崗位績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：崗位績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】六頂思考帽；護士；績效考核

【中圖分類號】R405.7 【文獻標識碼】B【文章編號】1004-4949（2014）04-0142-01

護士績效考核是優(yōu)質(zhì)護理服務的重要內(nèi)容，是從根源上體現(xiàn)護理能力決定護士報酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽取意見，運用六頂思考帽，制定護士績效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對不同事件進行理性、平面分析并合理決策。

1 六頂思考帽使用方法

1.1 藍帽子的使用

1.1.1 指導思想 落實“多勞多得、少勞少得、獎勤罰懶、公平、公正、公開，向高風險、高難度、高工作量傾斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務質(zhì)量為核心，以崗位責任和技術(shù)風險為要素考核，發(fā)揮護士能動性和服務積極性。

1.1.2 團隊共同決策 2011年護理部制訂績效考核草案，通過自上而下，自下而上途徑，專人調(diào)研、專項座談會和修訂研討會。運行一年半，護理部全程監(jiān)督，確保護士應得利益。

1.2 白帽子的使用

1.2.1 績效考核方案實施前分析 實施前月護士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢在必行。

1.2.2 績效考核方案實施后分析 實施后月護士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.3 黃帽子的使用

1.3.1 護理績效考核方案實施優(yōu)點分析

1.3.1.1低年資護士提高學習積極性，2012年考本科43名，考大專27名。

1.3.1.2開展“千百針計劃”，護士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風險高、糾紛發(fā)生率高的科室鍛煉。調(diào)動護士工作積極性，增強其崗位和風險意識，提高護理工作整體水平。

1.3.1.3方案實施后月護士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.4 綠帽子的使用

1.4.1護士績效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對醫(yī)院造成很大損失，為留住護理人才，并充分發(fā)揮護理人才不同價值。

1.4.2績效考核方案的設(shè)計 分婦兒及職業(yè)病，以服務質(zhì)量及工作量為考核要素，由護理部、科護士長統(tǒng)配，科護士長全面參與考核。

1.4.3績效考核方案制定原則

1.4.3.1定編原則《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。

1.4.3.2定崗原則 按手術(shù)、非手術(shù)、非目標責任科室和特殊部門分。

1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質(zhì)量及崗位工作量為考核要素，由護理部及科護士長統(tǒng)配護士績效工資考核分配方法。

1.4.3.4分類管理原則 按照風險、責任、工作量分類護理單元。

1.5 黑帽子的使用

1.5.1分析護理績效考核方案改革困難

1.5.1.1進行定崗定編，輔助科室老護士有意見，對曾經(jīng)以職稱和工齡考核分配有沖擊。

1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護士存異議，能低量少者減少了部分收入。

1.5.1.3方案實施中如何確保護理質(zhì)量，對管理人員提出更高、更細要求。

1.5.2根據(jù)困難評估和解決措施

1.5.2.1院領(lǐng)導支持，護理部請異議護士交流、換崗。

1.5.2.2根據(jù)績效考核方案原則，改進質(zhì)量督導方案，確保護理質(zhì)量，對不同崗位、科室護士進行公平、公正、公開的績效分配。

1.6紅帽子的使用

1.6.1績效考核實施后的調(diào)查和分析 方案實施，我院護理質(zhì)量大幅提升。護士強化自學，增強工作主動性、積極性，提高患者滿意度。

2 績效考核新方案制定

通過戴不同色帽子理性分析制定方案。

2.1績效考核方案制定原則

2.1.1定編原則 《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。

2.1.2定崗原則 按照手術(shù)、非手術(shù)、非目標責任科室和特殊部門分配。手術(shù)室醫(yī)護比1：1計提后按片考；非手術(shù)科室、醫(yī)技科室醫(yī)護比1：0.8計提后按片考；門診為急診均獎70%；供應室為門診均獎90%。

2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質(zhì)量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護理部及科護士長統(tǒng)配護士績效。臨床護理單元由大科績效分配組二次分配。

2.2考核方法

2.2.1大科成立質(zhì)管考核組，制定質(zhì)量管理計劃，月質(zhì)量督導與考核掛鉤。

2.2.2各級檢查扣分科室根據(jù)標準減少崗位系數(shù)0.1-0.2.

2.3分配方法（能級管理）

能級管理是通過對人才分級、職責設(shè)定、分層次使用等措施對人力資源管理實施改革，激活人才潛能、調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性[1-3]。確立工作崗位名稱、任職資格要求、職責范圍和崗位目標責任。

2.3.1按照護理風險、責任及工作量等將護理單元分三類，并設(shè)置崗位系數(shù)

一類：兒急診、新生兒科、臨產(chǎn)室、PICU， 系數(shù)1.2。二類：成急診、兒輸液、兒科、內(nèi)科，系數(shù)1.1。三類：職業(yè)病科、成輸液，系數(shù)1.0

2.3.2根據(jù)不同管理崗位設(shè)置不同崗位系數(shù)。科護士長1.3-1.4；護士長1.2；副護士長1.1；責任組長及大科總帶教1.05；長期辦公班0.9.

2.3.3根據(jù)護士職稱及工作年限設(shè)系數(shù)：副高1.3；中級1.2；初級：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內(nèi)0.75。

4、根據(jù)科室月均出入院人次、危重病人數(shù)等體現(xiàn)工作量的數(shù)據(jù)調(diào)控。

3 討論

參考文獻

[1]梁志琴.能級管理：我國公務員管理創(chuàng)新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.

第2篇：崗位績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】勝任力 城市建設(shè)檔案管理企業(yè) 績效考核

勝任力是現(xiàn)代人力資源管理績效考核的主要依據(jù)和實施前提，它關(guān)注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開來，甚至可以預測員工未來的工作績效。城市建設(shè)檔案管理企業(yè)作為城市建設(shè)的重要組成部分，其績效考核研究對于規(guī)范企業(yè)運行、提高企業(yè)整體人力資源隊伍素質(zhì)以及企業(yè)經(jīng)濟效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發(fā)，以期為城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核提供新的方法。

一、勝任力的內(nèi)涵及與績效的關(guān)系

勝任力的概念最先是由美國心理學家戴維·麥克利蘭于1973 年在《測試勝任力而非智力》一文中提出的。他認為組織在人員選拔和甄選中采用的傳統(tǒng)智力測驗、性向測驗、學術(shù)測驗以及等級分數(shù)等測試手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，以及在生活中能否取得成功；同時這種測試手段對某些特定人群也不盡公平。他認為勝任力是個人的一些潛在特點，它包括動機、個性特點、自我形象、價值觀、知識和技能，這些潛在的特點促成了個人有效或卓越的工作績效。

勝任力具有以下三個重要特征：績效關(guān)聯(lián)性，與員工未來的工作績效緊密聯(lián)系；動態(tài)性，與工作情景聯(lián)動；可區(qū)分性，能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與普通業(yè)績者。由此可見，勝任力概念從一出現(xiàn)就和工作績效之間存在著必然的聯(lián)系，將勝任力導入城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核管理中，更能從深層次探討個人特質(zhì)對其業(yè)績的影響。

二、城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核存在的問題

由于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)出現(xiàn)得比較晚，人員考評體制相對滯后，員工素質(zhì)參差不齊，同時由于該類起企業(yè)往往依附于城市建設(shè)的相關(guān)單位，因此使得貴陽市城市建設(shè)檔案管理企業(yè)的績效考核和指標體系都到受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結(jié)起來我國城市建設(shè)檔案管理企業(yè)員工績效考核存在的問題主要有以下幾個方面。

