連鎖經(jīng)營論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的連鎖經(jīng)營論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：連鎖經(jīng)營論文范文

1.實現(xiàn)對教育組織各方資源的優(yōu)化組合和合理配置。目前，各類教育組織相互分離，內(nèi)容重疊，教育資源沒有得到合理的配置;若采用連鎖經(jīng)營，有經(jīng)驗和有品牌的在職教育、遠程教育和繼續(xù)教育可以得到整合。欠缺經(jīng)驗和品牌的教育機構可以通過連鎖經(jīng)營來吸收先進的教學資源和管理技能，實現(xiàn)質(zhì)的提高。

2.好的教育機構的連鎖經(jīng)營能帶來規(guī)模效益。實施連鎖經(jīng)營的重要特點就是可以快速復制，擴大規(guī)模效益。這里的規(guī)模效益來自于共享教育資源帶來的單位成本的下降;統(tǒng)一管理帶來的單位固定管理費用的降低等。教育機構連鎖經(jīng)營的核心優(yōu)勢在于可以實現(xiàn)低投入下的快速擴張，并且能獲得一種成功的經(jīng)營模式，直接擁有他人的成功經(jīng)驗和品牌優(yōu)勢，一個知名品牌的連鎖教育機構比新創(chuàng)辦一個教育機構更容易取得受教育者的信賴和認可。

3.給行業(yè)外資金投資者機會。投資教育行業(yè)感興趣的行外人士或組織，但是成功者卻非常少。究其原因，行外人士或組織對教育體制和行業(yè)運作不熟悉，缺乏擲地有聲的教育品牌。而通過教育組織的連鎖經(jīng)營就可以改變這種現(xiàn)象。

二、推進教育組織連鎖經(jīng)營的思路

1.選擇合適的連鎖化經(jīng)營形式。選擇這種方式的教育機構直接擁有下屬連鎖教育機構的資產(chǎn)投資和經(jīng)營管理，便于日常管理并保證教學質(zhì)量。但這種方式容易使總部教育機構的控制權過高，有可能會削弱下屬連鎖教育機構的管理積極性。對于資金短缺或需要拓展資金規(guī)模、辦學規(guī)模的教育機構，可以選擇特許連鎖和自由連鎖的方式。選擇這兩種方式可使總部教育機構控制程

2.選擇適合采用連鎖化經(jīng)營的教育類型。在進行連鎖經(jīng)營時應該選擇其二三線的教育類型來實施連鎖經(jīng)營，即教育機構的夜間部、業(yè)余部、函授部和技能培訓部等。這樣一方面可以利用本機構的品牌獲得效應，同時也保證了萬一連鎖經(jīng)營失敗時，對其品牌破壞程度的最低化。

3.通過提高教育機構的規(guī)模來降低成本，擴大教育市場占有率。但如果連鎖規(guī)模過大的話，總部教育機構的控制力會減弱，教育資源總量會不足，生源質(zhì)量會下降;如果連鎖的教育機構擴展過快，總部教育機構的管理水平跟不上，對有意向連鎖經(jīng)營的下屬機構考察不夠嚴

4.設置強而有力的訓練系統(tǒng)和實時監(jiān)控體系。教育連鎖經(jīng)營需要對教師、行政管理人員等的質(zhì)量進行符合連鎖經(jīng)營的再造。即要建立一個培訓系統(tǒng)，為教育連鎖經(jīng)營培訓高標準人才。此外，還要建立合理的質(zhì)量監(jiān)控體系，即建立教學效果評估制度，盡可能量化教學效果;要進行定期、不定期的教學質(zhì)量、收費、服務的檢查，保證受教育者獲得好的教育待遇;要及時對連鎖教育機構的不足實施處理;推行督導員管理，定期評估分支機構的教學管理質(zhì)量;運用法律手段保護品牌不受侵犯和濫用等。

三、以企業(yè)連鎖經(jīng)營模式推進國家開放大學的系統(tǒng)建設

1.以直營連鎖辦好自己的學習中心。目前，國家開放大學已投資建立并直接管理有多個這樣的“學習中心”，即北京學習中心、太原學習中心、TCL惠州學習中心等。在這種學習中心應采取縱深式的管理方式，直接管理所有的教學點或教學班的日常教學和行政管理。各教學點也毫無疑問地必須接受國家開放大學學習中心的指揮和管理，一切按制度行事，確保落實各項教學工作和行政管理工作，辦出特色、辦出品牌，確保教學質(zhì)量。

2.以特許連鎖理順與44所省級電大的關系。中央電大對于各省市級電大在人、財、物等方面，目前是沒有直接決策權或領導權的，二者僅是以“五統(tǒng)一”聯(lián)系的松散型的教學系統(tǒng)。我們應以契約關系為紐帶，充分考慮二者的利益，整合其教育資源，或幫助投資教學資源，或讓渡部分經(jīng)營效益，將二者聯(lián)系在“命運共同體”認同所產(chǎn)生的團結(jié)力量上，同時也兼顧地方電大的“生命共同體”，允許他們有自己的經(jīng)營及管理自。這種以契約關系為特征的特許連鎖，即國家開放大學必須擁有一套完整有效的運作技術和管理模式優(yōu)勢，從而系統(tǒng)指導，分層管理，讓地方電大(或分部)能很快地運作，并盡快從中獲取經(jīng)濟效益和社會效益。

第2篇：連鎖經(jīng)營論文范文

1.營銷管理理念缺乏創(chuàng)新當前，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響，營銷管理意識相對較為薄弱，營銷管理理念缺乏創(chuàng)新，仍存在著相當一部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對營銷管理還缺乏正確科學地認識，將營銷錯誤得理解為產(chǎn)品的推銷，缺乏對營銷環(huán)境的深入分析，尤其缺乏市場營銷理念，仍沿用“產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品推銷”為主的營銷理念，導致部分連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理水平偏低，企業(yè)缺乏市場競爭力。

2.品牌形象沒有真正建立起來部分連鎖經(jīng)營企業(yè)在其營銷管理實踐中，缺乏科學的營銷管理策略，品牌營銷策略尚未充分確立起來，加之品牌運營經(jīng)驗不足，品牌管理意識薄弱，使許多連鎖經(jīng)營企業(yè)陷入經(jīng)營困境之中。同時，我國目前的市場經(jīng)濟體制還缺乏規(guī)范性，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營過程中，都過分注重市場行為的短期效應，而對品牌的投入需要較長的投資回報周期，致使大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對品牌建設力度都相對較低。

3.營銷渠道尚不完善多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)都充分認識到信息化策略在營銷管理中的作用，但我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的IT投資相對于國外企業(yè)而言，還存在著巨大的差距，尚無一套系統(tǒng)的管理體制，致使我國連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展相對緩慢。同時，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在其經(jīng)營管理實踐中，還未建立起完善的銷售網(wǎng)絡，銷售網(wǎng)絡點通常僅局限于大城市的商業(yè)中心，而城鄉(xiāng)地區(qū)的銷售網(wǎng)絡點卻乏善可陳，導致多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的消費市場覆蓋面較窄。

二、連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷管理的優(yōu)化策略

1.更新營銷理念，開拓潛在連鎖市場在現(xiàn)代化市場背景下，連鎖經(jīng)營企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，必須強化營銷管理，樹立現(xiàn)代化市場營銷理念，從消費者的需求出發(fā)，開展廣泛的市場調(diào)研，了解消費者的實際需求特征，并在此基礎上優(yōu)化產(chǎn)品設計，提升產(chǎn)品服務層次，創(chuàng)新產(chǎn)品設計，從而充分發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務。同時，在市場營銷過程中，還應全面收集產(chǎn)品的反饋信息，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的進一步完善，提升顧客的滿意度。連鎖經(jīng)營企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售為中心”的營銷理念，樹立起“以服務質(zhì)量為中心”以及“以消費者滿意為中心”的營銷觀念，著力提升連鎖經(jīng)營企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.實施品牌形象戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)形象在2007年，率先在電氣零售行業(yè)中采用明星代言的品牌策略，使蘇寧品牌具有市場化與年輕化的特點，為其市場擴展奠定了良好的基礎。而當前，蘇寧積極轉(zhuǎn)變品牌形象建設策略，實行“幸?！逼放茟?zhàn)略，積極打造起顧客服務周到的市場形象，最終樹立起值得信賴、規(guī)范經(jīng)營的一流企業(yè)綜合形象，造就了蘇寧品牌產(chǎn)品的成功?？梢?，在某種程度上，品牌就是連鎖經(jīng)營企業(yè)的生命，在未來的連鎖市場競爭中，品牌競爭必然成為市場主要的發(fā)展趨勢，為此，制定品牌形象戰(zhàn)略，贏得消費者的信賴，是連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路。

3.加強信息建設，提升企業(yè)競爭力對于蘇寧而言，信息化也是其核心產(chǎn)品之一，并將信息化作為其神經(jīng)系統(tǒng)，積極建立了系統(tǒng)綜合化的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)、監(jiān)控、語音等多種功能。并以SAP/ERP系統(tǒng)為載體，輔助運用B2C、B2B、CRM、TMS等系統(tǒng)，實現(xiàn)“消費者、供應商與職工”的綜合化信息管理，在提升其生產(chǎn)效益等方面發(fā)揮著關鍵作用。同時，在采購與銷售中，充分重視信息化采購系統(tǒng)與物流配送信息管理系統(tǒng)的建設，全面增強了其核心競爭力?；诖?，在連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展中，應積極加大對信息化建設的力度，提高連鎖經(jīng)營企業(yè)的信息化水平，保障其在競爭激烈的市場中脫穎而出，并獲得持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語

第3篇：連鎖經(jīng)營論文范文

為了在上海的零售業(yè)市場中取得優(yōu)勢，沃爾瑪和家樂福紛紛提高了在上海地區(qū)的規(guī)模和地理位置方面的優(yōu)勢建設，不斷擴大自己的覆蓋范圍。在過去的幾年中，大型連鎖賣場的門店數(shù)量大大增加。沃爾瑪一直在不斷創(chuàng)新零售供貨模式，由于采用全新的物流模式，沃爾瑪在物流成本上低于同行業(yè)，使沃爾瑪一直有著比對手多2.5%的利潤，這個利潤就是沃爾瑪在流通環(huán)節(jié)上省下的成本。在上海地區(qū)沃爾瑪建立了20多家本土的配送中心，并根據(jù)配送中心位置而設計配送范圍，這種體系的建設使沃爾瑪在商品的更新上大大加快，它的平均時間約為2天，而家樂福約為5天，在這點上沃爾瑪具有了較為明顯的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪具有自己的衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)，在該技術的幫助下沃爾瑪?shù)倪\輸路線得以不斷優(yōu)化。沃爾瑪?shù)倪\貨成本約為3%，而家樂福在4.5%左右，這種先進的供貨模式使得沃爾瑪具有一定的成本優(yōu)勢。而在2006年以前，家樂福一直是中國地區(qū)的門店數(shù)冠軍。表1顯示的是家樂福與沃爾瑪2012年度在上海地區(qū)的門店數(shù)量，在上海地區(qū)，家樂福的門店數(shù)量大于沃爾瑪，在門店數(shù)量上占據(jù)了優(yōu)勢地位。

二、沃爾瑪與家樂福在上海的經(jīng)營環(huán)境分析

1.外部環(huán)境分析。2010年度上海市的GDP達到17165.98億元，連續(xù)多年保持兩位數(shù)的增長速度，其中零售業(yè)所在的第三產(chǎn)業(yè)總值達到9833.51位居三大產(chǎn)業(yè)之首，消費品銷售總額由2010年的6036.8億元達到2011年的6814.8億元，顯示了上海在全國經(jīng)濟方面的優(yōu)勢地位，也展現(xiàn)了包含零售業(yè)在內(nèi)的第三產(chǎn)業(yè)的強勁發(fā)展勢頭。

2.消費者情況分析。

對于連鎖企業(yè)而言，消費者人群的收入情況、消費習慣、消費者結(jié)構是關注的焦點，直接影響營銷策略的制定。相比全國其它地區(qū)，上海地區(qū)的居民收入水平較高，因此其消費層次以及消費水平相比其它城市都處于較高的位置，形成了上海本地的消費習慣。連鎖企業(yè)在制定經(jīng)營模式時充分考慮到消費者的構成群體，根據(jù)資料顯示，大賣場中的購物人群大部分由女性構成，女性購物時喜歡比較商品的異同，根據(jù)消費習慣在設計商品結(jié)構時注重商品種類的齊全。顧客群體中絕大部分處于中等收入水平，因此超市在其商品的價格定位以及商品的設定時需要針對大部分消費者的消費能力進行設定，達到以合理優(yōu)惠的價格吸引消費者的目的。

