行銷支持管理系統(tǒng)精選(九篇)

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第1篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

麥克愛爾洛埃：世界首位品牌經(jīng)理

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一，在全球70多個國家設(shè)有工廠和分公司，其經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷全世界140多個國家和地區(qū)。在中國，寶潔是名列第三位的最受歡迎的外資企業(yè)，也是惟一進入中國10大納稅大戶行列的外資公司，進入中國市場的“汰漬”、“碧浪”、“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”等品牌，業(yè)已深入尋常百姓家庭。

寶潔成功的原因何在？除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外，獨特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。寶潔公司品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，此管理系統(tǒng)是品牌管理的鼻祖。

麥克愛爾洛埃是世界上第一位品牌經(jīng)理。1931年，負責(zé)“佳美”品牌的促銷和與廣告公司日常聯(lián)系工作的麥克愛爾洛埃發(fā)現(xiàn)，由幾個人負責(zé)同類產(chǎn)品的廣告和銷售，不僅造成人力與廣告費用的浪費，更重要的是容易對顧客造成顧此失彼，寶潔需要一個與其市場相匹配的特別的管理系統(tǒng)。于是，他提出了“一個人負責(zé)一個品牌”的構(gòu)想，并于1931年5月31日起草了一個具有歷史意義的文件。文中詳列了品牌經(jīng)理、助理品牌經(jīng)理和“調(diào)查人員”（指絕大部分時間都在商場里調(diào)查促銷情況者）的工作職責(zé)，并在文件里寫到：品牌經(jīng)理應(yīng)能夠把銷售經(jīng)理工作的大部分接過來，使銷售經(jīng)理能將主要精力放在銷售產(chǎn)品的工作上。麥克愛爾洛?！捌放乒芾怼狈?，得到了以醉心于改革創(chuàng)新而聞名的寶潔公司總裁杜普利的贊同。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發(fā)生了改變，以“品牌經(jīng)理”為核心的營銷管理體系逐步建立。美國《時代》雜志稱贊道：“麥克愛爾洛埃贏得了最后的勝利。他使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實非常簡單：“讓自己和自己競爭?！?957年，當(dāng)艾森豪威爾當(dāng)總統(tǒng)的時候，他很賞識麥克愛爾洛埃的才干，聘任他擔(dān)任國防部長。

“品牌管理”系統(tǒng)，對當(dāng)時的美國工業(yè)界來說是一個全新的概念，在此之前沒有任何一家美國公司鼓勵旗下的品牌互相競爭。而如今，寶潔的品牌管理系統(tǒng)已經(jīng)被全世界很多公司接受和演繹。

趨利避弊：推行品牌經(jīng)理的難點

“品牌經(jīng)理”制度的建立，為市場營銷帶來了一股清新的風(fēng)。品牌經(jīng)理通過對產(chǎn)品銷售全方位的計劃、控制與管理，靈敏高效地適應(yīng)市場變化，改善公司參與市場競爭的機制，減少了人力重疊、廣告費用和顧客遺漏，拉長了產(chǎn)品的生命周期，從而為企業(yè)贏得了更為廣闊的市場和更具發(fā)展力的時空。

以制度的力量協(xié)調(diào)運作的合力。一個熟悉公司各個環(huán)節(jié)的品牌經(jīng)理，能夠從整體上來考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協(xié)調(diào)各部門圍繞其品牌做出種種努力，明確每個部門對每個品牌在每個時點上所承擔(dān)的責(zé)任，消除部門之間的推諉、扯皮，減少因不熟悉情況而產(chǎn)生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使公司的每一產(chǎn)品在追求商業(yè)機會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化。

順應(yīng)顧客需求改進產(chǎn)品的市場定位。以前，企業(yè)習(xí)慣于先開發(fā)新產(chǎn)品，再定價，最后賣給消費者，產(chǎn)品市場定位趨同。在品牌經(jīng)理制下，會極大地關(guān)注競爭的差別性優(yōu)勢，即產(chǎn)品的差別性優(yōu)勢，包括價格成本差別性、產(chǎn)品特點差別性、品牌風(fēng)格差別性、促銷手段的差別性，有效克服產(chǎn)品、品牌的趨同現(xiàn)象。以差別性改進產(chǎn)品的市場定位，以差別化戰(zhàn)略參與競爭并最終贏得競爭。

以個性化拉長產(chǎn)品的生命周期。未來市場，只有個性化產(chǎn)品才能獲得消費者的垂愛，品牌經(jīng)理就猶如培養(yǎng)產(chǎn)品個性的保姆。品牌經(jīng)理不但在產(chǎn)品線延伸方面會始終如一地去保護品牌個性，而且在銷售工作中，也能有效地消除銷售過程中很容易出現(xiàn)的短期行為。如寶潔公司的潮汐洗滌劑已行銷40多年，浪峰牙膏已行銷30多年，佳美香皂已行銷60多年，而象牙香皂已行銷110年以上。

以目標(biāo)管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理需要對產(chǎn)品的銷售額和毛利率指標(biāo)負責(zé)，就必須從一開始就注意控制各個環(huán)節(jié)的成本支出，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，便迅速作出反應(yīng)。有效的成本控制和服務(wù)的不斷改進，可以有效地提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，使消費者感到物超所值。

品牌營銷是市場經(jīng)濟高度競爭的產(chǎn)物，經(jīng)過多年實踐，已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟，形成一個以“品牌經(jīng)理制”為代表的完整管理體系。但“品牌經(jīng)理制”并非完美無缺，它的劣勢也是顯而易見的。

第2篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

──營銷過程管理系統(tǒng)

■數(shù)據(jù)、信息與見解

我們已經(jīng)知道信息可以幫助企業(yè)解決很多營銷管理問題，但企業(yè)搜集回來的僅僅是數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)對企業(yè)各級管理人員的決策所起到的幫助作用是很微弱的。只有將搜集回來的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成信息，營銷管理人員才能利用這些信息，再憑著自身的知識與經(jīng)驗，最終對營銷管理決策形成自己的見解。

通過什么方法可以將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為有用的信息呢？安排專門的分析人員利用EXCEL等數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工具對搜集回來的數(shù)據(jù)進行分析固然可以達到這一目的。但這種做法存在兩個弊端：

首先，利用人工進行分析，不僅效率低，而且容易出錯。效率低體現(xiàn)在數(shù)據(jù)從渠道傳遞到總部分析人員手中所需的時間長（通常是通過報表回收的手段進行），分析人員手工進行數(shù)據(jù)分析所花的時間長，信息的及時性得不到保證。

其次，利用人工進行分析，無法將數(shù)據(jù)搜集的指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)分析方法以及與此相關(guān)的工作流程固化下來，從而導(dǎo)致這項工作往往無法長期地堅持下去。更為嚴重的是，如果設(shè)定的指標(biāo)體系與分析方法不正確，那么最終根本就無法幫助營銷管理人員做決策。

要解決上述問題，并且使信息真正能夠幫助企業(yè)解決營銷管理中的各類問題，企業(yè)必須借助營銷過程管理系統(tǒng)這一營銷管理工具。

■如何清除營銷信息化的障礙

企業(yè)進行營銷信息化所面臨的第一個障礙是如何采集渠道數(shù)據(jù)。這就對企業(yè)管理層提出了一個挑戰(zhàn)，主要有：

確定生意的主要驅(qū)動力以及所需要的相關(guān)渠道數(shù)據(jù)──搜集哪些數(shù)據(jù)（what），為什么要搜集這些數(shù)據(jù)（why）；

建立數(shù)據(jù)搜集體系──由誰去搜集（who），搜集的頻率有多高（when），在哪些地區(qū)、哪些渠道、哪些門店搜集（where），如何搜集（how）；

建立數(shù)據(jù)分析模型──搜集回來的數(shù)據(jù)要得到什么樣的產(chǎn)出；

建立計劃拆解模型──如何將計劃拆解到各個下級單位進行執(zhí)行。

渠道數(shù)據(jù)的缺失往往是營銷信息化無法進行的原因。事實上，企業(yè)管理層往往對渠道數(shù)據(jù)搜集工作存在誤解:與渠道相關(guān)的數(shù)據(jù)量是巨大的，企業(yè)根本沒有那么多資源去完成搜集工作，再加上很多數(shù)據(jù)根本就不可能得到。

其實，正確的渠道信息搜集策略應(yīng)該是：在選定的區(qū)域內(nèi)搜集一些簡單的、可得的、正確的數(shù)據(jù)。這里面涉及三個方面：

在某個特定的范圍內(nèi)進行數(shù)據(jù)搜集，而不必一味地追求在全國所有渠道、所有門店進行數(shù)據(jù)的搜集。能夠搜集到全部、完整的數(shù)據(jù)固然很好的，但這要求企業(yè)付出的代價是巨大的，而投入產(chǎn)出比并不高；

只搜集一些簡單并且可以獲得的數(shù)據(jù)。與渠道相關(guān)的數(shù)據(jù)非常多，我們沒有辦法也沒有必要全部搜集回來。從另一個角度看，即便將所有數(shù)據(jù)都搜集回來了，絕大多數(shù)企業(yè)也沒有能力對這些數(shù)據(jù)進行分析從而形成有用的、能夠支持決策的信息。

不要追求搜集精確的數(shù)據(jù)，而要搜集正確的數(shù)據(jù)。即允許數(shù)據(jù)有一定的誤差，并且對數(shù)據(jù)持續(xù)性的要求要高于數(shù)據(jù)精確性的要求。追求精確的數(shù)據(jù)往往導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是導(dǎo)致數(shù)據(jù)搜集成本太高，二是導(dǎo)致某些分析工作無法進行。

■營銷管理工具的演化

生產(chǎn)制造企業(yè)的信息化

從上個世紀80年代開始，生產(chǎn)制造企業(yè)便開始利用信息系統(tǒng)來提高企業(yè)的管理水平，到目前，國內(nèi)不少企業(yè)都應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，從而使企業(yè)的資源配置更優(yōu)化，內(nèi)部管理更有效率。但同時，這些企業(yè)對其外部的市場與渠道的管理卻十分混亂，企業(yè)對市場渠道管理能力的低下，使企業(yè)的發(fā)展遇到了很大的障礙。許多生產(chǎn)制造企業(yè)都希望用分銷管理系統(tǒng)（DRP）對自己的經(jīng)銷渠道進行管理，但都遇到了困難，這主要是由于經(jīng)銷渠道客戶的信息化程度不一致所造成的。

經(jīng)銷渠道的信息化

經(jīng)銷渠道的經(jīng)銷商在1998年之前還都處于手工操作階段，直到1998年之后，才有一部分企業(yè)開始借助軟件進行管理。到了2001年，一些有實力的經(jīng)銷商開始實施分銷型ERP系統(tǒng)（DRP），通過Internet把公司總部、總倉庫、分倉庫及各地的分銷業(yè)務(wù)串在一起，實行集中管理，以提高對分銷網(wǎng)絡(luò)的掌控能力。隨后幾年，隨著CRM系統(tǒng)的流行，許多經(jīng)銷商又開始采用“DRP＋CRM”模式，將下級客戶并聯(lián)在一起，通過OA平臺進行即時溝通，優(yōu)化整理分銷客戶和大客戶，按20/80原則加強對重點客戶的培育，提升管理及開拓市場的能力。

生產(chǎn)企業(yè)的營銷信息化實踐

生產(chǎn)企業(yè)希望借助信息系統(tǒng)來提高自身的營銷能力，但在實踐過程中卻發(fā)現(xiàn)由于經(jīng)銷渠道經(jīng)銷商的信息化程度、所使用的信息系統(tǒng)的差異都很大，使得雙方的系統(tǒng)無法兼容，數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)流通與共享。在這種情況下，企業(yè)認識到要對經(jīng)銷渠道進行信息化，就必須對經(jīng)銷商的系統(tǒng)進行整合。

目前比較流行的方式有兩種:整合經(jīng)銷商系統(tǒng)（IDS）模式以及系統(tǒng)接口（Interface）模式。IDS已經(jīng)接近完整的DRP系統(tǒng)，其整合手段是讓經(jīng)銷商采用由企業(yè)自己定制開發(fā)的同一套系統(tǒng)，以實現(xiàn)經(jīng)銷渠道信息系統(tǒng)的大一統(tǒng)。IDS涵蓋了采購管理、銷售管理、庫存管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、報表管理，企業(yè)與經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)往來完全通過該系統(tǒng)來實現(xiàn)，是業(yè)務(wù)層級上的整合。但實施IDS所需投入的資源是巨大的，實施的難度也相當(dāng)高，因為企業(yè)所要做的不僅僅是給經(jīng)銷商上系統(tǒng)這么簡單，而是在上系統(tǒng)的同時要對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)流程進行改造，使其與系統(tǒng)相匹配，所以IDS通常只被少數(shù)有實力的大企業(yè)所采用。

Interface模式則是企圖通過開發(fā)多種系統(tǒng)接口來兼容經(jīng)銷商系統(tǒng)，從而達到降低實施成本與實施難度的目的。但由于企業(yè)無法控制經(jīng)銷商的系統(tǒng)，所以每當(dāng)經(jīng)銷商的系統(tǒng)發(fā)生變化時，接口也就不得不被調(diào)整（參見下圖）。

■企業(yè)需要怎樣的營銷工具

對于資源有限的中小企業(yè)，什么樣的營銷工具能夠幫助它們在競爭激烈的市場上獲得新的成長動力呢？答案是企業(yè)需要的并非是像DRP這種級別的系統(tǒng)所提供的一個業(yè)務(wù)操作平臺，而應(yīng)該是營銷過程管理系統(tǒng)所提供的業(yè)務(wù)分析平臺。DRP能夠幫助經(jīng)銷商提高它們的業(yè)務(wù)水平、服務(wù)水平，但營銷過程管理系統(tǒng)卻能夠幫助企業(yè)提高其自身的管理水平。

營銷過程管理系統(tǒng)與DRP的區(qū)別

首先，投入的資源不同。

營銷過程管理系統(tǒng)無需對供應(yīng)鏈上的各個銷售組織之間的不同系統(tǒng)進行整合，從而節(jié)省了大量成本。另一方面，營銷過程管理系統(tǒng)定義在搜集“正確”的數(shù)據(jù)，而非“精確”的數(shù)據(jù)，企業(yè)也因此節(jié)省了更多的成本。