（一）崗位職責不明確

由于貴陽市城市建設(shè)檔案管理企業(yè)成立較晚，因此很多企業(yè)的崗位說明書不配套，崗位職責不清，不能科學判斷員工和崗位的匹配程度，從而對員工進行績效考核時，缺乏依據(jù)。

（二）績效考核方式不科學

目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)對員工績效考核時由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內(nèi)斂的作風，怕矛盾、怕沖突，給對方考評時追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。

（三）績效管理缺乏相應的支撐

由于缺乏對績效管理重要性和系統(tǒng)性認識，城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核一般沒有專門的考核部門。員工間進行評價時， 只要根據(jù)主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結(jié)果是各部門都不積極配合，使得企業(yè)績效考核工作更加困難。

三、基于勝任力的城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核建議及對策

在分析目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核存在的問題基礎(chǔ)上，參考相關(guān)勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外城市建設(shè)檔案管理企業(yè)和其他公司基于勝任力的績效考核方案規(guī)劃的成功經(jīng)驗和模式，從以下幾個方面提出了加強和改善目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)勝任力績效考核規(guī)劃方案質(zhì)量的建議和對策。

（一）確立勝任力導向在企業(yè)績效考核體系中的戰(zhàn)略地位

從城市建設(shè)檔案管理企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施要求和業(yè)務職能核心競爭力提升的角度出發(fā)，并采取相關(guān)的輔措施和配套方案，確保該項戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和實施，以提升其對于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和服務戰(zhàn)略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機制和效率機制引入到內(nèi)部考核之中，根據(jù)員工的價值創(chuàng)造進行比例性分配，從而激活企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的活力和創(chuàng)新機能。

（二）提高對于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)崗位職責和價值創(chuàng)造細分和評價的質(zhì)量

結(jié)合城市建設(shè)檔案管理企業(yè)工作崗位技術(shù)性強、業(yè)務綜合優(yōu)化需求高以及安全性要求高等特點，根據(jù)其業(yè)務運作流程和機制確定崗位的價值創(chuàng)造流程，以提高服務滿意度為導向細化崗位職責，從而為崗位勝任力的績效考核系統(tǒng)的制定準備堅實的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)支持?，F(xiàn)代城市建設(shè)檔案管理企業(yè)的布局優(yōu)化和輸送策略等等業(yè)務崗位對于員工素質(zhì)的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價值貢獻也不相同，因此要對這些崗位業(yè)務體系做出相應的定量化考核方案。

（三）根據(jù)職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標準

基于勝任力冰山模型外顯和內(nèi)隱部分的勝任力內(nèi)容制定績效標準，首先。一般勝任力績效標準包括職位必須的各種知識、技能，這些標準隨著個體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績效目標的最基本要求，可以通過專業(yè)、學歷等確定；其次，特殊勝任力績效標準主要是達到優(yōu)秀績效目標所具備的價值觀、態(tài)度、個性等個體的內(nèi)在期望和動力，這些標準不應隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標準的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標的高績效者的特殊勝任力特征。

第3篇：崗位績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】高職院校，績效工資，績效考核，問題，對策

一、高職院校實施績效工資的意義

1.高職院校績效工資實施背景。高職院校實施崗位績效工資制度將會從收入分配上推動高職院校的績效管理機制的建設(shè)。2006 年6月，人事部、財政部了《事業(yè)單位工作人員收入分配改革方案的通知及實施辦法》，要求事業(yè)單位改革收入分配制度，提出建立崗位績效工資制度。2006年11月人事部公布了《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》，按照規(guī)定，高職院校將教師崗位分11個等級，工資按照所聘任的崗位級別設(shè)定。2009 年 9 月 2 日國務院常務會議決定，自 2010 年1月1日起，普通高校將實施績效工資制度。2010年以來，各高職院校開始陸續(xù)實行績效工資制度改革。目前績效工資具體實施方案，如績效考核方法、績效工資考核指標的設(shè)計等還在進一步制定與完善中。

2.高職院校實行崗位績效工資制度的意義?？冃ЧべY是依據(jù)員工個人績效而發(fā)放的獎勵性工資，它是通過對員工的績效進行有效考評并與薪金掛鉤的一種工資制度。實行績效工資制的目的是要建立完善高校的績效管理?？冃Ч芾淼暮诵闹荚谔岣呓M織績效和員工績效，注重組織與員工績效的衡量和改進，實行績效工資，其作用體現(xiàn)在激勵和制約上。高職院校是培養(yǎng)高級技術(shù)人才的搖籃，其在教育事業(yè)發(fā)展及社會人才培養(yǎng)中發(fā)揮著及其重要的作用。教職員工作為高職院校培養(yǎng)人才的主力軍，其薪資水平的制定將直接影響高職院校的未來發(fā)展。通過實行績效工資，有利于提高人力資源管理的科學性，提升工資效益的杠桿作用，可促使學校內(nèi)部形成良好的競爭環(huán)境，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，促進教師不斷提高綜合素質(zhì)，不斷提高教育教學質(zhì)量，推動學校整體發(fā)展，提升學校的社會影響力，并為國家培養(yǎng)高素質(zhì)技能型人才奠定基礎(chǔ)。

二、目前高職院?？冃ЧべY制度改革中存在的問題

1.績效考核指標設(shè)計不合理，教職工滿意度低。目前高職院校的績效考核機制還沒有真正建立，績效考核指標設(shè)計過于簡化。大部分高職院?？冃Э己酥?，針對教師主要將課時和論文課題等量化后作為考核指標。而量化指標考核重數(shù)量和結(jié)果，輕質(zhì)量和過程，這引導了教師重視教學科研數(shù)量，而不注重教學科研質(zhì)量的提高。針對管理人員和工勤人員，因其工作屬于為教師和學生提供服務，重點在于服務質(zhì)量高低，而服務質(zhì)量考核體系缺失，工作也難以量化，不同行政部門職工工作強度差距也較大。在高職院校像招生部門和學生管理人員工作量較大，但職工數(shù)量上常常配給不足，導致這些部門職工勞動強度大，但工資水平和其他部門相同。這使得績效工資改革并沒有起到應有的激勵作用，導致教職工對績效工資改革存有意見。

2.績效工資年人均水平設(shè)置上限，造成院校間“大鍋飯”現(xiàn)象。在某些省市，高職院?？冃ЧべY改革后劃定了年人均工資上限。這一規(guī)定導致同一地區(qū)，不同院校之間教職工人均收入相差無幾，只是在同一院校內(nèi)部教職工之間收入存在著一定差距。如果將每個院?？醋饕粋€個體，這樣的 “大鍋飯”將打擊每個個體的積極性，公平性也無從談起。例如兩個在校生數(shù)量相等的院校，教職工人數(shù)少的院校平均每個員工的勞動量肯定要比教職工人數(shù)多的院校高，但人均工資卻是相同的。在績效工資改革后，某些招生較熱、聲譽較好的院校，教師的工資水平在績效工資改革后明顯下降，打擊了教師授課的積極性，造成了教師不愿在校內(nèi)多上課，而在校外多謀職現(xiàn)象。這明顯違背了績效工資改革的初衷。因為政策制定的不當，而導致了實施過程中“南轅北轍”。

