組織結(jié)構(gòu)論文精選(九篇)

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第1篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

論文關(guān)鍵詞：物流；組織結(jié)構(gòu)；流程；虛擬企業(yè)

物流組織一般是指以物流經(jīng)營和管理活動(dòng)為核心內(nèi)容的實(shí)體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業(yè)內(nèi)部的物流管理、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織．也可以是從事物流及其中介服務(wù)的部門、企眥以及政府物流管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)組織實(shí)質(zhì)上是管理者之間的權(quán)利與責(zé)任的分配以及管理形式的確定，它體現(xiàn)著企業(yè)的管理思想：每一次企業(yè)組織變革都體現(xiàn)了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來企業(yè)組織的變革。

1企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷史

1．1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設(shè)立專門的物流部門這時(shí)物流話動(dòng)分散在財(cái)務(wù)、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財(cái)務(wù)部，與市場脫節(jié)；運(yùn)輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負(fù)擔(dān)，不能集中精力于構(gòu)成其核心競爭力的產(chǎn)品的研發(fā)制造：信息技術(shù)主要應(yīng)用在財(cái)務(wù)部門．只有少量大型企業(yè)制定了物料需求計(jì)劃總之，這一階段的企業(yè)物流活動(dòng)主要集中在產(chǎn)成品運(yùn)輸和倉儲(chǔ)的管理，除這兩個(gè)活動(dòng)的協(xié)調(diào)外．整個(gè)物流作業(yè)定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業(yè)務(wù)的從屬地位也造成了部門之間協(xié)調(diào)的困難．物流效率低下。

l．2簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)隨著制造業(yè)的發(fā)展，由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)扦始尋求可以“長生”的秘淡．關(guān)注起顧客需求與客戶服務(wù)，市場營銷部門成了、一個(gè)重要機(jī)構(gòu)．幾乎可以決定企業(yè)的生死。這時(shí)，物流的某嶼功能也從財(cái)務(wù)、制造部門轉(zhuǎn)移到了市場營銷部，如訂單處理與運(yùn)輸。但這種功能集合只集中在少量核心業(yè)務(wù)上，物流其他業(yè)務(wù)如倉儲(chǔ)、存貨還分散在財(cái)務(wù)部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生大的變化，其整合的有效性也極其有限。

1．3物流功能獨(dú)立的組織形式。物流受企業(yè)重視的一個(gè)重要標(biāo)志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨(dú)立部門。80年代，企業(yè)為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，促進(jìn)了物流組織模式的變革，企業(yè)開始試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作。這一階段組織結(jié)構(gòu)層次是清楚的，它將實(shí)際上可操作的許多物流計(jì)劃和運(yùn)作功能歸類于一個(gè)權(quán)力和責(zé)任下，其目的是對所有原料和制成產(chǎn)品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而使企業(yè)產(chǎn)生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。

1．4一體化物流組織形式。20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)沒有對物流作業(yè)中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產(chǎn)生所需信息的適當(dāng)技術(shù)；二是由于管理部門對快速、準(zhǔn)確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。物流發(fā)展到今天，絕大多數(shù)所需信息可憑借足夠的技術(shù)而輕松獲取。信息技術(shù)的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準(zhǔn)確的傳遞，企業(yè)物流也由一位高層領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)，這些都促進(jìn)了物流的一體化。在這種一體化結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)理直接對物流支持功能、物流資源計(jì)劃功能和物流運(yùn)作功能負(fù)責(zé)。物流支持部門為物流運(yùn)作提供必要的支持，這塊功能的獨(dú)立有利于企業(yè)靈活機(jī)動(dòng)地統(tǒng)籌企業(yè)物流；集中的物流資源計(jì)劃，有利于提高市場預(yù)測的精確度，從而合理安排生產(chǎn)計(jì)劃與能力計(jì)劃；物流運(yùn)作是物流活動(dòng)的重要組成部分。與物流支持部門的協(xié)調(diào)溝通，加上精細(xì)的物流資源計(jì)劃，使物流運(yùn)作得以順利進(jìn)行。

2四種組織結(jié)構(gòu)比較分析

物流組織結(jié)構(gòu)的變革與物流的發(fā)展階段是相對應(yīng)的，但相對于物流的發(fā)展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業(yè)對物流的重視程度、信息技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r有一定的關(guān)系。

表1對四種組織結(jié)構(gòu)在出現(xiàn)時(shí)間、信息技術(shù)應(yīng)用狀況及適用企業(yè)等方面進(jìn)行了比較。前三個(gè)階段，物流組織對應(yīng)的企業(yè)組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個(gè)；第四階段，根據(jù)企業(yè)采取的不同事業(yè)部型及物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業(yè)部內(nèi)部，專門負(fù)責(zé)本事業(yè)部的物流活動(dòng)，另一種是集團(tuán)層面的物流功能整合，管轄范圍為整個(gè)企業(yè)物流。

從以上物流組織發(fā)展歷程可以看到，物流日益受到企業(yè)的重視。從物流活動(dòng)分散于企業(yè)各職能部門內(nèi)到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨(dú)立及物流的一體化，從被企業(yè)忽略提升到了戰(zhàn)略位置。但是，企業(yè)物流決不能就此為止，企業(yè)在物流中的地位也不應(yīng)拘泥于此。21世紀(jì)產(chǎn)生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環(huán)物流與逆向物流、精細(xì)供應(yīng)鏈。隨著這些先進(jìn)物流思想的出現(xiàn)及信息技術(shù)的不斷更新發(fā)展，為了在不斷變化的市場環(huán)境中始終保持領(lǐng)先地位，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻保持警惕狀態(tài)，優(yōu)化企業(yè)流程，同時(shí)設(shè)計(jì)適合該流程的組織結(jié)構(gòu)，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)虛擬化組織。

3信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)再造

跨功能、信息綜合的物流信息系統(tǒng)使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個(gè)戰(zhàn)略單位內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享。現(xiàn)在已經(jīng)到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，局域網(wǎng)在企業(yè)各部門、各戰(zhàn)略單位的獨(dú)立信息系統(tǒng)之間設(shè)置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個(gè)無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網(wǎng)乃至國際互聯(lián)網(wǎng)，最終為虛擬與網(wǎng)絡(luò)化物流組織的產(chǎn)生和發(fā)展提供了外部環(huán)境，特別是供應(yīng)鏈管理中，物流從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，這些關(guān)鍵隊(duì)伍用電子網(wǎng)絡(luò)連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動(dòng)嘲。信息拉動(dòng)，需要時(shí)聯(lián)盟，不需要時(shí)即解散，這就是信息驅(qū)動(dòng)的物流組織結(jié)構(gòu)。

3．1職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。物流組織發(fā)展前三個(gè)階段都是以職能型為主，流程分布在各個(gè)部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源所在。隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行流程再造，為了適應(yīng)變化了的流程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也必須以流程、顧客需求為導(dǎo)向，將垂直命令型的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為顧客驅(qū)動(dòng)的以企業(yè)流程為核心的扁平化流程型組織結(jié)構(gòu)(圖1)。

所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結(jié)構(gòu)以顧客需求為流程的驅(qū)動(dòng)源，各流程操作者之間在信息技術(shù)的支持下互通有余，及時(shí)了解當(dāng)前其所處環(huán)節(jié)。每一小流程都是總體流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其中每一下級(jí)流程操作者又都是上級(jí)操作者的顧客，構(gòu)成一條環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負(fù)責(zé)。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動(dòng)，還是與供應(yīng)商有聯(lián)系的采購活動(dòng)，物流無時(shí)無刻不在發(fā)揮著主導(dǎo)作用。該流程型組織結(jié)構(gòu)較傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有著很多的優(yōu)越性：

(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化?，F(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰(zhàn)性的工作，扁平化造成的權(quán)力下放無形中激勵(lì)了員工士氣，提高了整體工作效率。

(2)彈性化，即指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織，其目的是使一個(gè)組織的資源得到充分運(yùn)用，增強(qiáng)組織對環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力。流程型組織以流程為中心，注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)調(diào)響應(yīng)速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自和主動(dòng)性，將僵化、反應(yīng)遲緩金字塔結(jié)構(gòu)，變成富有彈性和適應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。這種方式，既能保持大型企業(yè)的規(guī)模，又具有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活力及應(yīng)對外部環(huán)境的靈活性。

(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅(qū)動(dòng)力量。它將顧客分為兩種，即內(nèi)部顧客與外部顧客。外部顧客是企業(yè)流程的外部推動(dòng)者，而內(nèi)部顧客則是流程的直接推動(dòng)者。外部顧客訂單驅(qū)動(dòng)法則使企業(yè)生產(chǎn)不脫離市場需求，減弱牛鞭效應(yīng)；內(nèi)部員工顧客化使每一流程均有責(zé)任人，員工既是供應(yīng)者也是客戶，作為供應(yīng)者要保證不向下一流程員工提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)，作為客戶若發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品或服務(wù)可向供應(yīng)者提出索賠。海爾集團(tuán)員工之間就實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務(wù)好，下道工序應(yīng)該給予報(bào)酬；不好的話，下道工序就有權(quán)向上道工序索賠。

(4)網(wǎng)絡(luò)化，即用一種新的組織模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織模式的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。其具有兩個(gè)特點(diǎn)，其一，是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)結(jié)各個(gè)經(jīng)營單位之間及其公司總部之間的關(guān)系，這種市場關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場關(guān)系；其二，在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能，處于網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體都能以各種方式借用外部資源，通過外包、聯(lián)合等，對外部資源進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢，這種功能被發(fā)揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業(yè)”。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個(gè)重要特征。

第2篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

摘要:無論企業(yè)，政府還是第三部門，當(dāng)今世界的組織都面臨著全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，市場和國內(nèi)外環(huán)境的迅速變化對組織的生存與發(fā)展提出了新的要求，包括顧客導(dǎo)向，快速反應(yīng)，資源協(xié)同以及信息技術(shù)等，而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在此環(huán)境下面臨挑戰(zhàn)，亞待更新。

在不斷變化的環(huán)境下，創(chuàng)新對于組織不僅僅是選擇，更是必然選項(xiàng)，在此過程中創(chuàng)新的含義也在不斷豐富。相較于產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、工藝創(chuàng)新而言，管理創(chuàng)新的重要性在不斷上升，但其實(shí)施絕非輕而易舉，信手拈來，創(chuàng)新的過程充滿風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，因而對創(chuàng)新實(shí)行管理是必需的。作為技術(shù)管理(MOT)的手段之一，創(chuàng)新管理通過整合市場，技術(shù)，組織三者的變革進(jìn)而改善組織的效率和競爭力，它為企業(yè)管理提供了一個(gè)清晰的框架。

一、傳統(tǒng)視野下的組織結(jié)構(gòu)

組織的結(jié)構(gòu)簡而言之是指組織要素的結(jié)合方式，是組織的基本框架，要素相同而結(jié)合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結(jié)構(gòu)是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結(jié)構(gòu)有兩個(gè)核心要素，即層次和結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業(yè)革命以來，歷史上主要出現(xiàn)過簡單結(jié)構(gòu)、機(jī)械官僚型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、專業(yè)官僚型結(jié)構(gòu)、特殊任務(wù)小組等幾種典型的組織結(jié)構(gòu)模式。

無論定義開發(fā)新產(chǎn)品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創(chuàng)新的組織條件，企業(yè)的整套創(chuàng)新體系都難以發(fā)揮作用。創(chuàng)新決非易事，它要求組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都要有利于技術(shù)變革的產(chǎn)生，強(qiáng)調(diào)三個(gè)要素之間的相互匹配，而等級(jí)制度嚴(yán)格，部門間缺乏聯(lián)系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應(yīng)創(chuàng)新的需要。

二、創(chuàng)新管理視野下的組織結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)50年代晚期，研究人員湯姆·伯恩斯和喬治·斯德克針對組織結(jié)構(gòu)作了大量研究，他們以企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的性質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)具有重要影響為出發(fā)點(diǎn)，概括了有機(jī)式組織和機(jī)械式組織的特點(diǎn)，認(rèn)為越是非程序化，不確定的業(yè)務(wù)就越要求組織相應(yīng)具有更強(qiáng)的靈活性。機(jī)械式組織適合穩(wěn)定的環(huán)境，而有機(jī)式組織則更能適應(yīng)環(huán)境多變的需求，由于創(chuàng)新不僅是研發(fā)部門的任務(wù)，它已成為整個(gè)組織各個(gè)部門包括生產(chǎn)、營銷、采購、行政及其他職能部門共同的需求，這點(diǎn)促使組織更為廣泛地向有機(jī)式轉(zhuǎn)化。

