運營績效考核精選(九篇)

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第1篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞：高速公路運營管理績效考核評價體系

高速公路的大規(guī)模建成，極大的促進了我國經(jīng)濟發(fā)展。不僅使國內(nèi)的商品經(jīng)濟流通加快，也促進了國際貿(mào)易的發(fā)展。同時，也為各地對外招商投資，創(chuàng)造了良好的交通環(huán)境，可見，高速公路建設(shè)的飛速發(fā)展，對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大的意義。伴隨著我國高速公路里程的不斷增長，高速公路管理，以及構(gòu)建于其上的高速公路管理體制應(yīng)運而生。進入21世紀，中國的經(jīng)濟發(fā)展步伐加快，伴隨著加入世貿(mào)組織的腳步，政府對高速公路管理的干預(yù)范圍不斷縮小。于是，為了更好的實現(xiàn)高速公路運營管理，績效考核的評價方式走上歷史舞臺。

1.績效管理概述

績效管理是指通過設(shè)定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理與短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成?？冃Ч芾戆怂膫€環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導、評價反饋、結(jié)果運用。

2.高速公路運營管理實行績效考核評價的意義

2.1有助于提高員工工作主動性，從而提高工作效率

在落實績效考核的過程中，會對個別違章違紀、表現(xiàn)差的員工，進行相應(yīng)的扣分，而且有連帶責任的，也要接受處罰。要對表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予獎勵。這樣，獎罰分明，就可以大大調(diào)動員工的工作積極性。員工工作態(tài)度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高員工的理論水平和創(chuàng)新意識

作為路政部門，創(chuàng)新意識非常關(guān)鍵。通過對員工的績效考核，可以激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，積極進行理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新。在績效考核中，對于取得創(chuàng)新成果的員工，要給予相應(yīng)的加分和物質(zhì)獎勵。這樣，就可以引導員工進入創(chuàng)新工作的氛圍，集思廣益，群策群力，創(chuàng)造性的開展工作，對于拓展工作思路，推動路政工作向前發(fā)展，具有積極的意義。

3.我國高速公路運營管理現(xiàn)狀

3.1管理模式相對落后

相對于西方發(fā)達國家，我國高速公路管理，起步較晚。目前，我國高速公路的管理體制還比較僵化，大多數(shù)采用事業(yè)單位的管理模式，有部分單位完成了企業(yè)改制，但是，運營管理機制還是比較落后，難以適應(yīng)現(xiàn)代化的管理需求。

3.2落后的管理模式帶來的損失

3.2.1高速公路壽命縮短

3.2.2影響使用安全

3.2.3造成嚴重的質(zhì)量后果

4.我國高速公路運營管理績效考核評價標準體系的構(gòu)建

4.1建立績效考核評價體系的原則

4.1.1真實性原則

真實性原則是指，一方面，要確保評價工作過程中所提供的基礎(chǔ)資料真實、準確；另一方面，確保用于績效評價的方法體系要科學。

4.1.2一致性原則

一致性原則是指，績效考核評價指標必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，考核采用的評價評價方法、評價標準、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、指標口徑前后一致。

4.1.3獨立性原則

獨立性原則指，評價人員在評價過程中要保持獨立性，不帶有任何的主觀與成見，也不受評價單位和外來因素的影響。

4.1.4穩(wěn)健性原則

穩(wěn)健性原則是指，對被考核單位的評價過程中，采取定量指標和定性指標相結(jié)合的方法。對評價結(jié)論要慎重，要有充分和令人信服的依據(jù)和理由，盡量做到評價結(jié)果客觀、公正。

4.2建立科學的高速公路營運績效考核指標體系

（見下表）。

4.3績效考核與評價體系的流程（見下圖）。

4.4完善過速公路績效管理的幾點措施

4.4.1強化績效意識

由于長期收到計劃經(jīng)濟體制的影響，政企不分的現(xiàn)象嚴重存在，行政性壟斷特征明顯，這就造成管理者的績效意識不強。為此，必須改變政府在公共管理中的壟斷地位，在服務(wù)或管理過程中，引入企業(yè)的先進管理方法。真正把績效考核同每個人結(jié)合起來，鼓勵所有成員，積極參與績效考核。

4.4.2績效管理制度化

作為一種獨特的管理活動，績效管理不同于其他的管理方式，必須在制度的保障下開展。高速公路的績效管理，首先要建立健全相關(guān)制度。只有制度化，才能保證連續(xù)性。同時，在立法中也要體現(xiàn)出高速公路的特性，給予高速公路績效管理合理準確的定位，保證高速公路各方的責權(quán)利對稱。在此基礎(chǔ)上，完成各項技術(shù)性的立法工作，并全面落實績效管理，真正實現(xiàn)依法治路。

4.4.3制定靈活多樣的績效目標

績效管理的目的在于，改進組織績效，所以，在績效改進方面，高速公路管理部門應(yīng)有明確的目標。目標可以是宏觀的，也可以是具體的。要將長期目標與短期目標，總體目標與現(xiàn)實目標結(jié)合起來。

盡管不同部門進行的規(guī)劃千差萬別，但必須與總目標的方向一致。在設(shè)計績效目標時，可以針對不同的情況，設(shè)置有差別的績效目標。

4.4.4完善員工的績效考核項目

行政業(yè)務(wù)：收費車次；發(fā)卡數(shù)；征收額；銷票數(shù)；車型小改大；長、短款；報表差錯。

行為規(guī)范：行為扣分；業(yè)務(wù)扣分。

綜合評議：請假；調(diào)班；基礎(chǔ)扣分；班長評議；站長評議。

結(jié)束語

員工績效考核，是高速公路運營管理中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，也是進行人力資源管理的基礎(chǔ)，是人力資源管理的政策性依據(jù)。作為高速公路運營企業(yè)的重要管理手段，績效管理對于樹立企業(yè)良好社會形象、提升企業(yè)利潤水平和服務(wù)水平等，都具有重要的推動作用。高速公路是國家的經(jīng)濟命脈，高速公路運營管理的成效，直接影響到國家的經(jīng)濟發(fā)展，進而影響我國參與世界經(jīng)濟競爭，因此，加強高速公路的運營管理，關(guān)系重大，而建立績效評價體系，邁出了科學管理的重要一步。我們要繼續(xù)探索，繼續(xù)前行，借鑒國外的成功經(jīng)驗，結(jié)合我國高速公路發(fā)展實際，摸索出一套適合我國實際的績效考核體系。

參考文獻：

[1]葉勇，胡紹剛，王德財.高速公路工程項目管理績效評價研究[j].公路與汽運，2005(2).

[2]蔡守，周明耀，葉志才.工程項目管理效績評估方法[j].揚州大學學報，2002(5).

[3]邱菀華.項目管理學———工程項目管理理論方法與實踐[m].北京：科學出版社，2001.

第2篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞：高速公路 運營管理 績效考核 評價體系

一、引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，促進了高速公路的大規(guī)模崛起，為加快國內(nèi)商品經(jīng)濟的流通和加強國際貿(mào)易交流打下了堅實的基礎(chǔ)。隨著高速公路的大規(guī)模建成，為各地對外招商投資提供了可靠的保障，創(chuàng)造了便利的交通運輸環(huán)境。因此，在某種意義上可以說，一個國家高速公路發(fā)展的狀況直接影響著本國的經(jīng)濟發(fā)展。隨著我國高速公路里程的不斷增長，國家越來越重視對高速公路的管理，相繼出臺了高速公路管理法規(guī)，不斷健全高速公路管理機制。新時期，我國的經(jīng)濟發(fā)展步伐更加迅速，為了營造開放的市場環(huán)境，政府逐漸減少了對高速公路的干預(yù)范圍。為了能夠更好地對高速公路運營進行有效管理，就需要制定一套科學完善的績效考核評價體系。

二、高速公路運營管理實施績效考核評價體系的必要性

（一）獎罰分明，激發(fā)員工的工作積極性

當前面對政府對高速公路干預(yù)范圍的逐漸縮小，很多高速公路管理人員在思想上有所松懈，導致下面的員工工作主動性不強，工作效率不高，亟需采取相應(yīng)的手段調(diào)動員工的工作熱情，提高工作效率。高速公路運營管理中實施績效考核評價制度，將員工的工作表現(xiàn)與績效考核及年底獎金、個人評優(yōu)等相掛鉤，直接關(guān)系到每個員工的切身利益，在實際工作中，他們就會努力依據(jù)考核標準從事工作。在績效考核中，對工作表現(xiàn)差、違規(guī)違紀的員工實行扣分制，對工作業(yè)績表現(xiàn)突出、服務(wù)周到的員工給予相應(yīng)的獎勵和加分，這樣讓員工們明顯體會到獎賞分明的考核制度，從而大大提高了他們的積極性和工作效率，有助于取得更好地效益。