3.崗位級別多，收入差距大，青年教職工積極性受挫。某些院校在制定績效工資改革方案過程中，不能做到集思廣益，而是采用高層領(lǐng)導協(xié)商，最后頒布制定好的方案，即使開會征求意見，但也是流于形式。這種方案往往設(shè)置崗位級別多，最高最低崗位之間的收入差距較大，中高層領(lǐng)導薪酬較高，而基層崗位的教師及行政人員薪酬較低。多數(shù)青年教職員工平時勞動量大，但收入最低，付出與回報不成正比，大大削弱了了工作熱情。

4. 負責績效考核的人力資源管理部門員工業(yè)務能力較低?？冃Ц母锓桨?、績效考核內(nèi)容和績效考核方法等主要由人力資源部門研究提出，供大家參考最后決定出最優(yōu)方案。方案制定好后，在實施過程中也主要是由人力資源部門來實施考核，計算工作量并進行工資的分配?？梢哉f績效考核屬于人力資源管理部門的一項專業(yè)性很強的工作。但高職院校負責人力資源管理事項的員工一般并非人力資源專業(yè)科班出身，在績效改革前還能夠勝任相關(guān)工作，但績效改革后，不能夠適應新型的工作內(nèi)容，缺乏績效考核業(yè)務能力，導致績效考核結(jié)果存在錯誤或偏差，不能真實反映被考核者的實際工作狀況。

三、完善高職院校績效工資改革制度的對策

針對績效工資制度改革過程中存在的問題，高職院校應根據(jù)本身人才培養(yǎng)特點和學校發(fā)展方向，及時進行修正，發(fā)揮績效工資改革的激勵作用。

1.績效工資制度的制定和實施過程應盡量做到公開透明、公平公正。進行績效工資改革，應該首先征求教職工的意見，充分體現(xiàn)民主決策性。例如在制定績效考評指標方面可以提供若干項方案，通過采取調(diào)查問卷的方式，供教職工從中選擇，讓教職工參與到績效考評方案的制定過程。通過集思廣益得出最優(yōu)的方案，這是大多數(shù)人能夠接受和理解的方案，可以減少在績效工資實施過程中因為薪酬的差異而導致的不公平感。在考評結(jié)果出來后，應進行公示，通過考評結(jié)果的反饋，使每位被考評對象能夠了解自己取得的成績和存在的不足，為下一步的工作指定努力方向，使績效評價工作真正起到預期的效果。而針對認為考核結(jié)果不合理或考核過程存在錯誤的教職工，應給予申訴的機會，根據(jù)所提意見及時改善考核指標，糾正考核錯誤，使績效考核制度更為科學和公正。

2.績效考核時處理好教學和科研二者的輕重關(guān)系。針對高職院校普通教師的考核標準主要有兩方面，即科研和教學。扎實的科研基礎(chǔ)有助于提高教學質(zhì)量，同時認真教學、總結(jié)經(jīng)驗可為科研提供源泉，兩者相輔相成。但在制定績效考核標準時，兩者之間的輕重比例如何權(quán)衡至關(guān)重要。制定標準時應該從高職院校的人才培養(yǎng)目標出發(fā)。高職院校旨在培養(yǎng)高素質(zhì)技能型人才，這就要求教師必須具備扎實的專業(yè)技能，在日常教學工作中所教授的內(nèi)容偏重技能，而非高深的理論。也不宜過于重視科研考核。從“一切為學生”這個角度而言，考評教師績效是要看學生從中的受益量。因此高職院?？冃Э己藨獙⒔虒W質(zhì)量列為首位，重視教師的教學工作和教學效果，鼓勵教師到企業(yè)一線進行頂崗實踐，提高教師的專業(yè)實踐技能，從而提高教學質(zhì)量，實現(xiàn)高職院校的人才培養(yǎng)目標。

3.建立健全科學的績效考核體系。高職院校要積極探索適合職業(yè)院校特點的績效工資考核體系。首先針對教師崗位，按照職稱級別制定的單位課時費差距不宜過大，績效工資改革應去除原來的按照職稱高低分配工資，重視個人業(yè)績。例如具備教授職稱教師基礎(chǔ)績效工資會高（激勵普通教師提高教學科研水平，提高職稱），但在獎勵績效工資核定時應主要看授課情況，如果上課質(zhì)量差，那么就不應取得高課時費，這部分屬于針對評上教授職稱后教師的工作情況的激勵。而績效工資核定的依據(jù)主要看教師教學情況，科研應輔之。教學情況由質(zhì)和量決定，量為課時量，易計算取得，而質(zhì)要進行評價取得。教師的教學質(zhì)量評價一看學生評價，二看教學督導組成員的評價。每學期應將教學評價情況公之于眾，反饋給教師，以讓教師從中吸取經(jīng)驗，向優(yōu)秀教師學習，提高教學質(zhì)量。其次針對非教學崗位，考核方法應能夠體現(xiàn)工作強度和服務質(zhì)量。針對直接服務于教師和學生的部門在對其考核時應注重工作態(tài)度和工作效率的考查，可規(guī)定掛牌上崗，通過投票或打分評價方式進行考核。應制定詳細的崗位責任制，在所負責區(qū)域貼牌標示負責人姓名、電話、負責事項，讓學生投票評價。而針對日常工作量大的部門應抽調(diào)人員及時給予補充，平衡部門間工作量。人力資源管理部門應派職工參與績效考核相關(guān)的培訓課程，提升業(yè)務能力。

高職院校在考核過程中應嚴格按照規(guī)定執(zhí)行，杜絕形式化，同時也需要注意協(xié)調(diào)各方關(guān)系，避免矛盾激化。爭取在績效工資的實施過程中，能夠做到以實際貢獻作為分配基礎(chǔ)，按勞取酬、多勞多得、獎勤罰懶、使全體教職員工各盡其能、各得其所，以最大限度調(diào)動教職工的積極性和創(chuàng)造性，以提升學校的教學質(zhì)量和社會影響力，達到績效工資改革的目標。

參考文獻：

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[2]陳萍，對高職院校實行績效工資制度的研究探析[J]，北方經(jīng)濟，2012.05；

[3]李柯，高等職業(yè)院?？冃ЧべY制度改革的實踐與探索―以H職業(yè)技術(shù)學院為例[J]，赤峰學院學報，2012.01；

[4]周小葵，高校實行績效工資制度存在的問題與對策[J]，財務與金融，2010.03。

第4篇：崗位績效考核方案范文

【摘要】

績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進建議。

【關(guān)鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《醫(yī)院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫(yī)院預算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務工作等情況進行綜合考核評價，并將結(jié)果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據(jù)。?

1醫(yī)院開展績效管理的做法?

1.1考核目的。以“維護公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數(shù)量、服務質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?

1.2成立績效考核領(lǐng)導小組，負責方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領(lǐng)導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫(yī)務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?

1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎(chǔ)上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵原則?？己说慕Y(jié)果對于各個崗位的人員體現(xiàn)出應有的價值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?

1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值?？己朔桨概c實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?

1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?

1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?

2績效考核過程中遇到的問題?

影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設(shè)計的科學性，各級人員的執(zhí)行力。?

2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式?，F(xiàn)行績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎(chǔ)性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調(diào)節(jié)的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎優(yōu)罰劣。?

2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機構(gòu)，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?

2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫(yī)院各個科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?

2.4同一科室中對關(guān)鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養(yǎng)。?

2.5財政補助不足，醫(yī)院下達業(yè)務指標，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對科室和醫(yī)生下達硬性業(yè)務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?

2.6醫(yī)院是一個特殊行業(yè)，社會公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?

