承包商管理精選(九篇)

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第1篇：承包商管理范文

【關鍵詞】承包商；施工索賠管理；對策初步研究

Abstract: Based on the analysis of a large construction enterprises bear a plurality of railroad, highway project construction claim management present situation, pointed out the enterprise current claims the main problem that the job exists, combine railroad, highway construction project management features, standing in the contractor angle put forward a series of measures to strengthen the construction claim management countermeasure are preliminary research.

Key words: contractor; construction claim management; countermeasure are preliminary research

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

面對競爭日趨激烈的建筑市場，承包商為了謀求中標，只能不斷降低投標價，減少預期利潤，加之投標時間往往非常緊張，承包商在投標時可能出現(xiàn)現(xiàn)場勘察深度不夠、當?shù)貎r格了解不細、施工方案確定不合理，從而造成報價有漏項或是偏低。與此同時，發(fā)包人往往希望通過合同條款的規(guī)定，使承包人承擔較多的工程風險，這就使得工程風險事實上更多的落在承包商一方。索賠是指在合同履行過程中，對于非己方的過錯而應由對方承擔責任的情況造成的損失，向?qū)Ψ教岢鲅a償?shù)囊蟆９こ虒嵺`中，施工索賠通常指承包人向發(fā)包人提出的，為了取得經(jīng)濟補償或工期延長的要求。對于承包商來講工程索賠是一種保護自己正當權(quán)益、彌補工程損失的有效手段。因此，在項目管理過程中加強索賠管理，合理索賠，可以減少項目虧損，增加項目收益。

1施工索賠管理存在的問題分析

通過對多個施工項目管理現(xiàn)狀的調(diào)查分析，約75％的項目部在施工索賠管理方面還比較薄弱，主要存在以下幾個方面的問題：

1.1索賠意識淡薄，不重視索賠證據(jù)收集

項目調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近一半項目的工程部和計劃部都認為：“本項目不可能索賠，不需要關注和收集相關的證據(jù)資料?！蓖霈F(xiàn)當上級單位要求提供相關證據(jù)時，才會去相關資料中去查找證據(jù)。如某項目由于征地拆遷相關工作引起的工期延誤、費用增加的資料都是零散的，尚未就索賠進行過系統(tǒng)整理。

1.2缺乏相應的制度激勵措施

該企業(yè)《項目部工資分配辦法》規(guī)定除項目主管領導之外的其他人員工資為標準基數(shù)乘以工資系數(shù)，實際發(fā)放時按照90％發(fā)放，另外10％作為工程完成情況的風險抵押金，同時規(guī)定，項目部不得再以各種理由發(fā)放加班工資、工資補助、業(yè)主核撥的獎金及節(jié)假日等其他工資和補助。這一分配辦法限定了職工工資收人的上限，也導致一些職工產(chǎn)生消極思想，比如：項目完成的好壞是項目經(jīng)理的事，與自己無關；多干活頂多就是再把10％的抵押金拿到手，還不如混日子拿90％劃算等。對于合同管理人員而言，也失去了為項目主動爭取工期或是費用索賠的動力。

1.3與業(yè)主、設計、監(jiān)理單位溝通不夠

索賠的成功基本條件是有理有據(jù)，另外，與業(yè)主、設計、監(jiān)理單位良好的溝通也是重要的推動劑。在調(diào)研的部分項目上，由于各種原因，項目部與業(yè)主、設計、監(jiān)理的溝通不夠，關系不融洽，索賠工作難以開展。如某既有線施工項目，運營單位西延公司以影響正常通車為由不允許爆破，項目部只能采用造價高、進度慢的風槍鉆挖方案進行巖石橋基施工。其實，對于此類既有線施工，項目部可以主動、積極地與業(yè)主進行有效的溝通，再通過業(yè)主與運營單位協(xié)商，從而采取造價相對較低的控制爆破施工方案。