（二）營造氛圍，提高員工的創(chuàng)新意識

在高速公路運營管理中通過采用績效考核評價制度，可以在整個單位內(nèi)部營造一種努力工作、積極向上的良好氛圍。員工們在這種積極向上的工作氛圍中，就會從思想上愿意主動地參與到工作中，通過各種途徑不斷更新和豐富自身的理論和實踐經(jīng)驗，為創(chuàng)造性地開展工作提供了必要條件。作為運輸管理部門，創(chuàng)新意識至關(guān)重要，在績效考核中，應(yīng)對取得創(chuàng)新成果的員工進行相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵，并在年度考核中加大創(chuàng)新工作的考核分數(shù)，這樣可以引導員工切實體會到這種鼓勵創(chuàng)新的氛圍，每個人都能參與決策的制定中去，有助于拓展工作思路，推動高速公路管理工作的進一步開展。

三、高速公路運營管理績效考核評價體系存在的問題

（一）考核中易受到人為主觀因素的影響

在高速公路運營管理中實施績效考核評價體系中，因受到考核人主觀因素的影響，在一定程度上導致了考核結(jié)果的不公平和不真實性。在實際考核中，考核人為了顧及員工的顏面，達到鼓勵的效果，對有些平時工作表現(xiàn)并不出色的員工，卻給了不錯的考核結(jié)果，并在會上進行表揚，這樣每個員工都表現(xiàn)不錯，都獲得了較好的考核等級，最終導致考核沒有區(qū)分度。這樣長期下去，就會讓員工誤以為自己已經(jīng)夠優(yōu)秀了，達到了領(lǐng)導的要求，自己在工作中沒有需要改進的地方了，從而會產(chǎn)生不求進取的惡性循環(huán)，達不到獎賞分明的效果。此外，有些考核人在考核中，憑主觀感情對員工要求過于嚴苛，認為這樣能更好地刺激員工不斷進步，就會讓一些表現(xiàn)特別好的員工也不能獲得相應(yīng)的優(yōu)秀等級，這樣的考核結(jié)果就會讓員工覺得不公平，從而會產(chǎn)生消極抵抗的情緒，對工作失去了信心。

（二）考核人偏愛以己度人，考核缺乏客觀公正性

在對高速公路運營管理中進行考核評價時，考核人會無形中將自己的性格、能力和作風強加在被考核人身上，對那些和自己各方面習性比較相似的人盡管在工作上表現(xiàn)不是很突出的人會不由自主地作出較高的評價;而對那些在工作上兢兢業(yè)業(yè)，表現(xiàn)較好的員工卻因為不符合自己的“口味”會情不自禁地給出較低評價，這樣的結(jié)果就會讓員工們感受不到評價的公正公平和真實可靠性。有的考核人甚至僅憑自己對工作的態(tài)度和自己的脾性來決定員工的考核結(jié)果，對于一個自身工作嚴謹?shù)目己巳司蜁春媚切┳鍪乱唤z不茍的員工;而對那些做事不拘一格，勇于創(chuàng)新的員工卻心存顧慮，這樣就會無形中扼殺員工的創(chuàng)新精神和做事風格。

（三）考核者容易陷入首因效應(yīng)誤區(qū)，考核結(jié)果失真

有些高速公路單位在對員工進行績效考核時，考核者容易受第一印象的影響，而影響了考核結(jié)果的真實性?？己苏呷菀追敢悦踩∪说腻e誤，將一個人的外貌、品德和能力等與考核工作相聯(lián)系。在考核時，對那些雖然工作業(yè)績并不出眾，但因其儀表堂堂或身材苗條，考核者就會情不自禁的心生好感，在考核時更多地則是關(guān)注到他們身上的閃光點，即使存在一些問題，也會采取包容不計較的態(tài)度。反之，對那些平時工作上比較認真，但個性比較沉悶或是相貌平平的員工，就會不由自主地產(chǎn)生一種排斥之感，在考核時將眼光更多地投向他們身上的不足，并在無形中夸大了這種不足，這樣帶有考核者個人偏見的考核結(jié)果，自然會有失人心，不能為員工創(chuàng)造一種公平公正、客觀積極的工作環(huán)境，在很大程度上會降低他們的工作效率。

四、完善高速公路運營管理績效考核評價體系的幾點思考

（一）建立真實有效、客觀公正的考核評價體系

為了更好地發(fā)揮績效考核評價對高速公路運營的促進作用，就必須建立一套真實客觀的考評體系。在建立考評體系時，首先要遵循真實有效性原則，考核者作為主考方，一定要員工所提供的有關(guān)評價的各項基礎(chǔ)資料的真實性，杜絕弄虛作假的現(xiàn)象，對于績效考核的各項細則應(yīng)該讓每一個員工都熟知，并且積極征求員工們的意見，確保評價方法的科學性。其次在制定考核各項評價指標時，必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，考核采用的各項評價標準、評價方法要保持前后一致。此外，在考核中，務(wù)必堅持客觀公正性原則，考核評價人員在評價過程中應(yīng)不帶有任何個人主觀感情和成見，客觀公正地對員工做出真實的評價，并且對考核結(jié)果要有充分的理由和依據(jù)，確保每個員工都能得到真實客觀的評價。

（二）完善績效考核評價體系的各項相關(guān)制度

績效管理與其他管理方式相比，有其自身的獨特性，必須具備相關(guān)的配套制度，才能順利進行。高速公路在實行績效考核時，應(yīng)不斷建立和完善各項相關(guān)的制度，將考核細則通過民主討論后生成考核制度，在具體考核中，做到有章可循。只有在制度的保障下，才能確?？己斯ぷ鞯挠行院瓦B續(xù)性。此外，國家相關(guān)部門在對高速公路運營管理制定相關(guān)的法律時，要充分體現(xiàn)出高速公路的獨特性，符合高速公路績效管理的準確性定位，確保高速公路各方權(quán)責明確。在此基礎(chǔ)上，不斷對各項技術(shù)性的立法工作進行補充和完善，全面有效的落實績效考核管理制度，真正實現(xiàn)依法治路，推動高速公路健康、有序的發(fā)展。

（三）重視考核結(jié)果的反饋工作

在考核結(jié)果出來后，還應(yīng)充分重視反饋工作，再具體操作中，可以采取面談的方式來了解員工對自己的考核結(jié)果的滿意度及相關(guān)看法。對績效考核結(jié)果進行面談反饋，可以在很大程度上促進績效改進，有利于更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標，但有些高速公路考核管理人員并未重視這一程序。通過面談反饋，一方面能夠讓員工認識到自己的成就和優(yōu)點，當他們知道自己在工作中兢兢業(yè)業(yè)被領(lǐng)導認可的時候，就會產(chǎn)生一種強大的驅(qū)動力，促使他們在今后的工作中更加努力。另一方面，也可以讓員工了解到自身的不足，在今后的工作中就會更加注意，不斷改進自己的不足，從而可以揚長避短，提高工作效率。

五、結(jié)束語

綜上所述，對員工進行績效考核，是高速公路運營管理中的一個至關(guān)重要的組成部分，是實施人力資源管理的有效依據(jù)?？冃Ч芾碜鳛楦咚俟愤\營管理的重要環(huán)節(jié)，有助于激發(fā)員工的工作熱情、提升服務(wù)水平，從而樹立企業(yè)良好的社會形象。高速公路運營管理的成效直接關(guān)系到國家的經(jīng)濟發(fā)展水平及國際競爭力，因此，加強高速公路運營管理意義重大，建立科學有效的績效評價體系是推動高速公路運營管理的一個重要組成部分，我們應(yīng)結(jié)合高速公路發(fā)展的實際情況，積極探索出一套適合我國高速公路發(fā)展的績效考核評價體系。

參考文獻：

[1]葉勇，胡紹剛，王德財.高速公路工程項目管理績效評價研究[J].公路與汽運，2005（2）.

[2]蔡守，葉志才.工程項目管理效績評估方法[J].揚州大學學報，2002（5）

[3]邱菀華.項目管理學―工程項目管理理論方法與實踐[J].科學教育報，2001.