相關(guān)研究還包括組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境的關(guān)系，環(huán)境的變化程度和組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合之間同樣具有正相關(guān)的聯(lián)系，環(huán)境越是復(fù)雜多變，對組織結(jié)構(gòu)的靈活性就越高，這一點(diǎn)可以從一些企業(yè)努力減少產(chǎn)品進(jìn)人市場的時(shí)間當(dāng)中看出。同樣，生產(chǎn)流程特征、公司的規(guī)模、歷史以及公司戰(zhàn)略也是決定組織結(jié)構(gòu)的諸多自變量。

進(jìn)入70年代，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的廣泛爭論則逐漸傾向于認(rèn)為組織應(yīng)該是一種“權(quán)變”模型，書本上所謂的最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際中是不存在的，一個(gè)組織之所以成功是由于其結(jié)構(gòu)的選擇和自身的經(jīng)營特點(diǎn)之間找到了最合適的匹配。例如，對于沃爾馬、星巴克這種在世界各地提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)來講，機(jī)械化的高度集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，對于保證其產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模管理是非常重要的;而此種結(jié)構(gòu)顯然不能，也無法復(fù)制到從事計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)和生物藥品研發(fā)的高新科技企業(yè)中來。

一個(gè)實(shí)例:網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)觀念下，組織通常被視作一個(gè)單一的實(shí)體，是一種目標(biāo)導(dǎo)向的系統(tǒng)性安排，但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，越來越多的企業(yè)傾向于以某種方式和其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，具體形式包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)集群、合作學(xué)習(xí)聯(lián)合會(huì)、產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟等。從某種程度講，對于增強(qiáng)創(chuàng)新能力的迫切需求是這些新變化產(chǎn)生的主要?jiǎng)右颉?/p>

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢之一，是為解決資源限制性問題提供了強(qiáng)有力的途徑，企業(yè)無需具備創(chuàng)新所需要的全部資源，尤其是專業(yè)技術(shù)，而只需知道哪里有這些資源以及如何獲取，此即所謂的集成創(chuàng)新。信息交流技術(shù)的迅猛發(fā)展時(shí)期也更加便于形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，這成為未來組織發(fā)展的特點(diǎn)。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)組織中各個(gè)企業(yè)之間同樣存在著匹配性的問題，由于企業(yè)之間存在著磨擦，缺乏溝通交流，部分資源無法實(shí)現(xiàn)共享等情況，其合作的結(jié)果有時(shí)未必能實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的共贏局面，因此這種合作的風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)高的。盡管如此，網(wǎng)絡(luò)組織畢竟還是為推動(dòng)現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展提供了一次有益的新嘗試。:

第3篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行：組織結(jié)構(gòu)：效率評價(jià)

一、商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的演變歷程

(一)組織結(jié)構(gòu)理論

組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體．體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和戰(zhàn)略思想。對于商業(yè)銀行來說，其經(jīng)營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結(jié)構(gòu)安排。

(二)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變

1．業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2．職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，又稱U型模式，其特點(diǎn)是金字塔型。即總經(jīng)理是商業(yè)銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)者，在總經(jīng)理下面按職能不同設(shè)立管理機(jī)構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門由副總經(jīng)理或經(jīng)理管理．每個(gè)部門又按照需求分設(shè)各具體業(yè)務(wù)部門如營業(yè)部、信貸部等。

3．事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。又稱H模式，其特點(diǎn)是在最高管理層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，將整個(gè)組織劃分為若干事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算．擁有高度經(jīng)營自主的權(quán)力，根據(jù)最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權(quán)指揮其所轄各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對上級(jí)賦予任務(wù)全面負(fù)責(zé)。

4．矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質(zhì)劃分的小組結(jié)合起來．形成一個(gè)矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業(yè)務(wù)上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務(wù)的工作。

5．網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實(shí)際需求對多個(gè)任務(wù)做出響應(yīng)。同時(shí)也接受多個(gè)方向的信息和要求。這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)

矩陣式是適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行正加速推進(jìn)組織架構(gòu)的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：

1．矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于緩解高級(jí)管理層的協(xié)調(diào)壓力，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，并對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

2．矩陣式組織結(jié)構(gòu)能有效發(fā)揮員工的專長．減小銀行的人員規(guī)模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作在橫向和縱向上的交叉制約。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。

二、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)特征及存在的問題

(一)商業(yè)銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特征

由于歷史原因．我國商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，基本上是按照行政區(qū)劃進(jìn)行設(shè)置的，經(jīng)過市場化改革以后．逐步形成了獨(dú)具特色的組織結(jié)構(gòu)特征：

1．在組織結(jié)構(gòu)方面．商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經(jīng)營模式有行政色彩。主要表現(xiàn)在總行對下屬分支機(jī)構(gòu)的管理沿用了國家機(jī)關(guān)的管理模式，塒人、財(cái)、物的管理和調(diào)配均采用行政管理模式。

2．分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置以行政區(qū)域劃分，而且布局雷同?？傂凶鳛橐患?jí)法人，對全國各級(jí)分行實(shí)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一度、分級(jí)管理，各級(jí)行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營。

(二)我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內(nèi)耗十分嚴(yán)重。排隊(duì)論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細(xì)，設(shè)置的部門過多，會(huì)影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮．不能適應(yīng)現(xiàn)代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機(jī)構(gòu)層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅(qū)動(dòng)等多種因素影響使得總行機(jī)關(guān)對分支機(jī)構(gòu)控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)大會(huì)延長垂直的信息溝通渠道，從而會(huì)增加信息傳遞時(shí)間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤等情況發(fā)生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區(qū)經(jīng)營環(huán)境和管理水平差別很大，一些經(jīng)濟(jì)總量很小，發(fā)展緩慢的地區(qū)也設(shè)立了很多機(jī)構(gòu)，這就造成了國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)中較為嚴(yán)重的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題。

三、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)再造

我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)上存在的問題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進(jìn)行商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的設(shè)想如下：

1．在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)施矩陣式組織結(jié)構(gòu)。由于目前銀行的業(yè)務(wù)種類，基本上已經(jīng)和國外大銀行的業(yè)務(wù)種類相同，因此采用國際主流的組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)存的組織協(xié)調(diào)問題，使高層領(lǐng)導(dǎo)更多地集中精力制定重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)銀行快速響應(yīng)能力。

2．扁平化組織結(jié)構(gòu)改造。我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中一個(gè)突出的問題就是設(shè)置不合理，委托鏈條長，分支結(jié)構(gòu)多。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵就在于充分利用現(xiàn)代技術(shù)，進(jìn)行扁平化組織結(jié)構(gòu)改造，建設(shè)成大總行．小分行結(jié)構(gòu)。營銷渠道設(shè)立為總行一分行一分理處三級(jí)設(shè)立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區(qū)別。

3．按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)置分行。按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)置銀行分行就是說按照各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場信貸需求設(shè)置商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區(qū)域設(shè)置分支機(jī)構(gòu)．對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r及銀行的投入產(chǎn)出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務(wù)。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機(jī)銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行等

四、我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業(yè)銀行進(jìn)行效率評價(jià)。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學(xué)者于1978年提出，利用數(shù)學(xué)線性規(guī)劃將企業(yè)的多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出項(xiàng)目數(shù)據(jù)，投射在坐標(biāo)空問上，求出最大產(chǎn)出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產(chǎn)效率。這種方法有以下優(yōu)勢：

1．DEA無需構(gòu)造一個(gè)確定的基本生產(chǎn)函數(shù)和估計(jì)函數(shù)參數(shù)系數(shù)?？杀苊夂瘮?shù)型態(tài)的人為錯(cuò)誤設(shè)置所導(dǎo)致的不準(zhǔn)確結(jié)果：

2．DEA可以通過數(shù)學(xué)規(guī)劃方式客觀產(chǎn)生權(quán)數(shù)并且有效處理投入(或產(chǎn)出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產(chǎn)出)指標(biāo)的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個(gè)銀行都有相同的投入和產(chǎn)出變量，它通過將一個(gè)銀行所提供的服務(wù)和其資源同其它銀行相比較，將多個(gè)投入和產(chǎn)出變量轉(zhuǎn)變?yōu)樾试u價(jià)指標(biāo)。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個(gè)銀行相對效率的計(jì)算如下：假定這組銀行的個(gè)數(shù)為n個(gè)．每個(gè)銀行都有s個(gè)輸出變量和m個(gè)輸入變量。Yjk表示第k個(gè)銀行的第j個(gè)輸出變量，Xik是第k個(gè)銀行的第i個(gè)的輸入變量。第k個(gè)銀行的相對效率Ek，計(jì)算公式為：

其中，V，U分別是第k個(gè)銀行的第i個(gè)輸出變量和第i個(gè)輸入變量所占的權(quán)重。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析對權(quán)重的選擇是在沒有負(fù)的權(quán)系數(shù)的情況下，使得每個(gè)銀行的效率評價(jià)指標(biāo)最大化，而且所估計(jì)的效率指標(biāo)不大于l對于具體銀行，數(shù)據(jù)包絡(luò)分析模型可以看作線性規(guī)劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權(quán)系數(shù)。對于第k個(gè)銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優(yōu)化的問題可以轉(zhuǎn)化成如下的線性規(guī)劃問題：

其中，iX為第i個(gè)決策單元的m維投入向量，jY為第i個(gè)決策單元的s維產(chǎn)出向量。kX、kY是被評價(jià)的第k個(gè)銀行的投入、產(chǎn)出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當(dāng)e=1時(shí)，表示該銀行是效率前沿面上的點(diǎn)，因而處于有效狀態(tài)。該模型是在規(guī)模收益不變的前提下得出的模型，其經(jīng)濟(jì)含義是當(dāng)?shù)趉家銀行的產(chǎn)出水平保持不變(投入導(dǎo)向)時(shí)，如以樣本中最佳表現(xiàn)(處于效率前沿面上)的銀行為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費(fèi))投入的最大比例。

(二)投入與產(chǎn)出指標(biāo)的選擇

本文運(yùn)用DEA方法進(jìn)行商業(yè)銀行的效率評價(jià)，考慮計(jì)算過程的復(fù)雜性和數(shù)據(jù)的可取性，同時(shí)由于各個(gè)商業(yè)銀行經(jīng)營管理情況不同，所以本文以一家商業(yè)銀行的所屬分行情況進(jìn)行比較，不同商業(yè)銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標(biāo)體系主要為：投入指標(biāo)：期內(nèi)平均人數(shù)(x1)、期內(nèi)資產(chǎn)平均額(x2)、期內(nèi)成本(x3)；產(chǎn)出指標(biāo)：期內(nèi)存款余額(y1)、期內(nèi)貸款余額(v2)、期內(nèi)利潤(y3)。超級(jí)秘書網(wǎng)

(三)實(shí)證分析

現(xiàn)以某商業(yè)銀行10家分行在上述投入、產(chǎn)出指標(biāo)上的數(shù)據(jù)，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產(chǎn)出的數(shù)據(jù)輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數(shù)學(xué)應(yīng)用軟件，具有強(qiáng)大的矩陣運(yùn)算能力和方便、直觀的編程功能)，經(jīng)過計(jì)算機(jī)處理后.計(jì)算結(jié)果如下

第4篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

本文主要對證券公司組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問題進(jìn)行了研究，得出了若干結(jié)論與政策建議。全文分三個(gè)部分，分別是中外合資證券公司的有關(guān)問題；綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設(shè)立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)摹Ｎ覈C券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)?。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時(shí)，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險(xiǎn)控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。

首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢。同時(shí)，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺(tái)脫離。最后，提出通過權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺(tái)職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個(gè)隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級(jí)”和“降級(jí)”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險(xiǎn)管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。

再次，對金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。

最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

正文:

證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會(huì)受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個(gè)普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個(gè)什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進(jìn)行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關(guān)問題

1.中外合資證券公司的類別問題

根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定。《證券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實(shí)施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題

在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會(huì)對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。

首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會(huì)審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會(huì)核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會(huì)的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺(tái)灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來修改《證券法》時(shí)，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺(tái)”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺(tái)”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺(tái)部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。