1.4不注重研究合同條款

工程合同一般是業(yè)主在合同范本的基礎上起草的，合同中往往存在漏洞和模棱兩可的條款。施工單位必須詳細地了解合同的每一個條款，才能從中發(fā)現(xiàn)索賠機會并合理索賠。但調(diào)研表明，多數(shù)項目部沒有專門人員進行合同條款的研究，也就無法提前發(fā)現(xiàn)索賠的機會和源頭。

1.5索賠方式不合理

目前各類工程的業(yè)主對索賠費用的控制都比較嚴，尤其是大的索賠項目，比如鐵路工程，一次索賠300萬元以上需要鐵道部審批等。因此，過去的那種到整個項目結(jié)束時通過調(diào)概或是一攬子索賠實現(xiàn)盈利的模式已經(jīng)行不通。調(diào)研表明，有很多項目部不注意索賠的時效性，不習慣在索賠事件發(fā)生后的合同規(guī)定時間提出索賠意向及索賠通知書。常常寄希望于最后結(jié)算時搞一攬子索賠，往往數(shù)額巨大，各種證據(jù)不足，加之業(yè)主反感，效果不佳。

2 加強施工索賠管理工作的對策

2.1轉(zhuǎn)變觀念，加大對特殊貢獻人員的獎勵

作為企業(yè)領導、項目領導應該認識到：獎勵能夠激發(fā)職工的積極性，從而給項目帶來更多收益。項目部應制定獎勵辦法，對通過創(chuàng)新方案、爭取額外施工索賠等手段為項目帶來額外收益的職工進行獎勵，如將額外索賠所得收益的一定比例(如15％)獎勵給發(fā)現(xiàn)索賠機會并成功索賠的有突出貢獻的人員。

2.2做好與業(yè)主、設計、監(jiān)理單位的溝通協(xié)調(diào)

2.2.1做好與業(yè)主單位的協(xié)調(diào)

調(diào)研表明，成功的項目均與業(yè)主單位有著良好的關系，施工過程中業(yè)主給予支持和幫助是項目成功不可或缺的因素，而且工程完成后，企業(yè)的能力與信譽也會被業(yè)主充分認可。因此，任何一個項目都應該細致耐心地加強與業(yè)主單位的溝通與協(xié)調(diào)，主要做好以下幾方面：

(1)集中力量解決業(yè)主關注的焦點問題。比如由業(yè)主原因引起的關鍵工程進度延誤，項目部在征得業(yè)主同意的前提下，盡量通過優(yōu)化施工方案、增加施工設備或人員進行趕工，當然這時候不能忘了準備好索賠資料和證據(jù)及時提出索賠，一般這樣的索賠容易得到業(yè)主認可，結(jié)果是雙贏的。

(2)積極參加業(yè)主組織的各種評比活動。如安全文明工地、樣板工地、現(xiàn)場觀摩等活動，要本著“要么不做，做就做到最好”的原則來參與，實踐證明這是一種加強與業(yè)主溝通和聯(lián)系的有效方式。

2.2.2做好與監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)

與監(jiān)理單位建立良好的關系，可在項目進行中及時得到監(jiān)理的支持和幫助，對解決設計變更、施工索賠有著積極的作用。承包商應做好以下幾方面的工作：

(1)施工過程中，嚴格按照監(jiān)理工程師批準的施工組織設計、施工方案進行管理，接受監(jiān)理工程師的驗收和檢查，如有問題，按照監(jiān)理工程師的要求進行整改。

(2)對于分包單位嚴格管理，杜絕分包單位不服從監(jiān)理工程師監(jiān)理現(xiàn)象，使監(jiān)理工程師的一切指令得到全面執(zhí)行。

(3)所有進入現(xiàn)場的成品、半成品、設備、材料、器具等主動向監(jiān)理工程師提交合格證書或質(zhì)保書、復檢報告。

(4)嚴格進行質(zhì)量檢查，確保監(jiān)理工程師能順利開展工作，對可能出現(xiàn)的工作意見不一致情況，遵循“先執(zhí)行監(jiān)理工程師指導，后磋商統(tǒng)一” 的原則，維護好監(jiān)理工程師的權(quán)威性。