其次，管理定位不同。

分銷管理系統(tǒng)定位于交易系統(tǒng)，可以搜集到非常齊全與精確的數(shù)據(jù)。但是我們掌握數(shù)據(jù)的目的并不是幫助經(jīng)銷商管理它們的財務(wù)問題，也不是想精確地知道我們的每箱貨賣給了誰和為什么賣。我們掌握數(shù)據(jù)的目的是想借此看出銷售情況總體的變化趨勢，找出問題，發(fā)現(xiàn)機會，從而幫助我們做出正確的決策。所以我們需要的是準確的數(shù)據(jù)，而非精確的數(shù)據(jù)。過程管理系統(tǒng)定位于輔助決策系統(tǒng)，所以它所需要的是“準確”的數(shù)據(jù)，而非“精確”的數(shù)據(jù)。

最后，數(shù)據(jù)的處理方式不同。

過程管理系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)都是很基本的數(shù)據(jù)，并且只需定期地輸入這些數(shù)據(jù)，并不影響業(yè)務(wù)的正常進行，是利用盡可能少的數(shù)據(jù)輸入，產(chǎn)生盡量多的輔助決策報告。而DRP需要每一筆業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并且每天都需要利用系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理，一旦離開了系統(tǒng)，業(yè)務(wù)便不能正常運行。

如何選擇好的營銷過程管理系統(tǒng)

評價一個營銷過程管理系統(tǒng)的好壞主要看以下兩個方面：首先，是否有一套正確的指標(biāo)體系來支撐這個系統(tǒng);其次，是否有一套正確的分析邏輯和方法論來輔助這個系統(tǒng)。

相當(dāng)一部分企業(yè)，包括一些很優(yōu)秀的跨國企業(yè)，它們規(guī)定市場一線業(yè)務(wù)人員每天都要上報從終端或經(jīng)銷商那里抄回來的數(shù)據(jù)。這些人員搜集回來的數(shù)據(jù)似乎很齊全，但實際上對企業(yè)營銷管理者的決策卻很少起到作用。問題的根源在于這些企業(yè)的指標(biāo)體系建立得不好。一個好的指標(biāo)體系，應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員搜集的每一個指標(biāo)數(shù)據(jù)，當(dāng)其往上匯總的時候，一定能夠?qū)偙O(jiān)級別的人的決策起到作用，否則就是在耽誤相關(guān)人員的時間。

營銷過程管理系統(tǒng)與DRP不同，它更關(guān)心企業(yè)高層決策人員、中層管理人員以及一線操作人員需要什么，哪些數(shù)據(jù)是對他們有意義的，能夠輔助他們做出決策。根據(jù)他們的這些需求來設(shè)計指標(biāo)體系，搜集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)從市場一線往上匯總。這樣搜集起來的每個數(shù)據(jù)都會對決策者產(chǎn)生作用，以達到營銷過程可管理的目的。

如上圖所示，業(yè)務(wù)過程指標(biāo)、業(yè)務(wù)效率指標(biāo)、業(yè)務(wù)杠桿指標(biāo)以及業(yè)務(wù)環(huán)境指標(biāo)共同組成了營銷過程管理系統(tǒng)中的指標(biāo)體系，這一指標(biāo)體系中的各個指標(biāo)都影響著銷量的大小。企業(yè)根據(jù)這一指標(biāo)體系去搜集數(shù)據(jù)，通過把搜集回來的基本生意數(shù)據(jù)輸入到系統(tǒng)中，便可以對總體生意進行分析，包括經(jīng)銷商投資回報（ROI）分析、經(jīng)銷商營運表現(xiàn)（DOP）分析、零售商投入產(chǎn)出（I/C）分析以及零售店內(nèi)表現(xiàn)（ISP）分析。

營銷過程管理系統(tǒng)的應(yīng)用案例

■項目背景

A實業(yè)有限公司是國內(nèi)一家大型洗滌用品生產(chǎn)企業(yè)，擁有五大品牌、五大品類共50多種產(chǎn)品，在華南地區(qū)擁有明顯優(yōu)勢。隨著全國渠道推廣項目的成功實施，A實業(yè)有限公司銷售覆蓋地域隨之拓寬，客戶數(shù)量大幅度增加，銷售人員隊伍也相應(yīng)擴大。這些變化給企業(yè)生意支持部門帶來相當(dāng)大的壓力。同時，A實業(yè)有限公司的管理層強烈感覺到，對銷售信息的充分掌握是提高團隊執(zhí)行力的關(guān)鍵。

A實業(yè)有限公司關(guān)心的問題包括:

如何減輕銷售團隊和生意支持部門進行績效評估時所花費的精力，增加其業(yè)務(wù)工作時間；

如何了解促銷活動是否得到了銷售團隊正確的執(zhí)行，執(zhí)行后銷售是否得到了提升；

如何了解傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道和現(xiàn)代零售渠道客戶的生意表現(xiàn)和需求，制定客戶認同并樂于配合的聯(lián)合生意計劃；

如何整理銷售歷史資料，為渠道策略的制定提供數(shù)據(jù)支持。

簡言之，因為銷售管理范圍的迅速擴張，A實業(yè)有限公司內(nèi)部和外部的管理事務(wù)大量增加，但是相關(guān)的信息不容易獲得，導(dǎo)致難以形成正確的營銷戰(zhàn)術(shù)和策略。

■項目實施

2004年，A實業(yè)有限公司與廣州優(yōu)識資訊系統(tǒng)有限公司（以下簡稱優(yōu)識公司）合作，由優(yōu)識公司為其實施KASP營銷過程管理信息系統(tǒng)。優(yōu)識公司在對A實業(yè)有限公司的生意現(xiàn)狀以及內(nèi)部管理做了一次全面的調(diào)查分析后，提出從以下五個方面做工作以確保系統(tǒng)的成功實施與應(yīng)用：

統(tǒng)一規(guī)劃，分階段、分區(qū)域?qū)嵤㎏ASP；

建立以JBP為核心的指標(biāo)體系及業(yè)務(wù)流程；

根據(jù)A實業(yè)有限公司的實際情況對系統(tǒng)進行客戶化修改；

在優(yōu)識公司的帶領(lǐng)下進行經(jīng)銷商和零售渠道的賣入；

由優(yōu)識公司對A實業(yè)有限公司的銷售人員進行JBP培訓(xùn)。

在第一期實施中，A實業(yè)有限公司選擇了幾個試點進行推廣，同時搜集了一些簡單易得的數(shù)據(jù)，并由此形成了部分渠道監(jiān)測信息，獲得了經(jīng)銷商的理解與支持；與此同時，優(yōu)識公司開始對A實業(yè)有限公司的銷售團隊進行關(guān)于JBP業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)，使得公司上下都十分認同信息系統(tǒng)能夠提升其業(yè)績。

在第二期實施中，這一項目推廣到了A實業(yè)有限公司全國80%的經(jīng)銷商與終端門店。例如，通過輸入經(jīng)銷商銷量信息、利潤信息、覆蓋信息、營運信息，從而對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)進行詳細評估，進而發(fā)現(xiàn)了經(jīng)銷商的區(qū)域生意發(fā)展機會以及獲利機會，最終幫助銷售人員制定出客戶認同的生意計劃。

■實施成果

KASP系統(tǒng)對A實業(yè)有限公司生意的提升產(chǎn)生的作用主要包括：

簡化績效考核工作，讓銷售團隊集中精力于業(yè)務(wù)工作；

以電子系統(tǒng)推進促銷活動，即時監(jiān)控促銷完成進度，提高銷售團隊的執(zhí)行力；

以經(jīng)銷商進銷存數(shù)據(jù)和渠道盈利表現(xiàn)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以投入產(chǎn)出分析為核心邏輯，量化分析其生意表現(xiàn)，提高企業(yè)管理經(jīng)銷商的水平；

全面掌握產(chǎn)品在零售渠道的分銷、覆蓋表現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)對零售渠道的深度管理；

綜合多種數(shù)據(jù)，進行銷售數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)掃除管理盲區(qū)，正確制定全面的生意策略；

第3篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

內(nèi)容摘要：近十年來，我國房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，各種新型的建筑、裝飾材料被廣泛應(yīng)用。本文從渠道變革角度出發(fā)，提出了建材市場使用電子商務(wù)技術(shù)應(yīng)對渠道建設(shè)中的問題的觀點，并且詳細分析了不同渠道變革模式的優(yōu)點和缺點。

關(guān)鍵詞：建材生產(chǎn)企業(yè) 渠道模型 電子商務(wù)

建材分銷渠道現(xiàn)有模式分析

（一）渠道結(jié)構(gòu)

按照這種模式，建材生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家經(jīng)銷商批發(fā)分銷自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。目前金德管業(yè)等品牌采用這種模式。其具體做法是（見圖1）：在省級市場下分為多個區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)，一級批發(fā)商（經(jīng)銷商）除直接面對一級市場的部分小零售商外，還對所轄的二級市場設(shè)兩家以上的二級批發(fā)商，二級市場可直接從一級批發(fā)商進貨，二級市場的批發(fā)商分別負責(zé)二級市場的部分零售部和各自管轄的三級市場。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發(fā)商進貨。

（二）模式的優(yōu)勢

銷量提升較快。生產(chǎn)企業(yè)進入某一市場初期，在短期內(nèi)很難將區(qū)域內(nèi)的零售商全部網(wǎng)羅進來。而經(jīng)銷商由于已和區(qū)域內(nèi)的零售商建立了聯(lián)系，往往可以迅速與本來沒有經(jīng)銷這個品牌的零售商建立合作關(guān)系。由于多家經(jīng)銷商同時經(jīng)銷，區(qū)域內(nèi)分銷商競爭程度較高，經(jīng)銷商只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力，從而能在短時間內(nèi)迅速提高產(chǎn)品銷量。

便于生產(chǎn)企業(yè)快速回籠資金。經(jīng)銷商必然要有一定的庫存以應(yīng)付零售商隨時可能有的提貨要求，而且經(jīng)銷商為了保證自己的地位，必須盡量提高自己的銷售量，由于采用支付款項預(yù)付地支付方式，這樣資金就可以比較及時的得到回籠。

（三）模式的劣勢

價格混亂和竄貨。多家經(jīng)銷商容易出現(xiàn)區(qū)域重疊現(xiàn)象，他們之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量而壓價傾銷，從而導(dǎo)致市場價格混亂和竄貨，而由于分銷渠道并不由生產(chǎn)企業(yè)完全控制，應(yīng)對措施往往難以奏效。

容易產(chǎn)生渠道沖突。區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突?？v向沖突是上級經(jīng)銷商與下級經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突是同級經(jīng)銷商或同級零售商之間的沖突。這種沖突達到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對渠道成員的失控。

建材行業(yè)渠道策略的電子商務(wù)改革

渠道的扁平化是近年渠道理論發(fā)展的新趨勢，在眾多行業(yè)中，渠道扁平化已經(jīng)被證明是降低渠道成本、增加渠道控制力、提高市場應(yīng)變能力的重要手段，而電子商務(wù)作為新興的商務(wù)信息傳播方式，在渠道扁平化方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。

（一）以B2B中介交易平臺為核心的渠道模式

該模式是以建材電子商務(wù)運營商為核心，構(gòu)建開展電子商務(wù)活動的服務(wù)平臺，即創(chuàng)建商務(wù)網(wǎng)站，建立一個包括標(biāo)準店、加盟店、專賣店在內(nèi)的營銷網(wǎng)絡(luò)平臺，一方面為建材生產(chǎn)流通企業(yè)提供網(wǎng)上商鋪，提供第三方服務(wù)，有效整合生產(chǎn)者與消費者之間的供求信息；另一方面，以買斷產(chǎn)品和產(chǎn)品相結(jié)合的方式，自主經(jīng)營，開展叫做垂直B2B電子商務(wù)服務(wù)形式，建立起供應(yīng)商――運營商――消費者之間的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這種運作模式圖解如圖2所示。

該渠道模式的優(yōu)勢：

在這個模式中，電子商務(wù)平臺與交易各方相連，作為交易中心和信息中心，居于核心位置。這一虛擬的建材電子交易市場通過與真實的物流配送系統(tǒng)和區(qū)域結(jié)算系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)運作，實現(xiàn)了建材產(chǎn)品的高效流通，形成了實質(zhì)上的直銷渠道結(jié)構(gòu)，最大限度的實現(xiàn)了渠道的扁平化。同時該渠道模式改變了原有信息采集和流動的低效、無序狀態(tài)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息完整性和及時性的特點，從而使信息流有序、透明，大大降低收集和處理商品信息的時間和成本。

在電子商務(wù)應(yīng)用軟件的支持下，各種裝飾材料可以通過網(wǎng)絡(luò)虛擬出各種實體的使用效果，以更好地吸引消費者，如利用客戶端軟件，提供材料DIY選配并獲得相應(yīng)的整體裝飾效果，直觀方便。

經(jīng)營規(guī)模完全不受場地限制，這對于粗重散的建材產(chǎn)品尤其合適；顧客可選擇一站式購齊，按施工先后順序配送，方便可行；全天候的服務(wù)時間也符合快節(jié)奏多元化的現(xiàn)代生活作息需求。進入簡單，由于電子商務(wù)交易中介平臺將承擔(dān)大部分的技術(shù)解決工作，包括動態(tài)站點的設(shè)計，后臺管理環(huán)境的打造，交易身份的認證等。因此企業(yè)不需要投入太多的技術(shù)成本就可以使用B2B電子商務(wù)交易平臺。

該模式的劣勢：

首先，在這個模式中，電子商務(wù)中介交易平臺雖然有效的減少了渠道中的中間層次，降低了渠道管理成本，但傳統(tǒng)渠道中由中間商承擔(dān)的各項功能也將一并發(fā)生轉(zhuǎn)移，如渠道當(dāng)中由眾多經(jīng)銷商分攤的宣傳成本、服務(wù)成本、物流配送成本等都將轉(zhuǎn)移到供應(yīng)企業(yè)中，同時傳統(tǒng)的間接渠道的融資功能也會由于電子商務(wù)直銷渠道的采用而受到很大的影響，因此建材生產(chǎn)企業(yè)在采用新的渠道模式時應(yīng)仔細核算成本，打造合適的“主錨指標(biāo)”，只有當(dāng)渠道管理成本的降低和其他渠道成本的上升之間取得較好的平衡，這樣的渠道變革才是有意義的。