第3篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞：績效考核；平衡計分卡；福利中心；石河子

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）17011303

0前言

石河子社會福利中心是一所公辦的老年社會福利機構(gòu)，主要承擔著養(yǎng)老服務(wù)、社會救助等社會服務(wù)職能。當前，由于石河子人口老齡化速度加快，老年人口比例增加并呈現(xiàn)階段性聚集等特征，因此對石河子福利中心績效管理能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，本文對石河子福利中心的績效管理進行了研究，總結(jié)分析了福利中心現(xiàn)行績效管理存在的問題。并通過平衡計分卡（Balanced Score Card簡稱BSC）理論的運用，重新構(gòu)建了石河子市福利中心績效管理指標體系。

1福利中心績效考核現(xiàn)狀及問題分析

1.1績效考核現(xiàn)狀

首先，在績效考核內(nèi)容方面。在對本單位職工進行績效考核時，由單位進行關(guān)鍵指標的考核，并設(shè)置相應(yīng)的分配系數(shù)。對于一些貢獻大、要求高的崗位，會適當增加分配系數(shù)。對單位主要領(lǐng)導的績效考核，除了要對其進行一般崗位指標的考察以外，還要對其進行單位目標管理責任的落實與內(nèi)部運行管理改善兩個方面進行考核。不僅如此，單位還針對工作特性和實際狀況，選擇性地增加了個人獎勵性績效的比例。

在福利中心績效考核工作執(zhí)行方面。福利中心每年進行1次績效考核且于當年年底前完成。單位職工績效考核由單位根據(jù)既定的考核準則進行考核，并進行人事備案。同時，還根據(jù)實際情況，采用多樣化的評價形式進行綜合評定?？冃Э己朔譃榛A(chǔ)性績效考核和獎勵性績效考核，其中基礎(chǔ)性績效考核為每月一次，獎勵性績效考核由單位自行進行，但是不少于一個季度進行一次。

績效考核分數(shù)為百分制，實行等級劃分制度。對于單位職工來說，由于分為基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效，那么對于基礎(chǔ)性績效部分不分考核等級，獎勵性績效考核結(jié)果根據(jù)單位實際情況，進行等級評選。依據(jù)相關(guān)規(guī)定，職工中獎勵性績效考核優(yōu)秀的人數(shù)小于參加評比人數(shù)的l5%；對于獲得優(yōu)秀等級的單位，此比例可以上調(diào)至20%。

在績效考核監(jiān)督及結(jié)果應(yīng)用方面?？冃Э己耸菍挝缓蛡€人日常工作開展的考核，是對相關(guān)主體工作的督促，績效考核涉及范圍大、政策性強，因此績效考核的監(jiān)管工作要求較為嚴格。上級高度重視基層單位的績效考核工作，要求基層單位要認真做好績效考核及相關(guān)工作，嚴禁編造、篡改考核資料，堅決制止利用考核謀利的一切做法，嚴肅查處弄虛作假行為，確?？冃Э己私Y(jié)果的客觀公正。績效考核結(jié)果在現(xiàn)階段主要應(yīng)用于績效工資的分配。

1.2現(xiàn)階段績效考核存在的問題分析

（1）管理能力低，缺乏科學的績效指標體系。福利中心管理體系硬件難以滿足其發(fā)展的需求，缺乏基本的考勤統(tǒng)計設(shè)備。在管理方面，缺少高水平專業(yè)管理人才，表現(xiàn)為大部分職工的學歷較低，高層管理人員人才缺乏。而且由于缺乏經(jīng)營管理型人才，導致福利中心只懂“生產(chǎn)”不懂“經(jīng)營”。在考核指標體系上，沒有和福利中心發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、聯(lián)系，對于內(nèi)部管控和職工自身能力提升方面缺乏關(guān)注。

（2）績效考核與福利中心戰(zhàn)略目標聯(lián)系不清晰。首先，現(xiàn)階段績效考核多注重于針對科室特征、部門特點進行細節(jié)性的指標設(shè)定，而往往忽略與福利中心整體戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，沒有體現(xiàn)出整體目標規(guī)劃。其次，福利中心對于未來發(fā)展方向不確定，屬于走一步看一步的狀態(tài)，幾乎都以上級年度工作部署為主要參考，沒形成切實的戰(zhàn)略目標。

（3）績效考核執(zhí)行能力有待加強。福利中心績效管理機構(gòu)對于績效考核工作執(zhí)行能力較低，敷衍了事的情況時有發(fā)生。而且員工對于和績效掛鉤的工資制度在某些程度上有一定的抵觸。大多數(shù)基層員工人員認為績效工資本身就是自己的，非要拿出一部分作為獎勵性績效，不盡合理。而且在實際情況下績效考核僅僅流于形式，旨在為利益分配提供一定的參考依據(jù)，沒有真正體現(xiàn)績效考核真正目的。

（4）績效考核監(jiān)督、激勵作用有待提升。在激勵與監(jiān)督方面，往往表現(xiàn)為激勵不到位，監(jiān)督不給力，基層員工的積極性難以充分調(diào)動。首先，由于財務(wù)的不自由，績效工資難以及時到位，基本上只能夠半年或者一年兌現(xiàn)一次。超額完成工作量所獲得的獎勵性績效工資的比例較低，在職工收入間難以形成合理差距。其次，監(jiān)督方面的弱化也大大降低了激勵的正面效果。在績效考評結(jié)果應(yīng)用方面也顯得單一，大多數(shù)主要停留在作為年度獎金分配依據(jù)的水平上，而對于職稱晉升、外派學習僅僅作為一個非關(guān)鍵性的參考。

2基于BSC的石河子福利中心績效考核指標體系構(gòu)建

BSC是聯(lián)系戰(zhàn)略和實施之間的一個紐帶，能夠有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的流程?；贐SC的石河子市福利中心績效評價體系能夠幫助管理者勾勒出驅(qū)動福利中心績效增長的關(guān)鍵目標及它們之間的因果關(guān)系。根據(jù)BSC的設(shè)計要求，戰(zhàn)略性績效指標體系包括四個方面：財務(wù)方面、客戶層面、組織內(nèi)部運營層面和員工學習與發(fā)展，如圖1所示。

圖1 BSC的維度

2.1指標體系的選擇

（1）財務(wù)方面。

財務(wù)指標能夠反映組織戰(zhàn)略及其實施是否在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。因此在財務(wù)方面我們主要選擇的指標是：年業(yè)務(wù)收入增長率、財務(wù)信息公開程度、單位業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出比、凈資產(chǎn)增長率、社會捐助比例、職工人均收入增長率作為福利中心財務(wù)方面的考核評價指標。

（2）客戶指標。

良好的客戶關(guān)系，能夠幫助福利中心確定運營范圍和不斷拓展市場戰(zhàn)略。因此客戶滿意度在BSC中占有重要的地位。在此，我們選擇顧客滿意度、顧客投訴率、投訴及時處理率、顧客分布情況作為客戶指標方面的考核評價指標。

（3）內(nèi)部運營。

內(nèi)部業(yè)務(wù)運營是最影響客戶滿意程度提高和財務(wù)目標實現(xiàn)的因素。因此對于內(nèi)部業(yè)務(wù)運營必須要加強考評力度和建設(shè)力度。在此，我們選擇業(yè)務(wù)操作規(guī)范率、登記準確率、發(fā)藥準確率、床位利用率、平均入住時間、護理文書書寫合格率、事故發(fā)生率、公共設(shè)施完整程度、日常護理及時率、每季度入住人數(shù)作為福利中心內(nèi)部運營的考核評價指標。

（4）員工學習與發(fā)展。

員工學習與發(fā)展為其它三個維度的目標實現(xiàn)創(chuàng)造了基礎(chǔ)，是驅(qū)動其它三個方面獲得成功的驅(qū)動力。本文選擇員工外出進修比例、在職培訓比例、在職學位提高比例、人均數(shù)量、引進人才比例和員工滿意度作為福利中心員工學習與發(fā)展的主要考核評價指標。

2.2指標權(quán)重計算

表1福利中心績效考核評價體系及權(quán)重

組織績效一級指標權(quán)重二級指標權(quán)重總權(quán)重排名

福利中心績效評價指標

在對指標體系進行權(quán)重測定時，采取專家打分法進行重要性的確定。要求相關(guān)專家依據(jù)重要等級對評價指標進行重要性排序，以1-9數(shù)字標度法使評價指標定量化。然后運用層次分析法進一步計算出相關(guān)指標的權(quán)重。經(jīng)過計算，我們可以得到基于BSC的福利中心績效考核指標體系（表1）。