3.企業(yè)內(nèi)部情況分析。

沃爾瑪是世界最大的連鎖零售企業(yè)，其門店遍布全球各地，在全球多國都設有門店，全球員工人數(shù)達到210多萬人。而家樂福集團現(xiàn)有的營運單位已經(jīng)超過了11000家，其賣場已經(jīng)擴大到世界上三十多個國家和地區(qū)。綜合比較家樂福與沃爾瑪，家樂福的特點在于以大型超市、大賣場超市、便利店、超級超市、折扣店、以及電子商務等業(yè)態(tài)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營；沃爾瑪?shù)奶攸c在于“幫顧客節(jié)省每一分錢”，“一站式”的購物新概念以及山姆會員店的開設。就世界范圍內(nèi)的零售業(yè)市場而言，沃爾瑪明顯超于家樂福，但是在中國市場上，家樂福卻占據(jù)了一定優(yōu)勢。

三、沃爾瑪與家樂福在上海市場經(jīng)營策略比較

1.沃爾瑪與家樂福目標市場的選擇與店鋪選址。

家樂福將目標市場鎖定為大中型城市的中產(chǎn)階級家庭。根據(jù)家樂福公司對中國市場的調(diào)查研究顯示，中國目前的階級分層以及較高階層的消費情況都與上世紀六十年代的法國類似，中國的消費群體主要是中產(chǎn)階級家庭，這類消費群體比較能夠接受新鮮事物，注重商品的質(zhì)量以及后期的延伸服務，他們成為了家樂福消費群體的主要力量。從選址上來看，上海的家樂福一般都位于商業(yè)圈的中心地帶，如古北、中山公園、虹口等，周圍道路寬敞，交通方便，周圍的住戶很密集。同時，其周圍的人流量比較大，消費者的收入都處于較高的水平且能夠保持穩(wěn)定，能夠滿足現(xiàn)代消費者對于一次性購足的要求。沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)主要包括了超級購物廣場、基于會員制度的山姆會員店、方便小區(qū)人群的社區(qū)店等。沃爾瑪在上海地區(qū)采取的是“農(nóng)村包圍城市”的策略，以城市中心的周邊作為其發(fā)展零售業(yè)的細分市場，逐漸擴展到整個上海地區(qū)。

2.沃爾瑪與家樂福商品配置與陳列對比。

家樂福的生鮮食品配置最具有特色，其生鮮配置區(qū)內(nèi)，生鮮產(chǎn)品的品種齊全，其價格也往往很具有吸引力，生鮮區(qū)域的陳列整齊，配有輔助的措施和相關的知識信息讓顧客擁有美好的購物體驗，最當季的產(chǎn)品都被陳列在最能吸引注意力的地方，配有大的促銷價格形成了強有力的購買吸引力。以家樂福的酒陳列區(qū)為例，家樂福的酒陳列區(qū)域面積明顯高于其它超市，讓消費者有很大的選擇空間，陳列區(qū)域所帶來的震撼也會吸引消費者，而服裝類則由于競爭優(yōu)勢不明顯，家樂福給予的空間和布局顯得比較局促。以兩層的沃爾瑪為例，其中一層往往集中了食品、生鮮與休閑區(qū)域，而另一層則是主要由非食品類組成。無論是沃爾瑪還是家樂福，都緊緊抓住非食品類的高組合型、高毛利型特點，在賣場布局時也充分考慮了這個部分的面積優(yōu)勢。沃爾瑪善用關聯(lián)性銷售，在其賣場中總能發(fā)現(xiàn)某一類商品的關聯(lián)商品剛好就在其附近，由此形成關聯(lián)性商品帶來的自然過渡。例如由清潔用具向洗具過渡，關聯(lián)性商品使顧客能夠一次性購買所需要的所有物品。在家樂福，反季的商品比較少，而當季的商品則占據(jù)了大量的面積，例如夏季時家樂福會有大量的面積去擺放涼席、空調(diào)被、風扇等，為顧客營造一個清涼的世界，激發(fā)顧客的購買欲望。沃爾瑪則擅長對于當季商品進行堆積化銷售，用商品的數(shù)量效應形成對消費者的吸引力。沃爾瑪對于商品的陳列有著自己的標準，每一個商品放在哪個貨架的哪個位置都會有著明確的圖紙指示。

四、結(jié)語

第4篇：連鎖經(jīng)營論文范文

（一）改進傳統(tǒng)教學方式

工學結(jié)合的人才培養(yǎng)方案即轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)課堂教學的模式,針對學校、企業(yè)開展雙向的課堂教學活動。具體而言,即學校轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式下純粹灌輸知識的方式,將學生作為學習主體,運用項目課堂教學的方法,盡可能實現(xiàn)有效資源的高效利用,在高校內(nèi)部實訓場地中,讓其在理論學習中求得知識,在實踐工作中求得經(jīng)驗。在企業(yè)教學工作中,開展相應實習崗位、學生畢業(yè)實踐培訓活動等,讓學生在崗位實際操作活動中,不斷優(yōu)化自身職業(yè)技能,全方位提高學生綜合素質(zhì)。

（二）實現(xiàn)校企雙方合作與互動

建立學校、企業(yè)間的互動模式是現(xiàn)代化人工教學模式的顯著特點。學校在詳實調(diào)查企業(yè)經(jīng)營管理工作的時候,應切實區(qū)分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的旺季、淡季,靈活地安排教學實踐活動,使教學任務的安排能夠順應市場人才的需求。同樣,企業(yè)可以在全方位考量高校教學特點的同時,給予學生的校外實訓工作最大支持力度,從而構建統(tǒng)一的高校人才培養(yǎng)標準。在企業(yè)與高校深入合作的過程中,不斷累積經(jīng)驗,優(yōu)化合作模式,漸漸完備工學結(jié)合的人才培養(yǎng)形式。

二、高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)實施工學結(jié)合培養(yǎng)模式過程當中存在的問題分析

通過上文當中的說明和分析就可以看到，工學結(jié)合教育方法與傳統(tǒng)高職教育方法最為本質(zhì)也最為核心的區(qū)別就在于工學結(jié)合方法當中引入了企業(yè)實訓，并將這樣一個方面放在非常重要的位置上，因此在實踐過程當中判斷工學結(jié)合培養(yǎng)模式的執(zhí)行是否有問題以及執(zhí)行效果是否理想，都需要基于工學結(jié)合中實訓工作是否進行的好以及與企業(yè)之間的聯(lián)系與溝通是否順暢來進行判斷，下文當中結(jié)合我校的實際實踐狀況來進行更為具體的說明和分析，并基于此來針對性的提出高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)工學結(jié)合培養(yǎng)模式實施的最佳方法和措施。

（一）實訓教學的條件較差

教學過程中缺少企業(yè)實際的工作情境，實施工學結(jié)合的人才培養(yǎng)模式改革的重點是教學過程的實踐性!開放性和職業(yè)性，其中實踐教學是一個相當重要的方面，制約實踐教學效果的一個重要條件是實訓條件)但是，當前高職院校連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的實訓條件普遍較差，學校的實訓基地，多數(shù)是校內(nèi)的軟件模擬實驗室)因此，模擬練習成為專業(yè)技能培養(yǎng)的主要方式，有些院校雖有一些貨架或少量商品這樣的硬件設施，但由于學校沒有全面系統(tǒng)地進行經(jīng)營和管理，因此，校內(nèi)組織的各種實訓，缺少與實際工作狀態(tài)相適應的工作情境，高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的學生在實訓過程中，沒有體會到真實的企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境，但是市場環(huán)境是瞬息萬變的，各種問題在實際工作中會復雜很多，所以學生的實際業(yè)務能力訓練與企業(yè)崗位實際需求存在著很大差距。

（二）工學結(jié)合當中實訓部分的安排不到位

上文當中一再強調(diào)，在高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)當中最為核心和關鍵的部分就是企業(yè)實訓，如果這樣一個部分工作進行不到位的話，就會導致工學結(jié)合教育模式完全發(fā)揮不出其應有的作用來。但是在實踐過程當中我們?nèi)匀挥龅椒浅６噙@樣一個方面的問題，如工學結(jié)合模式下實訓的時間太少，或者是時間本身不少，但是安排十分分散，前者是從實際上就很難讓學生真正體會到工學結(jié)合的優(yōu)勢，后者則是很難對學生的實際學習狀況進行追蹤和把握，使得學生難以將實訓內(nèi)容和課堂教育內(nèi)容有機結(jié)合起來。在絕大多數(shù)高職院校的連鎖經(jīng)營管理專業(yè)當中，課程安排基本上都是在學期末來進行這學期所學內(nèi)容的實訓，也就是說，課堂教學在前而實訓在后，在學期末才來進行綜合培訓，所有的時期實訓工作都是在這樣一小段時間內(nèi)集中進行的，暴露出的問題也非常多：實訓的課程相對比較分散，致使學做分離，即學習的理論知識沒有與實際工作中的實踐相結(jié)合起來，從而使學生所掌握的技能和實踐經(jīng)驗僅僅停留在較低和較淺的層面上，無法使學生較深刻地掌握相應的技能，而改進的方向就是，要將課程的課時相對集中起來，使學生系統(tǒng)全面掌握相應的技能和經(jīng)驗，在學習中工作實踐，在工作實踐中學習提高，從而達到甚至超過企業(yè)需要。

（三）實踐教學的指導教師師資不足

基于連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的工學結(jié)合人才培養(yǎng)模式的實施必然需要相關方面實踐教師的參與與支持，且對這樣一個教師隊伍還有相對更高更特殊的要求，主要就是要求這樣一個教師隊伍不僅需要對基本的高職教學工作有較好的認識和了解，更重要的是還需要對現(xiàn)代行業(yè)標準、職業(yè)標準、企業(yè)工作崗位以及崗位流程等都十分熟悉，基于這樣一種要求來進行高職院校內(nèi)雙師型教師隊伍的建設。到目前為止，一般高職院校連鎖經(jīng)營管理專業(yè)當中學生的基本教育內(nèi)容、教育活動以及教學實踐多是由專業(yè)的教師來帶動進行的，但是這樣一些教師雖然在連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的理論知識上掌握比較到位，但是由于缺乏必要的崗位實際工作經(jīng)驗，因此即便是在經(jīng)過較長的教學實踐后也難以有比較理想的實踐能力，這樣一種類型的教師隊伍來對高職院校學生進行教育時必然會存在著較多方面的問題，使得學生在高職院校課堂的理論學習中存在相當程度的局限性?？偠灾褪钦J為，教師隊伍師資力量的嚴重缺乏以及雙師型及教師隊伍建設的不足，都會在較大程度上影響到連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才的培養(yǎng)，這也是在實施連鎖經(jīng)營管理專業(yè)工學結(jié)合人才培養(yǎng)模式過程當中需要高度關注和重視的一個點。

（四）考核方式過于單一

發(fā)展到目前為止，高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)課程學習情況的最終考核方式都比較簡單和單一，主要采用的就是平時成績和期末成績相結(jié)合的方法，平時成績當中多方面的包括學生的考勤或者是平常作業(yè)狀況，而期末成績則是卷面考試狀況。這樣一種考試模式的單一性就體現(xiàn)在教師以及學生關注的點始終都在理論之上，對于實訓過程是完全沒有任何的評價和考核的，因此基本上可以認為，這樣一種方法和模式是完全不能夠準確評價和測量學生的實際職業(yè)能力的。

三、基于連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的工學結(jié)合人才培養(yǎng)模式的改進和優(yōu)化措施分析

（一）推進校企緊密合作，搭建工學結(jié)合的平臺

高職院校必須為地區(qū)的經(jīng)濟社會發(fā)展服務，尤其是要為區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展而服務，具體的說來，高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)必須為區(qū)域連鎖經(jīng)營管理的企業(yè)的發(fā)展，提供人力資源支持和服務，高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)因連鎖企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，而生存和發(fā)展)沒有連鎖行業(yè)企業(yè)的需求，高職院校連鎖管理專業(yè)就沒有存在的必要；沒有連鎖行業(yè)企業(yè)的支撐，高職院校連鎖管理專業(yè)就無法按照企業(yè)和行業(yè)的人才需求，實施人才培養(yǎng)工作。高職連鎖管理專業(yè)工學結(jié)合培養(yǎng)模式的建立，必須依靠與連鎖行業(yè)企業(yè)的合作和聯(lián)系。因此，連鎖管理專業(yè)要建立工學結(jié)合人才培養(yǎng)模式，首先必須密切與連鎖管理行業(yè)企業(yè)的血肉關系，把連鎖管理專業(yè)融入到連鎖管理行業(yè)的企業(yè)之中，把連鎖管理行業(yè)企業(yè)的理念和文化引入專業(yè)課程之重，使高職院校與行業(yè)企業(yè)共同進行人才培養(yǎng)的操作，才能真正實踐連鎖管理專業(yè)工學結(jié)合的人才培養(yǎng)模式。