2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級、三級指標設(shè)置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對工作的觸動力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構(gòu)成不明所以，對績效考核的項目業(yè)務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?

3完善績效考核的對策與建議?

3.1實行按勞分配，經(jīng)濟效益與社會效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領(lǐng)導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結(jié)合。?

3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項目開展等方面。?

3.3嚴格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應小于醫(yī)院總體經(jīng)濟效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?

3.4建立預算執(zhí)行績效考評制度，嚴格績效考評。醫(yī)院審計處采取全面審計與抽樣審計相結(jié)合，定期審計與隨機審計相結(jié)合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執(zhí)行情況進行績效考評，考核結(jié)果作為改進內(nèi)部管理，財務考核以及預算執(zhí)行負責人的重要績效考評依據(jù)。?

3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導簽字后由財務處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結(jié)果緊密掛鉤，對不合格者與優(yōu)秀者均有相應的獎懲兌現(xiàn)機制??［4］??？冃Э己说闹攸c體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?

3.6重視績效考核作用。相當多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場發(fā)展當中進行動態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強調(diào)經(jīng)濟利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?

3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創(chuàng)新?？冃ЧべY改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅持公益性和調(diào)動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護人員工資總額不變的基礎(chǔ)上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設(shè)備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務收入與醫(yī)務人員收入的聯(lián)系。鼓勵基層單位創(chuàng)新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?

3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調(diào)查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實事求是進行調(diào)整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設(shè)計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負擔不增加。用科學合理的制度設(shè)計，盡可能保護各方利益，實現(xiàn)利益和效能的最大化。?

醫(yī)院績效考核是一個復雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動從業(yè)人員的積極性，也才能增強醫(yī)院的競爭力，促進醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻?

唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績效工資對員工態(tài)度和行為的影響研究［J］.經(jīng)營管理者，2011（3）:204?

［2］鄂瓊，陳英耀.我國公立醫(yī)院績效評價的現(xiàn)狀與問題［J］.中國衛(wèi)生管理，2007（5）：292-293.?

［3］饒麗萍，張玉韓.基層醫(yī)療衛(wèi)生服務機構(gòu)績效工資分配存在的問題與對策［J］.人力資源管理，2012（7）：122.?

第5篇：崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效管理 崗位責任書

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、背景

績效管理近年來為企業(yè)管理領(lǐng)域的研究熱點，績效考核作為績效管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分更受到企業(yè)的高度重視。2011年，本單位按照上級主管部門的工作要求，開始實行一體化的員工績效考核管理。實施三年以來，單位本部初步建立起完整的員工績效管理體系，建立相關(guān)激勵約束機制，績效文化與管理理念也逐步為員工接受。

隨著績效管理工作的不斷推進，原有績效管理模式的問題和不足逐步暴露。同時本部對員工績效管理工作提出更高要求，重點對員工如何更好的承接組織目標，落實崗位職責以及相應的激勵機制建設(shè)提出新的要求。由此，本單位在2014年出臺《公司本部科級及以下員工業(yè)績考核管理實施方案》，開展了新一輪的績效管理提升工作。

二、問題分析

本部職能部室是指導、監(jiān)督、服務的部門，崗位具有專項、臨時任務多，工作難以量化，唯一性等特點，因此職能部室考核歷來是員工考核的難點和重點。本部在實施員工績效管理中，主要存在以下問題：

（一）與崗位責任書粘合度不高

考核內(nèi)容沒有規(guī)定必須來源于崗位責任書，考核內(nèi)容與崗位責任書粘合度不高。員工對本人的工作內(nèi)容及工作目標沒有明確定位，容易對工作任務避重就輕，部門組織績效指標和重點任務承接缺失。

（二）干好干壞一個樣，激勵效果差

原有的績效考核關(guān)注排名前20%的優(yōu)秀員工，其他80%員工考核結(jié)果沒有差異，缺乏考核區(qū)分度。A、B級對應的績效工資差別不大，考核結(jié)果對員工沒有足夠吸引力，無法調(diào)動員工積極性。

（三）缺乏退出機制

本部員工只進不出，缺乏正常合理的人員流動機制，員工缺乏危機意識，對績效管理工作不夠重視。

（四）考核程序煩瑣

各部門制定的考核標準、考核方式方法不統(tǒng)一，考核的程序過于繁瑣，考核管理成本過高，影響考核工作的推廣實施。

三、方案的主要內(nèi)容及特點

（一）提高與崗位責任書的粘合度

按照“干什么、考核什么”的思路進行績效考核，考核內(nèi)容注重工作結(jié)果與工作過程表現(xiàn)，既反映員工取得的工作業(yè)績，又體現(xiàn)員工為完成工作所付出的努力。其中，將崗位責任書內(nèi)容作為年度績效合約業(yè)績部分進行考核；分解后的季度工作納入季度績效合約業(yè)績部分進行考核。對崗位職責和重點任務的工作計劃和實施進行有效的監(jiān)控，員工崗位履職情況清晰可控，崗位責任制建設(shè)取得明顯成效。

（二）加大考核結(jié)果激勵力度

在原B級考核結(jié)果基礎(chǔ)上，增加B+、B-級，細化考核結(jié)果，加大考核結(jié)果的區(qū)分度。在B級內(nèi)部拉大系數(shù)差距，特別是拉大B-級系數(shù)差距。同時將其他績效工資并入年度績效工資，一并與年度績效系數(shù)掛鉤，考核基數(shù)比原來增長一倍。

（三）實現(xiàn)績效考核結(jié)果與員工崗位退出掛鉤

員工出現(xiàn)個人季度績效考核結(jié)果或年度績效考核結(jié)果為D級的、個人年度績效考核結(jié)果C或個人年度績效考核結(jié)果排名連續(xù)兩年處于部門排名人數(shù)最后10%范圍的實行崗位退出。

（四）簡化考核方式

部門內(nèi)部成立績效管理小組。部門主任和分管副主任對科長分權(quán)重共同考核；科級以下員工由部門主任、分管副主任、科長分權(quán)重共同考核。通過多人考評，降低考核過程中，考核人主觀因素的影響。對不同類型的工作采用統(tǒng)一的分段評分標準評分以減少評分差異。

通過開發(fā)基于該考核模型的績效考核信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效考核過程的信息化、規(guī)范化，提高績效考核管理工作效率，提高員工及各級管理者的接受程度。同時利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集功能，實現(xiàn)對績效管理數(shù)據(jù)的匯總分析。

（五）保障措施到位

1.充分履行必要程序

為保證該項工作的順利實施，在方案的制定過程中人資部充分征求各部門意見，完善方案并經(jīng)黨組會、職代會聯(lián)席會議審議通過。各部門按照方案要求成立管理者員工代表組成的績效考核工作小組，負責本部門績效管理工作的執(zhí)行與監(jiān)督，員工經(jīng)過學習培訓后簽署方案內(nèi)容知曉單。

2.服務到位

通過建立“HR+直線經(jīng)理”的績效管理模式，提高各級管理者對績效管理的參與度與重視程度。人資部通過機關(guān)員工大會、宣傳海報的方式對方案進行宣傳，并分別到每個部門進行培訓，指導各級直線經(jīng)理實際操作，對員工提出的問題進行詳細解答，為各級直線經(jīng)理服務。

五、實施效果

（一）加大考核區(qū)分度，激勵效果顯現(xiàn)