其次，原有經(jīng)銷商的反彈。在渠道變革前原有的渠道成員在和生產(chǎn)企業(yè)的分銷合作中，已經(jīng)取得了比較穩(wěn)定的收益，在這種情況下，企業(yè)進行渠道變革，甚至僅僅是采用雙道法，都有可能引發(fā)原有經(jīng)銷商的強烈反彈。本模式的根本在于生產(chǎn)企業(yè)企圖越過中間環(huán)節(jié)直接到達客戶，這必然會觸及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利益，引發(fā)事實上的渠道沖突，并且電子商務(wù)環(huán)境下的渠道建設(shè)和生效往往需要一定的過程和時間。在網(wǎng)絡(luò)渠道的尚未完全建立時，傳統(tǒng)渠道成員因擔(dān)心利益受損，極有可能選擇放棄經(jīng)銷該企業(yè)產(chǎn)品，從而在銷售額等方面給企業(yè)帶來極大的負面影響，在其他領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)在進行渠道變革時均遇到了此類問題，在建材營銷渠道的變革中同樣需要注意這樣的問題。

（二）以企業(yè)資源計劃為核心的電子商務(wù)渠道模式

建材電子商務(wù)模式的崛起，其本質(zhì)上還有變坐銷為行銷的轉(zhuǎn)變。通過網(wǎng)站批量購買，縮短了中間環(huán)節(jié)，使成本降低，而更重要的是能體現(xiàn)購買者的各種意志，通過團體與廠商、商直接協(xié)商等，在根本上改變傳統(tǒng)渠道的銷售方法。

現(xiàn)在很多建材生產(chǎn)企業(yè)由于在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)技術(shù)方面的不足，往往采用B2B垂直平臺的方式，借助中介交易平臺，直接接觸客戶，但是這種模式存在諸多缺點。考慮到建材行業(yè)在產(chǎn)品分銷，市場開拓方面對傳統(tǒng)渠道成員的依賴性比較強，如果想要從根本上加強企業(yè)對渠道的控制力，降低渠道成本，減少渠道沖突，同時又做到不影響渠道的穩(wěn)定性，不沖擊渠道成員利益，還是需要企業(yè)對現(xiàn)有渠道進行信息化改造，由建材生產(chǎn)企業(yè)牽頭，將企業(yè)的經(jīng)銷商及其他渠道成員看做企業(yè)需要進行管理的資源，自上而下的進行渠道變革。

該渠道模型（見圖3）將用于信息化管理的數(shù)據(jù)倉庫和決策支持系統(tǒng)引入到渠道管理的應(yīng)用當(dāng)中，在原有的渠道成員不做大規(guī)模變動的情況下，通過電子商務(wù)系統(tǒng)加強上游企業(yè)對渠道成員的管理和信息共享，從而實現(xiàn)對現(xiàn)有渠道進行信息化改造。

經(jīng)過進一步改革，新的渠道模型將用于信息化管理的數(shù)據(jù)倉庫和決策支持系統(tǒng)引入到渠道管理的應(yīng)用當(dāng)中，進一步解決了以下問題：

第一，對市場需求變化的及時掌握問題，由于從零售商到經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售信息都能及時的通過信息傳送渠道及時被數(shù)據(jù)倉庫獲得并反饋至支持系統(tǒng)，因此生產(chǎn)企業(yè)能夠及時準確的獲得市場對產(chǎn)品的實際需求信息，以確定合理的原材料采購量以及產(chǎn)品庫存量，從而最大限度的降低采購成本和產(chǎn)品庫存。第二，有助于企業(yè)加強對渠道的控制，防止竄貨情況的發(fā)生。改革后的渠道模型把信息化管理手段納入到企業(yè)的渠道管理中，各渠道成員的產(chǎn)品銷售信息和銷售流向能夠得到實時的記錄，有利于企業(yè)及時監(jiān)控產(chǎn)品的銷售走向，從而達到避免竄貨的目的，同時也有利于企業(yè)對渠道成員的績效考核。

以上模型在使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行渠道變革的同時，沒有以取締傳統(tǒng)經(jīng)銷商為代價，同時也不會觸及渠道成員的根本利益。相反，有了信息化的溝通渠道，渠道成員的利益將會得到更有力的保證。

這種渠道模式的構(gòu)建，同樣存在一定的缺點，主要有如下幾個方面：

首先，渠道打造成本高。這是主要的問題，建立上述渠道模式，需要在技術(shù)上投入較大的成本，企業(yè)必須自行建立一整套的渠道管理系統(tǒng)，包括搭建服務(wù)器平臺、決策支持模型、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、各種應(yīng)用程序接口、客戶端和服務(wù)器端平臺的設(shè)置；同時，為了保證安全的數(shù)據(jù)傳輸一般還應(yīng)該打造企業(yè)自身的VPN系統(tǒng)，這樣投入的技術(shù)成本可能會相當(dāng)高昂，因此往往需要具有一定的技術(shù)實力和資金實力的企業(yè)才有可能進行。

其次，渠道成員的認可問題。上述模型的決策支持系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等系統(tǒng)需要由居于渠道控制地位的生產(chǎn)企業(yè)管理，而這一系統(tǒng)有賴于經(jīng)銷商認同并安裝屬于自身權(quán)限的子系統(tǒng)，而經(jīng)銷商對這方面的認可程度直接影響到渠道管理系統(tǒng)的推廣，因此企業(yè)必須說服經(jīng)銷商認同并接受渠道管理系統(tǒng)。

結(jié)論

綜上，改革后的渠道模型能夠在成本和控制力兩個方面為企業(yè)帶來全新的變革，因此建材企業(yè)值得嘗試渠道新模式。但是，渠道策略的實施是不能獨立于企業(yè)營銷策略的，它的實時過程要受到多方面的影響，因此有必要分析影響企業(yè)渠道策略實施的多種因素。一般來說，上述渠道系統(tǒng)中，第一種比較適合小型企業(yè)使用電子商務(wù)技術(shù)進行渠道變革，而第二種系統(tǒng)比較適合有一定實力且對經(jīng)銷商的管理有一定基礎(chǔ)的企業(yè)。

本文通過對現(xiàn)有建材行業(yè)的市場特點，渠道結(jié)構(gòu)特點進行分析，提出了使用電子商務(wù)技術(shù)對現(xiàn)有渠道模式進行變革的方式，并分別分析了不同渠道變革模式的優(yōu)缺點?，F(xiàn)實中，建材生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，具體問題具體分析，采用不同的渠道變革模式。本文提出的渠道模型是理論上的構(gòu)架，構(gòu)建真實可應(yīng)用的電子商務(wù)渠道管理工具是今后的研究方向。

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第4篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】IT環(huán)境銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

一、IT環(huán)境下銷售業(yè)務(wù)主要流程分析

銷售是業(yè)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營貨物的中心，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實現(xiàn)過程。銷售部門在企業(yè)供應(yīng)鏈中處于市場與企業(yè)接口的位置，其主要職能就是為客戶提品及其服務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)的資源周轉(zhuǎn)并獲取利潤為企業(yè)提供生存與發(fā)展的動力。

IT環(huán)境下的企業(yè)銷售業(yè)務(wù)主要依靠銷售管理系統(tǒng)來完成。銷售管理系統(tǒng)是提供對企業(yè)銷售業(yè)務(wù)全流程的管理，它支持以銷售定單為核心的業(yè)務(wù)模式，支持普通批發(fā)銷售、零售、委托代銷業(yè)務(wù)、直運銷售業(yè)務(wù)、分期收款銷售和銷售調(diào)拔等多種類型的銷售業(yè)務(wù)，企業(yè)可根據(jù)自己的實際需要構(gòu)銷售管理平臺。同時因銷售要實現(xiàn)收款、發(fā)出貨物等相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，所以要完成完整的銷售業(yè)務(wù)還需要應(yīng)收款管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)有存貨核算系統(tǒng)進行相關(guān)處理。

一個完整的普通銷售業(yè)務(wù)所涉及到的主要環(huán)節(jié)應(yīng)該是先在銷售管理系統(tǒng)接受購買方的價格咨詢進行銷售報價，接到對方購買預(yù)約時，開出銷售訂購單。到了約定的發(fā)貨時期再由銷售管理系統(tǒng)開出發(fā)貨單，接著本發(fā)貨單傳遞到庫存管理系統(tǒng)，由庫存管理系統(tǒng)審核此發(fā)貨單發(fā)貨，已審核過的發(fā)貨單再接著傳遞到存貨核算系統(tǒng)結(jié)轉(zhuǎn)相關(guān)成本。在銷售管理系統(tǒng)發(fā)貨的同時要開據(jù)相應(yīng)的銷售發(fā)票，并進行發(fā)貨結(jié)算，如果馬上收到購買方的款項，可在銷售管理系統(tǒng)中進行現(xiàn)結(jié)，否則就應(yīng)到應(yīng)收管理系統(tǒng)中確認收入及應(yīng)收款項，并錄入收款單到收款時核銷收款單生成收款憑證?？捎昧鞒虉D的形式來描述這一銷售業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)所處的信息化階段及所要完成的相關(guān)工作，如下圖1所示。

圖1銷售業(yè)務(wù)處理流程圖

二、傳統(tǒng)手工環(huán)境下對銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)控設(shè)計

在傳統(tǒng)手工環(huán)境下銷售業(yè)務(wù)流程主要包括向客戶收受訂購單，核準購貨方的信用，裝運商品，開具銷貨發(fā)票，核算營業(yè)收入與應(yīng)收賬款，記錄現(xiàn)金收入等的業(yè)務(wù)。在此流程中一般會造成失控的情形主要有：銷售成本與收入不配比；銷售定價不合理，結(jié)算方式選用不當(dāng)；銷售信息反饋延遲或不暢，應(yīng)收賬款賬情不清；應(yīng)收賬款壞賬準備計提不合理等。為此，傳統(tǒng)的手工環(huán)境下銷售業(yè)務(wù)通常所進行內(nèi)部控制設(shè)計為：(1)職責(zé)分工，如接受客戶訂單、批準信用、發(fā)運商品結(jié)算開單、收取貨款、會計記錄及核對賬目等，必須由不同的人員分別負責(zé)。(2)審批人在授權(quán)范圍內(nèi)根據(jù)有關(guān)規(guī)定進行審批，不得超越權(quán)限。(3)發(fā)貨憑證與銷售發(fā)票控制，發(fā)貨憑證至少一式三聯(lián)，分別作為客戶，銷售部門和商。品發(fā)出部門的有效業(yè)務(wù)憑證。發(fā)票金額有錯誤，必須重開；其他需要更正的，加蓋公章或更改人私章。發(fā)貨人員必須根據(jù)加蓋現(xiàn)金收訖章、銀行收訖章發(fā)貨憑證發(fā)貨。(4)企業(yè)嚴格按銷售合同進行生產(chǎn)和銷售。(5)企業(yè)應(yīng)正確制定信用政策，對客戶在信用額度內(nèi)進行賒銷，并嚴格按信用等級加以管理。(6)實行嚴密的應(yīng)收賬款控制，如銷售部門分別與財務(wù)部門和客戶進行定期對賬和函證，財務(wù)部門定期公布應(yīng)收賬款情況表和有關(guān)的財務(wù)會計報表；審計部門監(jiān)控合同執(zhí)行過程和結(jié)果，及時調(diào)整客戶資信資料并將應(yīng)收賬款管理責(zé)任明確落實到相關(guān)部門和人員；按照《企業(yè)會計準則》計提壞賬準備。(7)會計部門檢查發(fā)貨單與銷售發(fā)票的數(shù)量、金額是否一致，是否有遺漏，計算是否正確，并要及時地辦理銷售賬務(wù)。(8)收款業(yè)務(wù)控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照《現(xiàn)金管理暫行條例》、《支付結(jié)算方法》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范一貨幣資金(試行)》等規(guī)定，及時辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。

但上述的控制措施對于IT環(huán)境下的會計信息系統(tǒng)所處理的銷售業(yè)務(wù)并不適應(yīng)，是因為（1）在IT環(huán)境中許多業(yè)務(wù)處理程序被大大簡化，如總賬和明細賬在記賬后都會自動生成，但是大部分處理由計算機完成后，一些內(nèi)部牽制措施無法執(zhí)行，會計人員無法直接參與和控制。（2）IT環(huán)境中，操作環(huán)境的改變使傳統(tǒng)的管理控制方式失去了原有的功效。（3）由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使會計信息具有開放性、共享性、分散性，數(shù)據(jù)存儲介質(zhì)具有脆弱性等特點，并且有病毒、黑客的干擾，且軟件自身也有缺陷等這一切都會會計的信息安全受到威脅。（4）單據(jù)電子化、貨幣電子化、網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上結(jié)算等，雖可加快資金周轉(zhuǎn)速度，但也會給會計信息系統(tǒng)帶來的空前的風(fēng)險對內(nèi)部控制設(shè)計也將是極大的挑戰(zhàn)。那么，在新型的IT環(huán)境下對銷售業(yè)務(wù)內(nèi)控設(shè)計應(yīng)該如何呢？

三、IT環(huán)境下銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)控設(shè)計

IT環(huán)境下會計信息系統(tǒng)的組織管理控制、系統(tǒng)開發(fā)與維護制度、計算機操作制度、硬軟件控制、系統(tǒng)安全控制、系統(tǒng)文檔控制、計算機處理與數(shù)據(jù)文件的控制發(fā)生變化。面對新的環(huán)境原有的會計信息系統(tǒng)的內(nèi)控制度已經(jīng)不能適應(yīng)新的要求，因此，針對這種影響，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢和特點，我們就銷售業(yè)務(wù)這一會計事項探討與完善其在IT環(huán)境下的內(nèi)部控制設(shè)計。

1.建立科學(xué)長效的應(yīng)收管理系統(tǒng)風(fēng)險控制機制，強化風(fēng)險意識

從上述的業(yè)務(wù)流程圖可看出，銷售業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款處理在“應(yīng)收管理系統(tǒng)”中完成，因此要針對應(yīng)收賬款可能發(fā)生的壞賬情況建立壞賬風(fēng)險評估的信號和指標(biāo)體系，建立起一套壞賬風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，以及時發(fā)現(xiàn)和評價所出現(xiàn)的壞賬風(fēng)險。健全壞賬風(fēng)險控制的運行體系，收到壞賬預(yù)警信號后及時采取措施，以防止壞賬風(fēng)險的發(fā)生。建立壞賬風(fēng)險處理的快速反應(yīng)部門，幫助企業(yè)迅速的對壞賬事項作出反應(yīng)，將壞賬風(fēng)險的損害降到最小，并通過對已發(fā)事件進行分析來監(jiān)督同類事件，達到進一步防范壞賬風(fēng)險的作用。