2.2.3做好與設計單位的協(xié)調(diào)

有利于成本控制的設計變更離不開設計單位的支持，對于大型鐵路、公路項目更是如此，因此，承包商應主動與設計單位建立良好關系：

(1)真誠尊重設計單位意見，深人了解設計意圖、技術要求、施工難點等，將設計遺漏、圖紙差錯解決在施工前。

(2)對于設計圖紙分階段交付工程，要提前與設計單位進行良好溝通，一方面保障施工圖紙及時到位；另一方面可以為設計提供一些有利于施工或增加工程價款收入的優(yōu)化設計方案。

(3)施工過程中發(fā)現(xiàn)設計問題，及時按照工作程序與設計單位溝通。

(4)施工過程中難點、重點的施工方案制定過程中，可邀請設計單位參加，提出意見。

2.3 深入研究施工合同，合理安排索賠

項目部一成立，就應該組織合同管理、成本管理、技術人員詳細了解周圍施工環(huán)境和社會經(jīng)濟環(huán)境，并對照施工圖紙和合同文件詳細研究分析，找出預虧項目及可能的索賠機會，提出索賠的總體設想和方案，并且對整個工程項目中可能發(fā)生的眾多索賠事項應按發(fā)生的先后做一個統(tǒng)一安排。索賠管理人員在施工過程中應注意收集索賠證據(jù)，按照合同條件要求的索賠程序進行索賠，提高索賠的成功率。

2.4注重收集索賠證據(jù)，做好文檔管理

2.4.1 建立索賠文檔資料管理制度

承包商必須要有足夠的資料證明自己的索賠要求，一般業(yè)主都會對承包商的索賠提出一些質(zhì)疑，要求承包商作出解釋或出具進一步的證明材料。因此，項目部應建立索賠文檔資料管理制度，明確索賠文檔資料的內(nèi)容、標準、要求、份數(shù)、保存辦法、使用辦法、管理人員的責任分工等，以加強索賠證據(jù)資料管理。

2.4.2 有針對性地收集重大事件的相關資料

當發(fā)生比較重大的索賠事件時，項目部的主管人員應分析該事件可能產(chǎn)生的不利影響，使有關人員有意識地注意這些方面的情況，收集相關資料。比如隧道在施工過程中，發(fā)生了涌水，項目部就應注意收集整理每天的工程照片及錄像，每一斷面的水量、流速，設備的配備和使用記錄，監(jiān)理工程師的簽字等資料。

2.5加強重點索賠項目的管理

2.5.1優(yōu)化設計，變更合同單價偏低的項目

對設計圖紙、概算資料及現(xiàn)場實際情況進行深入研究，尋找原設計可能存在的缺陷，通過優(yōu)化原設計方案，有理有據(jù)地做好設計院的工作，爭取減少投標單價過低的項目的工程數(shù)量，或是變更為清單中沒有的新增項目，從而獲得重新報價的機會，減少虧損。

2.5.2 對各種非正常因素導致費用支出或工期損失要積極索賠

(1)由于征地拆遷滯后，或業(yè)主資金不到位，或設計圖紙?zhí)峁┎患皶r造成承包商的窩工損失、機械臺班費用的增加等，要積極收集整理資料，完善簽認手續(xù)，形成索賠報告，名正言順地進行索賠。

(2)由于業(yè)主指令的加速施工，承包商不得不在單位時間內(nèi)投入比原計劃更多的人力、物力與財力進行加速施工，引起的成本增加，比如，加班工資，雇用額外的勞動力，采用額外的材料設備，周轉(zhuǎn)性材料，改變施工方法，提供額外的監(jiān)督等產(chǎn)生的額外成本，要分清原因，積極準備，及時提出索賠。