本部考核總?cè)藬?shù)378人（含部分參照執(zhí)行的直屬機構(gòu)），第一季度考核結(jié)果如下：

績效等級 A B+ B B-

人數(shù) 72 119 186 1

占比 19.05% 31.48% 49.21% 0.26%

通過改進考核模型，原B級中績效較好的119名員工可評為B+級，較差的1名員工評為B-級，提高了考核結(jié)果的區(qū)分度，鼓勵優(yōu)秀員工，對B-級員工提出警示。B+級119人月度績效工資同比增長10%；B-級1人月度績效工資同比下降20%。

（二）激發(fā)員工工作熱情，促進個人履職能力提升

本部績效管理以員工工作產(chǎn)生的業(yè)績作為績效考核評判依據(jù)，基本上減少打人情分、打感情分，考核過程更加客觀、科學、公正。改變員工對業(yè)績考核“大鍋飯”，“走過場”，“干多干少、干好干壞一個樣”的傳統(tǒng)看法。主要表現(xiàn)在員工主動思考，超前工作，在完成任務的時間上比以往更加提前，完成的質(zhì)量上也比原先有了明顯的提高

以人力資源部第一季度考核為例，員工在制定第一季度的員工績效合約中的工作任務完成時間節(jié)點時，主動在上級要求的基礎(chǔ)上提前一周以上。在實際執(zhí)行過程中，甚至很多員工還提前完成，工作任務完成的質(zhì)量均按照南網(wǎng)公司標準嚴格要求。特別是承擔公司規(guī)范用工任務的崗位，相應的方案制定、材料的審核工作在高標準、嚴要求的前提下，按照公司規(guī)定的時間節(jié)點提前完成。

（三）保證重點任務的完成

通過實施績效管理，員工更加積極主動承擔部門重點任務，單位各項督辦或?qū)ｍ椫攸c工作均能按時按質(zhì)或提前完成。第一季度實施以來，各部門沒有發(fā)生因督辦工作被考核的情況，督辦工作完成情況大為好轉(zhuǎn)。各部門的制度編制計劃均在上級要求基礎(chǔ)上提前，6月份全部完成。

（四）推動部門組織績效的提升

員工個人履職能力的提升，推動部門組織績效水平的上升。首批試點的三個部門，通過工作計劃與員工個人績效合約的結(jié)合，加快工作進度，提高了工作完成質(zhì)量，實現(xiàn)部門員工整體績效的提升，在2013年度的本部部門考核排名中較上年均有較大提升，其中兩部門組織績效考核結(jié)果為A。

（五）暢通溝通渠道，改進工作氛圍

員工為更好的完成工作提高績效水平，更加主動的與管理者進行溝通，暢通上下級溝通渠道；同時通過考核工作過程表現(xiàn)，使員工在完成本人工作任務的同時，注重相互協(xié)作、橫向溝通，改進部門工作氛圍。在實施過程中，所有部門的員工編制績效計劃過程中進行雙向溝通，三個部門進行績效計劃調(diào)整，考核結(jié)束后某部門一位員工還進行績效申訴。

六、結(jié)語

任何改變都不是一蹴而就，特別是對于國有企業(yè)，績效考核要遵循“穩(wěn)中求進”的原則，逐漸完善、規(guī)范。此次通過探索建立完整有效、科學實用的績效管理體系,實現(xiàn)員工績效管理的制度化、規(guī)范化,將員工績效管理的理念融入企業(yè)日常管理，推動企業(yè)人力資源管理理念和管理機制的轉(zhuǎn)變,促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展，特別是對各單位職能部室考核模式的改進以及崗位責任制建設(shè)，起到引領(lǐng)與示范作用。

參考文獻

[1] 秦苗苗 邢向 魏慶軍.淺析縣級供電企業(yè)員工績效考核體系.《中小企業(yè)管理與科技》.2012(34)

[2] 楊志強 柳華寧 張偉.績效考核在電力企業(yè)員工中的應用.《管理專家》.2014(1)

第6篇：崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效考核體系 探析

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內(nèi)容?？茖W構(gòu)建企業(yè)績效考核體系，對于調(diào)動企業(yè)員工積極性、推動企業(yè)發(fā)展具有重要作用。

1企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建

企業(yè)員工績效考核體系的構(gòu)建，首先要分析不同崗位員工的工作內(nèi)容；其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關(guān)鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據(jù)工作內(nèi)容重要性的程度賦予不同的權(quán)重，構(gòu)成完整的績效評估體系。

1.1績效考核的內(nèi)容和標準

績效考核的內(nèi)容?？冃Э己藘?nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責來確定，在操作中應根據(jù)各單位的工作性質(zhì)和崗位特點，對考核內(nèi)容進行分類。一般將員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。

績效考核的標準。制定考核標準第一步就是把目標按照指揮鏈逐級分解，形成一個指標系列，然后根據(jù)各級目標和員工主要職責，針對不同的考核指標明確不同的標準?？己藰藴蕬Y(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營特點，因崗而宜，盡可能量化，并體現(xiàn)一定的先進性。同一崗位考核內(nèi)容和標準要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項目要各有側(cè)重，并隨著生產(chǎn)經(jīng)營、崗位職責等因素的變動適時調(diào)整。

1.2績效考核方法的選擇

績效考核的方法有很多，企業(yè)應根據(jù)不同的考核對象和和內(nèi)容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結(jié)合。

對中層管理人員的考核，采用標標管理法、360度考核法相結(jié)合的辦法；對業(yè)績考核一般用目標管理法法，不同人員考核不同的指標。對素質(zhì)考核，如專業(yè)知識和技能、工作經(jīng)驗、管理能力、指導能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、考核委員會等進行考評。

對專業(yè)技術(shù)人員的考核，一般采用關(guān)鍵指標法，對不同類型的專業(yè)技術(shù)人員的關(guān)鍵指標應不相同，對同一類型的專業(yè)技術(shù)人員關(guān)鍵指標應基本相同。

對技能操作人員的考核，根據(jù)崗位職責因崗而宜?？己朔椒η蠛啽阋仔校鶕?jù)崗位特點采取不同方法，企業(yè)常用的方法有定額工時法、工作標準法、實物量評價法。

1.3績效考核的組織實施

準確界定考核對象。針對企業(yè)實際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關(guān)鍵職責為基礎(chǔ)。橫向上將考核對象分為領(lǐng)導類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員四類。縱向上將每一類考核對象分為不同的層次：領(lǐng)導類管理人員分為單位領(lǐng)導、機關(guān)部門負責人、基層單位負責人；一般管理人員分為單位機關(guān)科員、基層機關(guān)一般管理人員；專業(yè)技術(shù)人員分為研究類技術(shù)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場施工類技術(shù)人員；技能操作人員分為技術(shù)技能人員、操作服務人員。

合理選擇考核人員。在選定考核人員時，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，在考核工作方面經(jīng)過專業(yè)培訓；三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。

合理編制績效考核計劃?？己朔桨笇嵤┲埃瑧到y(tǒng)設(shè)計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴格按時間和計劃運行。為扎實平穩(wěn)地推進考核工作，可選取部分部門或一個基層單位進行試點，逐步引導員工認可，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時修正方案，待條件成熟后在進行全面推廣。

確保考核數(shù)據(jù)真實準確?？己藭r應以事實為依據(jù)，考核人應匯總檢查員工相關(guān)績效數(shù)據(jù)記錄的真實性。常見的數(shù)據(jù)記錄方法有：考勤記錄法、生產(chǎn)記錄法、抽查法、扣分法等，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數(shù)據(jù)準確無誤后，再依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進行評價。