2.建立明晰的崗位、權(quán)限分離制度

建立在IT環(huán)境下的會計信息系統(tǒng)是一種分布式處理結(jié)構(gòu)，必須對原有會計機構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整，要增加網(wǎng)絡(luò)管理與監(jiān)控的崗位，對于銷售業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的崗位要明確職責(zé)分工，并對各類業(yè)務(wù)、財務(wù)人員制定崗位責(zé)任制度，各崗位都要得到一定的授權(quán)，并用密碼控制。這樣就有效地防止密碼泄露、非法操作和越權(quán)操作系統(tǒng)。如銷售訂單的錄入與審核應(yīng)分屬于不同的人員；銷售發(fā)票與庫存管理中的銷售出庫單應(yīng)進行結(jié)算，以控制出庫商品數(shù)量；收款單收到款時應(yīng)及時核銷以隨時監(jiān)控應(yīng)收賬款的余額及賬齡等等。同時對銷售業(yè)務(wù)中所涉及到的各系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)和維護等工作的崗位設(shè)置要隔離。需要配置專門的獨立與對信息系統(tǒng)進行設(shè)計、開發(fā)和維護等工作的監(jiān)督人員。在IT環(huán)境下，信息在網(wǎng)絡(luò)傳送過程中的安全事關(guān)重大，因此還需設(shè)置專門的網(wǎng)絡(luò)管理和監(jiān)控人員。并獨立于信息系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、測試、運行和維護工作。

3.建立網(wǎng)絡(luò)安全管理控制制度，保證網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)的安全

在IT環(huán)境下，為了防止計算機會計信息系統(tǒng)遭到非法、惡意的軟件程序的入侵，避免網(wǎng)絡(luò)攻擊破壞會計數(shù)據(jù)，應(yīng)該實施一系列控制措施來保證網(wǎng)絡(luò)安全。如安裝專用的網(wǎng)管軟件進行網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、采用專用內(nèi)容過濾技術(shù)阻止各種惡意內(nèi)容的入侵等，并通過對防火墻、掃描器、入侵檢測等系統(tǒng)安全的支撐產(chǎn)品信息的采集，與信息系統(tǒng)的事故報告進行關(guān)聯(lián)分析，以便于更準確地了解信息系統(tǒng)受到非授權(quán)訪問或攻擊的信息以及控制措施的控制效果，加強網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險的防范。這就要求在技術(shù)上對整個會計信息系統(tǒng)的各個層次（通信平臺、網(wǎng)絡(luò)平臺、操作系統(tǒng)平臺、應(yīng)用平臺）都要采取安全防范措施，建立綜合的多層次的安全控制體系。

4.銷售環(huán)節(jié)中各系統(tǒng)操作控制

IT環(huán)境下，由于操作系統(tǒng)面向所有的用戶，再加上自身所有的一些缺陷。因此它時刻面臨著來自各方面的潛在威脅，包括系統(tǒng)內(nèi)人員的、越權(quán)操作和系統(tǒng)外人員的非法訪問甚至破壞。要提高操作系統(tǒng)的安全可靠性，除了要盡可能地選用安全等級較高的操作系統(tǒng)產(chǎn)品，并經(jīng)常進行版本升級外，在內(nèi)部控制上可采取一些措施：（1）計算機資源授權(quán)表制度。明確規(guī)定每個用戶的安全級別和身份標(biāo)識，并分別定義具體的訪問對象；（2）日志審計制度。對運行系統(tǒng)的事件類型、用戶身份、操作時間、系統(tǒng)參數(shù)和狀態(tài)以及系統(tǒng)敏感資源進行實時監(jiān)視和記錄，并對日志文件定期進行安全檢查和評估；（3）存取控制。對系統(tǒng)資源進行分類管理，并根據(jù)用戶級別，限制系統(tǒng)資源的共享和流動。

5.系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫控制

IT環(huán)境下，一個銷售業(yè)務(wù)是由許多會計事項交叉在一起的，如圖一所示的銷售發(fā)貨單與銷售發(fā)票業(yè)務(wù)就交叉在一起，再加上銷售各環(huán)節(jié)中很多用戶共事數(shù)據(jù)庫，如果內(nèi)部控制不嚴密，會直接影響到相關(guān)銷售事項中各會計信息的準確。數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)是整個系統(tǒng)控制的主要安全目標(biāo)。對數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)安全的威脅主要來自兩個方面：一是系統(tǒng)內(nèi)外人員對數(shù)據(jù)庫的非法訪問；二是由于系統(tǒng)故障、誤操作或人為破壞造成數(shù)據(jù)庫的物理損壞。針對上述風(fēng)險，限于內(nèi)控方面的措施可進行會計數(shù)據(jù)資源授權(quán)表制度，明確定義銷售業(yè)務(wù)中每一用戶對數(shù)據(jù)資源訪問的范圍和內(nèi)容，并分別規(guī)定對數(shù)據(jù)庫的查閱、修改、刪除、插入等操作權(quán)限；明確數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)責(zé)權(quán)分工，要定時進行數(shù)據(jù)備份并采取AB備份法以在系統(tǒng)故障時可進行數(shù)據(jù)恢復(fù)，要建立業(yè)務(wù)日志文件和檢查點文件。

6.銷售業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的檔案文件控制

在IT環(huán)境中銷售業(yè)務(wù)檔案包括存儲在計算機中的相關(guān)數(shù)據(jù)（以磁性介質(zhì)或光盤存儲的數(shù)據(jù)）和計算機打印出來的紙質(zhì)形式的相關(guān)數(shù)據(jù)。在銷售環(huán)節(jié)中的信息是單位的絕對機密，一旦泄漏將給單位帶來不應(yīng)有的損失，如商品定價，商品成本等等，而磁性介質(zhì)的可復(fù)制性又使會計信息極易泄漏與篡改而不易發(fā)現(xiàn)，因此，磁性資料與紙質(zhì)資料均應(yīng)由會計檔案保管員專職負責(zé)保管；并且打印資料時要在系統(tǒng)的操作日志上進行記錄，再（包括記錄輸出時間、文件頁數(shù)及操作人員姓名）及時送達指定人手中；收件人要簽收并注明收件日期、文件內(nèi)容，以便日后備查。

四、結(jié)論

第5篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

一、公司辦媒體

公司辦媒體，這方面在臺灣最典型的實例就是東森媒體科技集團。

東森媒體科技集團成立于1991年（原名力霸友聯(lián)公司），現(xiàn)總資本額為198億元（新臺幣，下同），2001年總營業(yè)額約216億。它成立之初幾乎與媒體沒有關(guān)聯(lián)，僅是一般的跑帶頻道商。其跨入媒體的門檻，始于1995年7月?；陬l道經(jīng)營與市場的拓展，于1995年7月建立東森媒體科技公司，開始進軍有線電視市場；1995年8月，正式經(jīng)營兩個衛(wèi)星電視頻道――U1電影臺、U2綜合臺。從此，東森與媒體結(jié)下不解之緣，經(jīng)過兩年的努力，在有線電視市場上成為擁有14家大型系統(tǒng)臺、95萬收視戶的臺灣最大的多系統(tǒng)經(jīng)營者。

東森媒體科技集團經(jīng)營媒體或擴大經(jīng)營新的媒體，始終堅持市場導(dǎo)向，以擴展公司的市場占有率和實力，提高經(jīng)濟效益，做大做強公司為宗旨，而不是單純地就媒體開發(fā)媒體。媒體是市場中的制高點，媒體是贏得效益的途徑，正是基于這樣的經(jīng)營理念，東森明確提出4C媒體的概念，即媒體內(nèi)容事業(yè)（Content）、網(wǎng)絡(luò)與通信事業(yè)（Communication）、顧客資源整合社群事業(yè)（Community）、電子商務(wù)事業(yè)（E－Commerce）的整合行銷服務(wù)。所謂4C媒體，就是與市場緊密結(jié)合的大媒體概念，而這一大媒體在發(fā)展進程中，實際形成了多媒體有機整合的態(tài)勢。

二、資源大整合

東森兼營頻道與系統(tǒng)，又擁有網(wǎng)絡(luò)電子報和平面報紙資源，在傳播領(lǐng)域中還有廣播、衛(wèi)星等直接間接的投資策略伙伴（詳見下表）。在他們看來，旗下的媒體資源可分為5大類：

1）全省電視媒體：東森新聞臺、東森新聞S臺

2）地方電視媒體：臺北電視臺、全省系統(tǒng)臺

3）平面媒體：《民眾日報》、其他策略聯(lián)盟

4）網(wǎng)絡(luò)媒體：東華網(wǎng)絡(luò)新聞（ETtoday．com）

5）廣播媒體：東森廣播網(wǎng)

東森媒體科技集團各公司經(jīng)營情況表

公司

資本額　營收額（2001年）

營運主軸 東森媒體科技公司

88億

65億

1.有線電視系統(tǒng)臺投資與經(jīng)營

（EMC）

2.HFC 寬帶網(wǎng)絡(luò)加值服務(wù)經(jīng)營

3.頻道行銷，節(jié)目行銷 東森華榮傳播公司

29億

41億

1.七個有線電視頻道制作與經(jīng)營

（ETTV）

2.電視周邊商品經(jīng)營

3.網(wǎng)路新聞（ ）

4.廣播制作與經(jīng)營（ETFM聯(lián)播網(wǎng)） 東森行銷顧問公司

1億

2.8億

1.東森七個有線電視頻道廣告經(jīng)營

（ETAM）

2.其他同業(yè)頻道廣告經(jīng)營

民眾日報

1億

2億

1. 報紙發(fā)行經(jīng)營 （The Commons Daily）

2.廣告刊登經(jīng)營 全省14家有線電視系統(tǒng)臺

70億

1.地方系統(tǒng)臺有線頻道播送經(jīng)營

（CATV）

2.HFC 寬帶網(wǎng)絡(luò)加值服務(wù)推廣 東森國際網(wǎng)絡(luò)公司

6.8億

13億

1.IAP（寬帶上網(wǎng)）

（ETWebs）

2.IDC（網(wǎng)絡(luò)資料中心）

3.ICP（寬帶網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容） 東森得易購公司

1.99億

20億

1.電視商品購物

（ETHS）

2. 網(wǎng)絡(luò)及型錄購物 東富資訊科技股份有限公司　2億

1億

1.企業(yè)資源管理系統(tǒng)建置

（ETIT）

2.internet與intranet建置服務(wù)

3.資料倉儲系統(tǒng)建置

面對臺灣日益激烈的媒體競爭，東森于2001年決定對這5大類多媒體資源進行整合，結(jié)合北南中系統(tǒng)平臺，共同建構(gòu)所謂“五合一”的超媒體新聞平臺，并將此看作是東森站在21世紀新起點上的當(dāng)務(wù)之急。其意圖是，通過過東森超媒體大編輯臺的指揮與運作，有效集中資源，節(jié)省成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，并能擴大優(yōu)勢，強化市場的深度與速度，進而提升新聞的品質(zhì)與效率，朝向華文媒體巨人的目標(biāo)挺進。

所謂連接5大類媒體資源的超媒體新聞平臺，主要是就其新聞采編管理體制而言。采集與編輯分開、新聞資源整合是超媒體新聞平臺的兩大特色。

首先是采集與編輯分工。就采編關(guān)系而言，東森旗下各媒體的職責(zé)主要是對新聞信息進行編輯，而不是采集。各媒體（除《民眾日報》外）幾乎沒有自己的記者，而是統(tǒng)一從東森超媒體新聞平臺中獲取新聞信息，然后依據(jù)各媒體的自身特點進行編輯、制作、。因而就實質(zhì)而言，各媒體成了名副其實的編輯部。

核心是新聞資源整合。集團匯集了幾乎所有的記者，組成集團新聞中心，專事新聞采集。新聞采集與供稿的一般工作流程是：采訪某一新聞事件，由一新聞小組承擔(dān)，小組內(nèi)通常有文字與攝像兩名記者。到達現(xiàn)場和進行采訪時，先由文字記者通過電話或其他通信手段，口頭向東森廣播網(wǎng)信息，由電臺率先播出；然后當(dāng)攝像機架好并進行電視采訪時，新聞信息就開始流向電視媒體，供各電視臺編輯后播出或即時播出；同時，文字記者又以最快速度整理出文字新聞稿，發(fā)給集團的網(wǎng)絡(luò)媒體，即東華網(wǎng)絡(luò)新聞（ETtoday．com），由網(wǎng)站滾動播出；而集團內(nèi)的平面媒體――《民眾日報》等，則從東華網(wǎng)絡(luò)新聞中載下所需新聞，經(jīng)編輯后在報紙上刊出。所以當(dāng)一個新聞事件發(fā)生后，到現(xiàn)場的東森集團記者，往往只有兩個，而刊播這條新聞的卻可能是集團內(nèi)的眾多媒體。

新聞資源整合推進了新聞采集與編輯的專業(yè)化，有效地提高了新聞傳播的速度與水平。由于記者與編輯各司其職，而記者隊伍從過去多個媒體內(nèi)的小而全成為集團內(nèi)的大整合，新聞的采集量與傳播速度就大大提高。這不僅表現(xiàn)在各電臺、電視臺都具有最快速度的滾動性的新聞資源上，還突出表現(xiàn)在既向社會公開又可內(nèi)部使用的東森網(wǎng)絡(luò)新聞媒體上。東森網(wǎng)絡(luò)新聞媒體即ETtoday．com的采編工作，具體由新聞中心主任負責(zé)。ETtoday．com整合了東森新聞臺等旗下8個電視頻道，以及《民眾日報》等不同媒體的資源，有豐富的文字、影音、圖片，它和東森電視媒體、廣播媒體都以實時新聞為主，在超媒體新聞平臺的整合下，相輔相成，每分鐘都更新新聞，是臺灣發(fā)稿速度最快的網(wǎng)絡(luò)媒體。據(jù)臺灣網(wǎng)絡(luò)調(diào)查公司Netvalue的調(diào)查，自2001年5月開始到現(xiàn)在，ETtoday．com也是臺灣點閱率最高的網(wǎng)絡(luò)新聞媒體。

當(dāng)然，對于面臨激烈競爭，并且經(jīng)濟效益普遍下滑的臺灣傳媒來說，通過新聞資源整合，從而減少記者人員，壓縮人力資本，也是東森集團的應(yīng)對之策。據(jù)東森集團介紹，經(jīng)資源整合，整個集團的記者人數(shù)減少了三分之一，而效率卻大大提高，從而增強了集團的競爭力。