1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

在探討證券公司的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度，對公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問題——組織結(jié)構(gòu)形式的演變與優(yōu)化進(jìn)行分析。這對于更為清楚地認(rèn)識(shí)證券公司組織結(jié)構(gòu)的問題將有較大幫助。

公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發(fā)展為事業(yè)部制，再后來又從事業(yè)部制中演生出超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)等多種公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方法。

1）直線職能制(U型結(jié)構(gòu))

直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個(gè)部門，而每一部門均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

2）事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))

事業(yè)部制即M型組織結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨(dú)立性的利潤中心。由多樣性經(jīng)營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本動(dòng)因。事業(yè)部的劃分往往按產(chǎn)品、地區(qū)或國家來進(jìn)行，各事業(yè)部一般都采用U型結(jié)構(gòu)。

M型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬部門，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)的問題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經(jīng)營的繁瑣事務(wù)，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時(shí)也降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，因而成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式。然而，這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也存在問題，這主要表現(xiàn)在：

a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，還有相對獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個(gè)大型的組織內(nèi)部。

b.由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨(dú)立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。

c.由于企業(yè)的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業(yè)績，就容易導(dǎo)致分部產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會(huì)使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。

3）矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭論中產(chǎn)生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國在軍事與宇航領(lǐng)域發(fā)展起來的項(xiàng)目管理的概念。矩陣制結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣，它是U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演變。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受橫向的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)功能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，這種工作小組一般按某種產(chǎn)品或某種專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)小組的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織工作，行政領(lǐng)導(dǎo)無法干涉專業(yè)項(xiàng)目方面的事情。項(xiàng)目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。

(2)項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。

(3)矩陣組織結(jié)構(gòu)可集中調(diào)動(dòng)資源，以高效率完成項(xiàng)目。

(4)矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與其合作。

(5)對各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高業(yè)務(wù)水平。

矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

(1)項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績效可能會(huì)發(fā)生爭執(zhí)。

(2)矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則。

(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項(xiàng)目小組成員對小組的工作任務(wù)缺乏熱情。

4）多維制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu)又稱立體組織結(jié)構(gòu)。多維即多重坐標(biāo)，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。多維制結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)部門、職能機(jī)構(gòu)、按地區(qū)劃分的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即成為三維結(jié)構(gòu)。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結(jié)構(gòu)，依此類推。但一般不會(huì)超過四維。多維制結(jié)構(gòu)可以看做矩陣結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的缺陷。

2.證券公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

權(quán)變理論（contingencytheory）認(rèn)為，企業(yè)管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變，靈活掌握。權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個(gè)開放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)然，采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實(shí)際情況來作決定。證券公司雖無統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式但其設(shè)計(jì)是有原則的。(1)服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。證券公司選定的服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)對象與服務(wù)方針對其組織結(jié)構(gòu)有重要影響。(2)適合公司的發(fā)展階段。證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。(3)動(dòng)態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)公司成長的需要。

1)事業(yè)部制的特點(diǎn)——以中金公司為例

目前，我國證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤中心。由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營上的公正性，同時(shí)也有效地避免了風(fēng)險(xiǎn)在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。

以我國現(xiàn)在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。

中金公司投資銀行部主要向國內(nèi)的大型企業(yè)、跨國公司和政府機(jī)構(gòu)提供國際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項(xiàng)目融資等。股本融資項(xiàng)目包括國內(nèi)與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務(wù)。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，為客戶尋找最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問題的方法，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

中金公司投資顧問部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資，包括對企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及投資后的管理。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業(yè)管理隊(duì)伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。

中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內(nèi)和國際資本市場股票與債券的一級(jí)市場銷售與二級(jí)市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業(yè)債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務(wù)對象為機(jī)構(gòu)投資者，如國內(nèi)外著名基金公司、保險(xiǎn)公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質(zhì)量的有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報(bào)告，提供及時(shí)的市場信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國內(nèi)資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，為客戶提供具有國際水準(zhǔn)的經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。在國際資本市場上，銷售交易部已創(chuàng)下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準(zhǔn)確及時(shí)的市場信息。

中金公司在北京和香港均設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時(shí)、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。

從上述中金公司的部門設(shè)置來看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)勢，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。

2)證券公司事業(yè)部制存在的問題

(1)本位主義。

事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調(diào)關(guān)系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如經(jīng)紀(jì)、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實(shí)際上是不同的利潤中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。

這種本位主義對于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴(yán)重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現(xiàn)象。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問題，往往又派生出一些中間層次的機(jī)構(gòu)。這樣導(dǎo)致管理層次增加，決策效率下降。

對于事業(yè)部制的本位主義問題，有的觀點(diǎn)認(rèn)為可以通過加強(qiáng)總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”的方案來解決。這一思路的出發(fā)點(diǎn)是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個(gè)管理問題。但事實(shí)上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)聯(lián)系在一起的，它是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問題，而不是一個(gè)管理問題。解決問題的方法是在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行其他的選擇。

(2)前后臺(tái)脫離。

證券業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。這一特點(diǎn)決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數(shù)證券公司建立了前后臺(tái)分離的組織架構(gòu)。所謂前臺(tái)部門，也就是從事各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺(tái)部門就是專門進(jìn)行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。在前后臺(tái)分離的架構(gòu)中，往往出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一種是前臺(tái)與后臺(tái)的分離，導(dǎo)致后臺(tái)部門對前臺(tái)部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等后臺(tái)職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺(tái)部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”（機(jī)構(gòu)臃腫但效率低下的情況）的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是后臺(tái)的職能沒有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。

前后臺(tái)分離中出現(xiàn)的后臺(tái)部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風(fēng)險(xiǎn)的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問題的途徑也在于對事業(yè)部制進(jìn)行改革和優(yōu)化。

3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。證券公司是以腦力勞動(dòng)為主的服務(wù)型公司，所處理的問題有綜合、復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，項(xiàng)目性強(qiáng)，且每個(gè)項(xiàng)目都頗具獨(dú)立性，對人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。一個(gè)項(xiàng)目往往要涉及多個(gè)領(lǐng)域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個(gè)專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提供的服務(wù)是最專業(yè)化的服務(wù)。從人員上進(jìn)行考慮，證券公司有的投資銀行專家會(huì)有自己最擅長的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機(jī)構(gòu)上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結(jié)構(gòu)更宜于采取矩陣制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)。

前面提到的證券公司事業(yè)部制的本位主義問題，其實(shí)質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問題；而后臺(tái)弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺(tái)監(jiān)管部門之間的整合問題。

（1）權(quán)力進(jìn)一步分散化

在事業(yè)部制中，解決整合問題的傳統(tǒng)的思路是通過集權(quán)的方式，即通過通過加強(qiáng)總部的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)。從其手段上來看，往往是通過加強(qiáng)公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)方面的權(quán)力或者是設(shè)置專門進(jìn)行不同事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。

根據(jù)矩陣制的特點(diǎn)，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進(jìn)一步加強(qiáng)各事業(yè)部的決策權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)各副總裁在分管項(xiàng)目上的決策權(quán)。權(quán)力進(jìn)一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實(shí)際上矩陣制的優(yōu)勢將得到充分的發(fā)揮，使得項(xiàng)目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務(wù)的整合問題也就迎刃而解了。

（2）后臺(tái)職能的虛擬化

所謂后臺(tái)職能的虛擬化是指在不影響后臺(tái)部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺(tái)的監(jiān)管職能虛擬化，同時(shí)加強(qiáng)在前臺(tái)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。后臺(tái)職能的虛擬化對于解決前后臺(tái)分離中所產(chǎn)生的后臺(tái)監(jiān)管弱化的問題將產(chǎn)生積極的作用。

從證券公司的運(yùn)作特點(diǎn)來看，前臺(tái)部門在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺(tái)的分離，實(shí)際上又導(dǎo)致了后臺(tái)部門不能充分地及時(shí)地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過加強(qiáng)前臺(tái)部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺(tái)部門的作法，來實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)后臺(tái)部門對前臺(tái)的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能。

3.綜合類券商的區(qū)域管理總部問題

我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)形式。對應(yīng)于這種法定的結(jié)構(gòu)，在證券公司內(nèi)部則大都實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理體制。從實(shí)踐來看，事業(yè)部制在一定程度上推進(jìn)了證券公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，有利于風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。

隨著證券公司資本金和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴(kuò)張，成為全國性的大證券公司。與此相適應(yīng)，則在管理體制上出現(xiàn)了分公司和區(qū)域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實(shí)行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實(shí)行的是區(qū)域管理總部模式。區(qū)域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的全國化，發(fā)揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區(qū)域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監(jiān)管部門的監(jiān)管，出現(xiàn)了“證券公司、證券營業(yè)部有人監(jiān)管，而管理總部無人監(jiān)管”的奇怪現(xiàn)象。

從證券公司的管理體制角度看，事業(yè)部制下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制。一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部，采取“橫向”管理。在實(shí)際運(yùn)作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理中，既有經(jīng)紀(jì)事業(yè)部管理證券營業(yè)部，又有區(qū)域性管理總部管理的營業(yè)部，造成了公司內(nèi)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的條塊分割，不利于業(yè)務(wù)的管理與發(fā)展。又比如，區(qū)域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時(shí)也增加了管理成本。因此，應(yīng)對這種混合型的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。

綜合類券商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，還是應(yīng)堅(jiān)持“事業(yè)部制”的形式。事業(yè)部制具有專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的優(yōu)勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團(tuán)公司的改革建立了良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。對于區(qū)域性管理總部的改革，應(yīng)采取兩種辦法。一是降級(jí)。撤消那些業(yè)務(wù)規(guī)模較小的區(qū)域總部，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榇硖帯３废?，區(qū)域總部的業(yè)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)給各事業(yè)部，而其事務(wù)性管理職能則可以由代表處來承擔(dān)。另一種辦法是升級(jí)。將業(yè)務(wù)規(guī)模較大的區(qū)域性管理總部升級(jí)為區(qū)域分公司。區(qū)域分公司是綜合類證券公司的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格。其經(jīng)營范圍和管理區(qū)域由公司總部授權(quán)。在分公司的內(nèi)部管理體制上，也可實(shí)行事業(yè)部制。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)控制的要求是證券業(yè)不同于其他行業(yè)的典型要求。由于我國證券業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，因此在證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制組織上還很不完善。這也是證券公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上需要加以彌補(bǔ)的地方。下面主要介紹美國證券業(yè)在這方面的經(jīng)驗(yàn)。

美國證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管制結(jié)構(gòu)一般是由審計(jì)委員會(huì)、執(zhí)行管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)政策小組、業(yè)務(wù)單位、公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及公司各種管制委員會(huì)等組成，這些委員會(huì)或部門的職能分別介紹如下：

1)審計(jì)委員會(huì)一般全部由外部董事組成，由其授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)制定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策。

2)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)一般由高級(jí)業(yè)務(wù)人員及風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成，一般由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人兼任該委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。該委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)視公司的風(fēng)險(xiǎn)并確保各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行識(shí)別、度量和監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。該委員會(huì)還要協(xié)助公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)決定公司對各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度，并不定期及時(shí)向公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)報(bào)告重要的風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)。

3)風(fēng)險(xiǎn)政策小組則是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)的一個(gè)工作小組，一般由風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成并由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人兼任負(fù)責(zé)人。該小組審查和檢討各種風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的事項(xiàng)并向風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)匯報(bào)。

4)公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定風(fēng)險(xiǎn)容忍度并批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理決定，包括由風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)提交的有關(guān)重要風(fēng)險(xiǎn)政策的改變。公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)集中度和流動(dòng)性問題。

5)公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是一個(gè)專門負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程的部門。該委員會(huì)的負(fù)責(zé)人一般直接向財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，并兼任風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)政策小組的負(fù)責(zé)人，同時(shí)一般也是公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)的成員。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)管理公司的市場風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)是指公司交易投資由于利率、匯率、權(quán)益證券價(jià)格和商品價(jià)格、信用差（creditspreads）等波動(dòng)而引起的價(jià)值變化。信用風(fēng)險(xiǎn)是指由于信用違約造成的可能損失。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)還要掌握公司各種投資組合資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)概況，并要開發(fā)出有關(guān)系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)工具來執(zhí)行所有風(fēng)險(xiǎn)管理功能。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一般由市場風(fēng)險(xiǎn)組、信用風(fēng)險(xiǎn)組、投資組合風(fēng)險(xiǎn)組和風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組等四個(gè)小組組成。

