就是價(jià)值鏈、資源、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、合作戰(zhàn)略、交易成本等企業(yè)戰(zhàn)略以及創(chuàng)新理論。它們的共同點(diǎn)是通過(guò)提高客戶感知價(jià)值，或提高產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格，或降低產(chǎn)品成本等途徑幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

結(jié)語(yǔ)

在研究商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系與相互作用，以及在基于戰(zhàn)略理論建立商業(yè)模式理論體系過(guò)程中，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和定位理論具有突出的指導(dǎo)作用。這是因?yàn)?，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素和外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)集群、客戶價(jià)值和社會(huì)責(zé)任，而且商業(yè)模式成分也最多?？梢哉f(shuō)，商業(yè)模式的創(chuàng)新過(guò)程其實(shí)就是定位的過(guò)程。正因?yàn)槿绱耍ㄌ兀?001）才對(duì)商業(yè)模式不以為然。

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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy

SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1

（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；

2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）

Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.