(3)由于設計圖紙變更，增加了施工難度，造成的工期拖延和誤工損失，要及早作出分析，采取應變措施，并向業(yè)主提出索賠。

2.5.3 加強物資管理方面的索賠

(1)甲供材料供應不及時或型號不全影響現(xiàn)場施工的，物資管理部門應及時以書面形式向業(yè)主反映情況并跟蹤落實好處理意見，為下一步物資供應問題的解決和由此引起的窩工和工期索賠提供依據(jù)。

(2) 甲供材料轉(zhuǎn)賬價高于招標暫定價引起的資金周轉(zhuǎn)問題和后期的調(diào)差風險，物資管理部門應根據(jù)招標文件有關規(guī)定，以書面的形式向業(yè)主報告，提出項目部的意見并跟蹤落實業(yè)主的意見，爭取按計價周期給予及時補差并計價。

2.6關注合同外內(nèi)容引起的索賠

(1)地方政府行政部門依據(jù)國家相關法規(guī)政策或地方規(guī)定收取的費用，如林業(yè)部門以林業(yè)法為依據(jù)收取的植被破壞費；文物管理部門收取的文物保護費；當?shù)亟痪?、交通、公安部門以及縣鄉(xiāng)政府以管理費、協(xié)調(diào)費等名義收取的費用；海事部門收取的監(jiān)管費、河道占用費等。若這部分費用在合同中未包含，承包商要依據(jù)相關法規(guī)政策及交款收據(jù)向業(yè)主進行索賠。

(2)業(yè)主指令導致的合同外費用支出，如實際對隧道的圍巖收斂和橋梁樁基檢測的要求與設計及投標時不同而增加的費用等，承包商要注意收集相關通知、會議材料、費用支出憑證，向業(yè)主進行索賠。

(3)由于地方政府或業(yè)主拆遷補償款不落實、不到位或截留，導致當?shù)厝罕娮桊埖默F(xiàn)象時有發(fā)生，承包商的人員、機械窩工，周轉(zhuǎn)材料使用費增加，處理當?shù)仃P系費用增加等，可以根據(jù)相關事實證據(jù)向業(yè)主提出索賠。

3 結(jié)束語

目前，項目部對于索賠的積極主動性有所欠缺，熟悉合同條款的索賠專業(yè)人

員少，索賠經(jīng)驗不足。對于承擔大量鐵路、公路施工項目的承包商來說，轉(zhuǎn)變觀念，建立激勵制度；搞好與業(yè)主、監(jiān)理、設計單位的溝通與協(xié)調(diào)；深入研究合同，發(fā)現(xiàn)索賠機會，收集索賠證據(jù)，及時索賠；抓好重點索賠項目索賠及合同外內(nèi)容索賠等對策的實施可以有效增加企業(yè)的收入并提高企業(yè)項目管理水平，進而提高企業(yè)競爭力。

參考文獻

[1]中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部.GB 50500―2008.建設工程工程量清單計價規(guī)范.中國計劃出社.2008.09．

[2]中國建設監(jiān)理協(xié)會．建設工程監(jiān)理概論[M].北京：知識產(chǎn)權(quán)出版社．2006．

第2篇：承包商管理范文

關鍵詞：FIDIC合同條件；承包商；索賠管理；索賠策略

工程索賠管理是工程項目管理的重要組成部分。國際工程承包界甚至流行著“投標靠報價，賺錢靠索賠”[1]的口頭禪，企業(yè)通過索賠管理還能夠防止被索賠，減少或避免企業(yè)自身的損失，因此在國際工程承包市場上合同雙方對于索賠都非常重視。研究FIDIC合同條件下的工程索賠管理，是為了更好地了解國際通行的運行做法，盡快掌握并運用FIDIC合同條件特別是其中關于索賠的有關規(guī)定，實現(xiàn)與國際慣例的順利接軌，使索賠管理更具有可操作性和實用性，從而提高國內(nèi)建筑承包商參與國際競爭的能力。

