工程項目管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理范文

匯報人：

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、專家、老師，上午好！

工程項目管理是從事現(xiàn)場工作和室內(nèi)工作不可缺少的一種能力，現(xiàn)在我們將共同走進(jìn)《工程項目管理》課程解讀。下面我將從課程概況、教學(xué)資源、教學(xué)策略、教學(xué)設(shè)計、教學(xué)反思這五個方面來剖析。

一、課程概況

1、課程定位

《工程項目管理》是專業(yè)拓展課程，這是一門緊密聯(lián)系工程建設(shè)管理實踐的重要課程，它以工程項目為對象提出工程項目管理的概念和系統(tǒng)，設(shè)立本門課程的目的是使學(xué)生了解并掌握在工程項目管理中，如何進(jìn)行全方位全過程的科學(xué)管理和合理協(xié)調(diào)，為學(xué)生建立管理項目的知識體系和培養(yǎng)應(yīng)用管理知識解決實際問題的技能，為學(xué)生在畢業(yè)后從事有關(guān)的工程建設(shè)管理工作奠定堅實的基礎(chǔ)。

《工程項目管理》開設(shè)在第四學(xué)期，前導(dǎo)課程有《建筑施工組織設(shè)計》《建筑材料》，是《工程項目管理》等后續(xù)課程的基礎(chǔ)，也是實習(xí)、課程設(shè)計、畢業(yè)設(shè)計、畢業(yè)論文等教學(xué)環(huán)節(jié)中必不可少的預(yù)備知識；同期開設(shè)《工程招投標(biāo)與合同管理》《建設(shè)法規(guī)》《建筑工程量清單計價》等課程。

2、教學(xué)內(nèi)容

根據(jù)教學(xué)內(nèi)容將本課程整合成4個模塊，模塊一，工程項目管理概論，分三個子任務(wù)，共22課時，模塊二，工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、項目計劃、目標(biāo)控制，分三個子任務(wù)，共計38課時，模塊三，風(fēng)險管理，分三個子任務(wù)，共計10課時，模塊四，信息管理，1個子任務(wù)，2課時。

3、教學(xué)目標(biāo)

根據(jù)教學(xué)內(nèi)容確定本課程的教學(xué)目標(biāo)

素質(zhì)目標(biāo)：具有愛崗敬業(yè)、誠實守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作的職業(yè)道德，具有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)，具有自學(xué)能力和創(chuàng)新意識。

知識目標(biāo)：了解管理學(xué)的基礎(chǔ)知識；掌握建筑工程項目管理“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”的內(nèi)容和方法；掌握工程項目管理的步驟及處理方法。

能力目標(biāo)：能夠勝任裝飾工程項目全過程的管理工作。

4、重點、難點

根據(jù)人才培養(yǎng)方案、課程標(biāo)準(zhǔn)、頂崗實習(xí)標(biāo)準(zhǔn)、教學(xué)內(nèi)容及學(xué)情，確定本課程的重難點。

重點：工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、項目計劃、目標(biāo)控制。

難點：1、工程項目進(jìn)度優(yōu)化2、單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)的計算

5、課程考核

課程考核=知識考核40%+過程性考核30%+實訓(xùn)考核30%

其中過程性考核是追蹤線上學(xué)習(xí)行為的智能考核，將視頻觀看、測試、討論、等線上學(xué)習(xí)行為以及企業(yè)導(dǎo)師評分納入課程考核，建立“線上+線下”結(jié)合的過程考核體系。

二、教學(xué)資源

1、使用教材

本課程選自工程管理專業(yè)理論與實踐教學(xué)知道系列教材，由孫劍、佘健俊主編主編，中國水利水電出版社出版。

2、教學(xué)資源

本課程具有可利用的數(shù)字化教學(xué)資源庫、學(xué)生登錄學(xué)習(xí)通自主學(xué)習(xí)；通過小組合作探究式學(xué)習(xí)培養(yǎng)學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力；

校內(nèi)實訓(xùn)室已滿足識圖實訓(xùn)、工程管理實訓(xùn)、VR實訓(xùn)。其中VR實訓(xùn)室已滿足多工種仿真，學(xué)生能更直觀的掌握現(xiàn)場施工的管理要素。

三、教學(xué)策略

1、學(xué)情分析

本課程在建筑工程技術(shù)專業(yè)第五學(xué)期授課。他們有建筑制圖與識圖和建筑材料建筑施工技術(shù)的基礎(chǔ)知識，但無法與實際工程相結(jié)合；動手操作能力強(qiáng)；信息化運用手段強(qiáng)度高。

2、學(xué)習(xí)策略

以“以生為本”、“學(xué)生主體”為主線，將認(rèn)知策略、元認(rèn)知策略和資源管理策略貫穿教學(xué)全過程。

3、教學(xué)方法

關(guān)注學(xué)生進(jìn)步與發(fā)展，實施有效教學(xué)的策略，堅持可測性和量化的教學(xué)理念，基于“學(xué)習(xí)通”軟件混合式教學(xué)模式，實施開展案例式教學(xué)、討論式教學(xué)、探究式教學(xué)、情境式教學(xué)等教學(xué)方法進(jìn)行教學(xué)，并采用智慧職教網(wǎng)絡(luò)資源庫以及超星學(xué)習(xí)通APP輔助教學(xué)。

案例式教學(xué)，結(jié)合工程實際案例，促進(jìn)理論與實踐的融合，知行合一；討論式教學(xué)，教師下發(fā)任務(wù)，學(xué)生分組協(xié)作，小組匯報成果；探討式教學(xué)，小組合作探究、討論、實踐、探索，提出解決問題辦法的方式，使學(xué)生掌握知識和技能；情境式教學(xué)，創(chuàng)設(shè)情境，聯(lián)系崗位技能，培養(yǎng)學(xué)生分析問題、解決問題的能力和探索精神。

四、教學(xué)設(shè)計

本設(shè)計選取課程模塊二目標(biāo)控制中的項目一，進(jìn)度控制，下面我將以子任務(wù)二2課時為例進(jìn)行闡述。根據(jù)教學(xué)內(nèi)容確定本課三維目標(biāo)。

素質(zhì)目標(biāo)：培養(yǎng)學(xué)生嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。

知識目標(biāo)：掌握掌握進(jìn)度計劃比較的方法；

能力目標(biāo)：培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)的能力；能夠進(jìn)行具體項目的進(jìn)度比較；

根據(jù)三維目標(biāo)確定本課重難點。

重點：掌握橫道圖比較法和前鋒線比較法的進(jìn)度比較方法

難點：S型曲線比較法

我將本課的教學(xué)流程設(shè)計為課前、課中和課后三個環(huán)節(jié)。

課前教師任務(wù)單，學(xué)生自學(xué)自悟，課中以“明”、“探”、“訓(xùn)”、“評”、“思”貫穿實施，導(dǎo)入問題，明確目標(biāo)；問題顯現(xiàn)，探究方法；多點訓(xùn)練，突破重點；專業(yè)評析，化解難點；知行合一，學(xué)以致用。課后軟件實操，成果展示，拓展延伸。

1、課前準(zhǔn)備

教師在學(xué)習(xí)通下發(fā)分組任務(wù)、課前預(yù)測題，學(xué)生登錄學(xué)習(xí)通查看任務(wù)，進(jìn)行在線學(xué)習(xí)，并完成測試。

2、課中實施

（1）創(chuàng)設(shè)情境、明確目標(biāo)

采用情境式教學(xué)，提問學(xué)生，本工程的施工進(jìn)度與計劃進(jìn)度有無誤差，具體是多少？該采取何種措施糾偏進(jìn)度。明確本節(jié)課目標(biāo)，導(dǎo)入本節(jié)課內(nèi)容-進(jìn)度管理

（2）分組討論、任務(wù)決策

采用案例式教學(xué)，播放工程實際案例視頻-施工進(jìn)度的檢查，分小組探究進(jìn)度檢查的方法，小組代表匯報討論結(jié)果，組間互評。

教師總結(jié)并融入思政，進(jìn)度偏差的發(fā)生要求學(xué)生具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，教師講解進(jìn)度檢查的方法和內(nèi)容，針對檢查的結(jié)果制定相應(yīng)的糾偏措施。