（二）進一步創(chuàng)新與改革教學方法和手段

這樣一種要求主要體現(xiàn)在以下兩個具體的方面：一方面就是要積極主動的來應用現(xiàn)代各種信息技術手段，根據(jù)行業(yè)的特點和需求來進行選擇，也就是說，將連鎖經(jīng)營管理教育與現(xiàn)代信息技術本質(zhì)性的聯(lián)系起來。另外一方面則是需要在實訓當中盡可能積極主動的學習，這樣就能夠在提高學生實際行動力的同時更進一步的培養(yǎng)學生的創(chuàng)新意識和能力。學生在實訓過程當中會遇到多方面的問題，包括對基本信息進行獲取，然后制定出實施計劃并切實執(zhí)行之，最后再計劃完成的基礎之上對其進行評價和優(yōu)化等。

（三）打造雙師型教學隊伍

從上文當中的說明和分析就可以看到，連鎖經(jīng)營管理專業(yè)工學結(jié)合的人才培養(yǎng)模式是對教師隊伍提出了更高要求的，主要就是要求教師在對理論知識熟悉的基礎之上還需要能夠?qū)嶋H操作，在實踐方面也有所體驗和心得，這樣才能夠指導學生進行理論學習和實踐教學。高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)在進行雙師型教師隊伍建設時，就可以對人才的選用進行充分考慮，擁有請進來和送出去等各種方法手段來打造最佳的專兼結(jié)合雙師型教師隊伍。

四、結(jié)語

第5篇：連鎖經(jīng)營論文范文

論文關鍵詞：連鎖，經(jīng)營管理，專業(yè)，建設，初探

1．連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀

連鎖經(jīng)營是一種現(xiàn)代流通組織形式和經(jīng)營方式，是現(xiàn)代商業(yè)和服務業(yè)發(fā)展的基本方向。世界上第一家近代連鎖店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立于1859年，這是當時世界上最早的正規(guī)連鎖公司。此后不久，在工業(yè)發(fā)達國家，連鎖經(jīng)營取得了普遍成功，自20世紀60年代以來一些先進的工業(yè)國家和地區(qū)也先后引進了連鎖經(jīng)營，進入20世紀80年代以后，連鎖業(yè)不僅在量上發(fā)展很快，而且從零售、餐飲等行業(yè)滲透到各種服務業(yè)，并且經(jīng)營趨向國際化。

我國的連鎖業(yè)起步較晚。雖然連鎖經(jīng)營在我國起步較晚，但發(fā)展極為迅速。目前我國擁有連鎖體系5000多個，是世界上連鎖經(jīng)營體系最多的國家。據(jù)統(tǒng)計，“十一五”期間全國共有各類連鎖門店約10萬家，占零售業(yè)和餐飲業(yè)總額的20%，并且還在以年遞增35%的速度持續(xù)發(fā)展。然而連鎖業(yè)的發(fā)展速度還是難以適應我國經(jīng)濟飛速增長和人均收入迅速提高的現(xiàn)實。

但與連鎖業(yè)的迅速發(fā)展不相適應的是，我國連鎖經(jīng)營管理人才卻相對短缺。由于行業(yè)發(fā)展過速而人才培訓機制不足，連鎖經(jīng)營行業(yè)正在面臨人才荒，其中尤為稀缺的是管理型人才。按保守估計，目前全國連鎖行業(yè)的管理型人才缺口至少為60萬。連鎖經(jīng)營行業(yè)正在面臨巨大的人才荒，而解決這一問題的重要方式之一是加快連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才的培養(yǎng)，高等院校培養(yǎng)的高素質(zhì)技能型人才有望提供人才補充。

2．連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設的必要性和可行性

從目前來看，連鎖經(jīng)營的快速發(fā)展急需大批應用型人才，而開設連鎖經(jīng)營管理這一專業(yè)的學校并不多，所以說專業(yè)建設成為提高連鎖經(jīng)營管理人才素質(zhì)的重要途徑。

科技含量高是連鎖經(jīng)營最突出的特點之一，這一特點對從業(yè)人員提出了較高的要求，連鎖經(jīng)營管理人員必須能懂得現(xiàn)代連鎖企業(yè)經(jīng)營管理的專業(yè)知識，具有連鎖門店運營管理操作技術，以適應現(xiàn)代連鎖經(jīng)營規(guī)范化、制度化、規(guī)?；?、現(xiàn)代化的要求。然而，由于我國連鎖經(jīng)營發(fā)展迅速，人員需求過猛，相當多的經(jīng)營管理人員沒有經(jīng)過正規(guī)的專業(yè)學校教育或培訓，不少管理人員雖然經(jīng)過短期的上崗培訓，但遠遠適應不了連鎖企業(yè)經(jīng)營、管理上的需要。

高等教育在連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設上表現(xiàn)出明顯的滯后性。近年來，連鎖經(jīng)營的迅猛發(fā)展給高等院校提出了一個新的要求，就是加快連鎖經(jīng)營管理理論研究，以指導連鎖經(jīng)營管理實踐。就目前來看，我國連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設尚屬起步階段，只有部分院校開設了這一專業(yè)，且以?？圃盒橹?。由于是新增專業(yè)，畢業(yè)生人數(shù)也相對較少，所以連鎖經(jīng)營管理人才現(xiàn)在還很少，這種狀況與連鎖業(yè)急劇發(fā)展的態(tài)勢極不相稱，專業(yè)建設問題迫在眉睫。

專業(yè)建設是提高連鎖經(jīng)營管理人才素質(zhì)的重要途徑。一般而言，連鎖經(jīng)營所需人才可以通過以下形式進行培養(yǎng)：一是出國考察和委托國外先進企業(yè)培訓，積極學習外國先進經(jīng)驗。二是鼓勵先進企業(yè)采取國外連鎖企業(yè)的辦法，設立自己的培訓機構，根據(jù)連鎖企業(yè)的實際需要，對原有企業(yè)的員工進行連鎖經(jīng)營實用技術的培訓。三是依托大專院校、研究單位，對連鎖經(jīng)營企業(yè)的員工進行系統(tǒng)培訓。這種方式是最切實可行的一種人才培養(yǎng)途徑。這也就對我們院校提出了一個要求，即加快專業(yè)建設步伐，強化連鎖經(jīng)營管理理論研究，建立連鎖經(jīng)營管理教育培訓基地，有條件的院校應考慮設置連鎖經(jīng)營管理專業(yè)?？梢姡瑢I(yè)建設是提高連鎖經(jīng)營管理人才素質(zhì)的重要途徑。

3．連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設

正是因為連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設的必要性和可行性，作為培養(yǎng)連鎖經(jīng)營人才的高校應當發(fā)揮其優(yōu)勢，培養(yǎng)更多的既有理論功底、又有實際操作能力的畢業(yè)生為企業(yè)服務。下面擬從訂單式、2+1式、彈性學期制、實驗實訓室建設四個方面分析連鎖經(jīng)營專業(yè)人才培養(yǎng)模式。

3．1“訂單式”培養(yǎng)模式

所謂“訂單式”，是指企業(yè)根據(jù)崗位需求與學校簽訂用人協(xié)議后，由校企雙方共同參與選拔學生、組織教學、考核上崗等一系列教育教學活動的校企合作辦學模式。企業(yè)定期派資深人士指導校方教學工作和提供實習指導，校方則按照企業(yè)要求有選擇地錄取學生進行定向培養(yǎng)。訂單式辦學模式，實現(xiàn)了學校、企業(yè)、學生“三贏”，有效地解決校企之間對人才的供需矛盾。這種辦學模式、人才培養(yǎng)規(guī)格和能力標準是由雙方制定的；理論教學在學校，發(fā)揮了學校理論教學的優(yōu)勢；實踐教學在企業(yè)，充分發(fā)揮現(xiàn)場和企業(yè)專家、高級技術人員在培養(yǎng)學生技能上的作用，學生在真實的企業(yè)環(huán)境中獲得操作能力；企業(yè)對合格的畢業(yè)生可以全部錄用。

訂單培養(yǎng)的第一步就是要全方位、多層次跑“訂單”，其次是按企業(yè)人才“訂單”開設專業(yè)，進行課程設置和師資隊伍組建，加大實踐操作訓練，做到“少理論，多實踐”。在師資建設上，也可以考慮按“訂單”要求組建，保持文化課教師相對穩(wěn)定，專業(yè)課教師合理流動，學校需要的專業(yè)教師可在社會上、行業(yè)中聘請。推進訂單式培養(yǎng)思路，職業(yè)技術教育的辦學形式必須更加靈活。在教學實施中，可以采取學分制培養(yǎng)，擴大“訂單式”辦學規(guī)模，初步構建起人才培養(yǎng)的立交橋。

3．2“2+1”培養(yǎng)模式

“2+1”培養(yǎng)模式是利用學校、社會兩種教育資源和教育環(huán)境，交替安排學校理論課程學習和校外頂崗實習工作，對學生進行“知識+能力+素質(zhì)”的一種教育培養(yǎng)模式。當前，多數(shù)高職院校實行工學結(jié)合的模式是頂崗實習“2+1”或“2.5+0.5”，簡言之，就是高職三年學制，用“2”（“2.5”）年完成專業(yè)基礎、專業(yè)理論課學習，“1”（“0.5”）年到企業(yè)進行生產(chǎn)性頂崗實習。

“2+1”培養(yǎng)模式將會實現(xiàn)“多贏”，其作用不僅體現(xiàn)在學生實習上，還體現(xiàn)在與企業(yè)、各地政府、行業(yè)組織的聯(lián)系上。在實習生駐企期間要重視學生反映的問題，關注學生的發(fā)展狀況，保證學生的利益，讓實習生有不同的“冷暖”體驗，為就業(yè)積累經(jīng)驗。同時避免只顧學校自身利益而損害它方利益的短視行為，要積極協(xié)調(diào)各方的關系，積極探尋完善的相應方法與措施。

3．3“彈性學期制”培養(yǎng)模式

“彈性學期制”是將一學年分為幾個學期，利用靈活彈性的學期實現(xiàn)工學結(jié)合。此類模式的目的不是直接解決學生的就業(yè)崗位問題，而是著眼于提高學生的實踐能力和職業(yè)技能，為學生將來找到更好的就業(yè)崗位打下基礎。

對連鎖經(jīng)營專業(yè)人才培養(yǎng)而言，由于受市場季節(jié)性波動的影響，連鎖企業(yè)對學生頂崗實訓的需求在一年中的不同時間段有較大波動。連鎖企業(yè)均對接受學生頂崗實習表示歡迎；受春節(jié)、中秋、國慶、“五一”等節(jié)假日的影響，企業(yè)希望的頂崗實習月份多在1、2、10、12這幾個月份。學校既要依據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況，也必須考慮學生的利益。只有很好地滿足企業(yè)、學校和學生三方的利益，找到校企合作的結(jié)合點，使參與者都能從中得到利益，實現(xiàn)“多贏”，工學結(jié)合模式才能順利實施?；诖?，高職院校有必要將傳統(tǒng)的3學年、6學期按照企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的周期要求改革為彈性學期，并根據(jù)企業(yè)實際需求設置學期起止時間，這就是“彈性學期制”工學結(jié)合模式。

3．4實驗實訓室建設

連鎖經(jīng)營管理專業(yè)企業(yè)實習基地建設是實現(xiàn)專業(yè)人才培養(yǎng)目標的重要途徑之一。加強實習基地建設，高職院校必須重視校企雙方利益，校企雙方共贏是建立連鎖經(jīng)營管理專業(yè)企業(yè)實習基地的基礎，校企雙方共同參與是建立企業(yè)實習基地的機制保證，提升學生職業(yè)能力是建立企業(yè)實習基地的最終目標。

校企雙方應關注對方利益，滿足雙方的合理需求，實現(xiàn)校企共贏。對于學校而言，在確定企業(yè)實習基地時，應著重考察該企業(yè)基本條件是否符合實踐教學的要求。只有滿足高職人才培養(yǎng)要求，才符合專業(yè)實習實訓基地建設的要求。高職院校校企合作共建企業(yè)實習基地的宗旨是以實踐為導向，培養(yǎng)學生的職業(yè)能力。但目前高職院校實習基地建設重形式、輕實效的現(xiàn)象十分突出，應當有所改革。

4結(jié)論

連鎖經(jīng)營在我國的快速發(fā)展更進一步對人才的培養(yǎng)提出了新的要求，高校在建設這一專業(yè)的時候，應采用訂單式、2+1式、彈性學期制等多種方式，多角度全方位的培養(yǎng)所需人才。

參考文獻1 岑麗陽.連鎖經(jīng)營管理專業(yè)能力結(jié)構和實踐技能培養(yǎng)方式探討[J].商業(yè)經(jīng)濟文薈，2006;(4).

2 秦文勝，謝黎明.“訂單式”人才培養(yǎng)模式的探索與實踐[J].南昌航空工業(yè)學院學報(社會科學版)，2006;(2).