一、充分論證索賠權(quán)，切實遵循索賠程序

要進行施工索賠，首先要有索賠權(quán)。一個承包商除了對FIDIC合同條件熟悉外，要做好索賠管理必須熟練地應用合同條件中的索賠條款，來論證自己的索賠權(quán)。第一，應明確合同文件的組成及效力優(yōu)先次序。第二，為了論證索賠權(quán)，承包商在索賠報告書中要明確地、全文引用有關的合同條款及自己索賠要求的根據(jù)，使雇主和工程師了解該項索賠的合理性。第三，除了工程項目的全部合同文件以外，承包商還可依據(jù)以下兩方面的規(guī)定或事實論證自己的索賠權(quán)：工程所在國的法律或規(guī)定；類似情況成功的索賠案例。由于FIDIC合同條件屬于普通法系的合同條件，這些合同條件均實行“案例裁決”的原則[2]，即在裁決時可以參照類似的前例。

一是及時提出索賠要求。對承包商來說，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)索賠機會，一個有經(jīng)驗的國際工程承包商的做法是立即請工程師到出事現(xiàn)場，要求他做出指示。對索賠事態(tài)進行錄像或詳細的論述，作為今后索賠的依據(jù)，并在時限以內(nèi)盡早地書面正式提出索賠要求，不斷與雇主和工程師聯(lián)系，催促盡早地解決索賠問題。二是提供充分的索賠證據(jù)。索賠處理中最主要的索賠證據(jù)就是事實，索賠人員較困難的工作主要是對事實的認定及對損失“量”的認可，還應注意到所有索賠要求所涉及的并非只是合同，應當清楚地認識到事實和損失量的認定是一件與技術條件密切聯(lián)系的工作。事實上，許多索賠事件的最終認定不是圍繞商務條件展開，而是圍繞技術條件進行[3]。三是盡量以單項形式提出索賠，不要想以一攬子方式解決所有的索賠，索賠數(shù)量積累得越大，問題的解決對承包商越不利。索賠處理必須要講究策略和靈活性，體現(xiàn)長遠利益與當前利益、全局利益與局部利益的統(tǒng)一原則。

二、承包商預防和減少索賠的措施

最佳的索賠管理策略是預防，承包商的預防措施主要包括三個方面：一是采取一切可能措施盡量減少和避免索賠；二是預防業(yè)主的反索賠；三是預防索賠事件發(fā)生后，如何更為有效地進行索賠。然而這方面的工作往往會被忽視，因此尤其值得研究。

在工程投標與報價過程中，承包商應仔細研究招標文件，全面細致地進行施工現(xiàn)場勘察，綜合考慮社會人文環(huán)境、材料價格等因素，認真進行投標估算，正確決定報價。承包商在與業(yè)主正式簽訂合同的談判過程中，應對合同中存在的疑問進行澄清，對于重大工程風險問題，必須提出并與業(yè)主協(xié)商談判，特別是對于工程承包合同中的專用合同部分。施工階段，承包商必須牢固樹立“干好活才好索賠”的觀點，本著嚴謹?shù)膽B(tài)度切實履行合同，并及早預防和化解矛盾，以對工程負責的態(tài)度積極與業(yè)主真誠合作，建立良好的合作關系，減少索賠障礙，預防反索賠事件發(fā)生，爭取業(yè)主的道義索賠。承包商應嚴格按照施工技術規(guī)范和設計圖紙進行施工，對原材料和施工工藝嚴格把關，推行全面質(zhì)量管理，盡量避免和消除工程質(zhì)量隱患。在出現(xiàn)質(zhì)量問題時，認真做好維修工作，以防止業(yè)主因工程質(zhì)量缺陷而提起反索賠。承包商應保證材料供應，提高施工效率，從各個方面保證施工進度計劃的實現(xiàn)，防止由于承包商自身管理不善而造成進度延誤。對于業(yè)主或其他客觀原因造成的工程進度延誤，承包商應及時提出延期索賠申請。若承包商延期索賠成功，就可以避免業(yè)主因“延期竣工的賠償金”而提出反索賠。承包商應注意業(yè)主不能隨意擴大工程范圍，對于工程變更，應該有書面變更指令，以便對變更工程進行計價。若業(yè)主或工程師下達口頭變更指令，承包商應做好書面記錄，并提請業(yè)主或工程師簽字確認，一旦發(fā)現(xiàn)實際工程超出合同規(guī)定的工作范圍時，應及時提出索賠要求。定期進行成本核算和分析，既滿足成本控制的需要，又滿足索賠論證的需要。承包商在施工過程中，要切實加強工程成本核算，嚴格控制開支，將施工成本控制在成本計劃范圍內(nèi)。如果發(fā)現(xiàn)直接費開支超出成本計劃，應立即進行分析，找出原因所在。