3福利中心績效考核體系執(zhí)行注意事項及效果展望

3.1注意事項

（1）考核周期選擇。在組織績效評估之中，績效考核周期的長短是一個重要的因素。由于目前石河子福利中心的管理水平比較薄弱，如果考核周期頻繁，很可能會對于福利中心的正常職能的行使產(chǎn)生負面的影響，同時，現(xiàn)階段管理能力的限制也難以完成。因此，可將一個季度作為績效考核的一個評價周期，并結(jié)合年度績效考核進行總體考核評價。

（2）績效考核實施前培訓。要順利推行基于BSC的績效管理體系，首先必須對組織內(nèi)部成員進行相應(yīng)的理論培訓和指導。由于石河子福利中心大多數(shù)員工管理方面能力較弱。因此，有必要對員工進行逐級、層層遞推的管理培訓。

（3）績效考核輔導。在績效考核的過程中，工作人員難免會產(chǎn)生一些困惑或者遇到各種難以處理的問題。因此，必須有相關(guān)的管理人員能夠?qū)T工在工作之中遇到的困難、疑惑進行排除和解答。

（4）考核數(shù)據(jù)收集和記錄。在基于BSC的績效管理實施中，對于實施情況的相關(guān)數(shù)據(jù)的收集顯得極其重要。在實施過程之中收集的數(shù)據(jù)是對于績效的直觀反映。因此，負責考核數(shù)據(jù)采集的人員可以在記錄主要考核數(shù)據(jù)的同時，對與績效考核有關(guān)的方面的數(shù)據(jù)進行一并記錄，以用作績效指標更正、添加等的依據(jù)。

（5）績效考評結(jié)果反饋與應(yīng)用?？冃гu價結(jié)果出來以后，還需要對評價結(jié)果進行反饋和應(yīng)用。首先，從具體的反饋思路講，可以依照逐級傳遞、形式多樣、重點明確的思路進行反饋。結(jié)果反饋結(jié)束以后，可將績效考核結(jié)果具體應(yīng)用到相關(guān)決策制定過程之中。例如將考核結(jié)果和薪酬管理、職位升遷等方面進行深度結(jié)合。

3.2執(zhí)行效果展望

BSC是戰(zhàn)略績效管理的有力工具，它的作用不是制定戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略和實踐相聯(lián)系。通過基于BSC的績效考核體系的建立以及實施，首先，可以促使石河子福利中心的整體戰(zhàn)略目標得到階段性地推進。其次，可促使福利中心的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及員工學習和發(fā)展這四個維度的實力都得到提升。在財務(wù)維度上，通過BSC的應(yīng)用，能夠進一步了解福利中心的盈利能力的同時進一步暴露其財務(wù)方面的管理缺陷，為最終經(jīng)營結(jié)果的改善提供前提條件。在客戶指標方面，能夠明顯提升客戶對于福利中心的服務(wù)水平的滿意度。在內(nèi)部運營方面，能夠很好地了解內(nèi)部運營的不足，并及時做出補償措施。對于員工學習和發(fā)展方面來說，能夠有效提升員工對于工作的滿意度和員工能力，繼而為福利中心整體戰(zhàn)略的實施起到積極的促進作用。

參考文獻

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[2]彭銀春.對農(nóng)牧團場考核目標的現(xiàn)狀分析與思考[J].兵團黨校學報，2008，（4）：2536.

[3]胡琴，揭筱紋.平衡計分卡理論與實施探析[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2007，17（19）：238239.

第4篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；問題；對策

一、引言

醫(yī)院開展績效考核的本質(zhì)，是旨在利用績效考核的方式，對醫(yī)院工作人員進行適當?shù)募?，從而調(diào)動工作人員的積極性。由于國內(nèi)醫(yī)院所處的環(huán)境各有不同，以及績效考核模型的應(yīng)用性上的不成熟，給醫(yī)院績效考核的實施帶來諸多阻力。例如，績效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績效考核體系；對績效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)作為衡量一個國家發(fā)展趨勢的重要指標，國家加大了政策的傾斜程度，在降低醫(yī)院相關(guān)成本同時，緩解患者的經(jīng)濟壓力，提成醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)。績效考核的方法已經(jīng)進行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。

二、公立醫(yī)院績效考核的重要性

1.提升運營效率工作量考核是績效考核的基本方法。在提供醫(yī)療服務(wù)同時，應(yīng)考慮工作量核算模型。根據(jù)醫(yī)院所提供的服務(wù)及環(huán)境的特點，在崗位職責與薪金的匹配中，應(yīng)加強工作量與醫(yī)療服務(wù)核算的探索。在工作量核算模式下，績效考核體系的建設(shè)可以提升人工成本的規(guī)范性，實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的人員配置最優(yōu)化，明確各崗位的職責與工作內(nèi)容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設(shè)置可以改變跨部門來回踢皮球的問題，部門溝通順暢了，工作效率也會提高。對于推進各項科研工作，根據(jù)工作量核算模型，相關(guān)部門可以充分參與低成本、高科技等科研項目，充分利用醫(yī)院現(xiàn)有資源，從而來提高醫(yī)院各種資源的使用效率，防止醫(yī)院中產(chǎn)生大量閑置資源而給醫(yī)院的運營帶來阻礙。

2.對醫(yī)療安全有很大的推動作用對于醫(yī)院能否健康發(fā)展，穩(wěn)定的安全環(huán)境是醫(yī)療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫(yī)療安全”的方針。醫(yī)院作為一個有機的整體，與醫(yī)院所有成員密切相關(guān)，如果醫(yī)院的所有成員都在系統(tǒng)中緊密連接，則錯誤率可以大大降低。在績效考核中反映醫(yī)療部門質(zhì)量控制的價值是必要且有效的。實際上，對醫(yī)院所有參與者而言，將績效考核與醫(yī)療安全相掛鉤，可以有效提升醫(yī)療服務(wù)水平，促進醫(yī)院的醫(yī)療安全政策完善更新。

3.可以提高各項制度的執(zhí)行力目前醫(yī)院所實施的政策及制度，內(nèi)容上大同小異，無非是根據(jù)醫(yī)院科室情況略有調(diào)整。其實，不同規(guī)模、級別的醫(yī)院的運營是不同的。一個完整的系統(tǒng)必須是各單元相互關(guān)聯(lián)和補充的。公立醫(yī)院的建立通常開始較慢，醫(yī)院的日常管理在制度設(shè)計上是完美無缺的，但是實際操作會受到限制，無法完全按照制度來實施。因此，根據(jù)醫(yī)院的績效體系，對績效考核系統(tǒng)進行排序和使用，可有效避免拿來即用的不適應(yīng)性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實踐中較為有效地實施制定的各種制度。

三、公立醫(yī)院績效考核存在的問題

1.對績效考核的認知比較淺顯醫(yī)院管理會計制度不斷完善，各醫(yī)院的績效考核制度隨著會計制度的完善而不斷更新。但是，在此過程中，醫(yī)院通常對績效考核系統(tǒng)不完全了解，不能做到與時俱進，致使醫(yī)院的績效考核功能有限。醫(yī)院內(nèi)部對績效考核的認知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實際，導致績效考核不公平，員工的情緒波動比較大，導致積極性下降，這將影響到醫(yī)療服務(wù)水平。而員工對績效考核認知也不夠到位，認識不到績效考核所代表的崗位職責，沒有心思去提升服務(wù)質(zhì)量，人為的偏見因素導致了惡性循環(huán)現(xiàn)象，醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量大打折扣。隨著時間的推移，這樣績效考核不但沒有達到應(yīng)有的效果，反而是發(fā)揮了反作用。

2.涉及多個部門，考核細則不明確公立醫(yī)院績效的考核問題不僅是有專業(yè)性的根本問題，而且有實施不順暢的困難。在醫(yī)院各級機構(gòu)明確的狀況下，管理部門應(yīng)該和醫(yī)院服務(wù)所有成員應(yīng)密切相關(guān)，并被視為一個有機整體。在實施過程中，績效考核所面臨的最大問題就是考核單位繁雜，且各個考核部門內(nèi)容不一致。作為整體，不能只考核一線部門而不考核后勤行政部門。而各個部門之間、各個科室之間，考核標準不一樣，有些部門以營收為主，有的部門以管理為主，有的部門以服務(wù)為主，各個部門散沙一樣。這樣績效考核就達不到應(yīng)收的效果，導致醫(yī)院沒有較強的凝聚力，績效考核反而加深了部門之間的矛盾。所以，就需要完善各部門的績效考核細則，后勤為一線服務(wù)，一線為患者服務(wù)，加強部門之間的聯(lián)動。