（1）市場風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)確定和識(shí)別公司各種業(yè)務(wù)需要承受的市場風(fēng)險(xiǎn)，并下設(shè)相對獨(dú)立的定量小組專門負(fù)責(zé)建立、驗(yàn)證和運(yùn)行各種用來度量、模擬各種業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)模型，同時(shí)負(fù)責(zé)確立監(jiān)視和控制公司各種風(fēng)險(xiǎn)模型的風(fēng)險(xiǎn)集中度和承受度。

（2）信用風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)評估公司現(xiàn)有和潛在的個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶的信用度，并在公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和度量模型可承受風(fēng)險(xiǎn)的范圍內(nèi)決定公司信用風(fēng)險(xiǎn)的承受程度。該組需要審查和監(jiān)視公司特定交易、投資組合以及其他信用風(fēng)險(xiǎn)的集中程度，并負(fù)責(zé)審查信用風(fēng)險(xiǎn)的控制流程，同時(shí)與公司業(yè)務(wù)部門一起管理和設(shè)法減輕公司的信用風(fēng)險(xiǎn)。該組通常擁有一個(gè)特別的專家小組專門負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)確認(rèn)和管理在早期可能出現(xiàn)的信用問題。

（3）投資組合風(fēng)險(xiǎn)組具有廣泛的職責(zé)，包括通過公司范圍內(nèi)重點(diǎn)事件的分析使公司的市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)地結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行不同國家風(fēng)險(xiǎn)和定級(jí)的評估等。該組一般設(shè)有一個(gè)流程風(fēng)險(xiǎn)小組，集中執(zhí)行公司范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)流程管理的政策。

（4）風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組向公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提供分析、技術(shù)和政策上的支持以確保風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)更好地監(jiān)視公司范圍內(nèi)的市場、信用和投資組合風(fēng)險(xiǎn)。

6)除了以上有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理組織外，還有各種管制委員會(huì)制定政策、審查和檢討各項(xiàng)業(yè)務(wù)以確保新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新同樣不超出公司的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。這些委員會(huì)一般包括新產(chǎn)品審查和檢討委員會(huì)、信用政策委員會(huì)、儲(chǔ)備委員會(huì)、特別交易審查檢討委員會(huì)等等。

三．金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司

1.現(xiàn)資銀行采取的普遍的組織結(jié)構(gòu)形式是金融證券集團(tuán)形式

現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結(jié)構(gòu)形式。金融控股公司成為了現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)上的包括銀行、證券、保險(xiǎn)等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經(jīng)營證券業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的所形成的包括承銷、并購、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資等不同證券業(yè)務(wù)的金融控股集團(tuán)，這種形式一般又稱為金融證券集團(tuán)。隨著金融混業(yè)經(jīng)營日益成為全球性的發(fā)展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。

考察現(xiàn)代的投資銀行類的金融證券集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部各公司的分工并非完全的專業(yè)化，確切地說，各公司的分工應(yīng)稱為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化。在金融證券集團(tuán)中，集團(tuán)公司（或者叫母公司、控股公司）經(jīng)營一部分證券業(yè)務(wù)，而非純粹的控股，各子公司則是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上經(jīng)營另一部分證券業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)分工上，各專業(yè)化子公司與母公司之間業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉，這是由證券業(yè)務(wù)的特點(diǎn)所決定的。

比如，大多數(shù)金融證券集團(tuán)中都有從事資產(chǎn)管理的子公司，但在母公司內(nèi)，或者在專門從事承銷的子公司內(nèi)，也有從事資產(chǎn)管理的部門。如果純粹從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度看，集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)似乎可以只由資產(chǎn)管理公司來經(jīng)營就可以了。但是，某些證券業(yè)務(wù)的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業(yè)務(wù)子公司）內(nèi)也設(shè)有資產(chǎn)管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產(chǎn)管理部門來為公司的自有資金進(jìn)行投資管理。從風(fēng)險(xiǎn)控制角度看，公司自營帳戶與受托資產(chǎn)帳戶是不能夠、也不應(yīng)該混合操作的。所以有必要在母公司內(nèi)部也設(shè)立資產(chǎn)管理部門。再從包銷業(yè)務(wù)來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進(jìn)的可能性。在非集團(tuán)的證券公司組織結(jié)構(gòu)情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進(jìn)行操作，在二級(jí)市場上售出。而在金融證券集團(tuán)中，如果專事承銷業(yè)務(wù)的子公司沒有資產(chǎn)管理部門，那么證券報(bào)銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)和收益對稱的原則下，那么專業(yè)承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會(huì)對專業(yè)化的承銷公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業(yè)務(wù)的子公司內(nèi)部，也有資產(chǎn)管理部門來進(jìn)行包銷證券余額的管理。

對于投資銀行類的子公司設(shè)立的審批，在業(yè)務(wù)許可方面除承銷業(yè)務(wù)外，還應(yīng)包括與承銷有關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)，包括資產(chǎn)管理、咨詢等。對于經(jīng)紀(jì)類的子公司，在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之外，可以允許從事投資咨詢業(yè)務(wù)。對于資產(chǎn)管理子公司，應(yīng)允許從事咨詢業(yè)務(wù)。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

4.證券公司的合并重組問題

為促進(jìn)證券業(yè)的發(fā)展，可以通過券商合并的方式來發(fā)展一批大型券商。根據(jù)前述的允許綜合類券商成為集團(tuán)公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進(jìn)行對證券公司的投資的設(shè)想，小型綜合類券商完全可以實(shí)現(xiàn)合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時(shí)阻礙合并的地方稅收問題也可以同時(shí)解決。

例如，兩家在不同地區(qū)注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實(shí)現(xiàn)合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導(dǎo)致地方稅收的流失。

在集團(tuán)公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進(jìn)行投資而新設(shè)一家證券公司。新設(shè)公司對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，而組成一些專業(yè)性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團(tuán)就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時(shí)在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行控股公司制。同時(shí)，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。

5.除金融證券集團(tuán)以外的其他形式的證券公司組織結(jié)構(gòu)

在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實(shí)行金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式外，高盛仍然是實(shí)行的事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有權(quán)益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術(shù)部等十個(gè)業(yè)務(wù)部門。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，完全是證券公司自身選擇的結(jié)果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結(jié)構(gòu)形式的法律空間，而并非規(guī)定證券公司必須采取某種組織結(jié)構(gòu)形式。

四．小結(jié)——立法建議

1.證券公司分類管理的法律規(guī)定實(shí)行的情況下，應(yīng)該對綜合類券商的不同證券業(yè)務(wù)實(shí)行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍、證券公司子公司的業(yè)務(wù)范圍等諸多問題的基礎(chǔ)。

第5篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

[論文關(guān)鍵詞]通用電氣公司戰(zhàn)略使命外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)

一、引言

美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司?，F(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球1O0多個(gè)國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。

二、GE的外部環(huán)境

GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會(huì)文化和國際環(huán)境。

GE的不同部門存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品部門，主要包括家電產(chǎn)品、電子消費(fèi)品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動(dòng)等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預(yù)測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。

從GE公司整體來說，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有以下幾方面：

1來自國際環(huán)境和經(jīng)濟(jì)的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時(shí)許多國家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發(fā)展中國家的沖擊。GE原來的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險(xiǎn)，急需加強(qiáng)原有核心競爭力并尋找新的增長點(diǎn)。

2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費(fèi)者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導(dǎo)，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場反應(yīng)力、并不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。

3．來自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時(shí)有效地探測環(huán)境變化信息并導(dǎo)入組織的同時(shí)，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運(yùn)作狀態(tài)的信息。對內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。

4．來自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識(shí)型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸引高素質(zhì)人才的加入。

三、GE的使命與戰(zhàn)略

GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創(chuàng)造未來，何須預(yù)測未來?”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開創(chuàng)未來世界。GE這一獨(dú)創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。

組織的使命是組織想要到達(dá)的，而戰(zhàn)略則是如何到達(dá)。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計(jì)劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀(jì)八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內(nèi)部危機(jī)和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的變化。

從時(shí)間上看，戰(zhàn)略分為長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營指標(biāo)。GE主要有以下四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。

1．全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求?！斑@不是選擇，而是必須?！币撩窢柼貙懙?。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組。GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等，同時(shí)利用全球智力資源實(shí)現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化。不斷推進(jìn)全球化進(jìn)程。

2服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。1994年GE~JI定了服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨(dú)立的服務(wù)委員會(huì)，并組成執(zhí)行委員會(huì)專門策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對象、發(fā)展服務(wù)能力，將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時(shí)，為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化?！叭翰呷毫Α焙唵蝸碇v就是把不同級(jí)別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會(huì)議、報(bào)告和批準(zhǔn)的層級(jí)，快速地精簡機(jī)構(gòu)和解決組織問題。同時(shí)更加接近顧客市場，增加組織學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工活力。

3．電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運(yùn)營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。

4．六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學(xué)，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和監(jiān)控，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿意。

四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響

GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認(rèn)為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個(gè)階段，各階段的互有交叉，但重點(diǎn)不同。

1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時(shí)的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機(jī)制低效、管理層級(jí)繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級(jí)制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團(tuán)——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團(tuán)——業(yè)務(wù)部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個(gè)參謀部門分別由董事長直屬，另外4個(gè)由兩名副董事長分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個(gè)執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團(tuán)和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個(gè)集團(tuán)，50個(gè)事業(yè)部和49個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。

在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個(gè)去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時(shí)對部門進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個(gè)管理層減少到5～6個(gè)，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時(shí)擴(kuò)大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報(bào)告人數(shù)。由原來的6～7個(gè)上升為1O～15個(gè)。充分利用人力資源，提高效率。

2．以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進(jìn)行放棄不利業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計(jì)劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個(gè)中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進(jìn)行改革。韋爾奇運(yùn)用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項(xiàng)交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價(jià)值11O億美元的企業(yè)。同時(shí)有大膽買進(jìn)了260億美元的新業(yè)務(wù)。

伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運(yùn)用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行從重組管理。自2001年，GE出售了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時(shí)對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會(huì)進(jìn)行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。

3．無邊界化組織階段。在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢：扁平化組織，多功能團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重于學(xué)習(xí)型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴(yán)重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識(shí)共享要在更多的成員之間實(shí)現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實(shí)現(xiàn)。無邊界化能克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊，激發(fā)管理者和員工熱情。

五、結(jié)論

本文對美國通用公司通過外部環(huán)境、戰(zhàn)略使命、組織結(jié)構(gòu)等方面對通用公司進(jìn)行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，討論了戰(zhàn)略對組織的影響，并對未來的發(fā)展做了一定的展望，并得出一下幾點(diǎn)結(jié)論：

第6篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

本文主要對證券公司組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問題進(jìn)行了研究，得出了若干結(jié)論與政策建議。全文分三個(gè)部分，分別是中外合資證券公司的有關(guān)問題；綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設(shè)立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)?。我國證券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)?。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時(shí)，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險(xiǎn)控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。

首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢。同時(shí)，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺(tái)脫離。最后，提出通過權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺(tái)職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個(gè)隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級(jí)”和“降級(jí)”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險(xiǎn)管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。

再次，對金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。

最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

正文:

證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會(huì)受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個(gè)普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個(gè)什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進(jìn)行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關(guān)問題

1.中外合資證券公司的類別問題

根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實(shí)施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題

在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會(huì)對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。

首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會(huì)審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會(huì)核定。

因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會(huì)的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺(tái)灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來修改《證券法》時(shí)，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺(tái)”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺(tái)”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺(tái)部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。

1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

在探討證券公司的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度，對公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問題——組織結(jié)構(gòu)形式的演變與優(yōu)化進(jìn)行分析。這對于更為清楚地認(rèn)識(shí)證券公司組織結(jié)構(gòu)的問題將有較大幫助。

公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發(fā)展為事業(yè)部制，再后來又從事業(yè)部制中演生出超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)等多種公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方法。

1）直線職能制(U型結(jié)構(gòu))

直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個(gè)部門，而每一部門均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

2）事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))

事業(yè)部制即M型組織結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨(dú)立性的利潤中心。由多樣性經(jīng)營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本動(dòng)因。事業(yè)部的劃分往往按產(chǎn)品、地區(qū)或國家來進(jìn)行，各事業(yè)部一般都采用U型結(jié)構(gòu)。