三、索賠策略和技巧分析

盡管我們主張盡量預防和避免索賠的發(fā)生，但索賠是內(nèi)在的、無法完全避免的工程現(xiàn)象，因此一旦索賠事件發(fā)生，承包商應積極面對，及時索賠。

⑴ 建立索賠小組，尋找索賠切入點。承包商在工程投標報價階段就應選拔具有良好素質(zhì)、頭腦清晰、懂得公共關系的人員組成索賠小組，在報價前對招標文件尤其是合同條款進行研究，做出初步的風險評價報告，考慮可以采取的風險管理措施，并積極尋找施工索賠的切入點，在標書中作好隱藏，為日后施工索賠埋下伏筆。

⑵ 不平衡報價策略。不平衡報價是國際上通用的投標技巧。

⑶ 索賠時間策略。承包商應隨著工程的進度，對逐一發(fā)生的索賠事件進行統(tǒng)一安排，盡早提出索賠要求，以免拖延而導致索賠失敗。同時，要選擇有利的索賠談判時機，盡可能將單項索賠在合同履行過程中陸續(xù)解決，避免單項索賠積累而導致索賠難度加大，甚至無法解決。

⑷ 著眼于重大索賠。承包商應著眼于重大索賠，即索賠額高、影響面廣的索賠事件。對這類事件，業(yè)主一般都較為重視，對承包商為此類事件的處理做出的努力也較為了解，因而，對此類事件的索賠容易得到業(yè)主的理解和認可。

（5）談判中的方式方法。承包商應根據(jù)合同的法律基礎和業(yè)主的商業(yè)習慣的不同，選擇不同的談判方式。索賠談判應以利益為原則，而不是以立場為原則，不以辨明是非為目的，要強調(diào)雙方的合作關系和利益的一致性，這樣才能達到索賠的預期目的，因此在談判過程中，承包商向業(yè)主提出索賠要求時，務必要注意措辭，以理服人，既要正確表達自己的索賠要求，又要做到不傷害雙方的和氣和感情。

作者單位：山東建筑大學管理工程學院

參考文獻：

[1] 梁監(jiān)．國際工程施工索賠[M] ．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2002.`172-174.

第3篇：承包商管理范文

Abstract： There are different degrees of risk in the life cycle of the project contract. Most construction general contracting units focus only on project management and contract risk management in the process of contract fulfillment， particularly with respect to the management of various engineering claims in the performance process. Contract risk management is often overlooked by many contractors at the stage of bidding and contracting， but in fact， this stage not only determines the contractor's decision making， but also determines the distribution of rights and obligations between the owner and the contractor. This paper selects this perspective as the focus of the whole process risk management analysis.

關鍵詞：合同；風險管理；承包商；全過程

Key words： contract；risk management；contractor；whole process

中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0065-03

1 投標前的工程合同審查階段

工程合同審查是一項十分繁雜的技術性工作。要求合同管理人員熟悉工程相關的法律、法規(guī)，充分理解合同l款。合同審查主要要做的工作包括審查合同的合法性、完善性，以及合同雙方權(quán)利與義務的關系分析、合同條款之間的聯(lián)系等。