3.管理人員專業(yè)技能差，主管領(lǐng)域不準確在我國公立醫(yī)院中，管理人員并沒有真正理解績效考核。許多醫(yī)院的績效評估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎金，這并不能真正反映出工作的強度、工作效率和風險系數(shù)。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動的。而管理人員沒有明確的分管范圍，沒有糾正這種陋習的決心以及相應(yīng)的策略，影響績效考核的實施。

4.績效考核需要不斷適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境良好的績效考核管理方法不僅是醫(yī)療業(yè)務(wù)中的重要方式，也是量化醫(yī)務(wù)工作者價值的直觀體現(xiàn)?？冃Э己嗽卺t(yī)院管理考核中的應(yīng)用變得愈來愈完善，原始的考核管理方法必須進行更新。近年來，績效考核管理信息系統(tǒng)在醫(yī)院的建設(shè)越來越多，證明績效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內(nèi)部需求的不斷變化，在績效評估管理系統(tǒng)適應(yīng)期間，大量的醫(yī)院從業(yè)者由于不適應(yīng)績效考核所帶來的轉(zhuǎn)變，工作壓力增加。加之內(nèi)外部環(huán)境一直在變化，績效考核還需要不斷進行調(diào)整、完善，以便增強適應(yīng)性以及可變性，這一過程不是短短幾年就可以實現(xiàn)的。

四、公立醫(yī)院績效考核的優(yōu)化措施

1.加強績效考核的團隊建設(shè)及業(yè)務(wù)能力績效考核團隊成員不應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)選取對業(yè)務(wù)及管理毫無了解的人員，而應(yīng)該熟悉醫(yī)院的內(nèi)部運營流程，善于總結(jié)工作中所遇到的問題，積極解決各種績效考核所帶來的矛盾。構(gòu)建一個完整的績效考核團隊，這就需要醫(yī)院付出時間，設(shè)立專崗專人，不但要向績效考核好的醫(yī)院進行學習，還應(yīng)定期聘請專業(yè)人員對績效考核部門進行培訓，了解最新的管理方法，組建專業(yè)的、高素質(zhì)的績效管理團隊。加強團隊的梯隊建設(shè)，避免無人可以分擔的情況發(fā)生。針對目前的情況，醫(yī)院招聘要有意識地引進衛(wèi)生管理專業(yè)人才，采用雙管齊下的方法，可以使績效考核體系流暢、順利地執(zhí)行。

2.所有科室參與績效考核的規(guī)則制定績效考核的規(guī)則必須滿足醫(yī)院運營的需要。在制定績效考核方法時，應(yīng)優(yōu)先考慮醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)科室需求，優(yōu)先制定此科室的考核機制。以此為點，再制定與此科室緊密聯(lián)系的科室考核細則，以點帶面地完善考核制度。但是醫(yī)院也在引進新的技術(shù)，增加新的創(chuàng)收點，因此會劃分一部分資源到這類科室，也需要針對性地制定考核辦法。在考核細則的制定過程中，需要聽取各科室的意見，針對各自的需求進行量身定制，不宜統(tǒng)一使用標準。讓每個部門熟悉績效考核的目的，以及醫(yī)院的發(fā)展策略，這樣各部門的考核細則就更貼近于實際應(yīng)用，從而避免信息不對稱、資金流失、績效分配不合理，以及執(zhí)行過程中的不流暢問題。

3.充分利用信息系統(tǒng)，搭建信息網(wǎng)絡(luò)平臺如今是大數(shù)據(jù)時代，信息系統(tǒng)已成為各單位的重要基礎(chǔ)。建立績效考核信息平臺，可以加強數(shù)據(jù)的采集與分析，還可以減輕績效的核算工作量，提高效率。以這樣一個信息平臺作為績效考核有效的工具，擴大績效考核的信息采集范圍，實現(xiàn)績效考核的高度信息化及自動化，不僅績效的結(jié)果透明，可以做到有數(shù)據(jù)可依，做到績效考核的及時性，并使醫(yī)院的整體管理也變得更加精致、專業(yè)和現(xiàn)代化。

4.及時糾正績效考核過程中所發(fā)現(xiàn)的問題當前，醫(yī)院在創(chuàng)建績效平臺時會尋求完整性和通用性，公立醫(yī)院的績效考核管理是一個系統(tǒng)的項目。在醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的整體質(zhì)量和醫(yī)院管理水平，績效考核是核心，其服務(wù)于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。在社會發(fā)展的浪潮中，任何改革都會遭到阻力，公立醫(yī)院的績效考核也是如此，必須循序漸進，不斷探索，不斷完善。只有充分重視績效考核在醫(yī)院管理中的作用，不斷糾正問題，才能推進績效考核的發(fā)展。

第5篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 績效考核 問題 措施

一、前言

隨著當今市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的公立醫(yī)院也從計劃型經(jīng)濟逐漸向市場型經(jīng)濟逐漸過渡，我國公立醫(yī)院應(yīng)該逐漸適應(yīng)激烈的市場競爭。公立醫(yī)院在保持公益性的基礎(chǔ)上，采用合適的管理制度，實現(xiàn)醫(yī)院利益的最大化，這樣才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而績效考核對現(xiàn)代企業(yè)是不可缺少的管理方法，對于公立醫(yī)院也不例外，實行績效考核不僅使醫(yī)院管理層實時的掌握醫(yī)院的運營情況，而且有利于加強醫(yī)院和員工的溝通、提高醫(yī)院員工的積極性和加強對醫(yī)院的管理，對醫(yī)院的長遠發(fā)展具有重要的意義。下面首先介紹了我國公立醫(yī)院考核的相關(guān)概念，闡述了績效考核對醫(yī)院的意義，接著分析了我國公立醫(yī)院績效考核中存在的問題，最后分析了我國公立醫(yī)院績效考核問題的解決措施。

二、公立醫(yī)院績效考核簡介及其意義

（1）公立醫(yī)院績效考核的相關(guān)概念。績效考核通常是指根據(jù)一定的績效考核制度，由考核人員對員工、部門或整個單位在一段考核周期內(nèi)進行考核，通過對考核的結(jié)果進行分析，進而改進管理方法，最終實現(xiàn)績效的提高。公立醫(yī)院的績效考核是利用管理學和財務(wù)學的相關(guān)方法，對醫(yī)院的在一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、效益等進行分析，最終做出客觀的評價。

（2）公立醫(yī)院績效考核的意義。一是實時的掌握醫(yī)院的運營狀況。在當今市場經(jīng)濟條件下，公立醫(yī)院不僅要堅持公益性的本質(zhì)，還要能夠逐漸地適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟效益。通過績效管理能夠?qū)崟r的掌握醫(yī)院的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在運營過程中產(chǎn)生的問題，通過不斷的績效考核，將考核結(jié)果作為下一步管理的依據(jù)，爭取通過績效考核實現(xiàn)醫(yī)院效益的不斷增加。二是有利于提高醫(yī)院員工的積極性。醫(yī)院的整體效益的提高和醫(yī)院員工的工作是分不開的，在當今市場環(huán)境下，醫(yī)院的利益和員工的利益也是一致的。通過績效考核，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，這樣充分提高了員工工作的積極性，這樣整個醫(yī)院的效益也隨著提高了。通過績效考核，把員工的切身利益和醫(yī)院整體的利益結(jié)合起來。績效考核促進醫(yī)院的向上發(fā)展。三是有利于加強對醫(yī)院的管理。通過績效考核機制，對公立醫(yī)院的員工、資源等各種資源都以量化業(yè)績的方式進行配置，取代了之前公立醫(yī)院不注重員工的工作情況，把員工效益一刀切的局面，這對醫(yī)院的管理也是一種創(chuàng)新。這種創(chuàng)新管理不僅提高了醫(yī)院的生產(chǎn)能力，而且把醫(yī)院的管理的難度也大大降低。

三、我國公立醫(yī)院績效考核中存在的問題

（1）考核指標缺乏一定的科學性。當前我國的公立醫(yī)院中績效考核的管理辦法還不是很成熟，在進行績效考核時，制定的考核目標有時不能較好的反應(yīng)醫(yī)院的實際情況，制定的考核指標缺乏一定的科學性，還需要在實踐中不斷地積累經(jīng)驗。醫(yī)院的考核需要切實符合醫(yī)院的情況，結(jié)合自己醫(yī)院的各種數(shù)據(jù)，在同一個標準上與其他醫(yī)院進行比較，制定出科學的績效考核指標?？冃Э己酥笜岁P(guān)系到一個醫(yī)院前進的方向。因此，制定將特別慎重。