M型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬部門，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)的問題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經(jīng)營的繁瑣事務(wù)，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時(shí)也降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，因而成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式。然而，這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也存在問題，這主要表現(xiàn)在：

a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，還有相對獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個(gè)大型的組織內(nèi)部。

b.由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨(dú)立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。

c.由于企業(yè)的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業(yè)績，就容易導(dǎo)致分部產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會(huì)使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。

3）矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭論中產(chǎn)生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國在軍事與宇航領(lǐng)域發(fā)展起來的項(xiàng)目管理的概念。矩陣制結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣，它是U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演變。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受橫向的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)功能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，這種工作小組一般按某種產(chǎn)品或某種專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)小組的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織工作，行政領(lǐng)導(dǎo)無法干涉專業(yè)項(xiàng)目方面的事情。項(xiàng)目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。

(2)項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。

(3)矩陣組織結(jié)構(gòu)可集中調(diào)動(dòng)資源，以高效率完成項(xiàng)目。

(4)矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與其合作。

(5)對各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高業(yè)務(wù)水平。

矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

(1)項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績效可能會(huì)發(fā)生爭執(zhí)。

(2)矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則。

(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項(xiàng)目小組成員對小組的工作任務(wù)缺乏熱情。

4）多維制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu)又稱立體組織結(jié)構(gòu)。多維即多重坐標(biāo)，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。多維制結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)部門、職能機(jī)構(gòu)、按地區(qū)劃分的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即成為三維結(jié)構(gòu)。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結(jié)構(gòu)，依此類推。但一般不會(huì)超過四維。多維制結(jié)構(gòu)可以看做矩陣結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的缺陷。

2.證券公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

權(quán)變理論（contingencytheory）認(rèn)為，企業(yè)管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變，靈活掌握。權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個(gè)開放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)然，采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實(shí)際情況來作決定。證券公司雖無統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式但其設(shè)計(jì)是有原則的。

(1)服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。證券公司選定的服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)對象與服務(wù)方針對其組織結(jié)構(gòu)有重要影響。(2)適合公司的發(fā)展階段。證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。(3)動(dòng)態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)公司成長的需要。

1)事業(yè)部制的特點(diǎn)——以中金公司為例

目前，我國證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤中心。由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營上的公正性，同時(shí)也有效地避免了風(fēng)險(xiǎn)在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。

以我國現(xiàn)在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。

中金公司投資銀行部主要向國內(nèi)的大型企業(yè)、跨國公司和政府機(jī)構(gòu)提供國際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項(xiàng)目融資等。股本融資項(xiàng)目包括國內(nèi)與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務(wù)。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，為客戶尋找最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問題的方法，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

中金公司投資顧問部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資，包括對企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及投資后的管理。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業(yè)管理隊(duì)伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。

中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內(nèi)和國際資本市場股票與債券的一級(jí)市場銷售與二級(jí)市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業(yè)債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務(wù)對象為機(jī)構(gòu)投資者，如國內(nèi)外著名基金公司、保險(xiǎn)公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質(zhì)量的有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報(bào)告，提供及時(shí)的市場信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國內(nèi)資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，為客戶提供具有國際水準(zhǔn)的經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。在國際資本市場上，銷售交易部已創(chuàng)下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準(zhǔn)確及時(shí)的市場信息。

中金公司在北京和香港均設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時(shí)、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。

從上述中金公司的部門設(shè)置來看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)勢，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。

2)證券公司事業(yè)部制存在的問題

(1)本位主義。

事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調(diào)關(guān)系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如經(jīng)紀(jì)、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實(shí)際上是不同的利潤中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。

這種本位主義對于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴(yán)重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現(xiàn)象。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問題，往往又派生出一些中間層次的機(jī)構(gòu)。這樣導(dǎo)致管理層次增加，決策效率下降。

對于事業(yè)部制的本位主義問題，有的觀點(diǎn)認(rèn)為可以通過加強(qiáng)總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”的方案來解決。這一思路的出發(fā)點(diǎn)是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個(gè)管理問題。但事實(shí)上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)聯(lián)系在一起的，它是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問題，而不是一個(gè)管理問題。解決問題的方法是在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行其他的選擇。

(2)前后臺(tái)脫離。

證券業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。這一特點(diǎn)決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數(shù)證券公司建立了前后臺(tái)分離的組織架構(gòu)。所謂前臺(tái)部門，也就是從事各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺(tái)部門就是專門進(jìn)行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。在前后臺(tái)分離的架構(gòu)中，往往出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一種是前臺(tái)與后臺(tái)的分離，導(dǎo)致后臺(tái)部門對前臺(tái)部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等后臺(tái)職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺(tái)部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”（機(jī)構(gòu)臃腫但效率低下的情況）的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是后臺(tái)的職能沒有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。

前后臺(tái)分離中出現(xiàn)的后臺(tái)部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風(fēng)險(xiǎn)的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問題的途徑也在于對事業(yè)部制進(jìn)行改革和優(yōu)化。

3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。證券公司是以腦力勞動(dòng)為主的服務(wù)型公司，所處理的問題有綜合、復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，項(xiàng)目性強(qiáng)，且每個(gè)項(xiàng)目都頗具獨(dú)立性，對人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。一個(gè)項(xiàng)目往往要涉及多個(gè)領(lǐng)域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個(gè)專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提供的服務(wù)是最專業(yè)化的服務(wù)。從人員上進(jìn)行考慮，證券公司有的投資銀行專家會(huì)有自己最擅長的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機(jī)構(gòu)上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結(jié)構(gòu)更宜于采取矩陣制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)。

前面提到的證券公司事業(yè)部制的本位主義問題，其實(shí)質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問題；而后臺(tái)弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺(tái)監(jiān)管部門之間的整合問題。

（1）權(quán)力進(jìn)一步分散化

在事業(yè)部制中，解決整合問題的傳統(tǒng)的思路是通過集權(quán)的方式，即通過通過加強(qiáng)總部的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)。從其手段上來看，往往是通過加強(qiáng)公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)方面的權(quán)力或者是設(shè)置專門進(jìn)行不同事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。

根據(jù)矩陣制的特點(diǎn)，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進(jìn)一步加強(qiáng)各事業(yè)部的決策權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)各副總裁在分管項(xiàng)目上的決策權(quán)。權(quán)力進(jìn)一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實(shí)際上矩陣制的優(yōu)勢將得到充分的發(fā)揮，使得項(xiàng)目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務(wù)的整合問題也就迎刃而解了。

（2）后臺(tái)職能的虛擬化

所謂后臺(tái)職能的虛擬化是指在不影響后臺(tái)部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺(tái)的監(jiān)管職能虛擬化，同時(shí)加強(qiáng)在前臺(tái)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。后臺(tái)職能的虛擬化對于解決前后臺(tái)分離中所產(chǎn)生的后臺(tái)監(jiān)管弱化的問題將產(chǎn)生積極的作用。

從證券公司的運(yùn)作特點(diǎn)來看，前臺(tái)部門在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺(tái)的分離，實(shí)際上又導(dǎo)致了后臺(tái)部門不能充分地及時(shí)地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過加強(qiáng)前臺(tái)部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺(tái)部門的作法，來實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)后臺(tái)部門對前臺(tái)的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能。

3.綜合類券商的區(qū)域管理總部問題

我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)形式。對應(yīng)于這種法定的結(jié)構(gòu)，在證券公司內(nèi)部則大都實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理體制。從實(shí)踐來看，事業(yè)部制在一定程度上推進(jìn)了證券公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，有利于風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。

隨著證券公司資本金和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴(kuò)張，成為全國性的大證券公司。與此相適應(yīng)，則在管理體制上出現(xiàn)了分公司和區(qū)域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實(shí)行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實(shí)行的是區(qū)域管理總部模式。區(qū)域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的全國化，發(fā)揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區(qū)域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監(jiān)管部門的監(jiān)管，出現(xiàn)了“證券公司、證券營業(yè)部有人監(jiān)管，而管理總部無人監(jiān)管”的奇怪現(xiàn)象。

從證券公司的管理體制角度看，事業(yè)部制下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制。一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部，采取“橫向”管理。在實(shí)際運(yùn)作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理中，既有經(jīng)紀(jì)事業(yè)部管理證券營業(yè)部，又有區(qū)域性管理總部管理的營業(yè)部，造成了公司內(nèi)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的條塊分割，不利于業(yè)務(wù)的管理與發(fā)展。又比如，區(qū)域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時(shí)也增加了管理成本。因此，應(yīng)對這種混合型的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。

綜合類券商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，還是應(yīng)堅(jiān)持“事業(yè)部制”的形式。事業(yè)部制具有專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的優(yōu)勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團(tuán)公司的改革建立了良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。對于區(qū)域性管理總部的改革，應(yīng)采取兩種辦法。一是降級(jí)。撤消那些業(yè)務(wù)規(guī)模較小的區(qū)域總部，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榇硖?。撤消后，區(qū)域總部的業(yè)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)給各事業(yè)部，而其事務(wù)性管理職能則可以由代表處來承擔(dān)。另一種辦法是升級(jí)。將業(yè)務(wù)規(guī)模較大的區(qū)域性管理總部升級(jí)為區(qū)域分公司。區(qū)域分公司是綜合類證券公司的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格。其經(jīng)營范圍和管理區(qū)域由公司總部授權(quán)。在分公司的內(nèi)部管理體制上，也可實(shí)行事業(yè)部制。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)控制的要求是證券業(yè)不同于其他行業(yè)的典型要求。由于我國證券業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，因此在證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制組織上還很不完善。這也是證券公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上需要加以彌補(bǔ)的地方。下面主要介紹美國證券業(yè)在這方面的經(jīng)驗(yàn)。

美國證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管制結(jié)構(gòu)一般是由審計(jì)委員會(huì)、執(zhí)行管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)政策小組、業(yè)務(wù)單位、公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及公司各種管制委員會(huì)等組成，這些委員會(huì)或部門的職能分別介紹如下：

1)審計(jì)委員會(huì)一般全部由外部董事組成，由其授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)制定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策。

2)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)一般由高級(jí)業(yè)務(wù)人員及風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成，一般由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人兼任該委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。該委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)視公司的風(fēng)險(xiǎn)并確保各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行識(shí)別、度量和監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。該委員會(huì)還要協(xié)助公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)決定公司對各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度，并不定期及時(shí)向公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)報(bào)告重要的風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)。

3)風(fēng)險(xiǎn)政策小組則是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)的一個(gè)工作小組，一般由風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成并由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人兼任負(fù)責(zé)人。該小組審查和檢討各種風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的事項(xiàng)并向風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)匯報(bào)。

4)公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定風(fēng)險(xiǎn)容忍度并批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理決定，包括由風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)提交的有關(guān)重要風(fēng)險(xiǎn)政策的改變。公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)集中度和流動(dòng)性問題。

5)公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是一個(gè)專門負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程的部門。該委員會(huì)的負(fù)責(zé)人一般直接向財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，并兼任風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)政策小組的負(fù)責(zé)人，同時(shí)一般也是公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)的成員。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)管理公司的市場風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)是指公司交易投資由于利率、匯率、權(quán)益證券價(jià)格和商品價(jià)格、信用差（creditspreads）等波動(dòng)而引起的價(jià)值變化。信用風(fēng)險(xiǎn)是指由于信用違約造成的可能損失。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)還要掌握公司各種投資組合資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)概況，并要開發(fā)出有關(guān)系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)工具來執(zhí)行所有風(fēng)險(xiǎn)管理功能。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一般由市場風(fēng)險(xiǎn)組、信用風(fēng)險(xiǎn)組、投資組合風(fēng)險(xiǎn)組和風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組等四個(gè)小組組成。

（1）市場風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)確定和識(shí)別公司各種業(yè)務(wù)需要承受的市場風(fēng)險(xiǎn)，并下設(shè)相對獨(dú)立的定量小組專門負(fù)責(zé)建立、驗(yàn)證和運(yùn)行各種用來度量、模擬各種業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)模型，同時(shí)負(fù)責(zé)確立監(jiān)視和控制公司各種風(fēng)險(xiǎn)模型的風(fēng)險(xiǎn)集中度和承受度。