對于新聞資源整合，臺灣的一些平面媒體集團也在進行嘗試。如臺灣中時報系也對旗下的《中國時報》、《中時晚報》、《工商時報》三大報紙實行新聞資源整合，但是這種整合是分類區(qū)別進行的。首先是確定有條件可以整合的新聞類別，目前確定的有：攝影、財經(jīng)、國際、影劇、體育、地區(qū)和大陸新聞等；然后依據(jù)各個報紙不同的采訪供稿強項，確定其為該項的報系新聞采寫供稿中心。如果說，《中國時報》強項為國際、大陸新聞，《中時晚報》強項為影劇、體育新聞，《工商時報》強項為財經(jīng)新聞，那么，國際、大陸新聞就歸由《中國時報》統(tǒng)一供稿，影劇、體育新聞由《中時晚報》統(tǒng)一供稿，財經(jīng)新聞由《工商時報》統(tǒng)一供稿，而各報原該項目新聞的采訪記者也隨之歸并到統(tǒng)一供稿的新聞部門，或作其他分流。為防止某一類別的新聞由他報統(tǒng)一供稿，而本報又無法指揮或制約相應(yīng)的記者，中時報系在管理上也作了調(diào)整，在報系設(shè)統(tǒng)一的編務(wù)平臺，三大報總編輯為該平臺領(lǐng)導(dǎo)成員，可以指揮各采編部門；同時規(guī)定三大報總編輯都對供稿部門記者有獎懲權(quán)，即可以對記者的獎勵、提升、處罰、考級施加影響。

在臺灣并不是所有的媒體集團都認為新聞資源整合是可行而有效的。如聯(lián)合報系就決定在報系內(nèi)不進行新聞資源大的整合，其理由主要是：各報具有不同的性格和特色，統(tǒng)一的發(fā)稿體制容易使報系內(nèi)各報新聞內(nèi)容與寫作手法雷同化，從而淡化報紙的個性，反而使報紙喪失競爭力。聯(lián)合報系的觀點確實是不能輕視的。但正如東森集團中的一位經(jīng)理所言，臺灣媒體集團都重視資源整合，但成功的不多，關(guān)鍵是要根據(jù)集團自身的實際情況拿出具體的、切實可行的辦法，資源整合沒有統(tǒng)一的模式。

三、延伸大開發(fā)

對于以公司辦媒體的東森集團來說，媒體只是其經(jīng)營的一個方面，或者說僅是其實現(xiàn)公司贏利目標(biāo)和發(fā)展的途徑之一。除媒體以外的多元化發(fā)展，利用媒體進行延伸開發(fā)，是東森集團的又一特色。

東森集團的經(jīng)營事業(yè)范疇分成四個方面，除媒體業(yè)以外，另外三方面是：1、百貨、飯后休閑業(yè)。包括東森得易購公司、臺北海鮮館、衣蝶百貨；2、電信網(wǎng)絡(luò)業(yè)，包括東森寬頻電信公司、東森國際網(wǎng)絡(luò)公司、東富資訊公司；3、倉儲航運業(yè)。加上媒體業(yè)，以上這四方面協(xié)同共榮，構(gòu)成了東森集團整個經(jīng)營事業(yè)范疇。

東森媒體業(yè)的延伸開發(fā)，不是單個孤立地發(fā)展，而是與集團經(jīng)營事業(yè)范疇有機結(jié)合。為此，東森提出了集團多元化服務(wù)的行銷通路平臺。這一平臺對集團的對外服務(wù)項目進行整合，統(tǒng)一設(shè)置了PC寬帶上網(wǎng)增值服務(wù)；網(wǎng)絡(luò)電話；電視寬帶上網(wǎng)增值服務(wù)；優(yōu)質(zhì)頻道節(jié)目內(nèi)容；分眾化、專用型及偏遠地區(qū)PTH頻道增值服務(wù)；電視、網(wǎng)絡(luò)、購物等6大類服務(wù)。并對以上不同的服務(wù)內(nèi)容設(shè)置了8種行銷方式：直銷業(yè)務(wù)推廣、經(jīng)銷道路推廣、專案推廣行銷、客戶推廣行銷、媒體公關(guān)行銷、活動事件行銷、網(wǎng)絡(luò)媒體行銷。而以上延伸開發(fā)和行銷通路平臺的基本理念是：在數(shù)字寬帶時代的嶄新行銷中獲利。

東森電視購物臺，是東森開展延伸服務(wù)的成功例子。購物臺每天不停地向觀眾介紹商品和商品知識，并通過電話接聽，實觀電視購物，其方式是將購物指南、商品廣告、電話購物、物流配送等結(jié)合起來，形成形象而有輻射力的行銷能力。據(jù)東森集團稱，一個小小的電視購物臺，其銷售商品總額已超過投資數(shù)億元的臺北最大的購物城。

臺灣各媒體的延伸開發(fā)可謂千方百計、五花八門，但萬變不離其宗的是，大多與本業(yè)有關(guān)聯(lián)。如臺北的英文版《中國郵報》社，經(jīng)常結(jié)合在臺北舉辦的會展編印相應(yīng)的特刊，既擴大影響，又能刊登廣告，一年達80次之多。他們還主辦讀者英語俱樂部，組織讀者開展豐富多彩的英語教學(xué)實踐活動，既收取學(xué)費，又擴大了報紙在讀者中的影響。

尤為值得一提的是，東森集團在多元化延伸開發(fā)過程中非常重視集團資產(chǎn)多元化的組合，吸引外部資本的投入。目前東森集團的股東包括：遠森科技、中央投資、太平洋世代、華新麗華、富邦集團、中興保全、頂華雙子星、宏泰集團、象山集團及美國資本國際公司、亞洲基建基金公司、花旗國際投資、新加坡政府基金、野村證券、匯亞集團、亞太基金等集團。多元化的資產(chǎn)組合、雄厚的經(jīng)濟規(guī)模，成了東森集團延伸大開發(fā)的堅實后盾。

四、資訊無價寶

信息，在臺灣又稱為資訊。資訊在臺灣各媒體中的地位是至關(guān)重要的。東森旗下的《民眾日報》和臺北英文版《中國郵報》編輯部場所不大，但資訊資料室卻占有相當(dāng)空間。《中國郵報》的資訊資料雖然還沒有實現(xiàn)電子數(shù)字化，但各類專題的剪報卻做得非常詳盡。而《民眾日報》則在資訊資料數(shù)字化的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的專題，為編輯部作了各類不同的資訊光盤。東森集團雖有統(tǒng)一的超媒體新聞平臺，但旗下各媒體制作特色各異的新聞，都要結(jié)合資訊資料提供的厚實的新聞背景及相關(guān)資料，進行特色加工或深度加工。因此，東森旗下的媒體雖然沒有直屬記者，但資訊卻成了他們最大的新聞信息資源。

資訊在成為媒體新聞信息資源的同時，其獨立形成的新聞資料數(shù)據(jù)庫也為媒體集團創(chuàng)造著巨大的經(jīng)濟效益。據(jù)東森集團介紹，東森資訊已介入手機的高端信息服務(wù)，定期折帳收費；而東森向鳳凰衛(wèi)視提供資訊服務(wù)，每年收取費用多達120萬美元；通過東森媒體進行的商品銷售額一年達2億新臺幣，而這種銷售方式又建立在資訊服務(wù)的基礎(chǔ)上。所以東森認為資訊是集團的無價之寶，這并不奇怪。在東森未來的規(guī)劃上，將數(shù)據(jù)（資訊）與影像（電視）、多媒體（4C）、聲音（電信）并列為集團發(fā)展的四大要件，并視其為實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的必要條件。

在中時報系，資訊產(chǎn)業(yè)化也被視為提升報系效益、擴大報系影響的重要籌碼。為此，報系在三大主報外成立統(tǒng)一的資訊公司，資訊公司既是報系的資訊中心，又是報系對外資訊經(jīng)營服務(wù)機構(gòu)，與三大報一樣屬報系直屬機構(gòu)。據(jù)中時報系介紹，作如是安排，并不僅僅因為資訊公司現(xiàn)在取得的業(yè)績和效益，而是因為它將來的價值無可限量，它所擁有的資訊及產(chǎn)業(yè)化將給報系帶來的影響和效益，是現(xiàn)在誰也估計不了的。

大陸媒體包括我們文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團與臺灣媒體有諸多不同，他們的經(jīng)驗與做法不能照搬，但由于作為媒體在管理、經(jīng)營、運作上有一些共通之處，他們的有些經(jīng)驗可資我們參考借鑒。

1．經(jīng)營媒體。公司辦媒體是經(jīng)營媒體，媒體辦公司是媒體經(jīng)營。目前我們雖然只有媒體辦公司，但媒體業(yè)的發(fā)展總有經(jīng)營媒體與媒體經(jīng)營這兩個方面。在大陸，媒體的政治、意識形態(tài)性質(zhì)絕不能改變，這是確定無疑的；但在市場經(jīng)濟條件下，也要考慮媒體的市場地位與價值取向。事實上，在一個媒體集團中，從經(jīng)濟上來看，經(jīng)營媒體比媒體經(jīng)營更重要。試想，如果一個媒體本來就在市場中缺乏地位和影響，不為市場所接受，怎能期望它的廣告、發(fā)行等具體經(jīng)營能夠成功呢？以往，我們比較重視媒體經(jīng)營，但對經(jīng)營媒體則注重不夠，以后擬加強這方面的研究。

2．整合資源。集團的組建，實際上就是資源的整合。文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團成立后進行了資產(chǎn)、財務(wù)、廣告、發(fā)行、印務(wù)、物業(yè)、物資等經(jīng)營方面的整合，還進行了行政人事等方面的整合，但在新聞資源方面，除新聞信息資料以外，幾乎還缺少有效的整合。而新聞資源恰恰是報業(yè)集團最主要的資源，這在某種程度上制約著報業(yè)集團優(yōu)勢的進一步發(fā)揮。當(dāng)然，新聞資源的整合應(yīng)該根據(jù)本集團的實際情況和發(fā)展目標(biāo)具體制定，循序漸進，研究出一個切實可行的辦法。

第6篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

面對中國巨大的ERP市場，國外廠商大舉介入，并展開全線競爭，他們相繼在中國推出面向中、低端市場的產(chǎn)品，并大力建設(shè)相應(yīng)的渠道體系和銷售隊伍。國內(nèi)廠商也不甘示弱，不斷向市場發(fā)起沖擊，包括神州數(shù)碼、用友、浪潮通軟等在內(nèi)的國內(nèi)ERP廠商逐漸在市場上開創(chuàng)局面，并在高端市場占領(lǐng)了一些關(guān)鍵應(yīng)用領(lǐng)域。

今天，當(dāng)IT渠道轉(zhuǎn)型與ERP應(yīng)用熱潮這兩股洪流交匯融合之后，相關(guān)ERP廠商的渠道又是如何布局，目前的狀況又如何呢？

1神州數(shù)碼：杜絕矛盾沖突

2004年作為神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司（簡稱DCMS）ERP的渠道元年，為渠道伙伴推出了助飛計劃，從那時起開始面向全國進行渠道招募，并同步進行商培訓(xùn)。經(jīng)過一年多的耕耘，DCMS已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)钠放浦群褪袌鼋?jīng)驗。DCMS的渠道事業(yè)是由SMB事業(yè)部負責(zé)，SMB事業(yè)部擁有獨立的研發(fā)部門和Call Center服務(wù)中心，為各地的渠道伙伴提供二線甚至三線的支持和服務(wù)。目前DCMS的渠道實行的是地區(qū)總制，在北方、華東、華南、華中和西南五大區(qū)，三十多個城市，已經(jīng)擁有了四十多家渠道合作伙伴。并且每個區(qū)域設(shè)立獨立的渠道經(jīng)理。同時，又在這些大區(qū)中劃分出不同的獨立區(qū)域，交由不同的渠道專員負責(zé)。另外，每個區(qū)域均有獨立的渠道顧問，以解決渠道伙伴在技術(shù)、產(chǎn)品和項目上所遇到的問題。其中一些渠道合作伙伴已經(jīng)表現(xiàn)出不俗的實力，簽下了多家客戶。2005年，DCMS又推出渠道發(fā)展策略――通過產(chǎn)品的升級帶動渠道升級。除了繼續(xù)擴大渠道的規(guī)模之外，DCMS還計劃為渠道提供一系列的專業(yè)支持，幫助渠道獲得價值。

其主推產(chǎn)品易助ERP和易飛普及版ERP，主要由其渠道合作伙伴經(jīng)銷，直銷團隊不得染指。易飛標(biāo)準版ERP則由直銷團隊所經(jīng)營，也不會允許渠道合作伙伴進行銷售。這樣就在相當(dāng)程度上杜絕了渠道合作伙伴和直銷團隊之間的沖突，并且對渠道合作伙伴的利益有了很好的保障。

2用友：布局三層架構(gòu)體系

作為中國本土的ERP提供商，用友憑借強大的渠道搶占了市場先機。從用友的渠道建設(shè)來看，其基本上遵循著內(nèi)部核心渠道到二級渠道的有序擴張，這與其從中高端ERP產(chǎn)品市場殺向中小企業(yè)ERP產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略調(diào)整密切相關(guān)。目前用友已基本形成了三層架構(gòu)的渠道體系。

高端渠道體系為UFWARE，主要產(chǎn)品為NC/ERP，用友采用“產(chǎn)品項目化策略”，根據(jù)高端行業(yè)客戶的需求提供定制化的產(chǎn)品與服務(wù)，由其分公司與專業(yè)的咨詢公司進行操作。

中端渠道體系為用友分公司的隊伍和原有的商，用友將采用“產(chǎn)品行業(yè)化策略”，該策略兼具通用產(chǎn)品與行業(yè)推廣的特征，由用友的分公司和商共同操作。

低端渠道體系為“小型管理軟件”渠道，主要產(chǎn)品代表為U8／ERP，用友采用“分銷策略”，由其商進行分銷操作。

這樣的三層架構(gòu)，保證了用友針對不同類型的客戶服務(wù)，形成了較為良好的布局。至此，我們可以看出，用友的渠道政策呈現(xiàn)出“兩手都要抓，兩手都要硬”的特點，其高端渠道向海外擴張，低端市場則加快在國內(nèi)的圈地運動。