第6篇：連鎖經(jīng)營論文范文

論文摘要：連鎖企業(yè)的智力資本是連鎖經(jīng)營得以發(fā)展和運作的基礎。人力資本、組織資本以及顧客資本共同構成了連鎖企業(yè)的智力資本，連鎖企業(yè)的智力資本的增殖有其特殊方式。連鎖經(jīng)營之所以會成為知識經(jīng)濟時代最具競爭力的經(jīng)營方式，是因為連鎖經(jīng)營為企業(yè)智力資本的增殖創(chuàng)造了空間和機會。

連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)流通方式和組織形式，被譽為“一本萬利”的經(jīng)營方式?！渡虡I(yè)周刊》2007年度全球十大品牌中，靠連鎖經(jīng)營發(fā)家致富的就有兩家，分別是雄居榜首的可口可樂和排名第八位的麥當勞。按照愛德文森和沙利文的觀點，企業(yè)市場價值與賬面價值之差就是企業(yè)智力資本的價值。連鎖經(jīng)營創(chuàng)造如此高的智力資本量來自何處，是什么構成了連鎖企業(yè)的智力資本，其智力資本如何增殖，本文將對這些問題作一些粗淺的探討。

連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營是經(jīng)營同類產(chǎn)品和服務的若干企業(yè)在核心企業(yè)(總部)的領導下，遵循共同的經(jīng)營方針，從事一致的營銷活動，集中采購和分散銷售相結(jié)合，通過企業(yè)形象的標準化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、管理方式的規(guī)范化、管理手段的現(xiàn)代化來提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)規(guī)模效益的一種商業(yè)經(jīng)營制度和商業(yè)組織形式。連鎖經(jīng)營具有五個鮮明的特征：統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識別、統(tǒng)一的商品服務、統(tǒng)一的經(jīng)營管理、統(tǒng)一的擴張滲透。20世紀80年代以來，交通運輸系統(tǒng)的飛速發(fā)展和信息技術的廣泛應用，使規(guī)模巨大而布局分散的連鎖經(jīng)營企業(yè)的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一管理成為可能，大大提高了連鎖企業(yè)的經(jīng)營效率。

一般而言，企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟會傾向于不斷的擴大其規(guī)模，按照交易費用理論，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部的交易費用會不斷上升，當超過了市場的交易費用時，企業(yè)邊界的擴張就會停止。連鎖經(jīng)營卻可以擺脫企業(yè)邊界的束縛，使企業(yè)超越地域和空間獲得規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模收益，其主要原因來自于連鎖企業(yè)組織模式的可復制性，資源的共享性，以及管理的規(guī)范性，它們促成了連鎖企業(yè)核心能力的擴散，其本質(zhì)是智力資本所帶來的增殖。

連鎖經(jīng)營中的智力資本

《財富》雜志的編輯斯圖爾特描述智力資本是企業(yè)、組織和一個國家最有價值的資產(chǎn)，雖然他們常常以潛在的形式存在，無法觸摸，但是卻能使人富有。斯圖爾特提出了智力資本的H-S-K結(jié)構論，他認為企業(yè)的智力資本由人力資本、結(jié)構資本和顧客資本構成。結(jié)構資本是指企業(yè)的組織結(jié)構、制度規(guī)范和組織文化等，又稱為組織資本。顧客資本則主要指市場營銷渠道、顧客忠誠和企業(yè)信譽等經(jīng)營性資產(chǎn)，又稱為關系資本。連鎖企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在其所擁有的核心概念、專有技術、知名品牌、企業(yè)文化以及獨特組織經(jīng)營模式，這些優(yōu)勢都體現(xiàn)出知識要素的特點，從而構成了連鎖企業(yè)的智力資本。連鎖企業(yè)的智力資本是連鎖經(jīng)營得以發(fā)展和運作的基礎。

（一）人力資本

人力資本是連鎖企業(yè)智力資本的重要構成，也是連鎖企業(yè)獲取其他智力資本的基礎。在連鎖企業(yè)的初創(chuàng)時期，一個成功的核心概念，專有技術，獨特經(jīng)營模式一般都是由連鎖企業(yè)初創(chuàng)者或核心人員創(chuàng)造的。在連鎖企業(yè)的擴張階段，智力資本中的組織資本和關系資本依賴人力資本而發(fā)揮作用，此時，人力資本的水平?jīng)Q定了組織資本與關系資本發(fā)揮作用的水平。連鎖企業(yè)經(jīng)營的成功依賴其不斷擴張的戰(zhàn)略，而擴張戰(zhàn)略的實施則需要連鎖企業(yè)員工具有超強的戰(zhàn)略執(zhí)行力，龐大的連鎖系統(tǒng)不允許出現(xiàn)執(zhí)行斷層和扭曲，否則將危及整個連鎖系統(tǒng)的安全。連鎖經(jīng)營者的素質(zhì)及其員工的素質(zhì)是影響連鎖經(jīng)營獲得成功的關鍵因素，因此，在連鎖企業(yè)擴張的過程中，對人力資本的不斷投入非常重要。

（二）組織資本

連鎖企業(yè)的核心概念，特有的經(jīng)營模式，制度規(guī)范加上獨特的企業(yè)文化，經(jīng)過不斷的試錯學習，逐漸趨于優(yōu)化和穩(wěn)定，構成了連鎖企業(yè)特有的組織資本。連鎖企業(yè)的組織資本是其競爭優(yōu)勢的核心，原因在于相對于人力資本和顧客資本的可流動性，組織資本更為穩(wěn)定。組織資本在新建單元企業(yè)中的復制，大大減少了新建單元企業(yè)的重復學習費用，降低了試錯的代價。連鎖企業(yè)的組織資本的另一優(yōu)勢是雖然其易于被新的連鎖單元所復制，卻不易被非連鎖企業(yè)所模仿。例如，沃爾瑪?shù)牧闶凵虖拈_出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天，而其他競爭者大約需要五天。這一切主要來自沃爾瑪完善的分銷和組織系統(tǒng)所帶來的效率與規(guī)模。沃爾瑪花7億美元建成了計算機衛(wèi)星系統(tǒng)，高科技的通訊系統(tǒng)和高度發(fā)達的物流配送技術使得商品和信息得以在公司內(nèi)部及時、快速、通暢的流動，極大地提高了管理效率，降低了資金成本。沃爾瑪?shù)男陆ǚ值陿O易享受到高效的分銷組織系統(tǒng)所帶來的效率，其它企業(yè)卻難以效仿和復制。

（三）顧客資本

品牌、商業(yè)信譽和市場營銷網(wǎng)絡構成了連鎖經(jīng)營系統(tǒng)的顧客資本。初創(chuàng)企業(yè)必須建立起良好的市場營銷渠道、品牌和商業(yè)信譽，其顧客資本才能有進一步增殖的可能。連鎖經(jīng)營中顧客資本的特殊性在于連鎖模式能帶給顧客一致的服務和形象，減少顧客消費的風險成本，使顧客產(chǎn)生的定向消費的信任感和倚賴心理，從而提高顧客的消費忠誠度。連鎖經(jīng)營所具有的市場整合效應，資源共享效應和無形資產(chǎn)倍增效應等方面的優(yōu)勢，也避免了重復的廣告成本支出和營銷費用，使連鎖單元企業(yè)顧客資本方面的投入比非連鎖企業(yè)大為降低。

連鎖經(jīng)營中智力資本的增殖方式

企業(yè)的物質(zhì)資本、貨幣資本和人力資本都不能在不同地方同時使用，具有排他性，但人力資本以外的智力資本卻具有非排他性。企業(yè)的專有技術、經(jīng)營技巧、品牌等智力資本可以通過連鎖經(jīng)營的方式同時允許多人使用，而且不受地域空間限制。智力資本的這一特點決定了它可以在同一時間、在不同地域空間帶來收益，從而可以使原有價值幾倍、幾十倍或上百倍放大。連鎖經(jīng)營模式恰恰為智力資本的增殖創(chuàng)造了空間和機會，智力資本在連鎖經(jīng)營中得以擴散和運動，價值劇增，產(chǎn)生“一本萬利”的效果。

（一）人力資本的增殖方式：人員培訓

人力資本是連鎖企業(yè)智力資本的核心，是顧客資本和組織資本發(fā)揮作用的基礎。連鎖企業(yè)非常重視人員培訓，分店或加盟店常可以得到總部系統(tǒng)的專業(yè)的人員培訓和管理方面的指導。人力資本雖然不能在連鎖企業(yè)總部和新建分店之間進行復制，但這種系統(tǒng)性和針對性很強的培訓可以迅速提高新建分店的人力資本水平，使人力資本增殖。通過加強人員培訓建立一支高素質(zhì)的員工隊伍，不僅可以大大降低成本開支，更重要的是可以通過培訓強化連鎖經(jīng)營的規(guī)范化運營，而連鎖經(jīng)營規(guī)范化運營的程度恰恰是整個連鎖系統(tǒng)獲得成功的關鍵。此外，對人員培訓和管理方面的指導也加速了企業(yè)核心理念和企業(yè)文化向連鎖單元企業(yè)的擴散，為連鎖單元企業(yè)中人力資本與組織資本和顧客資本的迅速融合打下了基礎。

（二）組織資本的增殖方式：組織模式的復制

在連鎖企業(yè)中，一個總部與眾多的分店構成一種聯(lián)合體。除了聯(lián)合化特征外，各分店的組織形式具有高度標準化的特征，主要體現(xiàn)在制度規(guī)范，店名和店貌、商品和服務以及核心理念等組織資本的標準化方面。這種高度標準化特征提高了連鎖企業(yè)組織資本的可復制性。這種可復制性一方面能夠打破企業(yè)發(fā)展的地域空間和時間限制，使企業(yè)的邊界得到成倍快速的擴展；由于一般新建企業(yè)的組織資本缺少復制源，其組織資本的形成往往需要較大的投入和較長的時間積累，而連鎖企業(yè)的可復制性卻可大大縮短其組織資本從形成到發(fā)揮作用的時間，從而快速建立起競爭優(yōu)勢?？蓮椭菩钥梢允惯B鎖系統(tǒng)內(nèi)部組織成本幾乎沒有上升的情況下，成倍地擴大企業(yè)的規(guī)模和利潤，它是連鎖經(jīng)營成為“一本萬利”商業(yè)模式的根本原因。

（三）顧客資本的增殖方式：市場資源的共享

一旦連鎖企業(yè)建立了良好的市場營銷渠道、品牌和商業(yè)信譽，其顧客資本就有了增殖的基礎。連鎖經(jīng)營中顧客資本的增殖來源于兩方面的效應。一是優(yōu)質(zhì)的顧客資本所帶來的范圍經(jīng)濟效應。例如良好的品牌形象和企業(yè)信譽的口碑，幾乎使新加入企業(yè)不用投入額外的廣告費用就可以共享其市場方面的資源，使得連鎖企業(yè)在市場開拓成本大為節(jié)約的同時，還極大地縮短了產(chǎn)品為顧客所接受的時間。二是連鎖企業(yè)間顧客資本相互作用所產(chǎn)生的協(xié)同效應。通過連鎖機制，連鎖總部與連鎖單元之間建立的是一種“共生”互利關系，所有連鎖企業(yè)構成一個共生系統(tǒng)，每一個連鎖單元企業(yè)對顧客資本良好經(jīng)營，會使整個共生系統(tǒng)的顧客資本產(chǎn)生1+1﹥2的效果。連鎖經(jīng)營企業(yè)高度統(tǒng)一的形象會產(chǎn)生極佳的公眾廣告效應，對顧客來說是一種無意識的宣傳。企業(yè)通過在各地開設分店，使不同地區(qū)的顧客，反復接受同一信息的刺激，久而久之，顧客對企業(yè)的形象會由陌生到熟悉，再到認可接受，連鎖系統(tǒng)的顧客資本得以增殖。

影響連鎖經(jīng)營中智力資本增殖的因素

（一）核心知識的保護

穩(wěn)定而又持久的核心能力對于連鎖企業(yè)的發(fā)展至關重要，沒有哪一個連鎖企業(yè)在缺乏核心能力的基礎上能夠得以生存和發(fā)展。核心能力本質(zhì)上來自于企業(yè)所擁有的核心知識，對于核心知識的保護就是對連鎖系統(tǒng)大樹生長根基的保護，一旦失去了核心知識，連鎖企業(yè)智力資本的增殖就失去了源泉。連鎖企業(yè)的核心知識常常表現(xiàn)為企業(yè)的核心技術，知識產(chǎn)權，特殊的經(jīng)營技能之中，其本身就是企業(yè)智力資本的構成，而且處于智力資本的核心地位，因此可以稱為企業(yè)的核心智力資本。其它的智力資本圍繞核心智力資本而存在，失去了核心智力資本，其它的智力資本也失去了存在的意義。核心知識的保護是連鎖企業(yè)智力資本得以增殖的根本保證。