（2）缺乏有效的績效考核反饋政策和措施。很多醫(yī)院都存在一種現(xiàn)象，在考核部門對相關(guān)的人員和部門進行考核之后，不能及時把考核的結(jié)果反饋給被考核的對象，這樣時間久了，員工對考核的意識就會降低，醫(yī)院對員工的績效考核的效果就大大削弱。考核結(jié)果反饋的不及時還造成被反饋對象不能很好檢測自己的情況，不但對員工的發(fā)展不利，對醫(yī)院整體的發(fā)展也不利。考核部門應(yīng)該及時地將考核結(jié)果反饋給被反饋的對象。

（3）績效考核管理缺乏專業(yè)性。由于醫(yī)院機構(gòu)比較龐大，涉及的業(yè)務(wù)比較復雜，對不同部門的績效考核方式就有差距，不能一概而論，這就要求醫(yī)院的績效考核管理必須有一定的專業(yè)性。但是當前公立醫(yī)院對績效考核管理還不是很成熟，這就造成缺乏專業(yè)性的人才進行管理。很多醫(yī)院對醫(yī)院的績效管理還只是停留在理論階段，沒有形成專業(yè)的績效考核管理。

（4）績效考核忽視公益性的基礎(chǔ)。很多公立醫(yī)院對績效管理的認識不夠明確，存在一定的誤區(qū)，過度追求醫(yī)院的績效，忽視了公立醫(yī)院的公益性的本質(zhì)，享受著國家的財政撥款，卻不能承擔起公立醫(yī)院為人民服務(wù)的職能。有些醫(yī)院的工作人員過度追求績效，給病人開貴藥、好藥，這就偏離了績效考核的本質(zhì)了。

四、公立醫(yī)院績效考核問題的解決措施

（1）建立科學的績效考核指標。公立醫(yī)院的管理者要根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定切合實際的績效考核指標，對國家相關(guān)的政策也要積極關(guān)注，這樣在制定績效考核指標時就有了針對性，不僅符合國家政策要求的發(fā)展方向，而且對醫(yī)院的長遠的發(fā)展是有利的。在對醫(yī)院的各個部門和員工設(shè)定績效指標時，要根據(jù)各部門職能的不同制定合適的績效考核指標。好的績效考核目標能夠起到好的激勵作用，不合適的指標會起到相反的作用。

（2）建立有效的績效考核制度。合適績效考核指標是醫(yī)院前進的風向標，而有效的考核制度是推進醫(yī)院向前發(fā)展的動力。只有完善的績效管理制定，醫(yī)院的管理才能科學和有效，有效的績效考核制度的建立，是實現(xiàn)公立醫(yī)院有效管理的保證。公立醫(yī)院應(yīng)該建立一個專門的績效考核部門，適時地引進專業(yè)的人才，建立專業(yè)的績效考核制度。針對不同的部門，建立不同的績效考核制度，讓績效考核制度得到真正的執(zhí)行，不能成為一紙空文。

（3）績效考核基于公益性。任何的績效考核指標和績效考核制度的制定都要基于公立醫(yī)院的公益性本質(zhì)，不能偏離公益性。公立醫(yī)院的績效考核的最終目的都是提高公立醫(yī)院的效益，讓醫(yī)院更好地服務(wù)于人民。杜絕一些醫(yī)院過度強調(diào)績效，失去公立性本質(zhì)的現(xiàn)象。

（4）加強績效考核反饋機制。由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，一個病人的治愈的周期可能比較長久。因此，在對醫(yī)生進行績效考核時要特別注意，不能過渡的追求時效。公立醫(yī)院也應(yīng)該加強反饋機制的建立，對一個考核階段表現(xiàn)優(yōu)秀的個人要給你合適的獎勵。對表現(xiàn)不佳的個人也要進行一定的懲罰，只有這樣績效考核才能真正地執(zhí)行下去。同時，根據(jù)績效考核的結(jié)果，實時的改變管理的政策，績效考核的結(jié)果在一定程度上反映了醫(yī)院管理是否合理。對于績效考核體系中不相適應(yīng)的部分也要進行及時的更正，不斷完善績效考核體系。

第6篇：運營績效考核范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；績效考核；執(zhí)行效力

在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，知識競爭越來越顯得重要。企業(yè)能否在市場競爭中取勝，人才成為其中的關(guān)鍵性因素?？冃Э己嗽谠u價員工工作效果、鼓勵員工工作積極性、提高企業(yè)市場競爭力、提高企業(yè)的市場地位及推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等方面，都起到了極重要的作用。但是目前，我國多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的績效考核工作尚不完善，整體上處于剛剛起步的階段，基于這種情況，怎樣推動企業(yè)績效考核執(zhí)行效力就成為企業(yè)人力資源管理工作中的重點。

一、企業(yè)績效考核的定義與作用

（一）定義；對于績效考核的概念，理論界存在很多種觀點。國外有學者認為，從評估者的角度來看，績效考核是企業(yè)一個有意識地收集信息的過程，從而做出與其他人有關(guān)的判斷或者評估。國內(nèi)有學者認為，績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息情況的過程。

績效考核包括：1.對一個企業(yè)組織或其組織下屬某一部門的工作績效進行考核，2.對組織中某一個人的工作績效進行考核。本文突出對后者的研究。

（二）作用：績效考核在企業(yè)的運營發(fā)展中起著很重要的作用，它是人力資源管理的核心職能，為眾多人事決策提供相關(guān)的信息，比如：加薪、升職推薦、調(diào)配崗位、培訓計劃等，有效地使用績效考核機制有利于其他人力資源管理工作效能的發(fā)揮。績效考核主要有以下三方面的作用。

1.幫助企業(yè)完成既定目標?？冃Э己藦谋砻嫔峡词亲⒅亟Y(jié)果的管理方式，但是由于考核時間與方式的不同，它分成了月度指標、季度指標以及年度指標，實際上是一種全過程的管理方式。通過全程對員工的督促，幫助企業(yè)達到既定目標。

2.為利益分配提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?？冃Э己艘c被考核者的利益掛鉤，否則沒有意義。員工工資一般體現(xiàn)為基本工資與績效工資兩塊，績效工資決定了員工收入的多少?？冃Э己藶閱T工的績效工資的評定提供了原始數(shù)據(jù)。

3.發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)運營中存在的問題。既然績效考核對于企業(yè)的運營起著十分顯著的作用，那么在績效考核方案的制定、實施、改正的過程中，對于企業(yè)管理上存在的問題就會進行有效的反饋、改正。

二、企業(yè)績效考核工作的現(xiàn)狀

（一）就目前而言，企業(yè)之間的競爭主要是人才儲備水平和人才應(yīng)用水平的競爭。人才儲備符合企業(yè)發(fā)展需要且有一個有效的人才應(yīng)用制度，對于提高企業(yè)競爭力是很重要的。企業(yè)的績效考核的目的也正是為了這個目的?，F(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)認識到了績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，并力圖通過各種方法途徑來對人才管理制度進行改善。希望通過科學的績效考核制度，來規(guī)范員工與企業(yè)的行為，達到使企業(yè)工作效率提高、企業(yè)效益得到優(yōu)化的目的。

（二）在實際的調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)：不少企業(yè)的績效考核流于形式，很多員工認為，他們所處在的企業(yè)，人力資源部門所進行的績效考核根本沒有任何實際意義，只不過是報個名、填張表而已，甚至有人還會認為是在為難人。很多企業(yè)引進了國外先進的考核辦法，效果也不太理想。

1.企業(yè)部分績效考核的主要負責人對于相應(yīng)的工作職責不了解，不清楚績效考核的目的，對于考核的主要內(nèi)容與工作重點意識模糊,對于績效考核的意見反饋體系重視不夠。

2.企業(yè)領(lǐng)導與相關(guān)管理人員不夠重視，對企業(yè)績效考核目標完成的工作舉措不夠明晰。

3.很多企業(yè)的績效考核工作處于剛剛起步的階段，制度不完善，制定的目標與目標的落實舉措之間存在落差，執(zhí)行效力不高。

4.企業(yè)績效考核的內(nèi)容缺少科學合理的體系，導致達不到考核應(yīng)有的目的，對于員工的工作積極性也造成傷害。

5.有些企業(yè)績效考核的可操作性不高，制度看起來非常好，但是落實起來有難度，甚至根本沒辦法落實，只是紙上談兵。

6.多數(shù)企業(yè)績效考核的透明度不強，員工不清楚考核的具體辦法，沒有辦法進行上情下達及績效考核的意見反饋。

企業(yè)在績效考核上存在的多種問題，對于企業(yè)內(nèi)部的管理是不利的，對于企業(yè)的長期發(fā)展起不到應(yīng)有的作用，甚至會成為企業(yè)前進的阻力。這些問題成為企業(yè)人力資源管理部門急需解決的問題。