（3）循環(huán)練習(xí)、強(qiáng)化技能

采用討論式教學(xué)，教師提供案例，并結(jié)合進(jìn)度檢查的方法和要點；布置分組任務(wù)，學(xué)生分小組完成進(jìn)度控制的內(nèi)容，完成進(jìn)度檢查結(jié)果和制定糾偏措施，教師巡視指導(dǎo)，對存在的問題進(jìn)行總結(jié)評價。

教師習(xí)題，學(xué)生線上完成測試，通過習(xí)題測試，掌握本節(jié)課重點進(jìn)度檢查的方法和內(nèi)容。

（4）案例分析、雙元評價

采用探究式教學(xué)，學(xué)生登錄學(xué)習(xí)通查看進(jìn)度控制的檢查方法和內(nèi)容，分小組探究并回答問題，教師查看探究結(jié)果并總結(jié)評價。

學(xué)生提出識讀難點，現(xiàn)場連線企業(yè)導(dǎo)師，導(dǎo)師根據(jù)課前學(xué)習(xí)情況，結(jié)合工程應(yīng)用給出專業(yè)解答，并在線上對討論結(jié)果給出評分，達(dá)到雙元評價，化解本節(jié)課難點-識讀預(yù)制裝配式樓板平面布置圖、節(jié)點詳圖。

（5）自我反思、鞏固提升

教師主題討論，讓學(xué)生歸納本節(jié)課所學(xué)內(nèi)容，形成知識框架體系，利用學(xué)習(xí)通詞云，顯示本節(jié)課頻率最高知識點；利用虛擬仿真軟件反復(fù)練習(xí)，鞏固提升。

3、課后延伸

（1）拓展學(xué)習(xí)

學(xué)生課后完成線上測試，鞏固本節(jié)課所學(xué)知識，教師和學(xué)生線上實時互動、答疑。

（2）總結(jié)評價

為了多元化、全過程考核評價學(xué)生，課后和學(xué)生分析近階段學(xué)習(xí)情況，通過評價報告、學(xué)習(xí)月報表以及積分排序表準(zhǔn)確呈現(xiàn)學(xué)習(xí)趨勢，培養(yǎng)學(xué)生競爭意識。

五、教學(xué)反思與改進(jìn)

本課程設(shè)計思路合理、學(xué)生參與度高、信息化手段運用靈活、評價體系多元化。

第2篇：工程項目管理范文

遵循分及管理、層層負(fù)責(zé)的準(zhǔn)則，不斷加強(qiáng)公路工程項目管理各方面的工作，創(chuàng)建完善的項目經(jīng)理部門－工程施工隊伍－專業(yè)施工隊伍，三級質(zhì)量管理系統(tǒng)。嚴(yán)格控制公路工程項目質(zhì)量關(guān)，以此促使公路工程項目質(zhì)量達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)，促使工程進(jìn)度在按照既定規(guī)劃順利實現(xiàn)。在有工程項目質(zhì)量與工程進(jìn)度二者之間產(chǎn)生矛盾的時候，工程進(jìn)度一定是要為工程質(zhì)量讓路?？墒牵瑑H重視工程質(zhì)量，過于忽視工程進(jìn)度的話，那么，對于施工企業(yè)來講，并不會達(dá)到最佳的社會經(jīng)濟(jì)效益。公路工程項目施工作業(yè)過程當(dāng)中，需時刻堅持質(zhì)量推動工程施工進(jìn)度，以進(jìn)度促進(jìn)工程效益，唯有如此，才能夠真正的做好公路工程項目質(zhì)量管理工作。

2樹立質(zhì)量第一的正確理念

1）全面掌握工程合同及技術(shù)規(guī)范，從根本上貫徹落實崗位責(zé)任制。進(jìn)入工程施工現(xiàn)場之后，需要全體工作人員進(jìn)行相關(guān)合同、技術(shù)規(guī)范方面知識的學(xué)習(xí)，以相關(guān)文件精神為根據(jù)，綜合所建公路工程項目的具體特點，制定一對一的公路工程項目質(zhì)量責(zé)任制度，同時，制定全面的工程香爐管理規(guī)劃，促使公路工程項目管理工作的順利實施。2）公路工程單項目施工前期，需要針對參與工程施工作業(yè)的全體員工進(jìn)行思想上的教育，同時進(jìn)行嚴(yán)格化的標(biāo)準(zhǔn)考核，爭取能夠使得工程施工作業(yè)按照相關(guān)技術(shù)規(guī)范來進(jìn)行。同時一定要確保所有施工人員是持證上崗。3）公路工程單項目施工前期，需安排相關(guān)工作人員針對施工材料、施工設(shè)備、施工工藝等在質(zhì)量方面潛存的問題預(yù)先做好防御工作，同時對其進(jìn)行全面檢驗之后再投入到工程施工當(dāng)中。

3嚴(yán)格按照質(zhì)量控制程序進(jìn)行施工，保證工程項目管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)

3.1制定科學(xué)合理的質(zhì)量控制程序

以所建設(shè)公路工程項目的合同準(zhǔn)求為出發(fā)點，在公路工程作業(yè)過程當(dāng)中需制定科學(xué)合理的質(zhì)量控制程序。工程各項目施工前期，一定要制定開工報告，同時上報。工程施工作業(yè)過程當(dāng)中，施工企業(yè)針對工程各項目質(zhì)量進(jìn)行自我檢查，檢查后達(dá)到規(guī)定要求的，才能夠上報，由現(xiàn)場監(jiān)理工程師進(jìn)行抽樣檢查，抽樣檢查達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之后才能夠進(jìn)入下一道工序。在此過程當(dāng)中，一定要注重對公路工程項目進(jìn)行嚴(yán)格合理的程序控制，這樣才能夠確保工程各項目管理工作的順利進(jìn)行。

3.2嚴(yán)格做好公路工程項目施工技術(shù)交底，各項目質(zhì)量目標(biāo)需明確

公路工程各項目施工前期，項目經(jīng)理部門需要制定《施工組織設(shè)計》，針對施工工藝具體方案進(jìn)行詳細(xì)的編寫，同時確定工程項目管理目標(biāo)。在經(jīng)過仔細(xì)認(rèn)真的技術(shù)交底之后，可促使所有施工人員能夠真正的了解設(shè)計目的，對工程施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、具體操作流程、工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)有一個全方位的了解，將公路工程項目管理目標(biāo)落實到個人，這樣才能夠為公路工程項目管理工作的開展提供良好的空間。

3.3做好試驗路段的施工作業(yè)

制定科學(xué)合理的公路工程項目施工方案。工程各項目施工前期，一定要嚴(yán)格的按照《公路工程施工技術(shù)規(guī)范》來進(jìn)行，尤其是需做好試驗路段的施工作業(yè)，明確具體的施工技術(shù)方案及質(zhì)量控制方法以及施工操作辦法，以便于對公路工程各項目進(jìn)行科學(xué)合理的指導(dǎo)性管理。

4加強(qiáng)公路工程施工現(xiàn)場質(zhì)量管理掌控

4.1公路工程施工淺析

由項目經(jīng)理部門組織相關(guān)施工技術(shù)工作者針對高程、導(dǎo)線點開展多次的測量，以促使其能夠達(dá)到規(guī)定的閉合轉(zhuǎn)球，使得高程與中線兩者的誤差控制在規(guī)范的范圍。工程施工作業(yè)當(dāng)中，需針對公路路基中線、橋涵構(gòu)造物平面方位、高程、預(yù)制構(gòu)件的尺寸開展科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠行д瓶?，便于對工程施工的質(zhì)量管理。