3 SAP：借渠道直面中小企業(yè)

SAP七年前進入中國時，就推出了“燈塔”計劃，所謂的“燈塔計劃”，即集中資源將各行業(yè)的龍頭企業(yè)發(fā)展為自己的客戶，以這種方式來拓展自己的影響力，培育市場。對其ERP產(chǎn)品的市場發(fā)展策略，SAP中國執(zhí)行副總裁兼SAP中小企業(yè)事業(yè)部總監(jiān)黃驍儉表示，其ERP高端產(chǎn)品主要采用直接銷售的模式，而其中小企業(yè)版本SAP Business One依靠的是總＋經(jīng)銷商的渠道模式。目前，SAP Business One在全國有四個全國性合作伙伴和100多家地區(qū)性合作伙伴，這100多家地區(qū)性合作伙伴分散在國內(nèi)的一類城市和部分二級城市。

黃驍儉說，中小企業(yè)是SAP目前最為關(guān)注的市場之一，雖然目前營業(yè)額所占份額并不大，但整個市場正在快速擴張。SAP中小型應(yīng)用市場的銷售渠道則主要定位在行業(yè)方案經(jīng)銷商和增值經(jīng)銷商，前者能幫助SAP在這個行業(yè)進行有效地拓展，后者可以幫助SAP滿足更多個性化服務(wù)的需求，從而推進銷售。

4 浪潮：“深化”“提高”雙把劍

浪潮集團通用軟件公司助理總裁高傳貴表示，2005年，浪潮ERP借助浪潮集團渠道整合，進一步拓展了渠道數(shù)量及有效覆蓋率，增強了渠道活力與競爭力，其渠道更加講求對渠道增值能力的要求。2005年，浪潮ERP渠道策略主要體現(xiàn)為兩方面。

一是深化，聚焦行業(yè)、深入二三級地市。

深入二三級地市，將市場做深，做透。一方面依然充分關(guān)注石油化工、制藥、軍工等制造行業(yè)，同時加強能源、電力等重點行業(yè)，在傳統(tǒng)強勢行業(yè)繼續(xù)擴大份額。另一方面，聚焦二三級地市，在二三級市場上，做深、做透，成為這個層次市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2005年6月，浪潮ERP/myGS全線新產(chǎn)品，其新產(chǎn)品以GS V3.0、PS V9.0、Express三大系列為核心，覆蓋高中低端。針對中、高端產(chǎn)品，浪潮ERP一直采用直銷與渠道相結(jié)合。針對低端浪潮Express系列產(chǎn)品，完全依賴渠道進行銷售，其各地的機構(gòu)都不做。

二是提高，幫助渠道提高贏利能力。

面對日趨激烈的市場競爭以及日益變化的用戶需求，管理軟件廠商必須更加貼近用戶，了解用戶的需求變化，為用戶提供更適合的產(chǎn)品、優(yōu)化的解決方案和貼心到位的服務(wù)。因而，遵循渠道銷售模式的浪潮勢必要進一步強化終端渠道力量，提升渠道以咨詢、技術(shù)、方案為核心的能力，增強渠道的獲利能力。通過渠道綜合競爭力的提高深化行業(yè)，更有效地覆蓋區(qū)域市場。

浪潮ERP為渠道合作伙伴提供全方位、多層次的培訓(xùn)。在通過不同級別的培訓(xùn)，系統(tǒng)實施對渠道全面支持的同時，也重視每個渠道的個性、差異性和區(qū)域性，給予每家渠道差異化的培訓(xùn)。既有正式的、常規(guī)的大型培訓(xùn)，也有針對不同需求提供的高頻次培訓(xùn)，提高渠道綜合能力，著重于渠道咨詢服務(wù)、技術(shù)能力、解決方案能力的進一步提高。

渠道商之聲

深圳維肯達總經(jīng)理周金生表示：

“在信息化應(yīng)用比較成熟的一個市場中，產(chǎn)品的穩(wěn)定性是商立身的關(guān)鍵；其次，孤軍奮戰(zhàn)是沒有出路的，上游廠商的支持力度將決定著渠道的發(fā)展步伐和前景?！?/p>

揚州神碼公司徐總說：

“產(chǎn)品的成熟度和功能，很大程度上決定了商經(jīng)營的難易度，在銷售端和實施端都有很明顯的體現(xiàn)。好的產(chǎn)品，在功能和細節(jié)上都更加貼合客戶的流程與需求，同時實施起來也更容易，交付周期更短，自然容易打動客戶?！?/p>

寧波北宇斯振宇經(jīng)理表示：

“對于ERP這種大型管理軟件來說，同財務(wù)軟件銷售模式的主要區(qū)別就在于，決不能為了賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品，必須先從客戶需求出發(fā)做調(diào)研。好比醫(yī)生為病人開藥，在開藥之前一定要先有一個基本的診斷。”

昆山新博張總說：

“是否有很強的銷售、實施、服務(wù)能力，對產(chǎn)品是否深入理解，是否有二次開發(fā)的能力，這些因素在很大程度上決定了渠道的價值。僅僅有關(guān)系有人脈未必能拿下單子，即使拿到單子也未必能夠順利實施下去。作為渠道商，不僅要拿得下單，還要有能力‘消化’，其中這個‘消化’環(huán)節(jié)也是利潤空間最大的一塊?！?/p>

汕頭黃總：

“對渠道商來說，本身應(yīng)該是產(chǎn)品的第一個受益者，長遠來看也應(yīng)該是最大的受益者。但產(chǎn)品只是最基本的，關(guān)鍵的是，必須與上游廠商保持緊密的互動，吸收其精粹的管理方法和經(jīng)營模式，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌霈F(xiàn)狀，找到最適合自身發(fā)展的路子?！?/p>

珠海神碼總經(jīng)理鄒斌：

“渠道大多為創(chuàng)業(yè)型公司，需要面臨的問題很多，防止人才流失、鞏固實施服務(wù)能力，在壓縮經(jīng)營成本的同時還要尋找更有效的收入來源。這是一場艱辛而充滿希望的博弈。僅僅解決生存問題只是第一步，后面的路還有很長，但只要方向?qū)α?，就一定沒有問題。”

商：考察ERP廠商三要素

在一個蓬勃發(fā)展的市場，商一定要保持清醒，以霧里看花的眼光考察ERP廠商。首先，要考察企業(yè)實力和規(guī)模，除了企業(yè)規(guī)模是否如自己預(yù)期之外，還應(yīng)該了解這個企業(yè)正處于哪個階段，顯然，一個正處于成長中的企業(yè)應(yīng)該是商的更佳選擇。

第二，廠商渠道政策和支持體系，廠商擁有多少技術(shù)支持人員、服務(wù)人員、研發(fā)人員？專業(yè)水平如何？這些都能從側(cè)面表現(xiàn)這個企業(yè)對渠道體系的支持力度。

第三，產(chǎn)品和技術(shù)，這是一個全面認識ERP廠商產(chǎn)品和技術(shù)的機會，也是商判斷產(chǎn)品競爭力的重要途徑。

后記

共贏之道

ERP渠道商的出現(xiàn)，是中國ERP產(chǎn)業(yè)重組的必然產(chǎn)物。但是，ERP渠道作為一片新大陸，并非所有的進入者都可以滿載而歸。ERP的成功，是諸多因素共同影響的結(jié)果。商除了自身的基礎(chǔ)良好以外，還必須把自身發(fā)展與ERP產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，明確中長期的發(fā)展目標(biāo)和方向；尤為重要的是，只有選對合作伙伴，才有可能在ERP的產(chǎn)品、價格、技術(shù)、政策等方面獲得足夠有力的支持，才有可能為自己創(chuàng)造足夠?qū)拸V的成長空間。

對于ERP廠商來講，依靠渠道合作伙伴，不僅能夠彌補業(yè)務(wù)推廣力度的不足，在全國各區(qū)域的當(dāng)?shù)厥袌稣痉€(wěn)腳跟，積累更多的用戶資源；而且，可以充分集中力量進行產(chǎn)品的研發(fā)，促進其不斷完善和升級，因為只有商能最廣泛最深入地了解第一線需求，他們在項目中反饋回來的信息是最有價值和發(fā)言權(quán)的；另外，從長遠來看，加強ERP產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化細分，促進自身業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和贏利來源的多樣化也是ERP廠商的著眼點。

對于渠道商而言，與ERP廠商結(jié)盟，其意義則不僅僅在于降低研發(fā)成本和提高利潤率了。借此把自己納入ERP產(chǎn)業(yè)鏈，并與上下游合作伙伴緊密協(xié)作、各司其職，使自己成為ERP產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一環(huán)，實現(xiàn)戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，這才是渠道商最深層的意義所在。

?鏈接?

ERP廠商得渠道必備的三條件

ERP廠商要在渠道上獲得成功必須具備三個要素，一個是產(chǎn)品本身的優(yōu)越性，一個是渠道商自身的良好基礎(chǔ)，還有就是對渠道的支持力度和管理能力，三者缺一不可。

ERP渠道商的出身

ERP渠道商的出身各有不同，其中有財務(wù)軟件商，有小型的軟件公司，也有從事系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)的IT服務(wù)公司，甚至還有由一些軟件人才和管理精英一起新成立的公司，它們雖然出身各異，但有一個共同的特點，就是大部分集中在華東和華南，對企業(yè)管理和管理軟件都有相當(dāng)深入的了解和長期的實踐積累，擁有豐富的客戶資源。

ERP渠道誕生源于三方面

相對傳統(tǒng)的IT渠道而言，ERP渠道是一個新興的行當(dāng)，它的誕生主要源于三方面的推動：首先是ERP整體應(yīng)用環(huán)境的成熟，尤其是近年來中小企業(yè)的飛速發(fā)展對ERP產(chǎn)生了巨大的需求，ERP從概念回歸到了實實在在的應(yīng)用；

其次是ERP軟件廠商業(yè)務(wù)拓展的需要。在資金和人員有限的情況下，軟件廠商為了使自己的ERP產(chǎn)品能夠覆蓋到全國各地的目標(biāo)客戶，把產(chǎn)品推廣、實施服務(wù)等工作交給渠道合作伙伴無疑是大勢所趨；

第三，對于傳統(tǒng)的IT渠道商來說，之所以投向ERP也是不言而喻的，他們再也不能守著利潤一天天縮水的分銷和代銷過日子了。

借渠道三方之力

對于ERP廠商而言，他們開拓渠道的目的，是想借助渠道的三個方面的能力。

第一、 二次開發(fā)的能力：ERP廠商在提供通用解決方案和平臺的基礎(chǔ)上，商根據(jù)用戶的個性需求，進行部分定制功能的二次開發(fā)。

第7篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

1、 經(jīng)濟性。一個好的分銷模式應(yīng)既能最大程度的利用渠道成員的資金、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系等資源，使公司的資金風(fēng)險降至最低，又能以最低的費用產(chǎn)生最大的銷售額。

2、 實現(xiàn)銷售功能的最大化。渠道成員主要承擔(dān)分銷、陳列、促銷、回款四大銷售功能。其中分銷就是使產(chǎn)品盡快地分銷到所有的網(wǎng)點，如超市、酒店、便民店，并使每個網(wǎng)點分銷進去盡可能多的品種；陳列就是使分銷進去的產(chǎn)品占據(jù)網(wǎng)點貨架最大、最好的位置；促銷就是能結(jié)合行業(yè)特點和區(qū)域特點策劃出好的促銷方案，并使促銷方案盡快、完整的落實到位，確保區(qū)域宣傳、促銷費用效用的最大化；回款就是使貨款最快，最多的回收。

3、可控制性。只要采用經(jīng)銷制或者制，就存在廠家與商家控制與反控制問題。目前經(jīng)營白酒的經(jīng)銷商，重視短期利潤而不重視品牌建設(shè)，很大一部分經(jīng)銷商很難接受、配合廠家按現(xiàn)代營銷理念提出的市場運作要求，而只想著如何把廠家提供的宣傳、促銷支持轉(zhuǎn)化為自己利潤。所以如何控制市場運作、控制費用投入，是白酒廠家設(shè)計分銷模式時應(yīng)首先考慮的一個因素。 幾種分銷模式的優(yōu)缺點分析

白酒的分銷模式也無外乎經(jīng)銷制、直銷制，和界于中間的助銷制、經(jīng)銷制+直銷制，下面就每種分銷模式的優(yōu)缺點逐一進行分析：

一、經(jīng)銷制。經(jīng)銷商全部或者部分現(xiàn)款從廠家進貨，廠家提供一定的宣傳、促銷支持，經(jīng)銷商對市場運作處絕對控制地位。這種模式又可分為區(qū)域獨家經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制。在白酒行業(yè)的區(qū)域多家經(jīng)銷制一般是多家分品種經(jīng)營，就產(chǎn)品而言實質(zhì)上還是區(qū)域獨家經(jīng)銷制。

優(yōu)點：

1、能最大程度的利用渠道成員的資金。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計顯示，一個白酒品牌要想在一個縣市級的新市場取得300萬以上的年銷售額，前期鋪底資金在酒店渠道不會低于30萬，在商超、便民店渠道不會少于20萬，還要加上巨額的進場費、促銷費、廣告費。如果每個區(qū)域市場的這些費用都由廠家來承擔(dān)是不現(xiàn)實的，這是目前各白酒廠家不得不采用經(jīng)銷制的主要原因。

2、能最大程度的利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系資源，降低資金風(fēng)險。經(jīng)銷商是本地人，一般同酒店有一定的關(guān)系或者對酒店的資信有一定的了解，可以降低酒店運作的資金風(fēng)險，同時也可利用經(jīng)銷商固有的商超、便民店網(wǎng)絡(luò)加快新品的上市速度。

缺點：

素質(zhì)較低的經(jīng)銷商群體使廠商之間的溝通困難，導(dǎo)致整個渠道的工作效率低下，使公司的營銷理念和營銷策略，產(chǎn)品的分銷、陳列、促銷等銷售工作難以迅速落實到位，公司很難控制市場運作。