（二）專業(yè)分工與標準化

連鎖企業(yè)智力資本的增殖得益于其智力資本在連鎖單元企業(yè)間的不斷復制與擴散，而可復制的重要前提是其服務過程與產(chǎn)品的標準化，事實上，在連鎖企業(yè)初創(chuàng)階段，初始的智力資本中包含有大量的隱性知識，隱性知識由于難于表達無法直接得以復制，必須將其顯性化，才能克服這一障礙。一部分隱性知識在一定的語境下可以得到某種程度的編碼，這一編碼的過程實際上就是標準化的過程。連鎖企業(yè)經(jīng)營活動的標準化過程是在不斷的反復實踐中得以實現(xiàn)的，最終表現(xiàn)為通過建立一系列精密的管理制度，規(guī)范企業(yè)的服務過程與產(chǎn)品的操作規(guī)程。連鎖企業(yè)經(jīng)營活動標準化還有一個重要的前提就是高度專業(yè)化的職能分工，分工帶來專業(yè)化，專業(yè)化的實質(zhì)是經(jīng)營者和生產(chǎn)者知識結(jié)構的專業(yè)化，知識結(jié)構的專業(yè)化則為標準化創(chuàng)造了可能。在現(xiàn)實中可以看到一個成功的連鎖系統(tǒng)必定是建立在一個精密的專業(yè)化分工體系之上，在此之上所實現(xiàn)的產(chǎn)品與服務的高度標準化則成為連鎖企業(yè)智力資本增殖的重要基礎。

綜上所述，在連鎖企業(yè)的擴張過程中，無論是人員培訓所帶來的人力資本的增殖，組織模式的復制所帶來的組織資本的增殖，還是市場資源的共享所帶來的顧客資本的增值，其實質(zhì)都是知識的傳播、擴散、復制與共享，知識的重復利用與共享所帶來的規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟是連鎖企業(yè)智力資本獲得增殖的根本原因。可見，連鎖經(jīng)營是一種充分體現(xiàn)知識經(jīng)濟的經(jīng)營模式，它順應了當前知識經(jīng)濟的發(fā)展潮流，必將得到快速的發(fā)展。

參考文獻

1.李浩.企業(yè)智力資本的內(nèi)涵和特性分析.科學與管理，2006（5）

第7篇：連鎖經(jīng)營論文范文

關鍵詞　單體飯店；經(jīng)營模式；連鎖經(jīng)營

通過拍賣、轉(zhuǎn)讓和MBO等多種形式的轉(zhuǎn)制之后，我國飯店企業(yè)從產(chǎn)權角度提升飯店績效的努力取得了階段性的成果。接下來的重要任務之一就是進一步通過連鎖化提升產(chǎn)權已經(jīng)明晰了的單體飯店的績效，進而提高行業(yè)整體績效。長期以來，單體飯店一直是我國飯店業(yè)的主要構成部分。而一個簡單的事實是，通過多種形式構建飯店（集團）公司與飯店聯(lián)合體，適當提高行業(yè)集中度，將有助于飯店業(yè)整體績效水平的提升。因此，如何根據(jù)單體飯店自身的特點選擇合適的連鎖經(jīng)營模式成為理論界和實業(yè)界急需探討的問題。本文將從資源基礎理論（theResource-basedView簡稱RBV）出發(fā)，剖析飯店企業(yè)成功的關鍵因素，并依據(jù)資源與能力的差異，對單體飯店進行分類，然后分析各類連鎖經(jīng)營模式資源與能力供給情況，探討如何在保持單體飯店產(chǎn)權獨立的前提下找到理想的連鎖經(jīng)營模式。

一、基于資源觀點的組織發(fā)展策略

1990年以前，組織戰(zhàn)略以“外部分析”為導向，即以關注組織外部的機會與威脅為主，其目的在于為產(chǎn)品尋求最佳定位。1990年后，戰(zhàn)略導向已經(jīng)轉(zhuǎn)為“內(nèi)部分析”，即以關注組織內(nèi)部的資源與能力為主。Aaker（1989）指出組織的長期競爭優(yōu)勢與績效的基礎是存在于組織內(nèi)部的“資源”與“能力”。同樣，Wemerfelt（1984）的研究提出，“資源”和“產(chǎn)品”就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產(chǎn)品的完成必須以資源的投入及服務為基礎，組織應由決策取向轉(zhuǎn)變到以“資源”替代“產(chǎn)品”的思考角度進行戰(zhàn)略決策，從資源的角度來進行戰(zhàn)略決策對組織更加有益，特別是針對組織的成長。這種理論即被稱為“資源基礎理論”。

單體飯店連鎖化經(jīng)營模式的戰(zhàn)略選擇：資源基礎理論的觀點當組織擁有獨特性的資源時，可利用這些資源形成競爭優(yōu)勢，或是吸引其他組織與其進行合作，確立下游組織對其的依賴，因此資源對于組織而言具有相當?shù)闹匾?。Hofer和Schendel（1978）認為組織資源包括5個類別，分別為：財務資源、實體資源（有形資源）、人力資源、科技資源和組織資源。Markides和Willamson（1994）則將資源分為顧客資產(chǎn)、渠道資產(chǎn)、投入資產(chǎn)、程序資產(chǎn)以及市場知識資產(chǎn)等5類。除此之外，也有不少學者將資源分為6個以上的類型，如Grant（1991）將資源分為財務、實體、人力、科技、聲譽和組織等。Hunt（1997）提出有7類資源，即（1）財務資源：現(xiàn)金的保留及財務市場的評價；（2）實體資源：廠房、原料和設備等；（3）合法性資源：品牌、商標和特權等；（4）人力資源：員工個人的技術與知識；（5）組織資源：能力、控制和文化；（6）信息資源：有關消費者、競爭者與科學技術的知識；（7）關系性資源：與競爭者、供應商及顧客間的關系建立。

組織若要獲取生存與發(fā)展的機會，不僅要考慮自身所擁有的資源，更要思考如何有效利用這些資源的獨特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，組織必須擁有核心能力，才能利用資源并創(chuàng)造出“核心產(chǎn)品”，組織必須認識到核心能力是組織最主要的資源。有學者指出能力包括兩大類，包括職能性能力：如生產(chǎn)、營銷、財務、人事和研發(fā)；以及戰(zhàn)略性能力：包括垂直整合、多元化、國際化等能力。能力對組織而言，是一項不可或缺的要件。Collis（1991）將能力分為3大類，包括（1）核心能力，是組織不可或缺的資源，是相對于競爭者的組織專門科技資源、互補性資源或者組織習性；（2）組織能力：是指運用管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵創(chuàng)新、集體學習、信息與科技的轉(zhuǎn)移能力等；（3）管理傳統(tǒng)：是為組織選擇戰(zhàn)略時的限制，包括有形資產(chǎn)（如土地、組織、設備等）和無形資源（如領導風格、文化以及歷史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力為衡量資源基礎的指標，其將核心能力分為3大類，分別是（1）市場進入能力：如品牌管理、營銷與銷售、配銷與后勤保障、售后服務等；（2）整合性能力：如質(zhì)量保證、生產(chǎn)周期管理和即時生產(chǎn)等；（3）職能性能力：指有助于組織發(fā)明具有獨特性產(chǎn)品或服務的技能。

綜上所述，資源基礎觀點認為組織所擁有的持續(xù)性競爭優(yōu)勢，是通過組織內(nèi)部資源與能力的積累、培養(yǎng)而形成。而這一領域的研究者對于資源與能力的分類是多種多樣的，但大多數(shù)研究者都將實體資源、財務資源、人力資源、組織資源、無形資產(chǎn)、科技資產(chǎn)以及各種不同的能力作為組織生存發(fā)展以及獲得競爭優(yōu)勢的基礎。

二、飯店企業(yè)關鍵成功因素之剖析

1.飯店企業(yè)關鍵成功因素分析

對于關鍵成功因素，已有的文獻上有多種不同的解釋與定義。在早期的文獻中，關鍵成功因素也被稱為“限制因子”、“戰(zhàn)略變量”以及“關鍵變量”等。隨著研究的深入，理論界直到1979年才將此概念明確下來。Boynton（1984）認為關鍵成功因素是指組織在特定的產(chǎn)業(yè)中，欲獲得良好的績效或者成功，所必須給予特別且持續(xù)注意的一些事情，包含目前及未來影響組織營運活動的成功的因子。Aaker（1989）認為這些因子就是“競爭能力”或“資產(chǎn)”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主張關鍵成功因素是一種資源或能力。

對于飯店企業(yè)關鍵成功因素，國外研究者已經(jīng)有了不少的探索，大多數(shù)研究者認為飯店企業(yè)的關鍵成功因素同樣可以分為“資源”和“能力”兩大類。因此，本文將飯店企業(yè)的關鍵成功因素定義為：飯店經(jīng)營者在該產(chǎn)業(yè)中要能維持持久的競爭優(yōu)勢或達到自我設定的長期營運目標所必須具備的競爭能力或資源。

國內(nèi)外學者對飯店企業(yè)關鍵成功要素的研究，有一定代表性的觀點大致有以下幾類（見表1）：

飯店企業(yè)要獲得生存與發(fā)展的機會，應培育和擁有相應的關鍵成功因素，也即它必須具備相應的資源與能力。在前人研究的基礎上，結(jié)合我國當前飯店業(yè)的實際，本文提出9類最為關鍵的能力與資源作為飯店企業(yè)的關鍵成功因素（見表2）：

2.基于關鍵成功因素的單體飯店分類

當前，我國有部分單體飯店擁有的能力與資源相對全面，因而能在獨立運營的狀態(tài)下仍然保持較高的績效產(chǎn)出。但是，即使同處一個市場環(huán)境，我們同樣也能發(fā)現(xiàn)大量績效低下的單體飯店。從資源基礎理論的角度看，這些單體飯店的績效低下是因為或多或少缺乏關鍵成功因素，也就是缺乏部分重要的資源與能力。例如品牌資源、財務資源、營銷能力、優(yōu)質(zhì)服務提供能力等。根據(jù)資源與能力上的差異，本文將我國目前經(jīng)營績效低下的單體飯店劃分為以下4種類型（見表3）：

類型Ⅰ，全面短缺型。此類單體飯店在高級管理人才、財務資源、品牌與聲譽、內(nèi)部管理以及營銷能力等方面都存在較大的不足。

類型Ⅱ，人力資源與管理能力短缺型。此類單體飯店通常由房地產(chǎn)商或有實力的業(yè)主投資建造，財務實力較為雄厚，一般擁有優(yōu)越經(jīng)營條件（規(guī)模、地點、市場等），但高級人才資源與專業(yè)管理能力缺乏，這也進而影響到了品牌、市場開拓、成本控制和人才培養(yǎng)等方面的能力。

類型Ⅲ，品牌與營銷能力不足型。此類單體飯店內(nèi)部管理制度較為成熟規(guī)范，管理人才有較為充足的儲備，人才專業(yè)性較高，自身具備一定的經(jīng)營管理能力，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，也缺乏市場推廣和開拓方面的強大能力。這類單體飯店往往擁有較好的本地、國內(nèi)客源市場基礎，但缺乏國際客源，經(jīng)濟效益難以大幅提升。

類型Ⅳ，財務與客戶資源匱乏型。此類單體飯店自身具備較強的經(jīng)營管理能力，已經(jīng)形成了較完備的運營管理體系，有一定的管理人才儲備，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，財務資源較為匱乏，不足以支持其購買管理合同或者特許經(jīng)營權，同時也缺乏適合其檔次定位的客戶資源。

以上4類單體飯店都有其資源和能力上的缺陷。要提高其績效，有必要引入一定的連鎖經(jīng)營模式，從外部吸收所缺資源與能力，以提高飯店運作成功的可能性。

三、飯店連鎖經(jīng)營模式的特征分析

1.飯店連鎖經(jīng)營模式的類型

飯店連鎖經(jīng)營模式按其形態(tài)可以分為7種（見表4）：

“直營連鎖”和“收購兼并”這兩種模式都將導致單體飯店所有權的轉(zhuǎn)移，進而喪失自身的相對獨立性。因此對于這兩種經(jīng)營模式本文不予討論。事實上，從當前國際和國內(nèi)飯店聯(lián)號的擴張態(tài)勢來看，運用直營和收購既有飯店產(chǎn)權的方式也已經(jīng)逐漸減少，主要的擴張方式集中在租賃、管理合同、特許加盟以及飯店聯(lián)合體等形式上。因此，對于績效不良的單體飯店來說，要在保持產(chǎn)權獨立的前提下采取連鎖經(jīng)營模式，主要可通過“租賃連鎖”、“委托管理經(jīng)營”、“特許加盟”和“飯店聯(lián)合體連鎖”4種形式來實現(xiàn)。

2.各種連鎖經(jīng)營模式所供給的資源與能力分析

“租賃連鎖”、“委托管理經(jīng)營”、“特許加盟”和“飯店聯(lián)合體連鎖”4種連鎖經(jīng)營模式有其各自的特點，在資源與能力的供給方面有著較大的差異。

在租賃連鎖經(jīng)營模式下，飯店聯(lián)號可憑借自身的客戶網(wǎng)絡資源、高級人力資源、財務資源以及品牌和聲譽等無形資源為單體飯店注入活力，同時飯店聯(lián)號也將憑借自身強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養(yǎng)能力為單體飯店的持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。