4.2強(qiáng)化原材料質(zhì)量掌控，做好施工現(xiàn)場試驗工作

作為工程項目經(jīng)理部門，則需要創(chuàng)建工地實驗室，同時配備熟悉各項業(yè)務(wù)的專業(yè)試驗工作者，同時進(jìn)行嚴(yán)格的工地試驗，以便于能夠為公路工程質(zhì)量供應(yīng)真實的、強(qiáng)有力的信息資料。同時，強(qiáng)化施工原材料質(zhì)量掌控，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)厲防止不達(dá)標(biāo)的原材料進(jìn)入施工現(xiàn)場。在公路工程施工作業(yè)當(dāng)中，需要以相關(guān)規(guī)定為依據(jù)針對施工現(xiàn)場所使用的原材料進(jìn)行試驗，嚴(yán)厲避免未達(dá)標(biāo)材料的使用。

4.3嚴(yán)格履行質(zhì)量合同，強(qiáng)化工程各項目施工現(xiàn)場管理

公路工程施工作業(yè)當(dāng)中，需強(qiáng)化工程各項目施工現(xiàn)場的科學(xué)管理及有效掌控，這樣才能夠促使工程管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。同時需對公路工程外觀質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)有力的科學(xué)掌控，并且需注重公路路面層的平整度及穩(wěn)定性能。

5工程項目質(zhì)量管理建議

第3篇：工程項目管理范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程項目管理；項目；協(xié)調(diào)管理

1、項目與建筑工程項目管理

根據(jù)PMBOK中的定義，所謂項目，就是為創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力。ISO10006定義項目為：具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時日期，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源等約束條件。從以上定義可以看出，項目具有獨特性和一次性的特點。

建筑工程項目管理就是建筑工程項目管理者與項目組織在既定的資源約束下，運用系統(tǒng)理論和方法對項目所涉及的全部工作實施有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，旨在實現(xiàn)項目特定目標(biāo)的管理方法體系。

建筑工程項目管理信息系統(tǒng)如圖1所示

圖1 建筑工程項目管理信息系統(tǒng)

2、建筑工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1建筑工程項目管理在國外的產(chǎn)生和發(fā)展

現(xiàn)代社會的工程項目從開發(fā)到建造的過程非常復(fù)雜，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，人們開始探討建筑工程項目管理過程中如何使用高新科技手段多、快、好、省地完成既定目標(biāo)，如何通過系統(tǒng)的工作達(dá)到一個建筑工程項目管理新的高度等更多的問題。于是對新的管理方法與管理技術(shù)的需求使得建筑工程項目管理得以產(chǎn)生，并很快應(yīng)用到實踐中去。美國在20世紀(jì)20年代起就有人開始研究建筑工程項目管理，在當(dāng)時科學(xué)管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域成就的基礎(chǔ)上，項目計劃管理方法和經(jīng)濟(jì)分析方法有了一定的進(jìn)展。1936年，美國在控制洪水的水利工程中提出了建筑工程項目管理學(xué)中“效益與費用比的基本準(zhǔn)則在20世紀(jì)50年代，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各學(xué)科的科學(xué)家從不同角度開發(fā)了許多理論方法，產(chǎn)生了系統(tǒng)論、信息論、控制論、計算機(jī)技術(shù)、運籌學(xué)、預(yù)測技術(shù)、決策技術(shù)，并日臻完善，給建筑工程項目管理理論和方法的發(fā)展提供了可能性。其中“計劃評審技術(shù)（PERT）”的出現(xiàn)被認(rèn)為是現(xiàn)代建筑工程項目管理的起點。

2.2我國建筑工程項目管理的發(fā)展

我國建筑工程項目管理的歷史可以追溯到兩千多年以前，保存至今的長城、故宮、都江堰、趙洲橋等古代工程都是我國人民在建筑工程項目管理方面的智慧結(jié)晶。只是當(dāng)時由于科學(xué)技術(shù)水平和人們認(rèn)識能力的限制，建筑工程項目管理只能稱之為一種管理實踐活動，沒有系統(tǒng)的建筑工程項目管理理論做支撐，也不會形成科學(xué)的建筑工程項目管理模式。這個過程共經(jīng)歷了三個階段：

第一階段，是從1984年我國工程建設(shè)實行招投標(biāo)制到1986年國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)提出學(xué)習(xí)“魯布革經(jīng)驗”，這一階段為學(xué)習(xí)研究階段。

第二階段，是從1987年五部委聯(lián)合發(fā)文學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗開始，到1997年全國企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)秀項目經(jīng)理范玉恕事跡，為試點實施和全面推廣階段。

第三階段，從1998年建設(shè)部提出全面運用建筑工程項目管理現(xiàn)代化管理方法創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程的先進(jìn)經(jīng)驗至今，為建筑工程項目管理理論全面提升和規(guī)范運作階段。在這期間，國有大中型企業(yè)在學(xué)習(xí)魯布革建筑工程項目管理經(jīng)驗的過程中，不斷加快企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換，以建筑工程項目管理進(jìn)行施工生產(chǎn)方式變革和內(nèi)部配套改革，形成了一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、操作性強(qiáng)、比較系統(tǒng)的建筑工程項目管理理論和方法。這一階段企業(yè)運用建筑工程項目管理模式和方法取得了豐碩的成果，最具代表性的工程有：小浪底水利樞紐工程、大亞灣核電站工程、三峽水利工程、天津體育中心萬人體育館、上海浦東88層的金茂大廈等。

3、建筑工程項目管理中存在的問題

1）建筑工程項目管理中業(yè)主存在的主要問題

建筑工程項目管理中，業(yè)主存在的主要問題有：①建筑工程項目管理班子結(jié)構(gòu)松散、人員素質(zhì)參差不齊、執(zhí)行規(guī)范規(guī)定的法律意識不強(qiáng)，缺少民主性和科學(xué)管理態(tài)度，內(nèi)部各部門配合協(xié)調(diào)差，權(quán)責(zé)不明，解決問題遲緩；②不按程序辦事，長官意志嚴(yán)重，行政指揮較多，而且隨意性較大；③根據(jù)自己意愿決定工期、壓低工程造價、不考慮是否科學(xué)，為節(jié)約成本而扣減項目；④資金不能按規(guī)定及時到位，工程款結(jié)算、支付不及時，或拖欠工程款；⑤甲方供材料不能按時進(jìn)場，質(zhì)量不高；⑥變更隨意性大，履行合同條件意識較差，不能嚴(yán)格執(zhí)行合同有關(guān)條款；⑦工程招投標(biāo)過程中壓價多，且有不規(guī)范行為；⑧片面追求降低工程造價，造成企業(yè)利潤空間變小而失去發(fā)展能力，影響建筑市場的正常運作。

2）建筑工程項目管理中施工單位存在的主要問題

建筑工程項目管理中，施工單位存在的主要問題有：①在施工管理方面，采用新技術(shù)、新方法的力度不足，施工單位資質(zhì)掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，難以管理；②施工現(xiàn)場管理措施不力，管理意識不強(qiáng)，管理體系不健全，制度無法落實；③項目部管理人員配備專業(yè)不全，管理水平有限，管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，對建筑工程項目管理人員技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)較少；④施工單位人員素質(zhì)偏低，施工缺乏基本隊伍，隊伍成員流動性大，人員變動頻繁；⑤施工單位行為不規(guī)范，無序競爭嚴(yán)重，投標(biāo)時故意壓低工程造價，低價中標(biāo)，投標(biāo)階段有舞弊現(xiàn)象發(fā)生；⑥施工單位自身綜合素質(zhì)較差，技術(shù)力量與設(shè)備更新跟不上市場需要，缺乏長遠(yuǎn)建設(shè)規(guī)劃及管理辦法，重視開工、重視主體建設(shè)、輕視收尾階段；⑦質(zhì)量意識較差，質(zhì)量自檢體系形同虛設(shè)，安全意識淡薄，存在一定的隱患；⑧文明工地建設(shè)流于形式，投標(biāo)時的承諾中標(biāo)后不按承諾執(zhí)行，履行合同能力較差，對計劃和合同的嚴(yán)肅性認(rèn)識不足。