考核的具體實施。確定考核時間、地點、方式及獲取資料后，可進行具體考核?？己苏吒鶕?jù)已有的資料，對照考核標準對被考核者考核，客觀、公正、實事求是地填寫考核表?？己送戤呉院螅己吮響刹块T主管領(lǐng)導或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意保密。

考核結(jié)果的整理。通過對考核實施所獲取數(shù)據(jù)進行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法加工、整理，得出考核結(jié)果。

1.4績效考核結(jié)果的反饋與評估

反饋是績效考核的重要環(huán)節(jié)，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進行激勵和指導。績效考核工作結(jié)束后，對績效考核效果進行評估是非常必要的，它對完善企業(yè)績效考核體系起著重要作用。

2 構(gòu)建績效考核體系應注意的問題

2.1注重績效考核內(nèi)容的適用性

在選擇績效考核內(nèi)容時應把握以下幾點：考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致?？己藘?nèi)容要有側(cè)重。不選取與工作無關(guān)的內(nèi)容?？冃Э己耸菍T工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的靈活性

一些單位在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結(jié)果導致考核失靈?！捌胶庥浄挚ā?、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業(yè)的考評方法。

2.3注重考核標準的合理性

績效考核標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行檢查的準則。企業(yè)在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個方面：考核標準要全面；標準之間要協(xié)調(diào)；關(guān)鍵標準要聯(lián)貫；標準應盡可能量化和細化；根據(jù)團體工作目標而非個人來制定考核標準。

2.4注重考核過程的完整性

績效考核過程包括事前溝通、制定考核標準、實施考核、考核結(jié)果分析和評定、考核結(jié)果反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經(jīng)常忽視前后兩個過程。不管人力資源部門把績效考核系統(tǒng)和政策設(shè)計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領(lǐng)導進行有效溝通，就得不到很好的理解和認同?？冃Э己说慕Y(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。

第7篇：崗位績效考核方案范文

1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標，為工資、獎勵、升降、調(diào)動及教育培訓提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。3.職責3.1行政人事部負責組織和監(jiān)督實施績效考核制度；3.2其他職責：3.2.1總經(jīng)理負責實施對部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負責實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進行評價。4.工作程序4.1考核標準4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績（業(yè)績）、勤（勤力）”四個方面進行考核；“業(yè)績”部分的考核根據(jù)公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標的完成情況來進行考核，具體考核標準參見附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標準，詳見《優(yōu)秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進行一次。4.3考評的權(quán)限4.3.1普通員工的評分由部門經(jīng)理評定，部門經(jīng)理的評分則由總經(jīng)理評定；4.3.2行政人事部負責核對各部門的評分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負責匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎懲標準（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；當月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數(shù)*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數(shù)：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數(shù)詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個月被評為e級或一年內(nèi)累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評為e級或一年內(nèi)累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎懲標準（方案2）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達標后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實際獎勵金額以運營達成后部門總獎勵金額為標準。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務100%實現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓部銷售服務部技術(shù)部行政人事部財務部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說明：按各部門績效考評結(jié)果進行同比例發(fā)放，多出金額由公司財務部留存，公司按其部門當月工作實際結(jié)果另行獎勵。4.4獎懲標準（方案3）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數(shù)*績效考核分數(shù)/100；4.4.3績效獎金基數(shù)：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分數(shù)為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領(lǐng)導應協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓、解除勞動關(guān)系等。4.5績效考核評定時間各部門應于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對全部考核活動行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負責接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對考核結(jié)果進行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對考核結(jié)果進行答疑。5.本制度由行政人事部負責解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

第8篇：崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：高校 績效 對策

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-193-02

2010年高校實施了崗位績效工資方案，2014年高校崗位設(shè)置首次聘任基本完成，績效工資方案也初步實行。高校崗位績效工資方案是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，這是一個涉及因素廣，系統(tǒng)繁復，工程復雜的體系，在保障順利過渡身份管理的用人機制到崗位管理的法制機制，并建立公平合理的高校崗位績效激勵體制的過程中產(chǎn)生了一些問題和思考。

一、高校崗位績效工資現(xiàn)狀與問題

隨著2006年事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的進行，高校規(guī)范了原有的津貼補貼制度，2010年開始建立以崗位身份為基礎(chǔ)的崗位聘任制度，基于崗位聘任制度進行績效工資方案的設(shè)置。

1.崗位設(shè)置制度不完善，績效工資分配不合理。崗位設(shè)置制度改變了舊有體制，是一個全新的概念。目前在各個高校中實施時間較短，在原體制未完全解體前，有些高校在首輪崗位設(shè)置實施中仍保留身份管理的管理方式，直接套用身份序列落入崗位管理上，事實上并沒有進行身份管理轉(zhuǎn)入崗位管理的轉(zhuǎn)化，而績效工資方案是以崗位設(shè)置制度為前提的，由于對崗位結(jié)構(gòu)和比例分配得不均衡，或者為減少矛盾，讓崗位設(shè)置制度流于形式，從而使績效工資方案實施時，偏離了績效工資改革的初衷，仍保存原有的分配模式，致使績效工資難以發(fā)揮真正的作用。

2.缺乏合理的績效考核方法，績效評價功能失效?？冃Э己耸且豁椏冃е贫茸钪匾沫h(huán)節(jié)，需設(shè)置科學的考核指標，對教職工的工作業(yè)績、能力等方面進行多維性的綜合評定，目前大部分高校的績效考核都是基于年度考核及述職報告的基礎(chǔ)上，受到人為因素等各種因素干擾，難以產(chǎn)生客觀、全面和有效的評價報告，從而影響績效工資合理分配。

3.獎勵性績效工資分配項目單一，影響其發(fā)揮激勵作用?？冃ЧべY的原則是“按勞分配，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，重在實績”，在完善規(guī)范收入分配制度的導向下，建立保障公平效率的長效機制?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效，高校在核定的績效工資總量里，基礎(chǔ)性績效工資屬于保障性部分，由所聘崗位決定，而獎勵性績效工資屬于自主分配的激勵性部分。大部分高校的獎勵性績效都下放二級部門進行分配，由于欠缺有效的績效考核評價方法，弱化了其激勵作用，沒有真正體現(xiàn)教職工實際工作業(yè)績和貢獻，挫傷了部分教職工的積極性，也減少了高層次人員的吸引力。

4.績效管理相關(guān)配套政策滯后。崗位績效工資改革改變了原有的工資體系和結(jié)構(gòu)，因此需要一系列的配套政策和法規(guī)共同執(zhí)行。目前即將實施的養(yǎng)老保險并軌已經(jīng)推進了崗位績效工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但如果沒有支撐配套的政策和法規(guī)相繼出臺，完善崗位績效工資制度的改革將難以完成。

二、高校崗位績效工資實施問題的解決思路

1.完善崗位設(shè)置制度，合理分配績效工資。崗位設(shè)置制度遵循的是“按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗聘用和合同管理”的原則，同時根據(jù)各個高校自身的現(xiàn)狀，根據(jù)辦學方針、規(guī)模，未來發(fā)展的目標及前景，進行充分考慮后，按需設(shè)崗、按崗聘用。需要打破原有機制，合理評估崗位比例，調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)，做到真正的能上能下，實現(xiàn)人員競聘機制，激發(fā)教職員工的主動性和積極性。在此基礎(chǔ)上建立的績效工資制度才能真正以崗定薪，改變獎勵性績效單一性，體現(xiàn)不同崗位級別的能效性以及個人業(yè)績和貢獻的差異，從而使績效工資發(fā)揮其激勵性作用。