管理合同是由飯店聯(lián)號和業(yè)主兩方簽訂的一個法律合同，其中飯店聯(lián)號負有運營和管理飯店業(yè)務的責任；而業(yè)主則不做經(jīng)營決策，但承擔籌集運營資本、營業(yè)費用以及償還貸款的責任（Gee，1990）。典型的管理合同服務如下（見表5）：

由此可見，通過管理合同的形式開展委托管理經(jīng)營，飯店聯(lián)號可向飯店輸出高級人力資源、客戶網(wǎng)絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時其強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養(yǎng)能力將大大提高單體飯店成功的可能性。

特許加盟，本質(zhì)上是飯店聯(lián)號（授予方）和飯店業(yè)主（受許方）之間的一種協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，飯店聯(lián)號允許飯店業(yè)主使用聯(lián)號的名號和服務；作為回報，飯店業(yè)主向飯店聯(lián)號支付特許經(jīng)營費和使用費（Gee，1990）。在簽署特許協(xié)議之后，業(yè)主有權使用飯店聯(lián)號的設計、系統(tǒng)、程序以及最重要的全球預訂系統(tǒng)和聯(lián)號廣告、促銷以及采購項目等。因此，運用特許加盟連鎖模式，飯店聯(lián)號可向飯店輸出客戶網(wǎng)絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時為其提供強大的營銷與市場拓展方面的支持、標準化運作體系、成本控制能力和技術能力，這無疑也將極大的彌補單體飯店原有資源和能力的不足。

飯店聯(lián)合體是多個獨立飯店的自愿聯(lián)合（Housden，1984），其成員飯店通過聯(lián)合體可以獲得單體飯店無法取得的重要資源（例如預定網(wǎng)絡）。如世界一流飯店組織、世界小型豪華飯店組織、UTELL等。飯店聯(lián)合體并不真正擁有下屬飯店，也沒有管理飯店的責任，不能要求成員飯店按照統(tǒng)一的管理模式運營（戴維奇，2002）。飯店聯(lián)合體成員可以保留自己的品牌，由業(yè)主按照自身的意愿管理飯店，同時參與聯(lián)合體的一系列支持性活動（如聯(lián)合促銷、培訓等）。飯店聯(lián)合體的中心任務是進行整體營銷，增加成員飯店的收入（戴維奇，2002）。由此可見，飯店聯(lián)合體主要向單體飯店提供客戶網(wǎng)絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時也輸出營銷與市場拓展能力和技術能力。

四、單體飯店類型與各種連鎖經(jīng)營模式的匹配

單體飯店加入飯店聯(lián)號或者飯店聯(lián)合體，與其形成連鎖化經(jīng)營，已經(jīng)成為單體飯店可持續(xù)發(fā)展的途徑之一。借助飯店聯(lián)號和飯店聯(lián)合體的整體力量，單體飯店可獲得必要的財務資源、人力資源，并開拓市場、爭取新客源，學習更多的經(jīng)營理念及管理方法，提升飯店內(nèi)部運營與管理能力，提高對客服務技術與服務水平。因此，連鎖經(jīng)營模式對于單體飯店發(fā)展的意義重大。根據(jù)飯店企業(yè)成功的關鍵要素、不同連鎖經(jīng)營模式所供給的資源與能力的分析，本文提出一個單體飯店與連鎖化經(jīng)營模式匹配模型（見圖1）：

類型Ⅰ的單體飯店，可選擇租賃連鎖經(jīng)營模式，即業(yè)主可將飯店出租給專業(yè)飯店聯(lián)號開展經(jīng)營，獲取租金。

類型Ⅱ的單體飯店，則可以選擇委托管理經(jīng)營模式，即通過與飯店聯(lián)號簽訂管理合同，在保持所有權的前提下，使用飯店聯(lián)號品牌，將管理權轉(zhuǎn)移給飯店聯(lián)號委派的專業(yè)管理人員，以管理費和獎金的形式向飯店聯(lián)號支付費用。

類型Ⅲ的單體飯店，由于自身具備較強的經(jīng)營管理能力，人員儲備較為充足，但飯店在市場上缺乏品牌影響力，在市場開拓方面，尤其是國際市場開拓方面存在障礙，因此可使用特許加盟連鎖方式。這一方式只需支付飯店聯(lián)號品牌使用費以及部分銷售費用，成本相對較低。此外，這種方式由于沒有將管理權讓渡給外部的聯(lián)號公司，投資者對飯店仍可以實施嚴格的控制。對于管理水平很高的單體飯店來說，這種模式是迅速擴大自身影響的一種有效方式。

類型Ⅳ的單體飯店，其自身具備相當?shù)墓芾砟芰?，但較為缺乏財務資源，因此選擇飯店聯(lián)合體經(jīng)營模式更為合適。飯店聯(lián)合體運作較為簡單，提供的資源相對較少，因此單體飯店所需支付的費用也相對低得多。而且加盟飯店自身的品牌不必發(fā)生改變，可以保持較高的獨立性。

參考文獻：

1.Aaker,DavidA.(1989),Managing Asset sand Skills:the Key to a Sustainable Competitive Advantage[J].California Management Review,Winter,pp99-106.

2.Boynton,A.C.,&Zmud,R.W.(1984).An assessment of critical success factor[J]. Sloan Management Review,54(8),17-27.

3.Chuck Y.Gee（1990）.International Hotels:development and management.By the EDUCATIONAL INSTITUTE of the AMERICAN HOT EL & MOTEL ASSOCIATION.

4.Collis,D.J.(1991),A Resource-based Analysis of Global Competition:the Case of the Bearings Industry,Strategic Management Journal,Vol.12,pp49-68.

5.Geller,A.N.（1985）Tracking Success Factors for Hotel Companies.The Cornell Hotel and Restaur ant Administration Quarterly.February，76-81.

6.Grant,R.M.(1991).The Resource-based The ory of Competitive advantage Implications for Strategy Formulation.California Management Review,Vol.33,No.3,pp114-135.

7.Hofer,C.W.&Schendel,D.E.(1978),Strategy Formulation:Analytical Concepts,West Publishing St.Paul.

8.Hamel,G.(1994),Competence-based Competition.New York:John Wiley and Sons,pp213-240.

9.Hunt,S.D.(1997),Resource-advantage Theory:an Evolutionary Theory of Competitive FirmBehavior.Journal of Economic Issue.Vol.31,No.1,pp59-77.

10.Markides,C.C.andP.J.Willamson(1994),Related Diversification,Core Competence and Corporate Performance,Strategic Management Journal,Vol.13,pp363-380.

11.Prahalad,C.K.andHamel,G.(1990),The Core Competence of the Corporation,Harvard Business Review,Vol.68(3),pp79-91.

12.Wernerfelt,B.(1984),A Resource-based View of the Firm.Strategic Management Journal,5(2),pp.171-180.

13.Wernerfelt,B.(1991),The Linkbetween Resource and Typeof Diversification:The ory and Evidence,Strategic Management Journal,Vol.12,pp33-48.

14.余聲海.我國觀光旅館業(yè)行銷策略之研究.中原大學企業(yè)管理研究所碩士論文.1987.

15.巫立宇.臺灣國際觀光旅館之關鍵成功因素分析.國立政治大學國際貿(mào)易研究所碩士論文.1991.

16.李忠星.休閑度假中心經(jīng)營成功關鍵成功因素之研究.私立中國文化大學觀光事業(yè)研究所碩士論文.1993.

第8篇：連鎖經(jīng)營論文范文

論文摘要：連鎖經(jīng)營是一種新型的商業(yè)組織模式和經(jīng)營方式，是現(xiàn)代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現(xiàn)出與房地產(chǎn)的關系，甚至創(chuàng)造出“商業(yè)+地產(chǎn)”的經(jīng)營模式。本文基于連鎖經(jīng)營的概念及特征，分析了連鎖企業(yè)實施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的背景及應用，以期使連鎖企業(yè)得到更好的發(fā)展。

連鎖經(jīng)營作為一種新型的商業(yè)組織模式和經(jīng)營方式，展現(xiàn)了其強大的競爭力和發(fā)展能力，在世界范圍內(nèi)得到了迅速的發(fā)展，成為現(xiàn)代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現(xiàn)出了與房地產(chǎn)的關系，不但在房地產(chǎn)的經(jīng)營中廣泛采取了連鎖經(jīng)營的方式，而且在連鎖商業(yè)中，房地產(chǎn)經(jīng)營已成為連鎖企業(yè)的主要收入渠道，麥當勞公司的收入90%來自于房地產(chǎn)經(jīng)營，我國發(fā)展最快的大型連鎖商業(yè)國美電器和蘇寧電器，均通過房地產(chǎn)輔助其擴張，甚至創(chuàng)造出了“商業(yè)﹢地產(chǎn)”的經(jīng)營模式。因此，連鎖經(jīng)營中的房地產(chǎn)戰(zhàn)略是一個值得研究的新問題。

連鎖經(jīng)營的概念及特征

（一）連鎖經(jīng)營的概念

一般認為，一個企業(yè)（或企業(yè)集團），以同樣的方式、同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種（或某一類、某一品牌）商品或提供某種服務，這種經(jīng)營模式即稱之為連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營是一種新型的經(jīng)營方式和組織形式，是商業(yè)制度的創(chuàng)新，被譽為零售業(yè)的“第三次革命”。

自1859年美國出現(xiàn)第一家連鎖企業(yè)——大西洋與太平洋茶葉公司后，連鎖經(jīng)營得到了迅速的發(fā)展，在歐美國家，連鎖經(jīng)營占到整個零售商業(yè)的60%-70%，銷售額占90%。美國連鎖大王“沃爾瑪”公司，其銷售額已連續(xù)七年超過美國通用和微軟公司，成為世界500強企業(yè)的第一名。

（二）連鎖經(jīng)營的特征

標準化。標準化即指經(jīng)營的商品、服務、企業(yè)整體形象的統(tǒng)一而標準化。連鎖企業(yè)擁有統(tǒng)一的企業(yè)名、企業(yè)徽，統(tǒng)一的建筑形式、統(tǒng)一的店堂陳列、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的服飾等。連鎖企業(yè)經(jīng)營的商品具有同類性，服務的水平和風格也完全相同，從而樹立了統(tǒng)一的企業(yè)形象。

專業(yè)化。專業(yè)化是指連鎖企業(yè)的商品采購、儲存、配送、銷售及經(jīng)營決策等職能的相互分離而專業(yè)化。連鎖企業(yè)對業(yè)務活動進行了詳細分工，甚至每個人的職責都趨向?qū)I(yè)化，使其職責分明，各負其責。通過業(yè)務活動的專業(yè)化，從而保證了連鎖經(jīng)營各項活動的決策正確以及有較高的工作效率。

集中化。分工越細的體系就越需要集中化管理。連鎖企業(yè)實行集中決策和分散經(jīng)營的管理體制。即銷售計劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、店鋪選址、員工教育、商品采購等，均由總部負責；廣告及信息也都由總部控制，形成一整套的決策管理體系。連鎖分店負責商品銷售及提供服務。通過集中管理，實現(xiàn)連鎖企業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營。

簡單化。連鎖企業(yè)在業(yè)務操作規(guī)范上化繁為簡，省去一些不必要的過程，起到了事半功倍的效果。連鎖企業(yè)崗位職責明確，業(yè)務操作規(guī)范簡單而好記，容易掌握，從而保證了連鎖企業(yè)服務的標準化和工作的高效率。

規(guī)?；?。規(guī)?；侵高B鎖企業(yè)在銷售網(wǎng)絡上、商品采購、商品配送、企業(yè)人員培訓、銷售廣告等各種經(jīng)營資源方面的規(guī)?；谩＿B鎖企業(yè)必須是若干個企業(yè)（店鋪）聯(lián)合而成的，形成規(guī)模經(jīng)營，單個企業(yè)不能稱之為連鎖經(jīng)營。如沃爾瑪全球有4000多家分店，麥當勞有30000多家分店。連鎖企業(yè)通過大量采購，從而降低商品進貨價格，增強了企業(yè)的競爭力；統(tǒng)一管理、標準化經(jīng)營，使各分店商譽共享、經(jīng)營管理技術共享，降低了經(jīng)營費用；數(shù)量眾多的銷售網(wǎng)絡，大大增強了銷售能力。規(guī)?；癁檫B鎖企業(yè)帶來了巨大的規(guī)模效益。

所以，連鎖經(jīng)營從本質(zhì)上看，是把獨立、分散的商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來，形成覆蓋面很廣的大規(guī)模銷售體系。它是現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會化大生產(chǎn)的分工理論在商業(yè)領域里的運用。連鎖經(jīng)營這一新型的商業(yè)組織形式和經(jīng)營方式，以其自身的特點，發(fā)揮著巨大的“魔力”，掀起了現(xiàn)代零售業(yè)的“第三次革命”。