3）建筑工程項目管理中監(jiān)理單位存在的主要問題

建筑工程項目管理中，監(jiān)理單位存在的主要問題有：①監(jiān)理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低，人員配備不齊，而且人員不固定、身兼多職；②監(jiān)理從業(yè)人員責(zé)任心不足，不能根據(jù)自己所賦予的權(quán)力客觀、公正地處理問題；③監(jiān)理的配套設(shè)施不到位，監(jiān)理從業(yè)人員屈從于建設(shè)方駐地代表；④監(jiān)理與其他各方關(guān)系缺乏協(xié)調(diào)；⑤由于監(jiān)理費用低，致使監(jiān)理人員結(jié)構(gòu)不合理、素質(zhì)低；⑥對監(jiān)理公司的資質(zhì)審查不嚴(yán)格；⑦監(jiān)理單位對項目的管理不夠全面，監(jiān)理應(yīng)對項目進(jìn)行全壽命監(jiān)理。

4、建立工程項目建設(shè)各方的協(xié)調(diào)關(guān)系

建筑工程項目管理系統(tǒng)是由相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互滲透的各子系統(tǒng)構(gòu)成的具有明確結(jié)構(gòu)與功能的、統(tǒng)一的、開放的、理性的、動態(tài)的大系統(tǒng)。各子系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)度高，關(guān)系復(fù)雜，且共同作用，構(gòu)成了建筑工程項目管理系統(tǒng)的高效運行。項目實施階段是一個動態(tài)的非決定性時變系統(tǒng)，項目目標(biāo)系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、指揮決策系統(tǒng)等都發(fā)揮著重要的作用，信息反饋、團(tuán)隊作用、技術(shù)系統(tǒng)、實施環(huán)境、文化氛圍等等，都是影響建筑工程項目管理動態(tài)不確定性的內(nèi)部和外部因素。保證項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量三大核心系統(tǒng)正常運行的控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)，即控制與協(xié)調(diào)兩大功能是通過各個子系統(tǒng)的整體運轉(zhuǎn)得以實現(xiàn)的。項目的系統(tǒng)控制和全面協(xié)調(diào)功能是通過對各子系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，使各個組成子系統(tǒng)之間的和諧共存，在發(fā)揮系統(tǒng)的整體效應(yīng)過程中而達(dá)到協(xié)調(diào)狀態(tài)的一種動態(tài)控制過程。

統(tǒng)計分析結(jié)果顯示：在建筑工程項目管理中，項目參與各方的關(guān)系都不宜太好但也不宜太差，保持一般關(guān)系對項目目標(biāo)的實現(xiàn)是十分有利的。只有這樣，在權(quán)力和利益關(guān)系上才能形成有效的牽制，才能更有效地發(fā)揮建筑工程項目管理者的協(xié)調(diào)作用，進(jìn)而更有效地推動項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁世連，工程項目管理，中國建筑工業(yè)出版社，2004.

第4篇：工程項目管理范文

【關(guān)鍵詞】電力工程；項目管理；實踐研究

成本、質(zhì)量、工期是電力工程項目管理中的幾項關(guān)鍵性因素，若想在固定的環(huán)境條件下實現(xiàn)成本低、質(zhì)量高、工期短的目標(biāo)，就需要認(rèn)清電力工程項目管理的實質(zhì)與意義，根據(jù)當(dāng)前的情況進(jìn)行針對性改革。

一、電力工程項目管理簡述

（一）電力工程項目管理的實質(zhì)。項目管理的意義在于，在時間條件確定的情況下，指導(dǎo)完成已經(jīng)既定的工作項目。它可以用一定的辦法組織人員進(jìn)行合理化施工，有效管理項目過程中存在的資源、數(shù)據(jù)，并對項目系統(tǒng)管理手段進(jìn)行實際操控。項目管理是面向工程項目整體的管理，其會應(yīng)用到科學(xué)系統(tǒng)的工作原理進(jìn)行有組織、有計劃的控制掌握。項目管理需要解決的最根本問題就是怎樣依照由實際而確定下來的研究方法，對于目標(biāo)項目進(jìn)行行之有效的組織、協(xié)調(diào)、控制、領(lǐng)導(dǎo)。項目管理工作，領(lǐng)導(dǎo)親自參與占有非常重要的意義。項目經(jīng)理一定要科學(xué)配置項目的參與人員，再制定出建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并及時形成詳細(xì)報表，準(zhǔn)確評價工程進(jìn)展情況。在電力工程中實施項目管理，是對電力工程項目質(zhì)量、投資、工期的全面管理。

（二）電力工程項目管理的作用?，F(xiàn)在我們國家國民經(jīng)濟(jì)很多行業(yè)里面都已經(jīng)成功應(yīng)用了項目管理的辦法，這些經(jīng)驗完全能夠移植到電力工程當(dāng)中來。電力工程中的項目管理也是一項長期而艱巨的任務(wù)，一定要按照電力行業(yè)組織進(jìn)行發(fā)展改革的可能性策略實施，將其分為若干個子項目，步驟清晰地進(jìn)行建設(shè)開發(fā)。管理內(nèi)容包括了電力工程施工項目的設(shè)計與實施全部過程。項目部經(jīng)理、項目部負(fù)責(zé)人要用能夠得到的資源對組織系統(tǒng)建設(shè)負(fù)責(zé)。按照科學(xué)系統(tǒng)的方法與觀點，整體大項目可以細(xì)劃為若干個子項目，在這一點上，電力工程同其他工程并無明顯區(qū)別。也需要在固定的時間內(nèi)協(xié)調(diào)、計劃與合理應(yīng)用各類信息資源。具體來說，電力工程項目管理的意義有以下幾個方面：一是可以提供標(biāo)準(zhǔn)、一致、完整的文檔式數(shù)據(jù)，方便切合實際的整體性安排。二是用合理化的計劃安排給項目提供最優(yōu)良的控制計劃。三是給人力資源安排提供準(zhǔn)確的定量依據(jù)。

二、電力工程項目管理現(xiàn)狀

（一）電力工程中項目管理的基本情況。因為電力行業(yè)有較為明顯的壟斷型特點，很多電力公司都有自身的三產(chǎn)企業(yè)，這其中就包括監(jiān)理企業(yè)的形成。這種類型的三產(chǎn)企業(yè)同電力公司自身的依附關(guān)系非常明顯。而正是因為這樣的管理體制，使得項目管理依然保留了很傳統(tǒng)的動作模式，造成企業(yè)法人不愿意把合同、進(jìn)度、投資等的管理權(quán)力移交至監(jiān)理人那里。對于監(jiān)理工作來說，表面上的作用是一協(xié)調(diào)、兩管理、四控制，而實際上真正能發(fā)揮出來的作用只是質(zhì)量控制一項。最近一段時期，頻繁發(fā)生安全事故，企業(yè)為規(guī)避責(zé)任，才把安全控制工作交到監(jiān)理人處。因為業(yè)主實際上是直接進(jìn)行設(shè)計委托，物資采購工作也由業(yè)主直接進(jìn)行，監(jiān)理工作難以更進(jìn)一步展開。由于現(xiàn)在的基本形勢是全國電力供應(yīng)不足，因此電力建設(shè)的相關(guān)工程的實施速度正在超快發(fā)展，立項多、完工快，給工程建設(shè)的相關(guān)各方都造成了很大壓力與難題。在業(yè)主一方面，其建設(shè)任務(wù)重，不能保證前期科研工作的細(xì)化與準(zhǔn)確性。再者，設(shè)計行業(yè)任務(wù)多，質(zhì)量也無法得到切實保證。第三，物資供應(yīng)廠家面臨的需求量高，設(shè)備物資供應(yīng)緊張，質(zhì)量不容易得到保證。第四，施工企業(yè)任務(wù)重，轉(zhuǎn)包、分包、聘用臨時工的現(xiàn)象很突出，也為電力工程項目管理帶來了很大難度，影響到工程總體建設(shè)質(zhì)量。