2.建立科學績效考核系統(tǒng)?？冃Э己讼到y(tǒng)是用科學系統(tǒng)的方法來評定測量教職工在工作崗位上的工作業(yè)績和工作能力的動態(tài)考評系統(tǒng)，通過考核制度測評該教職員對崗位的匹配度和工作業(yè)績，從而使績效工資的分配具備量化依據(jù)，更重要的是能通過考核這項管理溝通活動，調(diào)整教職員工的崗位、工作內(nèi)容和方向，提高個人工作積極性，只有單位效益和個人業(yè)績掛鉤的崗位績效工資制度才能充分發(fā)揮其激勵導向作用。因此績效考核系統(tǒng)需要對不同崗位的特點單獨制定其考核方法，如對于專業(yè)技術(shù)崗的專任教師除了目前工作量的統(tǒng)計，還應該對其如課堂評價、備課講義、課堂錄像等，從師德、師風各方面綜合理性收集分析，采集日常性的評價信息進行分析，設(shè)置短期考核制度，不能只從教學時數(shù)和科研課題的量單方面考核，要更重視質(zhì)的考核；而科研系列人員，除了科研項目數(shù)和科研撥款的量化指標外，還要結(jié)合其科研項目帶來的單位效益衡量。只有各個高校結(jié)合自身的現(xiàn)狀，并不斷建立完善科學動態(tài)的考核機制，才能使崗位績效工資系統(tǒng)真正運行起來。

3.及時制定、實施相關(guān)配套政策法規(guī)。目前崗位績效工資制度已經(jīng)完成了首次變革，但這個系統(tǒng)復雜、涉及各方面利益和各種因素的體系的完善是漫長的而持續(xù)的過程，用人機制的改變，除了需要固有思想上轉(zhuǎn)變還有配套過渡政策措施的推進，宏觀上會影響整個社會的穩(wěn)定，微觀上會影響每所高校的穩(wěn)定與正常運作。為了崗位績效工資循序漸進的穩(wěn)定推行，消除高校內(nèi)部不穩(wěn)定因素，需完善高校崗位人員聘用制度及崗位管理制度，并配合養(yǎng)老、工傷、失業(yè)和醫(yī)療等社會保障體系的制度銜接，及時出臺與其相配套的政策與法規(guī)，使崗位績效工資改革能真正入軌。

三、結(jié)束語

高校崗位績效工資是我國高校收入分配制度的重要部分，其目標是理順高校收入分配的秩序，建立公平、合理、實效的長效機制，兼顧保障性和激勵性的系統(tǒng)，實現(xiàn)全員聘任，競爭上崗，多勞多得，以崗定薪，從而優(yōu)化人崗匹配，激發(fā)人員積極性，增加單位效益，以推動高校收入分配制度改革工作的深化進程。

參考文獻：

[1] 王沖.首輪高校崗位設(shè)置與聘用管理工作的實踐探析.長春師范大學學報：自然科學版，2014（2）

[2] 孔令玉.廣東省高等學?？冃ЧべY改革研究.新西部下半月，2013（3）

[3] 張世華.對事業(yè)單位崗位績效工資制度的相關(guān)思考.北方經(jīng)貿(mào)，2014（2）

[4]郭祥林，陳雙雙.事業(yè)單位崗位績效工資制度改革探析.中國人力資源開發(fā)，2008（2）

第9篇：崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：義務教育；績效管理；信息溝通；績效考核

自我國義務教育學校正式實行績效工資以來，在教育界引起如何實施教師績效管理的思考。教師績效管理的提出，為教師績效工資的發(fā)放、個人發(fā)展等提供了公平、公開、公正的依據(jù)，為學校教師管理提供一種新思路。但現(xiàn)實中績效管理實施的預期效果并不理想，教師不理解績效管理，存在對績效管理不滿甚至漠視現(xiàn)象，績效管理過程中沒將教師職業(yè)生涯發(fā)展與學校發(fā)展結(jié)合起來，達不到績效管理的目的，影響教師情緒以及教學質(zhì)量。為了提高績效管理在義務教育階段教師管理中的作用，我們抽取10所畢節(jié)市義務教育學校做樣本，發(fā)放問卷110份，收取有效樣卷100份，對學校績效管理中存在的問題進行探析，以尋求相應的解決辦法。

一、義務教育階段績效管理存在的問題

1.績效管理主體不全面，教師難以接受考核方案

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，畢節(jié)市義務教育績效管理主體存在模糊不清現(xiàn)象。在對“你們學校有沒有績效考核小組？”這一問題進行調(diào)查時，有23%的教師表示不清楚，或者不關(guān)心，說明績效考核沒有引起重視，對績效問題由誰來做并不關(guān)心。雖然有77%的教師知道學校有績效考核小組，但其構(gòu)成的合理性確實讓人擔憂。學?？冃Э己诵〗M主要是校長、教務處主任組成，而教研室主任、教師代表參與的較少或者沒有?？梢姡冃Ч芾硇〗M構(gòu)成人員是不全面的，從而導致制訂的方案中考核指標不夠全面或不具體，不具有可操作性，因此績效考核方案很難被教師認可。

2.績效實施不流暢

針對“在工作的過程中，學校管理者或者教研室主任是否給您提供必要的幫助和指導？”和“您在平時工作中，遇到工作績效方面的困難時，是否尋求得到幫助？”問題調(diào)查時，經(jīng)常給教師提供幫助的學校占39%，61%的學校在績效實施過程中對教師的幫助較少或沒有，因而雙方在此環(huán)節(jié)缺乏績效信息共享。只有35%的教師在遇到問題時，能夠積極主動向領(lǐng)導主動尋求幫助，31%的教師不知找誰，17%的教師沒有考慮尋求幫助，17%的教師能自己處理?？己苏吲c教師之間缺乏溝通，很少為教師提供幫助，因此教師在工作中遇到困難，問題得不到及時解決，難以保證績效的實現(xiàn)。這樣導致績效管理者與教師之間矛盾不斷，進而導致績效管理不流暢。

3.績效考核過程不透明

在對“在平時工作中，由誰來進行績效考核記錄”進行調(diào)查時，只有40%的教師表示他們的績效考核記錄是由專門的績效考核小組來進行的。有6%的學校由教研室主任記錄，由校長和教務處主任記錄的達44%，然而作為學校的管理者，能否及時記錄、了解全校教師的績效情況，據(jù)老師們反映，可能性不大。學校平時沒有進行績效記錄，到了期末時就由校長和教務處長進行考核，或臨時安排考核領(lǐng)導小組憑印象對教師進行考核評分，甚至出現(xiàn)近期效應以及人情分現(xiàn)象，從而導致整個績效考核過程神秘、不透明。

4.績效結(jié)果反饋不到位

績效反饋在整個績效管理中是不可缺失的部分，而在在對“你們學校在績效考核結(jié)束后，是否找老師進行績效狀況交流”這一問題進行調(diào)查時，除了25%的學校經(jīng)常找老師進行績效交流外，從來沒有和偶爾找老師進行績效交流的高達62%，可見績效結(jié)果反饋不到位?？冃Х答伩梢詭椭鷮W校對教師的績效評價結(jié)果做出合理解釋，緩解教師對學校的猜疑和矛盾的產(chǎn)生。特別是年輕教師，希望能夠通過績效反饋認識自身不足之處，提高工作效率。而績效結(jié)果反饋不到位，影響了他們的工作熱情，結(jié)果就是好的行為得不到發(fā)揚，錯的行為得不到糾正，繼續(xù)錯下去，這不利于教育的長期發(fā)展。