二、直銷制。廠家在目標(biāo)市場注冊營業(yè)執(zhí)照和稅務(wù)登記證，派公司銷售人員自己運作市場，公司人員能開發(fā)票，直接進行銷售。

優(yōu)點：

1、 能夠使公司的營銷理念和營銷策略得以貫徹，使公司的分銷、陳列、促銷等銷售工作迅速地落實到位。

2、 公司對市場的運作，費用的投入得以有效的控制。

3、 貼近終端，市場反應(yīng)快。

缺點：

1、這種分銷模式對公司的人力資源，管理水平有很高的要求。

2、公司將需要大量的資金予以支持并將面臨很大的資金風(fēng)險。

三、助銷制。公司在分銷模式上采用經(jīng)銷制，但同時派一個或幾個銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商開拓市場，公司不能開發(fā)票，不直接進行銷售。經(jīng)銷制是公司的一個銷售人員負責(zé)幾個區(qū)域市場，市場運作主要由每個區(qū)域的經(jīng)銷商自己負責(zé)，而經(jīng)銷制+助銷制是公司的一個或者幾個銷售人員負責(zé)一個區(qū)域市場，和經(jīng)銷商共同開發(fā)市場，對市場運作廠家居主導(dǎo)。

優(yōu)點：

1、具有經(jīng)銷制的所有優(yōu)點，能充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系資源，避免資金風(fēng)險。

2、能較好的貫徹公司的營銷理念和策略，落實公司的各項銷售工作，有效的控制市場運作、費用使用。

缺點：

由于該分銷模式本質(zhì)上仍是經(jīng)銷制，經(jīng)銷商的素質(zhì)和如何溝通是成功的前提。

四、經(jīng)銷制+直銷制。公司采用經(jīng)銷制的同時在目標(biāo)市場注冊營業(yè)執(zhí)照，進行稅務(wù)登記，對經(jīng)銷商覆蓋不了或者不愿意覆蓋的渠道進行直接銷售。

優(yōu)點：

基本上具有經(jīng)銷制和直銷制的所有優(yōu)點。

缺點：

1、如何取得經(jīng)銷商的信賴和認可是本分銷模式成功的關(guān)鍵。

2、對公司的人力資源、管理水平有一定的要求。

3、既然直銷就需要一定的資金和面對一定的資金風(fēng)險。 白酒企業(yè)，什么才是最適合你的分銷模式

寶潔公司的銷售培訓(xùn)手冊中有這樣一條“世界上最好的產(chǎn)品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到他們，否則也無法實現(xiàn)銷售”，成功的分銷模式使許多公司取得了成功，如可口可樂的分公司直銷制、娃哈哈的客戶聯(lián)銷體等。那么什么樣的分銷模式適合白酒企業(yè)呢？

一、影響白酒公司選擇渠道策略的因素：

1、公司的市場策略。每個公司都應(yīng)根據(jù)其生產(chǎn)和資金規(guī)模，確定其市場策略是定位于全國性市場還是區(qū)域性市場，是定位于省會一級的大中城市市場還是定位與中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，而市場策略的定位決定了分銷模式選擇的方向。譬如，娃哈哈將其市場策略主要定位于全國性的中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，市場目標(biāo)消費者分散的現(xiàn)狀是其選擇聯(lián)銷體制的重要原因之一?？谧咏迅鶕?jù)其公司資金有限的現(xiàn)狀將其市場策略定位于幾個大中城市市場，采用經(jīng)助銷制，同樣也挽救了一個瀕臨倒閉的企業(yè)。

2、公司的營銷管理水平。直銷制模式對公司的內(nèi)部管理提出了很高的要求，公司如果沒有一套很好的人員管理機制、財務(wù)監(jiān)督機制，采用直銷制將會引發(fā)內(nèi)部腐敗、帶來巨大的資金風(fēng)險，而單純采用經(jīng)銷制同樣要求公司有一套很好的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。

3、區(qū)域市場的潛力。目標(biāo)消費者多而集中，市場潛力大的區(qū)域市場可以考慮直銷，而目標(biāo)消費者少而分散市場潛力小的市場必須采用經(jīng)銷制。

4、區(qū)域市場經(jīng)銷商的特點。針對不同特點的經(jīng)銷商在區(qū)域市場應(yīng)采取不同的分銷模式。譬如經(jīng)銷商資金充足，愿意配合，但營銷理念落后，應(yīng)采取助銷制，協(xié)助其開拓市場。

5、區(qū)域市場的產(chǎn)品生命周期。針對公司產(chǎn)品在區(qū)域市場生命周期的不同應(yīng)考慮采用不同的分銷模式。產(chǎn)品處于導(dǎo)入期時，由于資金風(fēng)險太大應(yīng)先考慮經(jīng)銷制；如果產(chǎn)品處于成熟期時，資金風(fēng)險變小，對經(jīng)銷商不力但市場潛力大的市場可以考慮采用助銷制或者經(jīng)銷制+直銷制。產(chǎn)品處于成長期和衰退期時，應(yīng)結(jié)合經(jīng)銷商的特點和區(qū)域市場潛力采用不同的渠道策略。

二、適合區(qū)域市場的渠道策略就是最好的渠道策略

通過對白酒四種分銷模式和五點影響因素的分析，筆者認為就白酒廠家而言，大多數(shù)白酒公司并不具備象可口可樂公司和娃哈哈公司一樣的優(yōu)勢（品牌力、系列化的產(chǎn)品），所以不要試圖找出一個放之全國而皆準的分銷模式，而應(yīng)根據(jù)自己公司的市場策略、內(nèi)部管理和客戶管理水平，結(jié)合各目標(biāo)區(qū)域市場潛力、經(jīng)銷商的特點、區(qū)域市場產(chǎn)品的生命周期尋找出適合各個區(qū)域市場的渠道模式，這種渠道策略也許是各種渠道模式的混合體，但它將是你的最好的渠道策略！

白酒廠家分銷模式舉例：

1、 某一白酒公司具有全國性影響力的品牌，產(chǎn)品高中低檔齊全，全年銷售額十億元以上，在全國有部分成熟市場，目前采用經(jīng)銷制，由于公司對市場缺乏控制，銷售額呈逐年下滑之勢。

分銷模式改進建議：

（1）、市場策略可定位于全國性市場，以大中城市為主，中小城市為輔，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場靠分銷輻射。

（2）、對現(xiàn)有銷量較大的成熟市場采取助銷制；

（3）、對現(xiàn)在銷量一般但潛力較大的大中城市，如果已有合適的客戶，采取助銷制；如現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營能力低下又不愿意配合，一時又找不到合適客戶替代可采取經(jīng)銷制+直銷制；

（4）對找不到客戶但潛力大的大中城市可先采取直銷制開拓市場，待伺機發(fā)展經(jīng)銷商后改為經(jīng)銷制+直銷制或者助銷制。

（5）、對銷量一般、潛力不大的中小城市采取經(jīng)銷制。 　 （6）加強公司的內(nèi)部管理和客戶管理水平。

2、 某一白酒公司產(chǎn)品主要在本縣銷售，年銷售額2000萬，產(chǎn)品以中低檔為主，采用經(jīng)銷制。

分銷模式改進建議：

（1）、市場策略定位于省內(nèi)市場，以本縣市場和省內(nèi)幾個大中城市為主。

（2）、對本縣市場改為直銷制。

（3）對能找到合適經(jīng)銷商的大中城市采取助銷制。

第8篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：服裝品牌；標(biāo)準化；系統(tǒng)化；VMP

近年來，我國服裝業(yè)發(fā)展迅猛，舊的服飾品牌規(guī)模不斷擴大，新進品牌不斷出現(xiàn)，但是，從品牌的實際操作水平來看，許多品牌是大而不強，經(jīng)受不起市場的波動，許多服飾品牌還停留在低層次的產(chǎn)品競爭或者模仿式的品牌營銷，不能建立有個性魅力與文化內(nèi)涵的真正品牌。

一、中國服裝品牌出現(xiàn)的問題

（一）品牌同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重

一個行業(yè)產(chǎn)品和營銷甚至品牌形象的嚴重同質(zhì)化戰(zhàn)略導(dǎo)致了競爭的趨同，即意味著這一產(chǎn)業(yè)中的所有競爭者在一個零和競爭中互相模仿，這種競爭侵蝕了價格破壞了利潤，這種同質(zhì)化現(xiàn)象在我國服裝業(yè)嚴重存在。

它主要表現(xiàn)在：產(chǎn)品定位同質(zhì)缺乏獨特的核心訴求；目標(biāo)市場同質(zhì)服裝企業(yè)片面追求市場覆蓋率市場定位沒有細分；傳播同質(zhì)無非是明星代言、央視轟炸、展會狂砸三步曲。

其中最主要的是我國服裝品牌的定位問題，我國服裝品牌核心價值定位十分模糊，缺乏靈魂，顧客選擇某個品牌服裝的真正動機是要得到能滿足他們心理需要的價值，而不僅僅是服裝的物理功能，品牌的核心價值就是表達顧客心目中的價值達成互動認同，這才是顧客購買的理由。國內(nèi)服裝品牌因為沒有明確的核心價值定位，所以就沒有鮮明的個性，沒有一脈相承的風(fēng)格。

（二）銷量是檢驗品牌的唯一標(biāo)準

目前在我國的服裝業(yè)談品牌就得看銷量，銷量上不去，品牌就無從談起，聽上去有點道理。銷量確實是衡量一個品牌成功與否的重要指標(biāo)。但是，進一步的深思，難道銷量的大小就完全代表一個品牌的生命力嗎？

品牌不是產(chǎn)品，產(chǎn)品只是其中的一個方面。品牌的定位也不是宣傳產(chǎn)品，關(guān)鍵是發(fā)掘出具體產(chǎn)品的理念。品牌也不是企業(yè)，企業(yè)是投資者，是品牌的經(jīng)營者。真正面向消費者、接觸消費者的是品牌。一個企業(yè)可以做立意完全不同的產(chǎn)品，可以把兩個完全不同的產(chǎn)品做成兩個不同的品牌，也可以把兩個同類產(chǎn)品做成不同的品牌。一個品牌兼容產(chǎn)品必須遵循品牌的核心價值，任何違背品牌精神的延伸或運作，都會傷害品牌形象，削弱品牌資產(chǎn)。

因此，銷量并不是衡量一個品牌的唯一標(biāo)準，除了銷量以外還有讓消費者持續(xù)購買、連貫購買和推薦購買的能力以及企業(yè)創(chuàng)新能力、組織能力和抗風(fēng)險能力等，這些都是衡量一個品牌健康發(fā)展的重要指標(biāo)。

（三）品牌的設(shè)計技術(shù)薄弱缺乏文化內(nèi)涵

產(chǎn)品研發(fā)是品牌的支撐。我國服裝品牌普遍設(shè)計技術(shù)力量不夠，缺乏高水平的設(shè)計師，這與國外企業(yè)的一個知名品牌至少有一個名設(shè)計師形成了鮮明的對比。

服裝是一種個性化的消費，服裝品牌的差異在于給消費者的心里感受不同，消費者的品牌消費其實質(zhì)是文化的消費，是一種個人心理的消費，而中國服裝品牌似乎并未抓住消費者的心理需求，品牌的文化內(nèi)涵始終顯得比較膚淺和過于直白。

（四）品牌缺乏整合規(guī)劃

我國服裝企業(yè)在品牌經(jīng)營的過程中做過很多努力，但往往是想到什么就做什么，沒有全面系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，只是一些片面的、補漏式的努力，哪兒有問題就往哪兒去，不斷為問題而奔命。看上去沒完沒了，忙個不停，但最后仍然沒有建成一個成功的品牌，因為他們片面地理解品牌，忙忙碌碌，做的只是品牌的一個方面、一個局部，或廣告，或包裝，或渠道，每個企業(yè)都強調(diào)自以為重要的環(huán)節(jié)，但很少有企業(yè)把品牌的各個方面都做到位。我國服裝企業(yè)關(guān)于品牌的整合意識比較薄弱，品牌的努力只停留在某個方面。

但事實上品牌不是單一的某個方面，品牌是一個整合的概念。品牌不是A,不是B，不是C，不是D，品牌是所有因素的總和。所以僅產(chǎn)品好、包裝好、概念好，或僅廣告好、通路好，都是不夠的。品牌是消費者認知中有關(guān)產(chǎn)品經(jīng)驗的總和:從產(chǎn)品性能、品質(zhì)、包裝、價格到銷售環(huán)境，從產(chǎn)品陳列、售點廣告、賣場氣氛到銷售說辭、服務(wù)態(tài)度、員工行為，從企業(yè)聲望、媒介輿論、大眾口碑到廣告氣質(zhì)、設(shè)計風(fēng)格，這些點點滴滴的細節(jié)都會影響消費者對品牌的理解，從而影響其購買決策。

因為消費者有太多的選擇，一旦發(fā)現(xiàn)一點不足就有可能棄你而去。要成功得更快更久，必須像所有成功的國際品牌一樣重視品牌的全面建設(shè)，在每一個細節(jié)上都竭盡全力。

（五）沒有長遠的目標(biāo)規(guī)劃，只著眼于眼前的利益

我國許多服裝企業(yè)并不是不想擁有自己的品牌，許多企業(yè)也曾經(jīng)努力過創(chuàng)造自己的品牌，可是由于難度大，沒有短期的效應(yīng)，沒有逐步走長遠規(guī)劃，所以這個美好的愿望往往最后被放棄。被取而代之的想法是“先掙著加工費，以后的事以后再說?！?/p>

如果想有所發(fā)展，我國的服裝企業(yè)就必須從根本上有一個思想上的轉(zhuǎn)變，從自身的改變?nèi)胧謥戆l(fā)現(xiàn)問題，找到適合自己的發(fā)展道路。

二、中國服裝品牌的出路

對于有一定的品牌的服裝企業(yè)來說，通過標(biāo)準化系統(tǒng)化的運作模式來打造品牌無疑是品牌建設(shè)中的一個捷徑。VMP系統(tǒng)就是一個有力的工具。

V.M.P（Visual.Management & Marketing.Product System）是歐洲國際服飾品牌標(biāo)準化運作系統(tǒng)，它將服飾企業(yè)有限資源通過系統(tǒng)分析、整體規(guī)劃整合，提煉出明確清晰的品牌核心價值、品牌定位、品牌個性魅力、品牌核心識別等理念與定位要素，并將抽象的品牌理念最大限度地轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的管理規(guī)范系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)要求及外部易被目標(biāo)受眾感知并認同的品牌口號、視覺形象，強化服飾企業(yè)對內(nèi)的“統(tǒng)一性”和對外的“差異性”，為服飾品牌的建設(shè)、管理與營銷制度的革新、品牌擴張和產(chǎn)品開發(fā)提供資源平臺和支持工具，進而達到降低管理成本，提高溝通效率，增強服飾企業(yè)對內(nèi)運行能力和對外競爭力的目的。