（二）電力工程項目管理的發(fā)展問題。我們國家現(xiàn)在正在走西方工業(yè)化國家的老路，也遇到了許多他們曾經(jīng)遇到的問題。西方工業(yè)化國家的投資者，因為切身的體驗以及所付出的代價，很早就認(rèn)識到了自身存在的能力局限，在項目決策、實施、工程改進(jìn)等多個方面，盡量利用技術(shù)起居室有經(jīng)驗知識，提升了項目管理上的速度進(jìn)程。我們國家的電力工程項目管理與之相比，具有自身發(fā)展的特殊情況，在現(xiàn)今的電力工程基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)施工企業(yè)里面，基本上都采取下面的管理模式：用施工圖預(yù)算進(jìn)行成本控制；用施工圖預(yù)算進(jìn)行人力、材料、機(jī)械設(shè)備消耗控制；用內(nèi)部定額編制進(jìn)行預(yù)算；工程成本實時控制等。

三、電力工程項目管理改革

工期、質(zhì)量以及投資是電力工程建設(shè)項目管理所真正要面對的三個主要目標(biāo)。對于電力建設(shè)體系來說，其根本目的是加速能源型結(jié)構(gòu)建設(shè)，做到供需矛盾的緩解，以期滿足國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步協(xié)調(diào)發(fā)展。因此電力工程建設(shè)項目的施工企業(yè)一定要做到：通過質(zhì)量成本的管理提高經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)掌控質(zhì)量成本中存在的幾對相互關(guān)系，用先進(jìn)實用、科學(xué)合理的技術(shù)手段，保證施工質(zhì)量可以可以達(dá)到預(yù)期設(shè)計要求，盡量減少工程總成本，防止電力工程出現(xiàn)質(zhì)量全面下滑的現(xiàn)象。避免企業(yè)因為工程量少造成經(jīng)濟(jì)效益落后的現(xiàn)象。怎樣處理成本與工期的關(guān)系是成本管理中的一項關(guān)鍵課題。這需要項目管理工作的不斷創(chuàng)新發(fā)展，在發(fā)展中完成二者之間的和諧共處。

（一）構(gòu)建矩陣型組織結(jié)構(gòu)。電力工程項目管理工作上，需要構(gòu)建一個有無限活力，有快速反應(yīng)功能的項目組織，這對于項目管理本身是至關(guān)重要的。很多電力工程企業(yè)都在更多地選用矩陣型管理結(jié)構(gòu)，因為矩陣型結(jié)構(gòu)可以更好地適用于較大型的工程項目，并且還有很多明顯的優(yōu)點。首先是矩陣型組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，通常來說，這樣的管理模式控制下的企業(yè)，會較傳統(tǒng)企業(yè)減少五分之一的員工。其次是矩陣型組織結(jié)構(gòu)可以更加迅速地解決問題，在很短的時間里做到人才調(diào)配，將職能不同的人才快速集中到一處。第三是在這種模式控制之下，員工可以有更多的機(jī)會接觸企業(yè)內(nèi)不同部門的工作，奠定了人才培養(yǎng)的優(yōu)化基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建電力建設(shè)評價系統(tǒng)。電力建設(shè)評價指的是當(dāng)項目完工一段時間，經(jīng)過系統(tǒng)運營以后，需要對項目自身的決策、立項、設(shè)計、施工、驗收、經(jīng)營等全程進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)與分析。這項工作是對項目中的財務(wù)、社會、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等方面影響作用的綜合考察評價。電力建設(shè)評價體系首先能夠保證可行性探討與前瞻的公正客觀性，而在另外一方面其也可以更進(jìn)一步完善投資管理環(huán)境。項目評價都應(yīng)該遵循客觀而有規(guī)律的程序。大致可以概括為幾個階段，即問題提出、準(zhǔn)備籌劃、資料收集整理、項目編制、項目后測評等。其中較為關(guān)鍵的工作就是對已經(jīng)取得資料的研究分析。按照電力工程項目的實際特點，將評價指標(biāo)分成運營結(jié)束評價、經(jīng)濟(jì)完成評價以及管理總結(jié)評價。電力建設(shè)評價體系主要針對企業(yè)經(jīng)營中的管理組織、管理工作人員、管理制度與管理策略等進(jìn)行評價分析，從中汲取經(jīng)驗與教訓(xùn)，并據(jù)此提出管理經(jīng)驗改善建議，給更進(jìn)一步的項目效益優(yōu)化提供可行性方案。

結(jié)束語

現(xiàn)在我國電力工程的項目管理工作已經(jīng)接近于完善，可是仍然存在一些問題，電力企業(yè)要依照施工的客觀現(xiàn)實，制定出合理的項目管理制度，并且予以嚴(yán)格執(zhí)行，注意增強(qiáng)管理機(jī)制與管理力度，從根本上保證電力工程的項目安全。

參考文獻(xiàn)

[1]譚立新.成本會計發(fā)展的趨勢及對策[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2011（01）.

[2]付曉東.電力工程項目管理的全程控制[J].致富時代（下半月），2009（10）.

[3]黎曉鋒.風(fēng)險管理體系在電力工程項目管理中的應(yīng)用[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報2010（11）.

第5篇：工程項目管理范文

關(guān)鍵詞:項目管理；現(xiàn)代工程項目 

 

一、引言 

 

現(xiàn)代工程項目管理作為管理科學(xué)中的一個重要學(xué)科領(lǐng)域有著極其豐富的內(nèi)涵，一般來說，它具有一次性、獨特性、單件性、建設(shè)周期性、過程漸進(jìn)性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點，它是運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對某項復(fù)雜的一次性生產(chǎn)和工程項目形成的全過程管理。 

 

二、工程項目管理概念及主要目標(biāo) 

 

（一）項目管理的概念 

工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進(jìn)行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。工程項目管理以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以工程合同為依據(jù)，按工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，對項目進(jìn)行范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標(biāo)。 

（二）項目管理的主要目標(biāo) 

現(xiàn)代項目管理是以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標(biāo)。 

1、滿足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時間和項目質(zhì)量等方面。 

2、由于項目利益相關(guān)者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿足項目利益相關(guān)各方不同的要求和期望。 

3、滿足項目已識別的要求和期望。 

4、滿足項目尚未識別的要求和期望。 

 

三、進(jìn)行科學(xué)的項目管理 

 

（一）建立現(xiàn)代項目管理公司制度 

現(xiàn)代項目管理公司制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)，進(jìn)而使市場經(jīng)濟(jì)體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。 

1、建立現(xiàn)代制度是為工程項目管理創(chuàng)造市場條件，項目管理公司管理的工程項目是產(chǎn)品，也是商品，因此項目管理要以市場為“舞臺”，使項目管理公司按市場法則進(jìn)行，規(guī)范項目管理公司行為，讓市場在項目管理公司資源配置上起基礎(chǔ)性作用。 

2、建立現(xiàn)代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。 

3、建立現(xiàn)代項目管理公司制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機(jī)制，從而極大地調(diào)動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)。 

（二）堅持科學(xué)的項目管理體制 

1、堅持科學(xué)的項目組織結(jié)構(gòu) 

項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目經(jīng)理應(yīng)有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠(yuǎn)的可實行事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。 

項目組織結(jié)構(gòu)中公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為工程經(jīng)營層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個層之間的關(guān)系為：①公司層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。②項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系（勞務(wù)作業(yè)層可面向項目管理公司，也可以面向社會，但最好是公司建立具有獨立法人資質(zhì)的勞務(wù)承包公司）。

2、堅持優(yōu)化和動態(tài)地組建項目團(tuán)隊 

項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)本著“目標(biāo)統(tǒng)一、管理跨度和層次簡單、精干高效、具有彈性”的原則組建。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)堅持三個“一次性”的科學(xué)定位，即：項目團(tuán)隊是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機(jī)構(gòu)；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，項目完工后項目團(tuán)隊解體。項目團(tuán)隊成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時還應(yīng)接受項目管理公司職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。項目團(tuán)隊內(nèi)部不提倡搞項目股份合作制，以免造成公司管理失控，資產(chǎn)流失等經(jīng)濟(jì)損失。 