5.績效結(jié)果的運用形式單一

績效工資的實施，目的是調(diào)動教師積極性，促進教師職業(yè)發(fā)展。而在“你們學?？冃Э己私Y(jié)果主要運用在哪些方面？”問題調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)學校在績效結(jié)果運用形式上單一。78%的學校主要將績效結(jié)果運用于發(fā)放績效工資，而用于教師個人發(fā)展的參與培訓（占5%）和繼續(xù)教育（占6%）的比例特別少。沒有根據(jù)教師的需求去運用績效結(jié)果，導致教師對績效結(jié)果的運用不滿意。

二、義務教育階段績效管理存在問題的原因分析

1.績效實施缺乏溝通渠道

在畢節(jié)市義務教育績效管理實施過程中，教師存在遇到問題希望得到幫助的欲望，但是由于學校的績效溝通渠道未建立，從而導致教師遇到工作、績效方面的問題時，不知道向誰尋求幫助，甚至出現(xiàn)茫然的狀態(tài)。而學?？冃Ч芾碚咭埠苌僦鲃訋椭處?，兩者之間沒有形成暢通的溝通渠道，導致在績效實施的過程中，考核者沒有與教師就績效管理目標達成一致，從而產(chǎn)生一系列矛盾。

2.缺乏績效記錄，績效考核不公平

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在畢節(jié)市義務教育學校中，由于績效考核主體不清，考核方案不具體，往往對績效管理采用回避或聽之任之的方式，使得績效管理過程中沒有明確誰來做績效記錄，同時沒有明確考核記錄周期，考核帶有隨意性，這導致考核時沒有依據(jù)，只能憑印象打分，分數(shù)差距不大，績效考核不公平，考核結(jié)果不被教師認同和接受。

3.績效管理者缺乏績效結(jié)果反饋技巧

在畢節(jié)市義務教育學校中，參與績效管理培訓的主要是校長，學校內(nèi)部績效管理者大多并未接受專業(yè)的培訓，因此考核者普遍存在缺乏績效反饋技巧的狀況。他們不知道什么時候需要進行績效反饋以及怎樣反饋，同時也不知道績效反饋的作用，因此，考核者只是在考核中充當了裁判的作用，而沒有把考核結(jié)果及時反饋給教師。

4.績效管理者對績效結(jié)果運用理解存在誤區(qū)

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多績效管理者認為績效考核結(jié)果運用只是作為績效工資發(fā)放的依據(jù)，認為績效考核完了就結(jié)束了，并沒有去真正了解教師需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，教師在不同的階段有不同層次的需求，而績效管理人員沒有重視到不同教師在不同階段的不同需求，最終導致績效結(jié)果的運用過于片面，從而產(chǎn)生教師對績效工作的不支持，甚至排斥。這種對績效結(jié)果運用的錯誤理解，導致績效結(jié)果的運用并沒有達到預期的效果，進而影響教師的積極性。

三、義務教育階段績效管理對策探討

1.完善績效管理體系

（1）做好崗位分析工作，崗位分析是進行績效考核方案制定的基礎(chǔ)。進行崗位分析，明確勝任該崗位的能力要求、工作職責、工作任務。根據(jù)崗位分析的內(nèi)容設(shè)置考核指標，使考核指標能夠區(qū)分教師的優(yōu)勢與劣勢，構(gòu)建科學合理的績效考核方案。

（2）要建立績效管理組織構(gòu)架，支持績效管理工作的開展。確定績效管理小組，成員應從校長、教務處長、教研室主任、班主任、老師代表等中選出，并分工、細化成方案制定小組、績效考核小組、績效溝通與反饋小組、監(jiān)督小組。

2.績效實施過程中充分發(fā)揮績效溝通與反饋小組的輔導解疑作用

在績效管理的實施過程中，要將績效管理作為日常管理活動，建立暢通的績效信息溝通渠道，公布信息溝通與反饋小組成員名單，讓教師能夠知道當自己對績效有疑問時可以找誰幫助，信息溝通與反饋小組成員必須給以積極回應。信息溝通與反饋小組要主動找教師通過訪談、聊天等方式了解教師對績效管理的理解程度，并及時糾正教師對績效管理錯誤的理解。信息溝通與反饋小組就以績效目標如何實現(xiàn)，與教師共同進行探討，化解矛盾，從而使績效實施順利進行。

3.增強考核過程的透明性

第一，由考核記錄小組根據(jù)考核指標，定期記錄考核信息，到考評末期，將所有的績效考核記錄作為考核評分的依據(jù)，避免以近期效應打分?？己诵〗M要記錄教師的表現(xiàn)，要總結(jié)導致教師成績好壞的因素。第二，設(shè)立透明化的公布渠道。可以通過工會，宣傳欄公布績效考核相關(guān)信息，讓教師可以多渠道、隨時了解績效管理進度，了解自己到底做得怎樣。一個考核周期結(jié)束后，在進行績效結(jié)果運用前公布績效考核結(jié)果，對績效考核結(jié)果有質(zhì)疑的，績效考核小組必須給出滿意的解釋。第三，充分發(fā)揮監(jiān)督小組的作用。小組監(jiān)督績效考核過程的公平性，可行性，合理性，直接影響教師對績效考核的信任度。

4.強化績效管理者的績效結(jié)果反饋技巧

績效管理者在績效反饋前要做充足的準備工作，收集足夠的資料，包括教師的崗位信息、績效考核表、教師績效檔案，擬定反饋計劃，通知教師思考自身績效，做好準備；績效反饋時注重面談技巧，創(chuàng)建和諧的面談氛圍，與教師之間建立一種融洽的關(guān)系，反饋過程中注重雙向溝通，以事實為依據(jù)，注意觀察教師的情緒，適時進行調(diào)整以保證面談穩(wěn)定進行。注重扮演聽眾與領(lǐng)導的角色，幫助教師總結(jié)經(jīng)驗、找出不足，與教師共同確定下期績效目標?？冃Х答伜?，就之前與教師定下的目標，觀察教師的行為表現(xiàn)，是否對目標實現(xiàn)有利，如果偏離了方向，則需要二次反饋，以此循環(huán)促進績效目標的實現(xiàn)。

5.依據(jù)教師的不同需求，做到結(jié)果的運用與教師切身利益相結(jié)合

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，考核者只有掌握了不同教師在不同階段的需求，才能夠提出更好的激勵措施。例如有些教師希望獲得晉升，有些希望獲得學習的機會，有些希望得到肯定等，考核結(jié)果運用要與教師切身利益相結(jié)合，績效結(jié)果運用方式要多元化，從而提高教師對績效管理的滿意度，提高教師對學校的忠誠度與歸屬感。

總之，義務教育學校的領(lǐng)導要站在戰(zhàn)略的高度支持績效管理的開展，將績效管理工作常規(guī)化，構(gòu)建績效管理文化氛圍，在學校和教師之間達成績效管理共識，績效管理才能真正激勵教師的積極性、提高教師績效，促進教師事業(yè)的發(fā)展，增加教師責任感，與學校共榮辱、共發(fā)展，推動區(qū)域教育發(fā)展。

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