（2）信用風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)評估公司現(xiàn)有和潛在的個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶的信用度，并在公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和度量模型可承受風(fēng)險(xiǎn)的范圍內(nèi)決定公司信用風(fēng)險(xiǎn)的承受程度。該組需要審查和監(jiān)視公司特定交易、投資組合以及其他信用風(fēng)險(xiǎn)的集中程度，并負(fù)責(zé)審查信用風(fēng)險(xiǎn)的控制流程，同時(shí)與公司業(yè)務(wù)部門一起管理和設(shè)法減輕公司的信用風(fēng)險(xiǎn)。該組通常擁有一個(gè)特別的專家小組專門負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)確認(rèn)和管理在早期可能出現(xiàn)的信用問題。

（3）投資組合風(fēng)險(xiǎn)組具有廣泛的職責(zé)，包括通過公司范圍內(nèi)重點(diǎn)事件的分析使公司的市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)地結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行不同國家風(fēng)險(xiǎn)和定級(jí)的評估等。該組一般設(shè)有一個(gè)流程風(fēng)險(xiǎn)小組，集中執(zhí)行公司范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)流程管理的政策。

（4）風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組向公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提供分析、技術(shù)和政策上的支持以確保風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)更好地監(jiān)視公司范圍內(nèi)的市場、信用和投資組合風(fēng)險(xiǎn)。

6)除了以上有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理組織外，還有各種管制委員會(huì)制定政策、審查和檢討各項(xiàng)業(yè)務(wù)以確保新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新同樣不超出公司的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。這些委員會(huì)一般包括新產(chǎn)品審查和檢討委員會(huì)、信用政策委員會(huì)、儲(chǔ)備委員會(huì)、特別交易審查檢討委員會(huì)等等。

三．金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司

1.現(xiàn)資銀行采取的普遍的組織結(jié)構(gòu)形式是金融證券集團(tuán)形式

現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結(jié)構(gòu)形式。金融控股公司成為了現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)上的包括銀行、證券、保險(xiǎn)等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經(jīng)營證券業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的所形成的包括承銷、并購、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資等不同證券業(yè)務(wù)的金融控股集團(tuán)，這種形式一般又稱為金融證券集團(tuán)。隨著金融混業(yè)經(jīng)營日益成為全球性的發(fā)展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。

金融證券集團(tuán)最早興起于美國。二十世紀(jì)七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經(jīng)紀(jì)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议_展綜合性證券業(yè)務(wù)的投資銀行。美林隨之采取的組織結(jié)構(gòu)形式就是金融證券集團(tuán)的形式。美林集團(tuán)按業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，設(shè)立專業(yè)化的證券業(yè)務(wù)子公司。90年代日本進(jìn)行金融業(yè)改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進(jìn)行金融證券集團(tuán)化的改組。以大和證券集團(tuán)為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團(tuán)后則設(shè)立了十?dāng)?shù)家專業(yè)化的子公司。再如我國的臺(tái)灣、香港地區(qū)的證券公司，大都也是采取金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。

金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)形式是從事業(yè)部制的證券公司內(nèi)部管理體制發(fā)展而來的。一般來說，子公司體制具有業(yè)務(wù)專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制集中化、不同業(yè)務(wù)之間的防火墻等優(yōu)勢。經(jīng)過數(shù)十年的實(shí)踐檢驗(yàn)，金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)是一種適合并促進(jìn)證券業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。

2.金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)立法問題

金融證券集團(tuán)是在一家集團(tuán)公司控制下的眾多的從事證券業(yè)務(wù)的子公司、關(guān)聯(lián)公司的一種特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系體。金融證券集團(tuán)本身并不是一個(gè)公司，因此它不是獨(dú)立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團(tuán)的核心企業(yè)是一家集團(tuán)公司。該公司在集團(tuán)中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)公司以股份制為紐帶，控制數(shù)家子公司。

金融證券集團(tuán)采取的是控股公司的模式?？毓晒景纯毓傻姆绞娇煞譃閮深悾杭兇獾目毓晒竞突旌系目毓晒?。所謂純粹的控股公司是指設(shè)置的目的是為了掌握子公司的股權(quán)或其他有價(jià)證券，其本身并不從事其他方面的任何業(yè)務(wù)的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)的公司。在現(xiàn)資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我國《公司法》未對控股公司、集團(tuán)公司進(jìn)行規(guī)定。在國有企業(yè)改革深入的情況下，有關(guān)部委對企業(yè)集團(tuán)、控股公司進(jìn)行了一些規(guī)定。在證券公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，證券監(jiān)管機(jī)關(guān)應(yīng)該對證券公司的控股公司制、集團(tuán)公司制進(jìn)行一些規(guī)定，以利于我國證券公司的發(fā)展。對于立法中的有關(guān)問題考慮如下。

a.現(xiàn)有的規(guī)模達(dá)到一定程度的綜合類證券公司可以設(shè)立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團(tuán)公司，而分設(shè)一些子公司。在實(shí)際立法和審批中，對成為集團(tuán)公司的綜合類公司在資本金及業(yè)務(wù)規(guī)模上應(yīng)提出更高的限制，以區(qū)別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵(lì)那些規(guī)模較大、競爭力較強(qiáng)的公司進(jìn)一步發(fā)展。資本金限制的主要原因在于，集團(tuán)公司制的證券公司的風(fēng)險(xiǎn)較之于普通的有限責(zé)任公司或股份有限公司制的證券公司的風(fēng)險(xiǎn)更大，而提高資本金是防范風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。

成為集團(tuán)公司的綜合類證券公司應(yīng)該在公司名稱中冠以“集團(tuán)”字樣。

b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實(shí)際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應(yīng)不僅可以從事證券業(yè)務(wù)，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設(shè)公司資本金的50%。

c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經(jīng)紀(jì)公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)了。事實(shí)上，就證券業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業(yè)務(wù)，那么這種業(yè)務(wù)事實(shí)上很難開展（下文將對此進(jìn)行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監(jiān)管，在實(shí)際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業(yè)務(wù)范圍依據(jù)申請進(jìn)行核定。

3.金融證券集團(tuán)內(nèi)部，母公司、各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系

考察現(xiàn)代的投資銀行類的金融證券集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部各公司的分工并非完全的專業(yè)化，確切地說，各公司的分工應(yīng)稱為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化。在金融證券集團(tuán)中，集團(tuán)公司（或者叫母公司、控股公司）經(jīng)營一部分證券業(yè)務(wù)，而非純粹的控股，各子公司則是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上經(jīng)營另一部分證券業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)分工上，各專業(yè)化子公司與母公司之間業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉，這是由證券業(yè)務(wù)的特點(diǎn)所決定的。

比如，大多數(shù)金融證券集團(tuán)中都有從事資產(chǎn)管理的子公司，但在母公司內(nèi)，或者在專門從事承銷的子公司內(nèi)，也有從事資產(chǎn)管理的部門。如果純粹從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度看，集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)似乎可以只由資產(chǎn)管理公司來經(jīng)營就可以了。但是，某些證券業(yè)務(wù)的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業(yè)務(wù)子公司）內(nèi)也設(shè)有資產(chǎn)管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產(chǎn)管理部門來為公司的自有資金進(jìn)行投資管理。從風(fēng)險(xiǎn)控制角度看，公司自營帳戶與受托資產(chǎn)帳戶是不能夠、也不應(yīng)該混合操作的。所以有必要在母公司內(nèi)部也設(shè)立資產(chǎn)管理部門。再從包銷業(yè)務(wù)來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進(jìn)的可能性。在非集團(tuán)的證券公司組織結(jié)構(gòu)情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進(jìn)行操作，在二級(jí)市場上售出。而在金融證券集團(tuán)中，如果專事承銷業(yè)務(wù)的子公司沒有資產(chǎn)管理部門，那么證券報(bào)銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)和收益對稱的原則下，那么專業(yè)承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會(huì)對專業(yè)化的承銷公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業(yè)務(wù)的子公司內(nèi)部，也有資產(chǎn)管理部門來進(jìn)行包銷證券余額的管理。

對于投資銀行類的子公司設(shè)立的審批，在業(yè)務(wù)許可方面除承銷業(yè)務(wù)外，還應(yīng)包括與承銷有關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)，包括資產(chǎn)管理、咨詢等。對于經(jīng)紀(jì)類的子公司，在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之外，可以允許從事投資咨詢業(yè)務(wù)。對于資產(chǎn)管理子公司，應(yīng)允許從事咨詢業(yè)務(wù)。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

4.證券公司的合并重組問題

為促進(jìn)證券業(yè)的發(fā)展，可以通過券商合并的方式來發(fā)展一批大型券商。根據(jù)前述的允許綜合類券商成為集團(tuán)公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進(jìn)行對證券公司的投資的設(shè)想，小型綜合類券商完全可以實(shí)現(xiàn)合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時(shí)阻礙合并的地方稅收問題也可以同時(shí)解決。

例如，兩家在不同地區(qū)注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實(shí)現(xiàn)合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導(dǎo)致地方稅收的流失。

在集團(tuán)公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進(jìn)行投資而新設(shè)一家證券公司。新設(shè)公司對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，而組成一些專業(yè)性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團(tuán)就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時(shí)在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行控股公司制。同時(shí)，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。

5.除金融證券集團(tuán)以外的其他形式的證券公司組織結(jié)構(gòu)

在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實(shí)行金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式外，高盛仍然是實(shí)行的事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有權(quán)益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術(shù)部等十個(gè)業(yè)務(wù)部門。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，完全是證券公司自身選擇的結(jié)果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結(jié)構(gòu)形式的法律空間，而并非規(guī)定證券公司必須采取某種組織結(jié)構(gòu)形式。

四．小結(jié)——立法建議

1.證券公司分類管理的法律規(guī)定實(shí)行的情況下，應(yīng)該對綜合類券商的不同證券業(yè)務(wù)實(shí)行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍、證券公司子公司的業(yè)務(wù)范圍等諸多問題的基礎(chǔ)。

第7篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

促使企業(yè)形成柔性的扁平化組織結(jié)構(gòu)。電子商務(wù)技術(shù)信息處理效率高，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的每一個(gè)終端可以同時(shí)獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產(chǎn)第一線，中層管理者失去了存在的基礎(chǔ)，企業(yè)利用電子商務(wù)技術(shù)代替了管理中層。柔性的組織結(jié)構(gòu)可以使管理者充分授權(quán)，減少管理層次，增強(qiáng)組織內(nèi)橫向溝通以及與外部環(huán)境的溝通，加快對市場和競爭動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)系統(tǒng)之間保持一致。企業(yè)需要與其他企業(yè)建立穩(wěn)定的依賴關(guān)系以降低環(huán)境的不確定性，利用信息技術(shù)降低協(xié)調(diào)成本，建立企業(yè)組織內(nèi)及組織之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，從而形成企業(yè)的非產(chǎn)品、成本、技術(shù)等方面的虛擬核心競爭力。

跨職能工作團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。根據(jù)特定任務(wù)和業(yè)務(wù)流程建立的具有監(jiān)督、激勵(lì)、約束等職能的工作團(tuán)隊(duì)，直接面向生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)行自我管理，它取代了層級(jí)組織結(jié)構(gòu)成為電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。電子商務(wù)改變了企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系模式，跨職能工作團(tuán)隊(duì)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能及時(shí)了解消費(fèi)者的個(gè)性化和多元化消費(fèi)需求，以進(jìn)行快捷的研發(fā)和生產(chǎn)。

企業(yè)組織之間加強(qiáng)虛擬運(yùn)作。以信息技術(shù)和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、顧客甚至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)連接而成的動(dòng)態(tài)的、臨時(shí)的虛擬企業(yè)，這樣，各個(gè)網(wǎng)絡(luò)成員的組織結(jié)構(gòu)精煉且富有彈性，它們技術(shù)共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、聯(lián)合開發(fā)，能夠形成強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。

電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圍繞生產(chǎn)制造功能的流程結(jié)構(gòu)向服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，根據(jù)用戶的需求反饋意見并將設(shè)計(jì)或改進(jìn)的方案傳達(dá)給制造企業(yè)。而核心企業(yè)通過契約或控股關(guān)系與制造企業(yè)、銷售商按產(chǎn)品價(jià)值流聯(lián)結(jié)成企業(yè)鏈。根據(jù)核心企業(yè)的特性劃分，電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性兩種類型：

生產(chǎn)性網(wǎng)絡(luò)。其關(guān)鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計(jì)能力，及時(shí)反饋顧客意見及需求，并不斷改進(jìn)產(chǎn)品的功能和提高產(chǎn)品質(zhì)量。重點(diǎn)是集中優(yōu)勢能力進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的關(guān)鍵設(shè)計(jì)、商標(biāo)管理及售后服務(wù)和營銷，同時(shí)通過契約等方式將生產(chǎn)、制造過程分包給下游廠商。