連鎖企業(yè)實施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的背景

（一）房地產(chǎn)戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的本質(zhì)要求

連鎖經(jīng)營的開店戰(zhàn)略。開店即開設新店，增加新網(wǎng)點，以擴大營業(yè)規(guī)模和銷售能力。連鎖企業(yè)只有不斷開新店，才能擴大營業(yè)規(guī)模和銷售能力，降低進貨成本和管理費用，發(fā)揮規(guī)模效益，取得快速發(fā)展。

而開新店，首先就要確定開店的業(yè)態(tài)，即要開一個什么類型的店、經(jīng)營什么、以什么方式經(jīng)營？開一個與原有連鎖經(jīng)營體系相同的店還是開一個完全不同的新店？零售商業(yè)的業(yè)態(tài)有很多種，分為便利店、專業(yè)店、超市、大型超市等18種。但從總體上分為有店鋪經(jīng)營和無店鋪經(jīng)營兩種業(yè)態(tài)。有無營業(yè)場所和營業(yè)場所的規(guī)模、結(jié)構不同，則連鎖分店的目標顧客、商品結(jié)構、商品銷售方式、服務功能等都有很大的不同。因此，連鎖企業(yè)開新店，首先必須確定開店的經(jīng)營業(yè)態(tài)，以確定連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標。

就目前世界范圍零售業(yè)態(tài)的分布來看，有店鋪經(jīng)營是零售經(jīng)營的主要業(yè)態(tài)選擇。顯然，店鋪的開發(fā)和建設是有店鋪零售店的首要任務。鋪面規(guī)模、結(jié)構會影響連鎖經(jīng)營的規(guī)模、商品結(jié)構和經(jīng)營方式以及服務方式；鋪面建設資金的占用量會影響連鎖經(jīng)營體系流動資金的使用量和資金的使用效率；鋪面建設的質(zhì)量和速度會影響連鎖分店的開業(yè)時間是否正常和連鎖體系的開店戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。而店鋪的開發(fā)和建設就是連鎖店的房地產(chǎn)開發(fā)，連鎖經(jīng)營的開店戰(zhàn)略從本質(zhì)上講就是房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略。

連鎖經(jīng)營的選址戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)的選址戰(zhàn)略，就是要確定店鋪的選址標準、開新店的條件、商業(yè)區(qū)選擇、商圈調(diào)查、商圈市場評價，從而確定恰當?shù)臉I(yè)態(tài)、優(yōu)越的地理位置、合理的營業(yè)面積、有利的商業(yè)和購買環(huán)境，使店能夠經(jīng)營成功。而這一切，正是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的要求。商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)符合了連鎖經(jīng)營的要求，才能給連鎖店今后的經(jīng)營帶來便利條件，如果商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)不符合連鎖經(jīng)營的要求，店鋪選址不當、建筑結(jié)構布局不合理、規(guī)模過大或過小、購買力不足、交通不便、同業(yè)競爭過于激烈等等，都會給連鎖店今后的經(jīng)營帶來致命的影響。因此，選址是連鎖經(jīng)營成功的秘訣，選址戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的重要戰(zhàn)略。而連鎖經(jīng)營選址戰(zhàn)略從根本上講就是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略。

連鎖經(jīng)營的網(wǎng)絡戰(zhàn)略。營業(yè)網(wǎng)點多、銷售規(guī)模大是連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營必須開發(fā)許多的網(wǎng)點、達到相當?shù)囊?guī)模才能具有規(guī)模效益，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。而規(guī)模的擴大，僅僅依靠擴大經(jīng)營范圍和商業(yè)促銷已經(jīng)不能奏效，只有依靠網(wǎng)點的增加，在更大地域范圍、更多目標顧客市場上，不斷增加新網(wǎng)點，擴大銷售網(wǎng)絡才能實現(xiàn)。因此，連鎖經(jīng)營實質(zhì)上是網(wǎng)絡經(jīng)營戰(zhàn)略。不斷地在更大地域范圍、更多目標市場上選址、店鋪設計、建設及裝修、開業(yè)，這就是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)。

連鎖經(jīng)營的資本運營戰(zhàn)略。美國貿(mào)易法規(guī)定：連鎖店是至少有在一家總店控制下的10家以上的經(jīng)營相同業(yè)務的分店。英國則認為，連鎖店必須符合以下四個標準：單一所有，即一個公司或一個合伙店或單個業(yè)主所有；集中領導，統(tǒng)一管理；設立的店要相同；有10個以上成員店。日本“連鎖店協(xié)會”則規(guī)定“連鎖店是在全國擁有11家以上的商店，每年銷售額不少于10億日元零售額的店”。

從以上世界各國連鎖經(jīng)營的定義中可以看出一個共同的特點：連鎖經(jīng)營是規(guī)?；慕?jīng)營，通過規(guī)模經(jīng)營來獲取規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營是商業(yè)資本集中、壟斷和擴張的產(chǎn)物。而其中，房地產(chǎn)是其最大的資本。因此，連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略首先是房地產(chǎn)資本運營戰(zhàn)略，其房地產(chǎn)運作的好，連鎖經(jīng)營才能獲得最大的成功；其房地產(chǎn)運作的不好，將導致整個連鎖經(jīng)營體系的失敗。

（二）連鎖企業(yè)實施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的實踐背景

1.為了推進連鎖事業(yè)的發(fā)展，需要連鎖總部提供房地產(chǎn)支持。房地產(chǎn)開發(fā)是連鎖經(jīng)營的先決條件，沒有經(jīng)營場地無法開展經(jīng)營。而房地產(chǎn)開發(fā)需要大量的資本，用于土地購置、店鋪建設和店堂裝修，少則上百萬，多則上億元。而且連鎖店要不斷的開設新店、增加新網(wǎng)點或吸收加盟店，以擴大規(guī)模獲得發(fā)展，這就需要更多的資金支持。為了減少資金壓力，有些連鎖企業(yè)不是自己買地開發(fā)，而是采取租用的方式獲得經(jīng)營場地，甚至與地產(chǎn)商合作經(jīng)營。而對于更多的加盟商來說，他們往往既缺加盟金、更缺建房款，正是資金的困難限制了連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展。為了推進連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展，也需要連鎖總部提供房地產(chǎn)支持，加盟店只需繳納少量的房租就可開業(yè)。麥當勞就是借此方式而實現(xiàn)了加盟店的迅速擴張。

2.房地產(chǎn)的稀缺迫使連鎖企業(yè)必須開展房地產(chǎn)經(jīng)營。隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，城市土地成為稀缺和珍貴資源，地價飛漲，土地競爭十分激烈。連鎖店為了開新店，紛紛在各個城市圈地布點。但是，由于土地競爭激烈，好的地塊早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商業(yè)又十分強調(diào)在城市商業(yè)中心、人口稠密地區(qū)、交通便利地區(qū)開店，這些地區(qū)往往是城市土地資源最少、競爭最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天價土地。再加上不斷上漲的建筑材料費、人工費等，使得開店的成本越來越高，經(jīng)營收益彌補不了漲價的損失，企業(yè)無法承受。在我國每年遞增5％至10％的房租成本，已成為企業(yè)開店的最大難題。這就迫使連鎖企業(yè)不得不考慮房地產(chǎn)開發(fā)的問題，考慮如何才能以較低的價格得到較好的位置和良好的經(jīng)營環(huán)境。

另外，房地產(chǎn)價格的快速的增值保值性，迫使（或者說是吸引）連鎖企業(yè)開始考慮投資房地產(chǎn)業(yè)。這樣不僅可以保證連鎖企業(yè)自己開店的需要，而且還可以通過房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營，消除地價的上漲、增加房租收益，增加連鎖店的總收益。房地產(chǎn)高達20%-30%的毛利率，使商業(yè)地產(chǎn)成為商業(yè)資本又一個很好的投資選擇。

這也是很多連鎖商業(yè)與房地產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)合的主要原因，許多連鎖店同時成立房地產(chǎn)公司，許多房地產(chǎn)公司也同時經(jīng)營連鎖商業(yè)，“商業(yè)﹢地產(chǎn)”的經(jīng)營模式在商業(yè)和地產(chǎn)界已開始流行。麥當勞的快速擴漲就主要依靠麥當勞房地產(chǎn)公司的運作，我國國美集團也擁有鵬潤房地產(chǎn)公司。如果沒有房地產(chǎn)運作的支持，國美電器要實現(xiàn)2003年后連續(xù)四年的利潤暴漲和國美股票上市，幾乎是不可能的。

3.零售經(jīng)營的特殊性、復雜性，要求必須與房地產(chǎn)開發(fā)相結(jié)合。零售店獲得經(jīng)營場地的方式有兩種，自建開發(fā)或租賃經(jīng)營。自建開發(fā)，往往得不到好的地塊，或拿地的成本過高，影響連鎖企業(yè)的開店步伐和經(jīng)營收益。通過租用經(jīng)營可以找到好的位置（因已經(jīng)有房地產(chǎn)公司先搶到好的地塊進行了商業(yè)開發(fā)），但由于房租上漲過快，經(jīng)營利潤會被漲租吞掉；并且無法對店鋪進行改造，租房的結(jié)構、布局甚至水電設施，都會對連鎖經(jīng)營的商品構成及經(jīng)營方式帶來很大的限制。因此，是自建開發(fā)還是租賃經(jīng)營，必須與連鎖經(jīng)營的整體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起考慮。而商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)也必須與商品經(jīng)營的需要相結(jié)合。我國商業(yè)地產(chǎn)空置率高達30%，商鋪銷售后期經(jīng)營不佳，其主要原因就是地產(chǎn)商脫離了商業(yè)經(jīng)營的需要，單純搞房地產(chǎn)開發(fā)，商鋪的規(guī)模、結(jié)構不適應商業(yè)經(jīng)營的需要造成的。所以，房地產(chǎn)戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的必然要求，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)必須與商品經(jīng)營相結(jié)合。

房地產(chǎn)戰(zhàn)略在連鎖經(jīng)營中的應用

美國的麥當勞（Mcdonalds）原來只是賣快餐的，但當它總結(jié)出一套科學合理的制造快餐的程序、店面擺設的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當勞的牌子以特許經(jīng)營的方法擴張時，麥當勞在很大程度上已變成了一家經(jīng)營房地產(chǎn)的店。麥當勞總部如今基本上不具體經(jīng)營快餐業(yè)務，而更多地分析哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建立快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費和這塊商業(yè)旺地的鋪租。只要承租的加盟者能夠生存,麥當勞至少可以在房地產(chǎn)上賺取40%的利潤,而且隨著物價上漲,麥當勞的租金只漲不跌。

以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營成為麥當勞主要的盈利模式。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款，麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期以低價承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是麥當勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權人的權利轉(zhuǎn)讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權屬于麥當勞總部，另40％是由總部出面向當?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的，使麥當勞成為全美價值最高的零售房地產(chǎn)公司，僅在帳面上，就值41億美元。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％，由此，房地產(chǎn)收入成為麥當勞的主要收入。如今，麥當勞有30000家快餐廳，其收入就可想而知了。

麥當勞在中國開設的第一家分店，在北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀80年代末麥當勞進駐時，人們還沒有意識到土地可以轉(zhuǎn)化為資本，后來王府井的改造使麥當勞僅因拆遷而得到大筆的土地補償，此時人們才知道麥當勞投資房地產(chǎn)眼光的犀利。

其實，在地產(chǎn)中淘金的非地產(chǎn)企業(yè)，遠不止麥當勞一家。如世界第一、第二大零售連鎖商業(yè)沃爾瑪和家樂福，以及國美、蘇寧等國內(nèi)的很多品牌零售店，其實就是商業(yè)用房的最大房東，因為這些店是一個知名品牌，同時它要的商業(yè)用房的量很大，所以他可以用一個很低的價格租到房子，如沃爾瑪?shù)淖饨鹁捅绕渌行×闶凵痰?0%-80%。由于沃爾瑪是一個品牌，對地段的商業(yè)前景有較專業(yè)的分析，所以可以用比較高的價格把店鋪分成很多塊租給小業(yè)主，租金差價就是這些店的一個重要的收入來源。因而，這些零售店不僅僅在自己的業(yè)務范圍內(nèi)賺取利潤，而且以自己的方式經(jīng)營房地產(chǎn)賺取巨額利潤。

目前，我國連鎖業(yè)的發(fā)展正處在快速擴張，遭遇國外跨國連鎖集團的滲透，競爭激烈和地價飛速上漲，經(jīng)營成本過高的不利環(huán)境下。連鎖經(jīng)營中的房地產(chǎn)戰(zhàn)略，給我國連鎖企業(yè)提供了可以借鑒的、有利于困境突圍的經(jīng)營之道。