目前在推進(jìn)項目管理體制改革中個別工程項目把項目管理搞成個人承包，使項目團(tuán)隊嚴(yán)重錯位，出現(xiàn)了項目團(tuán)隊留利，購置生產(chǎn)資料，造成項目經(jīng)理部固化，嚴(yán)重弱化了項目管理公司法人層次的宏觀調(diào)控和項目管理公司的總體經(jīng)濟(jì)實力。 

3、堅持項目經(jīng)理責(zé)任制 

項目經(jīng)理在項目管理公司法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行工程項目的組織、計劃、實施、控制全過程及對項目產(chǎn)品負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目組織的核心，是項目團(tuán)隊的靈魂。項目經(jīng)理要以領(lǐng)導(dǎo)項目全體成員實現(xiàn)項目目標(biāo)為已任，保證項目在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)、高效地完成任務(wù)，從而實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)。項目經(jīng)理有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式，制定合理的激勵措施，但工程主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中于項目管理公司。 

對工程項目經(jīng)理的選擇應(yīng)堅持以下兩點： 

（1）項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。但項目經(jīng)理應(yīng)具備優(yōu)秀的實踐能力、管理能力、經(jīng)驗水平、知識結(jié)構(gòu)和個人魅力。 

（2）項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與項目管理公司法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)與被授權(quán)，直接對項目管理公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按項目管理公司法定代表人授權(quán)時間、權(quán)限和范圍對項目進(jìn)行具體的組織實施工作，不能越權(quán)。 

4、堅持項目成本核算制度 

第6篇：工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理 項目代建制其他項目管理模式

1、引言

工程項目最顯著的特點是規(guī)模大、參與方多。規(guī)模大，意味著項目的融資需求高，融資難度大；參與方多，意味著在項目的實施過程中，尤其是在建設(shè)過程中，必須采用適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)管理模式才可獲得統(tǒng)一。工程項目管理模式就是指自項目開始至建成，即從項目建議書、可行性研究、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程，為了滿足或超出項目利益相關(guān)者對項目的要求，運用各種相關(guān)知識、技能或手段，通過項目策劃和項目控制，使項目正常運行，并確保項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，因此，有必要對我國目前常用的項目管理模式進(jìn)行探討。

2、工程項目管理模式分析

根據(jù)項目管理公司進(jìn)行的服務(wù)屬于管理性質(zhì)、承包性質(zhì)還是其他性質(zhì)，可以把工程項目管理公司的項目管理模式分為項目管理服務(wù)模式、項目承包服務(wù)模式和其他模式三類。

(一)項目管理服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指項目咨詢公司或工程項目管理企業(yè)接受業(yè)主委托，采用科學(xué)的管理思想、方法和手段，向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。例如：在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息的管理和控制。項目管理公司是業(yè)主的顧問，代表業(yè)主的利益，本身并不參與項目的設(shè)計和施工活動。項目管理公司的責(zé)任是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系，按照委托合同對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行管理。項目管理公司只與業(yè)主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，對承包商無直接合同關(guān)系，它對項目進(jìn)行的管理屬于服務(wù)性質(zhì)，一般按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項目管理模式等。

(二)項目管理模式

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計，供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，并接受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。

在項目前期階段，從事工程項目管理的企業(yè)(在項目中被稱為“項目管理承包商的主要工作是：代表業(yè)主進(jìn)行項目策劃；建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；負(fù)責(zé)組織完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的費用估算(±10％)，并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程各個項目的總承包商。

為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機(jī)制。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項目設(shè)立臨時的、綜合嚴(yán)密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機(jī)制，還有先進(jìn)的項目管理技術(shù)和手段作支撐。

（三）政府投資項目代建制

項目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制，是業(yè)主委托一個稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。

代建制則是指項目業(yè)主(即使用單位)通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(即代建單位)，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

政府投資項目實行代建制，既可以引入政府項目建設(shè)管理競爭機(jī)制，又可以轉(zhuǎn)移政府投資項目建設(shè)管理的部分風(fēng)險，還可發(fā)揮代建機(jī)構(gòu)專業(yè)化管理的優(yōu)勢。因此《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》提出“加強(qiáng)政府投資項目管理，改進(jìn)建設(shè)實施方式”，“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’”。目前我國的代建制項目主要有兩種模式：一是成立專門的政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后，移交使用單位。常設(shè)的事業(yè)性質(zhì)的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，近似于香港特別行政區(qū)的公務(wù)局，其經(jīng)費由財政全額撥款。目前，深圳市建筑工務(wù)署、安徽省公益型項目建設(shè)管理中心、珠海市政府投資建設(shè)工程管理中心，均屬這一模式；二是通過招投標(biāo)方式選擇專業(yè)項目建設(shè)管理公司代行業(yè)主職能，專業(yè)管理公司按合同只對政府投資管理部門負(fù)責(zé)。這種模式不成立專門的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，而是由政府投資主管部門選擇幾家具有相應(yīng)資質(zhì)及良好信譽、業(yè)績的工程管理公司，通過招標(biāo)或議標(biāo)的方式從中確定一個項目總承包建設(shè)單位，由投資主管部門與該企業(yè)簽訂工程總承包協(xié)議，由其按照批準(zhǔn)的項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)內(nèi)容和總投資組織建設(shè)實施，并付給一定比例的工程管理費用。目前，北京、上海等省市基本上是這一模式。

3、其他項目管理模式

建造－運營－移交模式

建造－運營－移交模式是20世紀(jì)80年代國際上興起的一種項目融資和建設(shè)模式，這種方式是指一國財團(tuán)或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立地聯(lián)合他方組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此償還債務(wù)。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實質(zhì)是一種債務(wù)和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。當(dāng)項目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。這種總承包相當(dāng)于設(shè)計一建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定招標(biāo)－－項目發(fā)起人組織投標(biāo)－－成立項目公司，簽署各種合同和協(xié)議－－項目建設(shè)－－項目經(jīng)營－－項目移交。

4、結(jié)語

第7篇：工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：鉆井工程項目管理必要性承包方式合同管理

一、概述

鉆井工程是一門工程科學(xué),它是一種復(fù)雜、系統(tǒng)、科學(xué)專業(yè)生產(chǎn)活動。鉆井工程是日以繼夜的生產(chǎn)活動,隨著國民經(jīng)濟(jì)不斷崛起,其功能也在不斷創(chuàng)新,由早期傳統(tǒng)陸地石油鉆井、地質(zhì)勘探向更加復(fù)雜海洋石油鉆井、天然氣能源鉆井、地球氣候變化勘探鉆井發(fā)展,而這些復(fù)雜鉆井工藝除了對科學(xué)技術(shù)有更高要求,同時也對鉆井工程管理模式提出了更系統(tǒng)、全面要求。鉆井工程項目管理化是社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展必然產(chǎn)物,它是研究在時間和資金一定條件下,如何通過科學(xué)計劃、控制和組織達(dá)到特定目標(biāo)性科學(xué)。鉆井工程項目管理化,可以有效解決在鉆井工程中所出現(xiàn)效率低、質(zhì)量差、施工成本高、工期長一些通病。通過對國內(nèi)外已成熟鉆井工程項目管理經(jīng)驗了解,針對國內(nèi)鉆井企業(yè)現(xiàn)狀,解讀建立鉆井工程項目管理重要性,從而建立健全項目管理制度,提高鉆井工程相關(guān)企業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)作能力,相互配合能力,來為鉆井工程更好、更快發(fā)展提供管理保障。

二、鉆井工程實行項目管理必要性

1.由于目前人類生產(chǎn)、生活依靠大量石油、天然氣、復(fù)合型等自然資源,因此要求一些從事石油開采、天然氣開采企業(yè)加速對地下資源開采速度和提高開采量。但目前一些開采企業(yè)鉆井施工項目,在全年人員與設(shè)備不停運轉(zhuǎn)情況下,不僅達(dá)不到預(yù)定發(fā)展目標(biāo)要求,還與專家根據(jù)現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備情況所預(yù)測鉆井能力要求相差很大,這不但降低了開采速度和開采量,企業(yè)還要承擔(dān)相關(guān)人員工資、獎金,負(fù)擔(dān)這些設(shè)備維護(hù)和管理費用,從而大量增加油氣田開支。