1.1 合同合法性審查。通常由律師對工程合同的合法性進行審查，以此來控制合同文件的有效性。工程合同的簽訂與實施必須在國家法律、法規(guī)的基礎上進行，不得與之有相違背的地方。值得注意的是，不同的國家，對于不同類型的工程，工程法規(guī)的具體要求和內(nèi)容可能不相同。這種情況一般在招標文件中會有特別的說明，承包商在審查合同時應當特別注意。

1.2 合同完備性審查。根據(jù)最新版的FIDIC合同條件的規(guī)定，工程合同的主要組成部分應當具有工程合同協(xié)議書、中標通知書、合同通用條款、合同專項條款、施工圖紙、工程量清單等相關合同文件。因此工程合同審查首先應對上述的各種合同文件、技術設計文件的齊全性進行仔細審查，如果發(fā)現(xiàn)合同文件不夠齊全，應及時向業(yè)主補充或者澄清。另外，還應進行合同條款完備性的審查，如合同條款是否齊全，各種問題是否都有明確規(guī)定、不漏項。否則會使合同雙方責任劃分不明確，對合同的解釋不一致而產(chǎn)生合同問題的爭端。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，工程合同管理也的發(fā)展、各種合同關系也逐漸變得越來越復雜，合同條款的各項規(guī)定也逐漸完善起來，各種標準的合同文件也在不斷地修改和補充。但是，沒有一分任何一分合同文本是絕對標準和完備的，因為每個工程都是不一樣的，具有各自不同的特性，工程內(nèi)容和要求也有很大的差異。其次，對于長期合作、工程項目相對簡單的合同雙方，雙方具有足夠的經(jīng)驗和信任，可以遵循工程慣例中常規(guī)的做法、規(guī)范，以簡化復雜的合同條款，降低合同成本。

1.3 合同雙方權(quán)利與義務關系的審查。一般工程合同雙方具有十分復雜的權(quán)利責任關系，合同應公平合理地規(guī)定合同雙方的權(quán)利、義務和責任。由于工程合同是雙務合同，權(quán)利與義務是相互制約、互為前提的關系，如圖1所示。

合同雙方的任何一方得到一項權(quán)利的同時，必然要承擔與此相關的一項義務；當他有一個必須完成的義務時，則必然又會有與此義務相關的一項權(quán)利，并且這項權(quán)利是以完成該項義務為必須的。業(yè)主與承包商之間的合同權(quán)利與義務關系也是如此，業(yè)主擁有一項合同權(quán)利時，則一定會對應著承包商要付的一項義務；反之，承包商得到一項權(quán)利，又是對業(yè)主一項義務的對應。

如果合同規(guī)定了業(yè)主可以行使一項權(quán)利，則需要具體分析業(yè)主實行該項權(quán)利會對承包商產(chǎn)生什么樣的影響，業(yè)主行使權(quán)利的同時必然伴隨著要盡到相應的責任，而這個責任常?？梢员怀邪汤茫兂蓹?quán)利，同時對業(yè)主產(chǎn)生權(quán)利制約，這樣才能確保業(yè)主擁有權(quán)利的合理性；如果合同規(guī)定了承包商要完成一項任務，那么承包商應當仔細分析完成這項合同義務需要什么樣的條件，特別是需要業(yè)主提供的條件業(yè)主是否已經(jīng)提供，在這樣明確規(guī)定的前提下，雙方都具有各自的約束，才能平衡好合同雙方權(quán)利與義務的關系。

每一項工程項目的建設過程都具有其內(nèi)部活動之間的邏輯聯(lián)系，因此要進行各個工程活動之間的合同所定義的邏輯關系的審查。若雙方的責任互為條件的，雙方的義務也存在某種邏輯關系。即雙方的每個任務都需要彼此之間的相互配合才能完成。例如，下圖所示的某工程設計和施工之間的責任邏輯關系，業(yè)主通過向承包商提供工程項目的勘察基礎資料，讓承包商完成工程設計中的一個部分，承包商完成設計任務之后必須向業(yè)主報告審查，通過業(yè)主認準之后才能進行下一步的施工，每一個環(huán)節(jié)都需要相互之間的共同協(xié)調(diào)和配合，如圖2所示。