非生產(chǎn)性網(wǎng)絡(luò)。主要強(qiáng)化專業(yè)化生產(chǎn)和核心技術(shù)的開發(fā)，進(jìn)行品牌和商標(biāo)的管理與經(jīng)營，以及銷售和提供服務(wù)，通過企業(yè)形象策劃、良好的物流系統(tǒng)等手段，將制造商、銷售商整合為一個(gè)有機(jī)的整體。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題

目前，電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式總的發(fā)展趨勢具體表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的金字塔型的層級(jí)制組織模式向開放的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。但電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)涉及到管理觀念、經(jīng)濟(jì)體制、管理制度等諸方面因素，企業(yè)要想進(jìn)行組織再造，徹底改變傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，除必須考慮所屬行業(yè)的要求以及結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，還應(yīng)注意以下問題：

更新觀念。企業(yè)的決策者、管理者要全面轉(zhuǎn)變和更新企業(yè)經(jīng)營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰(zhàn)略意義上的電子商務(wù)理念。同時(shí)，培育員工的組織創(chuàng)新意識(shí)，樹立信息化概念，在整體系統(tǒng)思想指導(dǎo)下進(jìn)行流程重組，組織再造。

慎重選擇。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，在激進(jìn)式和漸進(jìn)式兩種電子商務(wù)組織變革模式中慎重選擇。激進(jìn)式變革能夠以較快的速度在短時(shí)間內(nèi)建立信息化的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的、大幅度的調(diào)整，而這種超調(diào)量大又會(huì)導(dǎo)致組織平穩(wěn)性差。與之相反，漸進(jìn)式變革則是通過對企業(yè)組織進(jìn)行持續(xù)的、小幅度的局部調(diào)整，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)組織模式向電子商務(wù)組織模式的轉(zhuǎn)變，這種變革超調(diào)量小，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。

注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)的歷史文化不僅成為構(gòu)建電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的阻力，而且也會(huì)導(dǎo)致新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無法有效的運(yùn)行。因此，在實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組之際，建立與新組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的企業(yè)文化，積極營造充分發(fā)揮知識(shí)和信息化的電子商務(wù)企業(yè)文化。

加大管理信息系統(tǒng)與管理軟件的開發(fā)和使用。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式需要信息管理技術(shù)的支持，這就要求企業(yè)的設(shè)備、人員、組織和企業(yè)文化等全面實(shí)行信息化，建立用于在新型組織執(zhí)行新任務(wù)的管理人員的決策支持系統(tǒng)和用于支持組織單元決策的自動(dòng)化信息系統(tǒng)，以及利用數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的管理軟件。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

[關(guān)鍵詞]保險(xiǎn)公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理的一個(gè)重要課題，在很大程度上決定了保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項(xiàng)任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、決策權(quán)分配和管理報(bào)告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心。

一、保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理活動(dòng)和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

(一)保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理活動(dòng)和保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理活動(dòng)是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險(xiǎn)公司從事風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動(dòng)包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險(xiǎn)、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動(dòng)。大體而言，保險(xiǎn)公司基于這些基本經(jīng)營管理活動(dòng)所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺(tái)部門、部門和后臺(tái)部門。前臺(tái)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運(yùn)營環(huán)節(jié)，為前臺(tái)部門提供支持服務(wù)，對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險(xiǎn)部門、理賠部門等。后臺(tái)部門為整個(gè)公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險(xiǎn)公司前臺(tái)部門和部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險(xiǎn)行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點(diǎn)。

(二)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)注重提高市場反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險(xiǎn)公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險(xiǎn)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險(xiǎn)信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于保險(xiǎn)核心運(yùn)營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機(jī)構(gòu)

保險(xiǎn)行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機(jī)構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會(huì)對保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實(shí)踐證明是切實(shí)可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)不同程度地體現(xiàn)在各家保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐

(一)西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動(dòng)因

自20世紀(jì)90年代以來，西方國家保險(xiǎn)市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費(fèi)者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費(fèi)者愿意在一家金融機(jī)構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險(xiǎn)公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險(xiǎn)公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險(xiǎn)公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險(xiǎn)公司對前臺(tái)部門采用了授權(quán)管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險(xiǎn)公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本；而前臺(tái)部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險(xiǎn)公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險(xiǎn)市場的競爭。荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點(diǎn)描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)對各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時(shí)，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，由集團(tuán)總部實(shí)施集中管理。

第二，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)和蘇黎世金融集團(tuán)在實(shí)施組織變革時(shí)，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實(shí)施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應(yīng)速度。保險(xiǎn)公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費(fèi)者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險(xiǎn)公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運(yùn)用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險(xiǎn)公司能低成本地利用更多的銷售渠道實(shí)現(xiàn)銷售，如銀行保險(xiǎn)渠道。同時(shí)，利用信息技術(shù)開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次專門設(shè)立了直效營銷(directmarketing)服務(wù)事業(yè)部。AIG集團(tuán)非壽險(xiǎn)事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營銷業(yè)務(wù)的AIGDirect。

第四，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動(dòng)。信息技術(shù)的運(yùn)用提高了保險(xiǎn)公司對整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)價(jià)值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯拢鞣奖ｋU(xiǎn)公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動(dòng)外包給效率更高的第三方公司。西方保險(xiǎn)公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險(xiǎn)公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險(xiǎn)公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。

(二)國內(nèi)外保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺(tái)部門設(shè)置

(1)前臺(tái)部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險(xiǎn)公司前臺(tái)部門的設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺(tái)部門。

第一，依照不同客戶類型，保險(xiǎn)公司可以設(shè)置個(gè)人業(yè)務(wù)部和團(tuán)體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險(xiǎn)需求。

第二，依照不同渠道進(jìn)行設(shè)置。在實(shí)踐中，最具特點(diǎn)的銷售渠道包括個(gè)人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺(tái)部門，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護(hù)重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險(xiǎn)部、水險(xiǎn)部、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)部、特殊風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)部、意健險(xiǎn)部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強(qiáng)對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開拓和管理，促進(jìn)與產(chǎn)品線相關(guān)的知識(shí)和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺(tái)營銷部門是國外人壽保險(xiǎn)公司的主流做法。比如美國大都會(huì)人壽的前臺(tái)部門分為個(gè)人客戶部和團(tuán)體客戶部；ING保險(xiǎn)美國公司下設(shè)個(gè)人金融服務(wù)事業(yè)部和機(jī)構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)英國公司下設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險(xiǎn)公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個(gè)人財(cái)富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點(diǎn)開發(fā)保障類保險(xiǎn)市場。

大多數(shù)國外產(chǎn)險(xiǎn)公司的前臺(tái)部門設(shè)置同時(shí)采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險(xiǎn)公司(AIU)設(shè)置了兩個(gè)按客戶類型命名的事業(yè)部(商險(xiǎn)事業(yè)部、個(gè)險(xiǎn)事業(yè)部)和兩個(gè)按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險(xiǎn)事業(yè)部、能源險(xiǎn)事業(yè)部)。Chubb保險(xiǎn)公司設(shè)置了商險(xiǎn)部、個(gè)險(xiǎn)部，以及特殊險(xiǎn)部和保證保險(xiǎn)部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(xiǎn)(安盛集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)分支)下設(shè)四個(gè)事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個(gè)人保險(xiǎn)中介事業(yè)部、商業(yè)保險(xiǎn)中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險(xiǎn)公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險(xiǎn)公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險(xiǎn)公司為例，在集團(tuán)層次設(shè)立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個(gè)事業(yè)部。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次也設(shè)立了11個(gè)地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團(tuán)層次設(shè)置了4個(gè)業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險(xiǎn)事業(yè)部、歐洲非壽險(xiǎn)事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險(xiǎn)公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國內(nèi)保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門設(shè)置方面的做法

國內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險(xiǎn)公司都設(shè)有個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部和團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險(xiǎn)渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險(xiǎn)公司都設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。

各家中資壽險(xiǎn)公司的前臺(tái)部門設(shè)置大體相同，這與國內(nèi)壽險(xiǎn)公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司僅開展團(tuán)體人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。自友邦保險(xiǎn)在1992年率先引入了保險(xiǎn)人機(jī)制之后，個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險(xiǎn)公司都增設(shè)了個(gè)人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險(xiǎn)、太平壽險(xiǎn)率先在銀行保險(xiǎn)領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險(xiǎn)公司設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。目前，雖然各家壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)各有差異，但基本上都按照個(gè)人業(yè)務(wù)、團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)來設(shè)置其前臺(tái)部門(見表1)。

相比較而言，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺(tái)部門一直是國內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺(tái)部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險(xiǎn)公司所接受(見表2)。例如，平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺(tái)部門，都邦產(chǎn)險(xiǎn)也是依照客戶類別設(shè)置前臺(tái)部門。

國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險(xiǎn)公司，包括人保財(cái)險(xiǎn)、平安壽險(xiǎn)等公司已在前臺(tái)引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強(qiáng)的保險(xiǎn)公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實(shí)的選擇。對于新興保險(xiǎn)公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強(qiáng)，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立職能資源的共享機(jī)制。

2.部門設(shè)置

(1)部門設(shè)置的關(guān)鍵問題

部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問題：第一，部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺(tái)部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；第二，部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本；第三，部門設(shè)置能否降低前臺(tái)部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應(yīng)速度。

長期以來，如何實(shí)現(xiàn)部門職能和前臺(tái)部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實(shí)行獨(dú)立和集中式的管理，成為保險(xiǎn)公司的兩難選擇。對部門的特定職能實(shí)行集中式管理有利于加強(qiáng)在特定職能領(lǐng)域的專長和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于建立資源共享機(jī)制。但是，保險(xiǎn)公司對于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險(xiǎn)運(yùn)營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨(dú)立的部門并實(shí)行集中式管理，可能提高前臺(tái)部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運(yùn)用，保險(xiǎn)公司承保、理賠等運(yùn)營流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動(dòng)化水平顯著提高，前臺(tái)部門和部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實(shí)行集中式管理的做法。

(2)西方保險(xiǎn)公司在部門設(shè)置方面的做法

西方保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險(xiǎn)公司已掌握了較為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)技能，并已積累了大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險(xiǎn)之外，西方保險(xiǎn)公司已基本能將承保的風(fēng)險(xiǎn)因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險(xiǎn)種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨(dú)立的保險(xiǎn)服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險(xiǎn)品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險(xiǎn)公司采用了分險(xiǎn)種集中模式，按照不同險(xiǎn)種設(shè)立了若干個(gè)承保中心。友邦保險(xiǎn)公司對分客戶集中模式進(jìn)行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司也設(shè)置了專門的理賠部門對全公司的理賠進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險(xiǎn)公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進(jìn)行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險(xiǎn)公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，能對簡單賠案進(jìn)行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內(nèi)保險(xiǎn)公司在部門設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等職能領(lǐng)域，國內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司基本都設(shè)立獨(dú)立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言，其部門設(shè)計(jì)存在一定的差異。一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司設(shè)置了獨(dú)立的核保和理賠部門，而另一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司則將核保職能納入了前臺(tái)部門。例如，太平洋財(cái)險(xiǎn)設(shè)立了單獨(dú)的核保和核賠中心，而人保財(cái)險(xiǎn)則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨(dú)立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險(xiǎn)公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險(xiǎn)、水險(xiǎn)，要求核保職能與銷售職能實(shí)現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內(nèi)保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險(xiǎn)公司，如平安保險(xiǎn)集團(tuán)已取得顯著進(jìn)展。平安保險(xiǎn)集團(tuán)選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動(dòng)全國后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險(xiǎn)3000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營管理職能。截至2006年底，平安保險(xiǎn)的后援中心已經(jīng)完成全部個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險(xiǎn)核保自動(dòng)化比率達(dá)到50%?！逼渌麌鴥?nèi)大型保險(xiǎn)集團(tuán)，包括太保集團(tuán)、中國保險(xiǎn)集團(tuán)、中國人壽也紛紛開始建設(shè)全國后援管理中心。