三、推動企業(yè)績效考核執(zhí)行力的幾點建議

任何優(yōu)秀的管理舉措，都是處在具體的環(huán)境當中的，而不具備唯一的標準。不同的企業(yè)，管理制度不同，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理的制度也不全然相同。再好的管理制度，如果不合適，也不能應(yīng)用?？冃Э己说臏蚀_性是一種追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。特別是知識經(jīng)濟時代，知識型員工的勞動具有很大的彈性與自主性，很多時候，不是靠時間長短與勞動成果多少能直接看得出來的。如果一味追求精確，忽視掉可操作性，往往不能如意，而起到事倍功半的效果。

（一）明確績效考核的內(nèi)容與目標。作為領(lǐng)導者，應(yīng)該明確本企業(yè)績效考核包含哪些內(nèi)容，實行這些內(nèi)容，是為了達到什么樣的目標。這點明確了，才能使考核工作順利地進行下去。

（二）對參與考核人員進行細致選擇與科學培養(yǎng)，使他們明確職責與工作標準，在完善的考核制度范圍內(nèi)，主動地為達到目標實施好管理工作的具體舉措。

（三）建立能夠量化的考核標準。如前所述，員工在企業(yè)的勞動過程中，有些東西沒辦法量化，而對于可以量化的部分，比如工作職責、工作重點、工作標準，工作規(guī)范等，我們要盡量找到一個可以執(zhí)行的標準，進行詳細的規(guī)定，公平客觀地對員工的表現(xiàn)進行評價。

（四）重視企業(yè)員工的參與。這里有兩個方面，一是績效考核的過程，二是績效考核之后的溝通與反饋過程?？冃Э己说牡谝辉瓌t是公平，在過程與結(jié)果上都要達到公平的原則，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導者，盡可能地把更多的員工納入到績效考核的工作當中來，讓管理者與普通員工共同參與這個管理工作過程。這對于員工發(fā)現(xiàn)自身不足，使企業(yè)完善管理制度都有好處。對于推動企業(yè)績效考核的執(zhí)行力也是最根本的解決辦法。而績效考核之后的反饋過程，同樣重要，員工可以把對自己的考核結(jié)果的意見形成口頭或者書面材料，反饋給相關(guān)管理者，管理者根據(jù)反饋內(nèi)容，進行合理分析與調(diào)整。

沒有績效考核的企業(yè)是不能長久的，如果員工害怕績效考核，或者對績效考核不了解，使績效考核流于形式，企業(yè)同樣不能長久。從企業(yè)發(fā)展的高度來看，更多員工參與到績效考核當中來，對于調(diào)動員工的積極性，對于企業(yè)和個人長期發(fā)展有著非常重大的意義

總 結(jié)

績效考核既是保證工作效率實現(xiàn)的重要措施，又是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵。績效考核是把雙刃劍，一方面它促成了企業(yè)目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)健康發(fā)展，為員工成長、培訓與晉升做出引導；另外一方面，它的評價與考核的性質(zhì)，對員工與企業(yè)構(gòu)成了無形的壓力，將人才分出等級，又和員工的留用與否、待遇高低、升職快慢等聯(lián)系起來，讓員工在壓力的驅(qū)動下工作。我們要利用好這把雙刃劍，將績效考核的制度完善起來，更具備執(zhí)行力，對企業(yè)的運營發(fā)展起到更大的促進作用。

參考文獻

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第7篇：運營績效考核范文

一、企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

（一）績效管理意識淡薄

當前，很多企業(yè)的績效管理意識淡薄，對于績效管理的認識不正確，將績效考核和績效管理的概念混淆，并且一些企業(yè)直接用績效考核，忽視績效管理，沒有嚴格按照相關(guān)規(guī)章制度開展績效管理工作，直接影響了企業(yè)人力資源的績效管理水平。實際上，績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效管理包括績效改進和溝通、績效分析、績效考核、績效計劃等多方面內(nèi)容，重視反饋、評價、分析、計劃等各個環(huán)節(jié)。但是，很多企業(yè)的績效管理只是幾張考核表格，績效管理水平較低。

（二）績效管理系統(tǒng)性較差

績效考核是企業(yè)人力資源管理順利開展的重要前提，可發(fā)揮對企業(yè)員工的指導和監(jiān)督作用，提高員工的積極性和主動性。然而，當前很多企業(yè)的績效管理系統(tǒng)性較差，缺乏科學合理的規(guī)劃設(shè)計，對于工作分析情況不明確，沒有設(shè)計科學的績效考核標準，使得企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標和績效管理相脫節(jié)。在企業(yè)實際的績效管理工作中，量化指標較少，人力資源管理的職業(yè)發(fā)展、崗位培訓和績效考評相互分離，沒有對企業(yè)員工的實際工作情況給與公正、準確的評價，員工滿意度較低，增加了管理難度。

二、企業(yè)人力資源的績效管理模式構(gòu)建

（一）制定科學合理的績效考核計劃

企業(yè)人力資源部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定科學合理的績效考核計劃，使全體員工明白考核的目的和意義，明確績效考核的權(quán)值分配、標準要求、考核方式等內(nèi)容，基于崗位說明，建立績效指標管理卡[2]，績效考核指標要明確到各個部門、班組和各個員工的職責和需要完成的工作，以績效管理為基礎(chǔ)，使績效考核有章可循、有法可依，提高工作人員的主動性和積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）績效輔導

從企業(yè)利益角度考慮，考核是管理者進行企業(yè)管理的必要手段，因此應(yīng)合理進行績效輔導，在落實企業(yè)績效管理過程中，管理人員應(yīng)和企業(yè)員工加強溝通交流，密切監(jiān)測績效考核計劃的落實情況，有效測定、監(jiān)控和記錄員工工作情況和工作進度，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時對員工給與有力指導，幫助員工共同解決問題，對于不合理的績效管理方案，應(yīng)根據(jù)企業(yè)運營的相關(guān)規(guī)整制度進行調(diào)整，消除員工對于績效管理的抵觸情緒和誤解，使企業(yè)員工真正認識到績效考核的意義和作用，保障員工收益。

（三）合理實施績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源績效管理工作的核心，企業(yè)人力資源的績效考核可以采取多種方法，例如，平衡計分法，對企業(yè)員工的薪資福利、崗位晉升、教育培訓等內(nèi)容，采用平衡記分卡形式，進行績效考核，以平衡計分為基礎(chǔ)，構(gòu)建一套科學合理的績效考核管理體系；360度考核法是指全面分析考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領(lǐng)導等，科學評估考核對象的綜合素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績等內(nèi)容；關(guān)鍵事件法是指在人力資源績效考核過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)員工對于企業(yè)利益損害程度、發(fā)展貢獻程度等進行績效考核處理。

（四）反饋績效考核結(jié)果

通過反饋獲得績效考核結(jié)果，合理評價企業(yè)人力資源的績效管理效果，銷售部門的績效考核主要參考考核結(jié)果，通過量化考核業(yè)績，但是也應(yīng)考慮到不同地區(qū)不同的市場開發(fā)度和成熟度，員工業(yè)績會受到多方面因素影響。為了確保績效考核的公平性、公正性和客觀性，應(yīng)綜合多方面的建議或者意見，結(jié)合部門經(jīng)理對于企業(yè)員工的日常工作表現(xiàn)，合理確定考核結(jié)果。

三、提升企業(yè)人力資源績效管理的建議

（一）強化對績效管理的思想認識

企業(yè)管理者應(yīng)強化對績效管理的思想認識，構(gòu)建科學合理的績效管理體系，采用控制、協(xié)調(diào)、組織、計劃等多種績效管理手段，提高員工、部門和企業(yè)的績效。樹立正確的人力資源績效管理理念，采用科學合理的方法，準確評定和檢查企業(yè)員工對于崗位職責和工作內(nèi)容的履行情況，加強開放、持續(xù)的溝通交流，確定員工的工作績效。同時，指導企業(yè)員工的工作行為，更好地實施績效管理，充分認識到績效管理的重要性，積極進行配合，確保企業(yè)人力資源順利開展績效管理工作。另外，績效管理在企業(yè)日常運營中的落實是一個動態(tài)過程，應(yīng)全面貫徹在各個環(huán)節(jié)和各個階段，積極宣傳績效管理的重要意義。