2.鉆井工程是一項具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性工程,隨著國際鉆井工程技術(shù)發(fā)展,一些先進(jìn)鉆井技術(shù)也傳入我國,被我們所利用,但鉆井工程分工越來越細(xì),自然導(dǎo)致相緊密聯(lián)系一些附屬企業(yè)和技術(shù)如測井、固井等企業(yè)與鉆井開采技術(shù)成為一個龐大系統(tǒng)工程。目前大部分石油鉆井公司依然采用原始,簡單石油鉆探技術(shù)來發(fā)掘油田,這不僅浪費大量人力、物力資源,而且也是企業(yè)背上沉重經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

3.由于一些油氣田勘探開發(fā)屬國有性質(zhì),其中國有企業(yè)將一些鉆井工程項目分包給一些承包商,即有石油公司確定勘探任務(wù),由鉆井承包商進(jìn)行鉆井作業(yè)并承擔(dān)風(fēng)險。但這種關(guān)系是在非法人實體和企業(yè)間進(jìn)行,在實踐中出現(xiàn)了石油公司無法監(jiān)督,承包商機(jī)構(gòu)龐大局面,使鉆井工程出現(xiàn)混亂局面,影響工程進(jìn)度及生產(chǎn)質(zhì)量。

4.目前一些油氣田公司還存在全井包干制,就是油氣田公司提供勘查和設(shè)計資料,而將所有決策權(quán)、材料采購權(quán)、技術(shù)準(zhǔn)備和指導(dǎo)工作均有承包商自行負(fù)責(zé),但一些承包商卻不具備承擔(dān)這些風(fēng)險能力,自然在一些氣候及其他不可抗拒原因造成風(fēng)險便轉(zhuǎn)嫁給油氣田公司來承擔(dān),加大了油氣田公司損失。

三、鉆井工程項目管理具體做法

1.油氣田企業(yè)設(shè)置專門部門承擔(dān)某一工程管理職責(zé),首先明確自身職責(zé),嚴(yán)格制定油氣田鉆井工程項目管理辦法、嚴(yán)格區(qū)分油氣田公司、承包商職責(zé)和要承擔(dān)責(zé)任,做到責(zé)任經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤。對于已經(jīng)完成企業(yè)生產(chǎn)指標(biāo)的承包商給與獎勵,對于完不成生產(chǎn)指標(biāo)的承包商進(jìn)行處罰,這樣極大調(diào)動廣大施工人員積極性。

2.在承包方式上,鉆井工程項目承包可以采用模糊分析方法對鉆井項目鉆井隊實行綜合評價,根據(jù)評價結(jié)果,從中選出具有一定生產(chǎn)實力和有良好信譽承保對象。這種方法為項目承包提供了一種科學(xué)評價手段,同時也為油氣田企業(yè)評價各作業(yè)隊伍提供了一種有效科學(xué)方法參考。

3.工程項目管理人員通過現(xiàn)場勘查,認(rèn)真研究專業(yè)人員或?qū)＜姨峁┫嚓P(guān)地質(zhì)調(diào)查數(shù)據(jù)、設(shè)計井深等書面文件和設(shè)計文件,制定詳細(xì)、科學(xué)、可行施工組織設(shè)計和重點、難點施工方案,會同各承包商進(jìn)行商討,并一致通過后報相關(guān)部門審批合格后,分發(fā)給各相關(guān)單位或個人,并依照此施工組織設(shè)計進(jìn)行施工,施工中對違反該施工組織設(shè)計并造成質(zhì)量事故,有違約方承擔(dān)違約責(zé)任。

4.合同管理。在選擇好承包方式后,實行項目管理合同制,要用合同來明確各方技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,把合同簽訂、檢查、執(zhí)行等貫徹落實到項目管理始終。

5.項目控制和實施。在實際鉆井施工過程中,項目管理部門要制定相應(yīng)施工現(xiàn)場質(zhì)量和安全檢查方案,嚴(yán)格控制施工作業(yè)隊伍鉆井質(zhì)量、工期、成本,及時糾差,以保證鉆井項目合同和鉆井目標(biāo)得意實現(xiàn)。

施工質(zhì)量差,生產(chǎn)成本高于預(yù)算成本,工期控制不當(dāng)導(dǎo)致工期延長,致使開采日期延后等帶來損失都是由于鉆井工程中管理不善造成,而通過鉆井工程項目管理化,就可以避免這些問題出現(xiàn),從而提高鉆井工程各項指標(biāo)在規(guī)范、合理控制下進(jìn)行,推動其后期經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)論

在國際競爭日益激烈今天,如何大幅度提高鉆井技術(shù)發(fā)展,保證能源供應(yīng),是我們面臨一個重要課題。除了依靠國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)和工藝外,建立健全鉆井工程項目管理,依靠項目管理科學(xué)性、全面性、有效性至關(guān)重要?？梢哉f,鉆井工程項目管理必將為鉆井工程發(fā)展帶來更加光明前景。

參考文獻(xiàn):

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第8篇：工程項目管理范文

【關(guān)鍵詞】公路；工程；項目管理

1 公路工程項目管理分析

公路施工企業(yè)的項目管理是施工企業(yè)管理制度的重要組成部分，更是公路施工企業(yè)生產(chǎn)和管理基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)效益的源泉。施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和施工成本的高低、項目質(zhì)量的優(yōu)劣以及效益的高低，這一切管理的內(nèi)容，無不與公路施工企業(yè)的項目管理息息相關(guān)。為了能夠優(yōu)質(zhì)、安全、按期完成施工項目，向業(yè)主交付一個滿意的工程，并實現(xiàn)既定的目標(biāo)，即降成本、增效益，公路施工企業(yè)必須積極采取措施，提高公路施工項目的科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化管理水平。項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動的進(jìn)展。公路的項目主要是從工程的安全、質(zhì)量、工期、和成本來進(jìn)行控制的。在項目管理中，要明確職責(zé)，不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團(tuán)隊，項目經(jīng)理則是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。對于公路的項目管理的成本則是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預(yù)算以及費用的控制等項工作。項目管理中的質(zhì)量就是為了確保項目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程。對項目進(jìn)行分析和需求策劃。這就需要我們對項目的組成部分或模塊進(jìn)行完整的系統(tǒng)設(shè)計，并制定項目目標(biāo)及項目計劃、項目進(jìn)度和制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。建立項目管理的信息系統(tǒng)。對項目進(jìn)程控制，配合上級管理層對項目進(jìn)行良好的控制。從根本上對整個公路工程項目的管理進(jìn)行控制。

2 公路工程項目的管理的內(nèi)容在公路工程項目管理中主要進(jìn)行以下幾個方面的管理

2.1 合同方面：依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的

工程項目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計，以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。

2.2 技術(shù)方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，除了對技術(shù)人員的素質(zhì)與能力進(jìn)行有效的評估外，還包括施工設(shè)備、原材料檢測等來進(jìn)行控制。

2.3 質(zhì)量和安全方面；嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

2.4 機(jī)械管理方面：根據(jù)工程的需要科學(xué)、合理的選用機(jī)械，充分發(fā)揮機(jī)械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械費成本；定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。對于必須外租的機(jī)械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底。

2.5 材料方面：材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，進(jìn)場材料要正確計量，認(rèn)真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進(jìn)度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場。

2.6 行政管理方面：首先要精簡管理機(jī)構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。

2.7 財務(wù)方面：財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督等手段，對工程進(jìn)行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