VMP正式提出至今，其內(nèi)涵日益豐富。它由視覺形象識別系統(tǒng)、品牌理念、現(xiàn)代營銷及管理系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)行銷系統(tǒng)三部分構(gòu)成。

（一）品牌理念、現(xiàn)代營銷及管理系統(tǒng)

MIS(Mind& Marketing & Management Idendity System)是VMP戰(zhàn)略運作的原動力和實施基礎(chǔ)，品牌理念為品牌之“心”，它是品牌識別系統(tǒng)的精神內(nèi)涵，是一切品牌識別系統(tǒng)構(gòu)建活動的理念指導(dǎo)。包涵品牌核心價值、品牌定位、品牌個性等要素；管理系統(tǒng)是服飾企業(yè)經(jīng)營運作的基礎(chǔ)與保證體系，服飾企業(yè)競爭戰(zhàn)略、組織建設(shè)、人力資源開發(fā)、制度建設(shè)、店鋪的連鎖經(jīng)營、店鋪安全管理等內(nèi)容構(gòu)成了現(xiàn)代服飾企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)性管理工作；現(xiàn)代營銷在國際化背景的市場競爭中占據(jù)日益重要的地位，是企業(yè)運作的重點內(nèi)容，通過客戶關(guān)系管理、服務(wù)模式的建立、導(dǎo)購系統(tǒng)的完善、商品陳列模式、商品物流管理、構(gòu)建服飾企業(yè)對外的市場競爭能力。

（二）視覺形象識別系統(tǒng)

VIS（Visual Idendity System）是感官上的識別符號，是品牌形象的外在表現(xiàn)。根據(jù)顧客價值分析，將與品牌有關(guān)的一切可視物進行統(tǒng)一的視覺識別表現(xiàn)和標(biāo)準化、專有化。VIS與顧客及社會公眾的聯(lián)系最為密切，影響面也最為廣泛，是服飾企業(yè)對外傳播的一張“臉”。它是以品牌理念與顧客為核心，以基礎(chǔ)要素輸入形成集成要素，這些集成要素是客戶關(guān)系的著眼點，是能使顧客直接感知品牌的獨立系統(tǒng)，將基礎(chǔ)要素中的相關(guān)內(nèi)容基于不同的體系平臺進行搭建，通過對基礎(chǔ)要素的轉(zhuǎn)化應(yīng)用而直接成為顧客的品牌認知行為，顧客依靠對集成要素的體驗而直接獲得對品牌的認知。

（三）產(chǎn)品開發(fā)行銷系統(tǒng)

PIS(Product Idendity System)是在顧客需求系列化、多樣化的客觀基礎(chǔ)上，對服飾產(chǎn)品按不同的風(fēng)格、檔次、品牌、種類等進行系統(tǒng)化、規(guī)范化的開發(fā)，以此達到最大限度地占領(lǐng)市場并以統(tǒng)一規(guī)范的品牌形象建立顧客長期品牌認知的目的。品牌推向市場的多種類服飾產(chǎn)品因其卓越的設(shè)計創(chuàng)新系統(tǒng)的嚴密策劃與逐步推進，在市場與消費者心目中建立起的風(fēng)格統(tǒng)一、特色鮮明的產(chǎn)品形象，從識別特征來看，PIS是因為品牌的諸多服飾產(chǎn)品在進行外觀設(shè)計時即由曲線塑造、細節(jié)雕琢、色調(diào)品味等設(shè)計元素的共性化處理，使之在視覺上產(chǎn)生強烈的“家族化”觀感，使消費者在不借助標(biāo)志識別的條件下，僅由產(chǎn)品的外觀即可準確判斷品牌。

除此之外，服飾產(chǎn)品的設(shè)計形象還包括服飾品質(zhì)和內(nèi)在工藝的設(shè)計，它們與外觀一起形成了服飾產(chǎn)品對于顧客的全面印象。

V.M.P通過對品牌理念、管理與營銷系統(tǒng)及產(chǎn)品與視覺系統(tǒng)的整合最終轉(zhuǎn)化為以顧客體驗為核心的終端體驗識別系統(tǒng)MOT（Moment of Truth），籍由規(guī)范的服飾企業(yè)內(nèi)部管理行為標(biāo)準和統(tǒng)一的品牌經(jīng)營理念、建立服飾品牌的視覺與營銷系統(tǒng)，使品牌行為趨向一致，從而在行為上形成品牌的識別特征。通過終端的店鋪視覺環(huán)境、空間環(huán)境、展示環(huán)境、聽覺環(huán)境，形成顧客的心里感受、行為感受、視覺感受、聽覺感受，組成顧客在終端的完整體驗過程。有一個非常重要的概念，叫做“Moment of Truth”（真實瞬間/真實感覺，簡稱MOT）。從接觸到一個事物到萬次左右的瞬間MOT體驗判斷，這些體驗判斷直接影響到顧客對于品牌的識別（認識與認同）的價值。所以說品牌識別VMP是由顧客的體驗識別所支持的，從而在顧客中逐步形成的統(tǒng)一、鮮明的品牌形象。

在國內(nèi)產(chǎn)品設(shè)計力量不成熟的情況下，國內(nèi)服飾企業(yè)完全可以選擇引進國外的智力，引進國外的品牌運作模式等方式解決產(chǎn)品開發(fā)問題。

“師夷長技以制夷”不僅是一個國家的強盛之道，學(xué)習(xí)和引入先進的管理與品牌操作經(jīng)驗也是中國服飾企業(yè)在當(dāng)今國際競爭環(huán)境中快速獲取競爭能力的捷徑。期待中國服飾企業(yè)快速構(gòu)建本土化的VMP系統(tǒng)，建立品牌優(yōu)勢與市場突圍能力，改變中國服飾產(chǎn)品的在國內(nèi)名而不實、實而不強，在國際上質(zhì)高價低、多而不精的不利競爭地位。

參考文獻：

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9、楊以雄,顧慶良.服裝市場營銷[M].中國紡織大學(xué)出版社,2002.

第9篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

對于任何企業(yè)來說，錢，都是不夠用的。就這點資金還不夠自己周轉(zhuǎn)的，卻老被別人惦已著，終歸是人不爽。形勢所迫，經(jīng)銷商不能再怕“千日防賊”的麻煩。超市經(jīng)營風(fēng)險控制系統(tǒng)(客刻跟蹤管理和財務(wù)預(yù)警)，是你必須養(yǎng)的“看家狗”。

客戶跟蹤管理系統(tǒng)

經(jīng)銷商不一定要進入所有的超市，但是應(yīng)該努力做好每個已進入的超市，因此很多經(jīng)銷商都成立了專門的商超部管理超市。但這個部門往往長于進場談判、業(yè)務(wù)跟單等工作，卻疏于客戶跟蹤管理。

1．前期了解。

進入超市前，應(yīng)從外部了解具背景、經(jīng)營狀況、同類產(chǎn)品進場條件和銷售狀況、同行的貨款回收狀況等，特別是準備進行買斷的終端，更要進行綜合評估。

雖然獲取對于在賣場的資料有一定的難度，但是只要肯多做一些細致的工作，如通過對手的銷售人員、賣場買手、行業(yè)聚會等，都可以了解到一些有用的側(cè)面資料，然后加以分析，從每一個資訊的細節(jié)工分析潛在的風(fēng)險。即使最終認為這個風(fēng)險是值得的，也要考慮盡量減少風(fēng)險的危害度。

2．進入后的信息跟蹤

進場后，要馬上建立終端管理表格，并及時更新：

(1)進銷存統(tǒng)計表：終端的銷售與庫存狀況。

(!)終端檔案表：此表很多公司都做得很簡單，只有客戶名稱、地址、主要聯(lián)系人(一般為采購)等內(nèi)容。這遠遠不夠?？蛻糍Y料應(yīng)該盡可能詳細，聯(lián)系人應(yīng)該函蓋該終端的所有部門。

(3)終端分析表：應(yīng)行銷售的橫向與縱向?qū)Ρ?本品和競品的銷售分析)、回款與應(yīng)收、SWOT分析等內(nèi)容。

為保證上述資料的真實和時效性，應(yīng)該對所進入終端實行單店管理：每個店都有專人跟蹤管理，嚴格其拜訪計劃，把終端客情、回款、對手資料的收集作為重點考核。如果是上了導(dǎo)購的終端，尤其要注意收集導(dǎo)購在終端獲得的第一手信息。

例如有一次我公司的一個超市導(dǎo)購?fù)▓笳f某對于撤掉了導(dǎo)購，業(yè)務(wù)員迅速進行跟蹤了解，原來是對手曾“溝通”得非常好的采購總監(jiān)離職了。我們馬上意識到該終端可能要出問題，于是便開始控制在該終端的庫存，并立即與超市財務(wù)部門協(xié)調(diào)已經(jīng)到期的貨款。

由于處理及時，在該超市盲布停業(yè)時，我們的應(yīng)收賬和庫存商品相符，基本沒有什么損失。

3．持續(xù)分析，果斷決策

對終端的分析要經(jīng)常連續(xù)地進行，而不是偶爾為之。

筆者曾要求業(yè)務(wù)員在每日例行拜訪超市時至少與導(dǎo)購員聊天15分鐘，因為不論哪方面有風(fēng)吹草動，都可能在賣場表現(xiàn)出來，導(dǎo)購員必然從消費者和對手身上有所察覺。

財務(wù)預(yù)警機制

有的超市結(jié)款看起來也還不錯，雖然每次結(jié)得小多，但是每次都有結(jié)。突然有一天超市消失了，經(jīng)銷商在對賬時才發(fā)現(xiàn)：所結(jié)的款項僅為總送貨單的20％而已。這表明經(jīng)銷商在財務(wù)管管上缺乏一種有效的預(yù)警機制。

財務(wù)預(yù)警機制是公司內(nèi)部財務(wù)管理程序?qū)靖鞣N經(jīng)營行為的風(fēng)險提醒制度，當(dāng)某種經(jīng)營風(fēng)險超出了沒定值，它就會自動報警。

就管理超市而言，財務(wù)機警機制包括兩個方面：是終端銷貨的總資金風(fēng)險與公司的承受能力管理；二是單個終端的應(yīng)收賬款管理。

經(jīng)銷商T公司是這樣建立自己的財務(wù)預(yù)警機制的：

第一步：確立公司總應(yīng)收賬款上限

應(yīng)收賬款上限＝(流動資金數(shù)額―必要的庫存金額―常規(guī)進貨款項預(yù)備―其他＋常費用開支)＊安全系數(shù)85％然后通過“管家婆軟件”，進行控制：

當(dāng)應(yīng)收賬款總額在上限額度的60％以下時，所有的山貨開票都正常運行；

當(dāng)該數(shù)值為60％～80％時，每次開票會有黃色信號提問：應(yīng)收款數(shù)額過大，還要繼續(xù)嗎？

當(dāng)數(shù)值為80％～95％時，每次開票會有紅色信號提問：應(yīng)收款數(shù)額太大了，還要繼續(xù)嗎?

當(dāng)數(shù)值為95％以上時，系統(tǒng)拒絕開票，并顯示：對不起，應(yīng)收賬款已經(jīng)接近上限，請及時收款。

第二步：建立信用標(biāo)準

T公司根據(jù)自身的特點，結(jié)合自己在市場方面的長短期目標(biāo)(如為達到一定的市場占有率而放寬信用政策)，制定了一套針對不同終端的信州標(biāo)準，并將其分成A、B、C三個等級：

A級客戶的信州基礎(chǔ)最好，產(chǎn)生壞賬的可能性較小，對這類客戶應(yīng)加強溝通和聯(lián)系；

B級客戶信用基礎(chǔ)一般，有可能產(chǎn)生壞賬，應(yīng)加強管理，密切注意客戶的付款情況。一旦發(fā)生拖欠，應(yīng)及時與對方取得聯(lián)系，了解無法正常付款的原因，采取相應(yīng)的對策。若是良性原因，可以給予對方一定的寬限；若是惡性原因，則立即停止對其發(fā)貨，并派專人催款。

C級客戶信用基礎(chǔ)較差，是管理的重點，應(yīng)嚴格執(zhí)行信用標(biāo)準，密切注意客戶的經(jīng)營情況、償債能力。一旦對方的財務(wù)、經(jīng)營情況出現(xiàn)惡化，應(yīng)立即作為重點，采取相應(yīng)的收賬對策，并隨時做好清場的準備。

A、B、C類客戶根據(jù)銷售基數(shù)(月銷售額目標(biāo))和風(fēng)險等級，經(jīng)分析后確定的應(yīng)收款額上限標(biāo)準分別為8萬元、5萬元、3萬元，則：具體每個終端的應(yīng)收款項上限＝最近3個月的平均月銷售額／銷售基數(shù)(即上述分級時制訂的終端等級月銷售目標(biāo))＊對應(yīng)的終端等級上限標(biāo)準。

同樣，在每個終端的應(yīng)收款項達到一定程度時，“管家婆”均會進行提示。

第三步：客戶對號入座

在確定具體終端等級時，T公司財務(wù)部和超市部要一起考察以下幾個方面：

1．終端的資信程度(通常決定于五個方面：信用品質(zhì)、償付能力、資本、抵押品、經(jīng)濟狀況)；

2．雙方合作情況(客情關(guān)系、對本公司產(chǎn)品的支持等)；

3．同行業(yè)競爭對手的情況；

4．終端對銷售額的貢獻權(quán)重。

一般新進終端的級別都在B、C類。而只有財務(wù)部有權(quán)決定終端的等級是升還是降。

第四步：應(yīng)收賬款管理日?；?/p>

T公司的財務(wù)部建立了應(yīng)收賬款賬齡分析表，將客戶的欠款情況按超過付款期限的長短進行統(tǒng)計，并及時通知商超部具體業(yè)務(wù)人員。

每月終了，T公司都要求業(yè)務(wù)員與終端核對賬目，及早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，如貨品質(zhì)量、發(fā)票是否收到等等，以免貨款到期時客戶提出這樣或那樣的問題，如要求退、換貨等。一旦出現(xiàn)問題，及早解決，并做到賬日清晰，責(zé)任人清楚，為結(jié)款掃除障礙。

每月做一份應(yīng)收賬款分析表，綜合分析客戶的信用品質(zhì)變化、付款期限變化，及時在業(yè)務(wù)員例會上公布各終端的經(jīng)營、結(jié)款情況等，并及時向主管經(jīng)理報告。

第五步：用制度強化銷售人員的風(fēng)險意識