參考文獻：

1.李晉源.從一到無限——連鎖店的經(jīng)營與管理[M].中國經(jīng)濟出版社，1995

2.王吉芳.連鎖經(jīng)營管理教程[M].中國經(jīng)濟出版社，2005

第9篇：連鎖經(jīng)營論文范文

[論文摘要] 在農(nóng)村地區(qū)發(fā)展連鎖零售業(yè)態(tài)，對改善農(nóng)民消費環(huán)境，促進農(nóng)村經(jīng)濟結(jié)構和產(chǎn)品結(jié)構調(diào)整等具有積極的作用。連鎖零售企業(yè)在農(nóng)村地區(qū)雖然取得了一定的發(fā)展，但仍然存在傳統(tǒng)購買習慣、商品結(jié)構、經(jīng)營成本等制約因素。要構建城鄉(xiāng)一體的現(xiàn)代流通體系，連鎖零售企業(yè)應該從引導農(nóng)民消費習慣入手，在經(jīng)營管理中，建立適合農(nóng)村市場的二元連鎖模式；并且經(jīng)營范圍、加盟商的選擇管理都要從農(nóng)村市場的實際出發(fā)。

在農(nóng)村發(fā)展連鎖零售業(yè)態(tài)是關系政府、企業(yè)和農(nóng)民的重大項目，它不但有助于建立新型農(nóng)村市場流通網(wǎng)絡，也為廣大零售企業(yè)發(fā)展提供了機遇，使其既能避開大中型城市市場日益激烈的競爭局面，也可以發(fā)掘農(nóng)村這個巨大的長尾市場；同時，對提高農(nóng)民生活水平，改善農(nóng)村消費環(huán)境，提高農(nóng)民的消費質(zhì)量也有重要意義。

一、農(nóng)村發(fā)展連鎖零售業(yè)態(tài)的的理論分析和現(xiàn)實基礎

1.理論分析

連鎖經(jīng)營是當今國際零售業(yè)的主流經(jīng)營方式，在西方發(fā)達國家，連鎖經(jīng)營的商品銷售額一般占到社會商品零售總額的三分之一以上，在美國己達到70%左右。首先，連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是將現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)的原理應用于零售業(yè)，通過聯(lián)合，形成較大的企業(yè)規(guī)模，從而實現(xiàn)了專業(yè)化分工，進而集中采購，降低采購成本；統(tǒng)一配送，降低物流成本；分散銷售，降低銷售費用；集中決策，降低管理費用。其次，連鎖商店總部負責制定發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，培訓人員，籌措資金，從而實現(xiàn)了市場、信息、技術、人才、管理、商譽等多種資源的共享和有效配置。另外，連鎖的各分店具有高度同一性，從商品、價格、服務到店面裝潢、店堂布置，到銷售策略、服務水平、經(jīng)營理念都如出一轍，容易擴大影響，提高知名度，建立商譽，積累無形資產(chǎn)。

連鎖零售業(yè)態(tài)在我國的發(fā)展非常迅速，但目前連鎖零售企業(yè)集中于大中城市，已經(jīng)形成了激烈競爭的格局。隨著農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展，農(nóng)村居民消費層次和消費水平不斷的提高，為連鎖零售企業(yè)提供了向農(nóng)村地區(qū)發(fā)展的機遇。農(nóng)村零售業(yè)走連鎖經(jīng)營的道路有助于提高農(nóng)村居民生活質(zhì)量，創(chuàng)建和諧社會；有助于提高農(nóng)村零售業(yè)管理水平；有助于提高農(nóng)村零售業(yè)態(tài)的競爭力是統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展、實現(xiàn)興業(yè)富民、完善社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀需要，是我國農(nóng)村零售業(yè)的必經(jīng)之路。

2.現(xiàn)實基礎

1995年3月25日，在上海全國連鎖經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)場座談會上，李嵐清副總理到會并作了重要講話，指示把發(fā)展超級市場和連鎖經(jīng)營方式作為流通體制改革的重要方向。此次會議以后，超級市場在全國各地迅速發(fā)展起來，僅用了幾年的時間就走完了國外幾十年發(fā)展的道路。隨著我國零售業(yè)市場的全面開放， 一線城市甚至二、三線城市零售市場競爭日益白熱化，各零售企業(yè)面臨著全新的生存考驗，向農(nóng)村地區(qū)發(fā)展成為零售業(yè)的重要方向。

隨著城市消費市場進入穩(wěn)定發(fā)展時期，要想再擴大消費群體和消費市場，必須進行產(chǎn)業(yè)地點轉(zhuǎn)移，尋找新的消費群體，才能拓展消費市場。我國13億人口，農(nóng)村人口有9.5億多，占總?cè)丝诘?3%，農(nóng)村社會消費零售額占整個零售總額的40%左右，這充分說明農(nóng)村是一個廣闊的市場，購買潛力很大的潛在市場。特別近年來，我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，農(nóng)村消費者已初步具備與現(xiàn)代零售業(yè)相匹配的購買力和消費觀念。從以大連為例，2006年大連村人均收入為8434.28元，比上年增加1604.79元，增長24%左右，2006大連農(nóng)村人均生活消費現(xiàn)金支出為3756.11元，比上年增加311.85元，增長10%左右。從上述數(shù)據(jù)可知， 近年來農(nóng)村經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，農(nóng)民收入不斷增加，手中資金積蓄增加， 消費需求也隨之不斷增長， 為零售業(yè)進軍農(nóng)村市場提供了經(jīng)濟調(diào)節(jié)。

二、農(nóng)村連鎖零售業(yè)態(tài)經(jīng)營中存在的問題

從我國國內(nèi)的情況看， 一些大中型連鎖經(jīng)營零售企業(yè)在農(nóng)村市場發(fā)展態(tài)勢良好。江蘇蘇果超市是近年來涌現(xiàn)的具有代表性的企業(yè)。江蘇蘇果早在1998年4月就開始進軍農(nóng)村市場，注重開拓農(nóng)村市場，是蘇果始終堅持的重要發(fā)展戰(zhàn)略之一。到2005年蘇果60%的網(wǎng)點布局在縣及縣以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)， 在整個銷售規(guī)模中， 50%多的市場份額在農(nóng)村實現(xiàn)。

在大連地區(qū)，目前已有金瑪、旺客隆等幾家連鎖零售企業(yè)在農(nóng)村市場發(fā)展特許加盟連鎖超市，全市農(nóng)村地區(qū)的連鎖店鋪已達到110多個，經(jīng)營范圍涵蓋食品、日用品、化妝品、藥品、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料等多個行業(yè)和領域。但在連鎖經(jīng)營中仍存在一些制約因素，主要表現(xiàn)在傳統(tǒng)購買習慣、商品結(jié)構、經(jīng)營成本等問題的制約：

1.傳統(tǒng)購買習慣的制約

在農(nóng)村地區(qū)，連鎖超市作為新生事物很吸引當?shù)鼐用?，這種吸引力但還不足以使其改變對傳統(tǒng)購買渠道的依賴，加上經(jīng)營者對這種習慣的影響認識不足，沒有相應的對策，致使雜貨店、代銷店、農(nóng)貿(mào)大集等傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)仍處于主導地位。根據(jù)調(diào)查農(nóng)民在農(nóng)貿(mào)大集的消費額占家庭消費50%左右，購買商品主要有蔬菜、肉類、服裝、鞋帽等；油鹽醬醋等日常生活用品主要在附近的雜貨店購買。連鎖超市只是走親訪友時購買禮品首選場所，因為沒有與農(nóng)民的生活息息相關，所以連鎖超市的銷售額一直比較低迷，無法實現(xiàn)連鎖的規(guī)模效應。

2.商品結(jié)構的制約

根據(jù)調(diào)查農(nóng)村連鎖超市的商品結(jié)構非常不合理，脫離農(nóng)村居民的實際需求，也沒有解決農(nóng)民買東西難的問題。一方面表現(xiàn)為超市商品基本以日用百貨為主，品牌眾多，但很多商品從來就沒有被顧客動過，例如咖啡產(chǎn)品包裝盒上經(jīng)常覆蓋著一層灰塵；另一方面，農(nóng)村居民隨著生活水平提高出現(xiàn)一些新需求如電視機、洗衣機、電冰箱等耐用消費品，以及服裝、床上用品、通訊產(chǎn)品等。這些需求的滿足途徑還是要到城市大中型零售店中選購，沒有實現(xiàn)就近購買。這樣不僅增加了農(nóng)民的購買成本，而且連鎖超市也失去了與雜貨店和農(nóng)貿(mào)大集差異化經(jīng)營的機會。

3.誠信問題的制約

農(nóng)村地區(qū)市場體系建設非常不健全，而且農(nóng)民辨別真?zhèn)蔚哪芰ο鄬^缺乏，給一些不法經(jīng)營者進行假、冒、偽、劣的商品交易有了可乘之機，坑農(nóng)害農(nóng)的事件時有發(fā)生。但隨著農(nóng)民收入水平和消費水平的提高，其質(zhì)量意識也在不斷提高。商品質(zhì)量有保證是農(nóng)村顧客選擇連鎖超市消費的最主要原因。但由于客流量少不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和總部集中化管理不力等因素，一些農(nóng)村連鎖超市在經(jīng)營中也出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為如銷售過期的產(chǎn)品甚至經(jīng)營假貨。這些不誠信的行為影響了農(nóng)村居民的消費熱情，使超市喪失了降低購買風險的優(yōu)勢，結(jié)果使一些顧客流失。流失的顧客一部分重回雜貨店消費，另外一部分質(zhì)量意識強的則轉(zhuǎn)向進城購買。這就使得農(nóng)村連鎖超市處境較為尷尬。

4.經(jīng)營成本的制約

從表面上看，在農(nóng)村市場開店成本較低，例如農(nóng)村地區(qū)店鋪的建設或門面租金都很低；農(nóng)村的勞動力成本也大大的低于城市。但由于地理位置和長期經(jīng)濟發(fā)展滯后等因素的影響，使得在現(xiàn)有條件下發(fā)展連鎖超市，就必須在物流、渠道建設等方面需要投入大筆的資金，這都造成在農(nóng)村市場的經(jīng)營成本實際上要高于城市市場。另外，農(nóng)村連鎖超市的銷售額一直較低，無法實現(xiàn)規(guī)模配送，使經(jīng)營成本提高。筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，農(nóng)村超市商品的價格普遍高于其所屬縣城。因此關心價格的農(nóng)村居民更加不愿意進入超市消費，這樣就形成惡性循環(huán)，不利于連鎖超市在農(nóng)村地區(qū)的成長。

5.人脈資源的制約

由于特殊文化因素以及農(nóng)村居住特點使農(nóng)村鄰里之間、親朋之間往來比較頻繁，在農(nóng)村地區(qū)有著錯綜復雜的人際關系網(wǎng)，這也影響著居民的購買行為。例如你一定要去xxx商店買東西，因為那是舅媽的弟弟經(jīng)營的；另外在農(nóng)村也存在強烈的外鄉(xiāng)人情結(jié)，消除對外來人的不信任感需要很長時間。根據(jù)調(diào)查大連農(nóng)村現(xiàn)有的連鎖超市的加盟者90%為外地人，80%是沒有農(nóng)村生活經(jīng)驗的城里人。所以經(jīng)營者在當?shù)貨]有豐富的人際關系，也不能很快融入當?shù)厝说纳鐣?，對當?shù)氐牧晳T和生活水平等相關的信息了解不多，也沒有條件利用已有的網(wǎng)絡等資源，這些因素都制約著超市的經(jīng)營。

三、農(nóng)村連鎖零售業(yè)態(tài)進一步發(fā)展的對策

連鎖經(jīng)營是農(nóng)村零售業(yè)態(tài)發(fā)展的必經(jīng)之路。農(nóng)村市場既存在許多制約的因素， 但更充滿機遇。連鎖零售企業(yè)應該積極整合資源，抓住機遇， 完善在農(nóng)村市場的銷售體系。

1.引導農(nóng)民改變消費習慣

引導農(nóng)民改變消費習慣，首先要解決的問題是普及商品的質(zhì)量和安全知識，增強農(nóng)村居民的質(zhì)量意識，引導他們選擇產(chǎn)品質(zhì)量有充分保證的超市消費。同時連鎖超市要提高產(chǎn)品（服務）品質(zhì)，并做到持之以恒，杜絕假冒偽劣。

其次，還可以通過開展農(nóng)民喜聞樂見的促銷活動，如贈送禮品等，吸引農(nóng)村居民嘗試進入超市消費 ，逐步改變消費觀念和消費習慣。

最后，合理利用當?shù)刭Y源，實現(xiàn)“超市和農(nóng)戶”的雙贏。通過 “超市＋農(nóng)戶”模式，使當?shù)氐霓r(nóng)副產(chǎn)品進入連鎖供應體系，帶動農(nóng)業(yè)基地、農(nóng)戶與超市同步發(fā)展壯大。一方面降低了超市采購成本；另一方面，解決農(nóng)民賣農(nóng)產(chǎn)品難的問題，增加了農(nóng)民收入，帶動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。這樣既培養(yǎng)了超市的核心競爭力，又能夠得到當?shù)卣娃r(nóng)民的支持，成為農(nóng)民自己的超市。