三、西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點(diǎn)啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險(xiǎn)公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門的做法。采用這種做法的動(dòng)力主要源自于“客戶第一”的理念和消費(fèi)者趨向于“一站式”購買金融服務(wù)產(chǎn)品的購買行為。同時(shí)，西方大型保險(xiǎn)公司都實(shí)現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險(xiǎn)公司降低經(jīng)營管理的復(fù)雜程度。在我國，保險(xiǎn)公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險(xiǎn)集團(tuán)旗下的壽險(xiǎn)公司和財(cái)險(xiǎn)公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運(yùn)用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實(shí)現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能得到有效的控制。在實(shí)踐中，西方各家保險(xiǎn)公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運(yùn)營管理的集中化已成為國際保險(xiǎn)行業(yè)的通行做法。

然而，國內(nèi)保險(xiǎn)公司要成功推行承保和理賠等運(yùn)營領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊(duì)伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險(xiǎn)種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強(qiáng)的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運(yùn)用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率

西方保險(xiǎn)公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運(yùn)用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程的運(yùn)用提供了技術(shù)條件。因此，保險(xiǎn)公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理進(jìn)步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險(xiǎn)市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險(xiǎn)公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動(dòng)之中。許多國內(nèi)保險(xiǎn)公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險(xiǎn)公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點(diǎn)經(jīng)營地域和重點(diǎn)分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

(五)因地因時(shí)制宜，加強(qiáng)變革管理

第9篇：組織結(jié)構(gòu)論文范文

論文摘要：隨著教育事業(yè)發(fā)展，圖書館工作核心已逐漸從為讀者服務(wù)到主動(dòng)引導(dǎo)讀者獲取適當(dāng)?shù)闹R(shí)。圖書館的日常運(yùn)作已不能滿足新功能發(fā)展的需要，項(xiàng)目管理把人力、財(cái)力、物力進(jìn)行集中，具有目標(biāo)性強(qiáng)、效率高、操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，以項(xiàng)目管理的方式既能維持圖書館傳統(tǒng)功能，又能更好地開拓圖書館新功能。

循規(guī)蹈矩的管理方式可以為人們提供一個(gè)長期有效的環(huán)境，然而隨著社會(huì)、信息技術(shù)的發(fā)展，組織環(huán)境不斷地發(fā)生變化，基于項(xiàng)目的組織越來越普遍，基于項(xiàng)目的管理也逐漸成為新一代的通用管理模式。圖書館事業(yè)的發(fā)展正面臨著許多改變、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，把項(xiàng)目管理的一些概念和方法引用到圖書館管理中，可以使圖書館提高管理效率和排除一些管理中的障礙。

1、項(xiàng)目管理的基本概念

1.1項(xiàng)目的定義

項(xiàng)目是一種努力(endeavor)，它以一種新的方式將人力、財(cái)力和物資進(jìn)行組織，完成由獨(dú)特范圍定義的工作，使工作結(jié)果符合特定的規(guī)格要求，同時(shí)滿足時(shí)間和成本的約束條件。項(xiàng)目具有定量和定性的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)就是能夠?qū)崿F(xiàn)有利的變化。

1.2項(xiàng)目管理的特質(zhì)

以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理思路;管理方法具有普遍意義，可應(yīng)用于各個(gè)行業(yè):管理過程模塊化，具有可“重復(fù)”應(yīng)用的性質(zhì)，易于移植;系統(tǒng)的管理方法有一定的標(biāo)準(zhǔn)體系。WwW.133229.COM

1.3項(xiàng)目管理的優(yōu)勢

有助于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo):規(guī)范的管理方法，降低組織的管理成本;利于組織人才的培養(yǎng)及提升企業(yè)的凝聚力;明確的管理過程，使管理結(jié)構(gòu)更加扁平化，提高管理效率。

1.4項(xiàng)目管理的過程

項(xiàng)目管理是一個(gè)一次性的、漸進(jìn)的、系統(tǒng)的過程，它主要分為:(1)啟動(dòng)過程;(2)計(jì)劃過程;(3)執(zhí)行過程;(4)控制過程;(5)結(jié)束過程。

2、圖書館開展項(xiàng)目管理的必要性

一個(gè)組織之所以做項(xiàng)目，是因?yàn)樵趯?shí)施計(jì)劃的過程中，一段時(shí)間后，發(fā)展的方向會(huì)逐漸偏離目標(biāo)。如果圖書館的目標(biāo)是更好地為讀者服務(wù)，進(jìn)一步的是引導(dǎo)讀者獲取相應(yīng)的信息，在實(shí)際的工作中，往往不能滿足讀者的要求，不能履行引導(dǎo)讀者獲取信息的功能或一些矛盾，如采用項(xiàng)目管理的方式，會(huì)使計(jì)劃落差縮小，如圖1。

在圖書館的管理中，往往缺少計(jì)劃和目標(biāo)，都是一些日常的管理。這些不利于圖書館與社會(huì)發(fā)展接軌與創(chuàng)新。雖然圖書館不是以經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)，但以項(xiàng)目的方式開展一些工作，必定會(huì)使圖書館的發(fā)展有所創(chuàng)新和得以持續(xù)性發(fā)展。

3、圖書館的一些功能滿足項(xiàng)目管理的特質(zhì)

3.1研究生撰寫論文進(jìn)行專題服務(wù)

圖書館應(yīng)為研究生提供足夠的信息檢索點(diǎn)，編制各種專題目錄，提供最新期刊信息通報(bào)、索引、文摘等二次文獻(xiàn)以及提供專題綜述、圖書評述等三次文獻(xiàn)，建立學(xué)位論文數(shù)據(jù)庫等。每年研究生論文撰寫有高峰期，研究的具體方向也不同，有新增的專業(yè)，有國內(nèi)國際新的研究成果，都需要一個(gè)專門的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來完成。其目標(biāo)就是更好地服務(wù)于研究生，創(chuàng)造質(zhì)量更高的研究生論文，提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量。

3.2科研項(xiàng)目提供重點(diǎn)服務(wù)

每個(gè)科研項(xiàng)目都有一定的截止日期，各個(gè)方向的不同都需要專業(yè)的人士提供信息，項(xiàng)目管理運(yùn)用在各個(gè)方向科研項(xiàng)目中，提高質(zhì)量與速度。

3.3圖書館特色數(shù)據(jù)庫的建設(shè)

圖書館數(shù)據(jù)庫的開發(fā)，往往有一定的周期性，開展起來需要一定的經(jīng)費(fèi)和資源。按照項(xiàng)目管理的模式，可對成本進(jìn)行估算、控制、管理現(xiàn)金流等。

3.4圖書館組織的各種學(xué)生活動(dòng)

例如每年的講座等都可以由項(xiàng)目的形式展開。

3.5圖書館人才培養(yǎng)等管理工作

在圖書館所有日常管理中，圖書館的人才培養(yǎng)是最適合開展項(xiàng)目的。圖書館一直存在吸收高級(jí)人才難的問題，對圖書館現(xiàn)有人才進(jìn)行培養(yǎng)，可為圖書館的發(fā)展提供人才。圖書館人才培養(yǎng)可按年為時(shí)間單位，開展不同內(nèi)容和不同層次的培訓(xùn)，對培訓(xùn)的結(jié)果還可進(jìn)行考核和評估。

4、項(xiàng)目管理方式開展圖書館工作的步驟

4.1項(xiàng)目規(guī)劃與計(jì)劃

首先要組建團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員必須了解獲取圖書館信息途徑，和一定的專業(yè)背景和協(xié)調(diào)能力;其次是計(jì)劃為服務(wù)對象開展哪些服務(wù)，為研究生和教職工撰寫論文提供服務(wù)，內(nèi)容可有以下幾個(gè)方面:(1)咨詢服務(wù)，為服務(wù)對象提供面對面服務(wù)，包括介紹、指導(dǎo)服務(wù)對象研究方向的館藏資源等;(2)整理、編寫相關(guān)專業(yè)的二次文獻(xiàn)，最新研究動(dòng)向等;(3)與采購部門聯(lián)系引進(jìn)服務(wù)對象需要的資源;(4)開展論文寫作講座或交流等活動(dòng);(5)建設(shè)與學(xué)校專業(yè)相關(guān)的特色論文數(shù)據(jù)庫;(6)幫助服務(wù)對象進(jìn)行科技查新工作;(7)對一些服務(wù)進(jìn)行合理收費(fèi)工作;(8)在館內(nèi)設(shè)立研究生論文撰寫教室，配備相關(guān)計(jì)算機(jī)等資源，為學(xué)生與指導(dǎo)教師提供交流的平臺(tái)等。

4.2項(xiàng)目組織形成

由于項(xiàng)目的一次性與獨(dú)特性的特點(diǎn)，在決定一個(gè)項(xiàng)目以后，就需要根據(jù)這一項(xiàng)目的具體情況，建立項(xiàng)目的管理班子，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施、費(fèi)用控制、時(shí)間控制和質(zhì)量控制，按項(xiàng)目的目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。按照組織結(jié)構(gòu)的基本原理和模式，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)也可分為線性的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、職能的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和矩陣的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)等若干形式。項(xiàng)目管理組織的結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上決定了項(xiàng)目管理班子實(shí)施項(xiàng)目獲取所需資源的可能方法與相應(yīng)的權(quán)力，不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生不同的影響。由于圖書館開展的項(xiàng)目相對比較單純，也不是以純粹的經(jīng)濟(jì)利益為目的，可采取線形和職能相結(jié)合的形式，見圖2。

4.3項(xiàng)目實(shí)施及控制

4.3.1對項(xiàng)目進(jìn)行資源分配

每個(gè)組織的人力資源配置都有一定的限額。當(dāng)圖書館開展項(xiàng)目的時(shí)候，不可能專門配置項(xiàng)目人員。對資源的分配要避免“按人員分配工作還是按工作分配人員”的風(fēng)險(xiǎn)。以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務(wù)為例。見圖2，項(xiàng)目組長直接向館長負(fù)責(zé)，主要由組長服務(wù)對象，由組織成員收集信息、整理信息及一些服務(wù)服務(wù)對象的工作。組織成員可由各部門的人員參加，如采編，信息，流通等部門，組織成員最好具有外語、計(jì)算機(jī)及其他專業(yè)知識(shí)背景、對本部門工作熟悉，便于開展工作，由項(xiàng)目組長協(xié)調(diào)工作。

4.3.2實(shí)施計(jì)劃

實(shí)施計(jì)劃的過程主要包括:對將進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃安排，包括估算工作內(nèi)容和工期，在工作范圍內(nèi)對活動(dòng)進(jìn)行日程安排等:對工作授權(quán);描述活動(dòng)的日程安排和描述時(shí)間進(jìn)度。以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務(wù)為例，項(xiàng)目組成后，在實(shí)施的過程中由項(xiàng)目組長對工作進(jìn)行安排，定義團(tuán)隊(duì)，組織工作人員進(jìn)行工作。

4.3.3分配工作

當(dāng)工作即將開展時(shí)，要明確每個(gè)項(xiàng)目成員的工作職責(zé)、范圍及時(shí)間等。以為研究生和教職工撰寫論文提供服務(wù)為例，分配工作包括:項(xiàng)目組長開展講座等活動(dòng)、負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)、擬訂研究方向、收集資料、科技查新及服務(wù)等工作，項(xiàng)目成員按照項(xiàng)目組長的要求，分別負(fù)責(zé)收集資料，制作數(shù)據(jù)庫，向項(xiàng)目組長提供信息、服務(wù)等工作。

4.3.4有效控制

當(dāng)項(xiàng)目被運(yùn)行，我們必須確保它能取得預(yù)期的效果，以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務(wù)為例，項(xiàng)目的運(yùn)行是更好地服務(wù)于服務(wù)對象，從而提高論文的數(shù)量與質(zhì)量。在項(xiàng)目的開展過程中，肯定會(huì)出現(xiàn)一些矛盾和困難使服務(wù)對象不能獲取相應(yīng)的最新的信息或使服務(wù)對象不愿意接受服務(wù)。如果出現(xiàn)這樣大的偏差就采取糾正措施，這種結(jié)構(gòu)化的方法就是控制，控制過程包含以下4個(gè)關(guān)鍵步驟:(1)指定計(jì)劃并估算執(zhí)行情況;(2)檢測并報(bào)告結(jié)果;(3)將報(bào)告結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行對比，并預(yù)計(jì)未來結(jié)果;(4)計(jì)劃并采取有效行動(dòng)來修復(fù)原訂計(jì)劃，或者將偏差減少到最小，見圖3。