3 如何進(jìn)行公路工程項目管理工程項目的管理應(yīng)從以下幾點做起

3.1 積極推行項目經(jīng)理責(zé)任制，不斷完善項目內(nèi)部的崗位責(zé)任。樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，建立起一套責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目管理制度，對公路的項目管理具有非常重要的作用。對項目經(jīng)理，把工程管理與項目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤，充分調(diào)動項目經(jīng)理的責(zé)任心和積極性，在抓好工程質(zhì)量的同時控制好工程成本，并協(xié)調(diào)好項目內(nèi)部管理人員；對施工人員，則應(yīng)搞好生產(chǎn)進(jìn)度，嚴(yán)格按圖及規(guī)范施工，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡量減少因質(zhì)量而造成的返工或返修所帶來的經(jīng)濟(jì)損失；同時對施工過程使用的工、料和其他費用認(rèn)真把關(guān)，對增減或更改項目要做好現(xiàn)場簽訂；對材料員，則要做好材料的驗收、保管、使用、回收；并與預(yù)算人員及施工人員加強(qiáng)聯(lián)系，及時深入現(xiàn)場，掌握實際施工情況，包括施工進(jìn)度及工程款撥付情況、材料的購置等。還應(yīng)配合項目經(jīng)理落實現(xiàn)場簽證，并根據(jù)施工進(jìn)度及有關(guān)定額計算好下一階段的材料、人工、機(jī)械設(shè)備需用量，為材料的購置、人工、機(jī)械設(shè)備的安排提供依據(jù)。

3.2 加強(qiáng)過程控制，抓好工程質(zhì)量。在工程施工中抓好質(zhì)量關(guān)，可控制和降低工程的質(zhì)量成本。如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，則需要進(jìn)行返修甚至返工，由此造成的返修損失、廢品損失、復(fù)檢費、停工費、事故處理費或是在工程音樂會使用后因?qū)Υ嬖诘娜毕葸M(jìn)行彌補所需的一切費用，這此都將造成成本的增加，并且在施工過程中如上道工序質(zhì)量控制不好往往會影響下道工序施工，甚至下面所有工序的施工，造成不必要的材料浪費、人工費增加及工期延誤。如在施工過程中意識到這些，做好施工前準(zhǔn)備，加強(qiáng)過程控制，嚴(yán)格監(jiān)控施工過程，把不合格因素消除于萌芽狀態(tài)，并采取必要的糾正預(yù)防措施，防止不合格品的出現(xiàn)，就能夠抓好工程質(zhì)量，將不必要的損失控制在最低限度，對控制好工程項目管理十分有利。

3.3 運用激勵機(jī)制，實施考核獎罰。利用激勵機(jī)制對各部門和責(zé)任人實施責(zé)任成本考核，獎優(yōu)罰劣，要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部要將分項目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實相應(yīng)的部門與班組。明確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度，按時間段或工程節(jié)點進(jìn)行考核，并實施獎罰。

3.4 經(jīng)濟(jì)措施。實行合理的獎懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生人員的比例。在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，合理使用材料，通過定額管理，計量管理等手段有效控制材料物資的消耗。項目管理就必須采用過程控制方法，分析每一個過程影響成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之處于受控狀態(tài)。因此，項目管理必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進(jìn)行系統(tǒng)分析。

參考文獻(xiàn)

第9篇：工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：工程管理項目管理

傳統(tǒng)管理體制不適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理

基本建設(shè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是社會物質(zhì)文明建設(shè)的重要基礎(chǔ)。長期以來，國在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，工程建設(shè)采用建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)、設(shè)計單位、施丁單位、物資供應(yīng)

單倫分工協(xié)作的體制，對國民經(jīng)濟(jì)的建設(shè)和發(fā)展作出了積極員獻(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代工程建設(shè)項目的規(guī)棋越來越大，上程內(nèi)容越米越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統(tǒng)的以工程建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設(shè)計、施工、物資供應(yīng)之間互相分割與脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設(shè)指揮部的官員或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把工程項目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理手段或一般企業(yè)管理的方法去管理項日，建設(shè)指揮部的存在使人們產(chǎn)生了一種誤解，認(rèn)為工程項目建設(shè)可以由建設(shè)指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業(yè)化的工程承包公司或管理公司。

事實上．已有大量實例和經(jīng)驗證明了建設(shè)指揮部的弊端：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業(yè)化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經(jīng)驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉(zhuǎn)業(yè)．所以積累了經(jīng)驗或有過的教訓(xùn)也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學(xué)費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設(shè)項目的巨大浪費和損失，導(dǎo)致建設(shè)項目巨額的無效投資。

現(xiàn)代工程項目管理呼喚專業(yè)管理組織

建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。

FIDIC(國際咨詢工程師聯(lián)合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托完成設(shè)計的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇承包商，但承包商不負(fù)責(zé)設(shè)計。另一種是以FIDIC《設(shè)計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇總承包商，這種模式承包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工管理和開車全過程服務(wù)，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設(shè)項目的共同規(guī)律；充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責(zé)、權(quán)、利，力求不偏袒任何一方：它的有關(guān)條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實踐和改進(jìn)，按照國際工程承包的慣例進(jìn)行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發(fā)達(dá)國家被普通采用，也逐漸被發(fā)展小國家和地區(qū)接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等有權(quán)威性的金融機(jī)構(gòu)接受。因此，F(xiàn)IDIC合同條款具有科學(xué)、公正、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范化和國際化的特點。

有關(guān)改革的幾點建議

我國已經(jīng)正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出：要抓緊做好加入世貿(mào)組織的準(zhǔn)備和過渡期的各項工作，有步驟地推進(jìn)服務(wù)領(lǐng)域?qū)ν忾_放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當(dāng)務(wù)之急并不可回避地擺放在了工程建設(shè)界面前。為此．提幾點建議，供有關(guān)方面參考。

（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件

FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，F(xiàn)IDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大改進(jìn)，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極作用。我們應(yīng)盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎(chǔ)的適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主單位和部門主管領(lǐng)導(dǎo)觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預(yù)盛行，保護(hù)主義嚴(yán)重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統(tǒng)的自營式管理走向社會化、專業(yè)化的市場運作模式，實現(xiàn)同國際慣例接軌。

（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司

目前我國設(shè)計力量和施工力量總體過剩，設(shè)計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全，以化工行業(yè)為例，全行業(yè)僅有成達(dá)化學(xué)工程公司等少數(shù)幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設(shè)計、施丁單位都還不具備單獨進(jìn)行EPC全過程總承包能力。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點認(rèn)識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務(wù)活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務(wù)。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認(rèn)識不足。國內(nèi)有相當(dāng)多的業(yè)主和主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設(shè)計在工程建設(shè)中起主導(dǎo)作用，設(shè)計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設(shè)計院轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蠩PC全功能的工程公司，是當(dāng)前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務(wù)。

（三）加快落實投資項目法人制，組織業(yè)主培訓(xùn)

1992年國家計委頒發(fā)了《關(guān)于建設(shè)項目實行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定》，并隨后推行項目法人責(zé)任制，今年國家十五計劃綱要又指出：全面實行投資項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機(jī)制。這使我國建設(shè)項目管理體制改革向前邁進(jìn)了一大步。但在實際運作中，還存在一些問題，主要有二點：一是業(yè)主責(zé)任問題。業(yè)主責(zé)任問題的根本還是“真業(yè)主”和“假業(yè)主”的問題沒得到徹底解決。業(yè)主是項目的投資主體，而由于所有權(quán)和機(jī)制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準(zhǔn)，什么時候能被批準(zhǔn)；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關(guān)心本邪門人員安排及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現(xiàn)象的根本原因就是項目法人責(zé)任制沒有真正落實到實處。二是業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權(quán)，能否正確決策取決于業(yè)主的素質(zhì)。業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設(shè)項目的業(yè)主應(yīng)該具備必要的項目管理方面的知識。他們應(yīng)該了解項目管理費用、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制，他們應(yīng)該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出質(zhì)量事故。進(jìn)度也不一定越快越好，建設(shè)周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質(zhì)量；質(zhì)量也不一定越高越好，質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是適宜和合格，質(zhì)量過剩是一種浪費。也就是說，應(yīng)該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)業(yè)土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。

業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設(shè)計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多于預(yù)專業(yè)化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監(jiān)督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證明，業(yè)主的素質(zhì)很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責(zé)任制以后，對業(yè)主(項目法人)進(jìn)行培訓(xùn)是很有必要的。