（二）提高績效管理的系統(tǒng)性

企業(yè)人力資源績效管理的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，由于績效管理是一個長期的工作，必須增強系統(tǒng)性，基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定科學合理的績效管理目標，編制長期、動態(tài)的績效管理規(guī)劃，加強對達成績效的能力、過程和行為的有效管理，提升績效管理的準確性和完整性，對于績效考評中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改進措施，改善企業(yè)組織和員工效能。

第8篇：運營績效考核范文

如何建立高效的績效管理體系，利用績效的工具有效地引導員工的行為，其實并不玄虛和復雜，關(guān)鍵是根據(jù)客戶服務(wù)中心類型，找尋最適合自己的方法，將復雜的工作簡單化、程序化。績效管理可以簡單地用四個字來涵蓋,即：“目標+溝通”。也就是說，通過目標的制訂把上級的要求、希望改進提升等方面清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程，輔導員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、持續(xù)提升。在績效管理中，有四條原則：一是要公正、公平、公開；二是要盡量量化管理，減少人為因素和爭議；三是要目標制訂由上而下，完成目標的過程由下而上；四是要溝通、溝通，再溝通。在上述原則下，按照目標設(shè)定、績效輔導、績效考核、績效反饋四個步驟設(shè)計和運行客戶服務(wù)中心績效管理體系。

明確績效管理的基礎(chǔ)

其實，績效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實可靠的數(shù)據(jù)。

所謂職務(wù)分析是指對每個崗位進行科學的調(diào)查分析，獲得科學、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績效管理的基礎(chǔ)和立足點，離開職務(wù)說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務(wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責、職位要求、教育培訓和上下級關(guān)系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營銷代表，也應(yīng)包括坐席組長、值班經(jīng)理、運營主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓、知識庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報表分析等運營管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護等負責業(yè)務(wù)開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說明體系。

銀行客服中心績效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對于數(shù)量來講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設(shè)計上，銀行客服中心更注重對質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務(wù)代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標制的方法來考量。

客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容?？蛻舴?wù)代表的績效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標、培訓、工單質(zhì)量、工作紀律、團隊協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個方面對客戶服務(wù)代表進行考核。管理人員可根據(jù)長期的運營經(jīng)驗，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標準，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標方面，選擇適合自身的KPI指標，例如話務(wù)量、值機率、平均通話時長、平均應(yīng)答時長等。

后援管理人員的績效考核內(nèi)容。在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績效考核內(nèi)容。這主要是采取目標考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標與每一個運營管理崗位結(jié)合起來，代表小組長還要與自己負責的團隊成績結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團隊意識，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進行考量。

實現(xiàn)績效目標輔導、考核與反饋

當績效目標確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)績效目標?？己酥芷诮Y(jié)束，直線管理者應(yīng)對下屬員工績效進行評價，并將績效結(jié)果直接反饋員工，針對未達標的再次進行輔導。目前，已有一些經(jīng)驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺中專門針對績效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

第9篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞:綜合目標績效管理考核

一、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的背景

傳統(tǒng)績效管理及考核相對比較簡單，沒有形成一套系統(tǒng)地管理體系，雖然對醫(yī)院管理起到了一定的促進作用，但缺乏系統(tǒng)性、科學性、目標性和可持續(xù)發(fā)展性，存在諸多管理缺陷。主要表現(xiàn)為科室經(jīng)營潛力得不到充分挖掘，職工收入分配差距相對偏低，不能充分體現(xiàn)“多勞多得”，績效管理及考核的內(nèi)容不夠系統(tǒng)全面，不能充分做到全院覆蓋等一系列的問題。

“綜合目標”績效管理及考核體系的建立，有效規(guī)避了上述管理缺陷，適應(yīng)了醫(yī)院發(fā)展，提升了管理效能，確保了目標實現(xiàn)。

二、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的基本內(nèi)涵

以“綜合目標”管理為總抓手，建立一套系統(tǒng)、科學、規(guī)范的管理模式和管理體系，實現(xiàn)閉環(huán)式管理?？冃Ч芾矸矫妫喊凑辗峙涔芾頇?quán)重、分段提取獎勵、績效費率提取、量化效率指標、明確管理目標、發(fā)揮二次分配作用等多種形式和方法，體現(xiàn)“醫(yī)療主體、技術(shù)、風險、效益、效率、質(zhì)量、安全、服務(wù)、工作量”等諸多管理要素，按貢獻大小參與分配，向一線科室進行傾斜，實現(xiàn)績效管理PDCA循環(huán)?？冃Э己朔矫妫毫炕己酥笜恕⒔⒖己藱?quán)重、實行三級質(zhì)控、實現(xiàn)雙向考核、采取多種形式等手段，落實績效考核管理責任，實現(xiàn)績效考核持續(xù)改進。通過“綜合目標”體系構(gòu)建，使績效管理及考核更具針對性和目標性，從而實現(xiàn)人力資源管理及利用最優(yōu)化，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。

三、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的主要做法

(一)體系構(gòu)建

制訂和完善《綜合目標管理責任制實施方案》、《綜合目標管理責任制實施細則》等一系列績效管理及考核文件，經(jīng)職代會審議通過后貫徹執(zhí)行，為體系運行提供良好的制度保障。完善“制度建設(shè)”，為體系運行提供制度保障；設(shè)立“綜合目標”，為體系運營明確管理方向；通過“綜合目標”管理，實現(xiàn)“醫(yī)院、科室、個人”三級目標管理體系，確保目標順利實現(xiàn)；建立“管理模式”，為體系運行提供科學保障，通過“目標建立、體系評估、評估實施、查找問題、整改落實、目標修定”等管理方法，建立一套科學、合理的管理模式，以 “綜合目標”為總抓手，落實全程控制，形成管理閉環(huán)，實現(xiàn)績效管理及考核的PDCA循環(huán)。

(二)績效管理

首先要完善“績效管理內(nèi)容”，提升績效管理水平，通過“效益工資”考核，實現(xiàn)經(jīng)營效益雙掛鉤；明確 “管理目標”，激勵科室創(chuàng)收創(chuàng)效。降低“運營成本”，做好科室降本挖潛。量化“效率指標”，提升科室效能水平。其次要健全“績效管理手段”，落實績效管理效果。引入哈佛大學研究成果“績效費率”概念，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，醫(yī)院十分重視獎金“二次分配”工作，通過科室二次分配，合理拉大分配差距，體現(xiàn)“多勞多得”。

(三)績效考核

績效考核要明確“績效考核標準”，嚴格績效考核兌現(xiàn)。

其次要注重“績效考核方法”，體現(xiàn)績效考核成效。一是建立“考核權(quán)重”，體現(xiàn)績效考核管理側(cè)重。根據(jù)考核內(nèi)容和標準，將被考核單位分為“職能科室和核算科室”兩大類進行考核，按照“醫(yī)療、護理、醫(yī)技、基層、預(yù)防、行管、后勤”等分別設(shè)立考核權(quán)重，體現(xiàn)績效考核管理側(cè)重，不斷適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展變化新要求。二是量化“考核指標”，明確績效考核管理目標，實行“量化考核、動態(tài)管理”；三是落實“專項考核”，突出階段內(nèi)績效考核管理重點。

表1 績效考核權(quán)重

[\&考核部門\&考核內(nèi)容\&權(quán)重分值\&職能

科室\&各職能科室\&通用部分\&40分\&分管領(lǐng)導\&職責部分\&60分\&核算

科室\&各職能科室\&通用指標\&33分\&科教科\&科研教學指標\&7分\&醫(yī)務(wù)科\&醫(yī)療質(zhì)量\&病房:30分；門診:50分\&護理部\&護理質(zhì)量\&病房:20分；門診:5分\&感染管理科\&院內(nèi)感染\&病房:10分；門診:5分\&總分\&100分\&]

(四)“綜合目標”績效管理及考核體系建立的實施效果

通過“綜合目標”績效管理及考核體系建立的實施，職工收入合理拉大，充分體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)得”，最大限度地發(fā)揮了分配的激勵和導向作用。其次各項任務(wù)超額完成目標，實現(xiàn)了超常規(guī)、跨躍式地發(fā)展。醫(yī)院業(yè)務(wù)收入平均年增幅20%以上；門診量、工作量等效率指標增幅過15%以上；住院病人、手術(shù)量年增幅達25%以上；床位利用率、周轉(zhuǎn)率、平均住院日等三級醫(yī)院綜合指標均超額完成目標，醫(yī)院的管理水平和患者的滿意度得到極大提升。