每一份工程合同的工程條款之間也具有內(nèi)在的邏輯關系，因此要進行合同條款之間內(nèi)在聯(lián)系的審查。每一項合同條款所定義的合同要求或者合同問題都具有一定的內(nèi)在邏輯關系，通過這些內(nèi)在聯(lián)系共同形成一個有機整體，才能構(gòu)成一份完整的合同。例如合同條款規(guī)定的每一道工序的管理，包括關于工程質(zhì)量管理方面的程序、關于合同價格方面的規(guī)定、工程變更的規(guī)定這些相對應的合同條款規(guī)定是相互聯(lián)系的，只有工程師對工程質(zhì)量檢查合格，并簽發(fā)了合格證書，才能進入計價計量程序，工程變更確認簽字之后，才能進行工程款的結(jié)算。從這一點可以看出，合同管理人員應當十分注重合同的整體性，合同條款之間的內(nèi)在聯(lián)系、矛盾和不足。修改合同時若只對合同部分條款進行補充、增加或刪減，而忽略了合同的整體性，則十分容易與合同其他部分產(chǎn)生相互矛盾的問題。

2 工程合同訂立階段

現(xiàn)如今工程承包市場的競爭越來越激烈，招標程序與招標文件也越來越完備，工程項目往往趨向于加大承包商的工程風險與責任。承包商在招標投標過程中是處于買方位置，想要簽訂一個對承包商自身合理有利的文件往往十分的困難。因此，承包商必須在合同簽訂之間，非常仔細透徹地研究合同文件，對合同條款中不利的部分、要承擔哪些責任、可能帶來的風險與問題是十分清楚的，并做好重復的準備工作與應對措施。

承包商在獲得招標文件開始，就應當對工程合同條款的風險進行評估和分析。在投標階段，承包商要對工程風險作出全面的預測和分析。主要考慮三個方面的問題，第一，工程實施過程中可能產(chǎn)生的風險及風險類型、風險有何規(guī)律；第二，如果發(fā)生了風險，會對工程項目實施過程中的工期、成本、質(zhì)量產(chǎn)生多大程度的影響，承包商會因此承擔多大的經(jīng)濟責任甚至法律責任；第三，如何制定出有效可行的風險應對策略來規(guī)避風險。

在整個合同簽訂階段，承包商需要組織非常強有力的投標班子，并且需要企業(yè)工作人員與項目人員的共同協(xié)調(diào)配合工作。在這個階段設計到的合同風險管理工作主要有四個方面，第一，投標及合同簽訂的決策工作，例如投標方向的選擇、全面正確地分析招標文件、投標策略的確定、合同談判策略、合同簽訂決策等；第二，進行合同談判工作，承包商應當根據(jù)需要成立專門的合同談判小組，并從中選擇熟悉工程合同條款、有豐富的合同管理經(jīng)驗和能力的人作為主持人，主持相關的合同談判工作；第三，合同評審工作，通過對合同的分析與評審，為工程投標報價的確定、報價策略的制定、合同談判與簽訂工作的進行提供決策信息，并可以對合同風險管理提出意見；第四，選擇分包單位，進行工程項目的分包，包括專業(yè)工程分包、勞務工程分包、設備采購的分包等，制定相應的分包合同，以及各個分包單位之間的組織、管理與協(xié)調(diào)工作。

3 工程合同全工程風險管理總結(jié)

工程合同風險管理是一項十分系統(tǒng)、復雜的工作，在合同的不同階段有著不同的管理重點，歸納起來主要分為項目投標前、項目投標與合同談判階段、工程合同履行直到工程竣工階段、工程質(zhì)量缺陷責任期階段。承包商對于工程合同全過程管理以及其施方案見表1。

對于承包商來說，全過程的合同風險管理工作有幾下幾個方面的難點與挑戰(zhàn)：

第一，在整個建設工程全壽命周期內(nèi)，各個階段的工程項目建設任務是分別分別給不同的部門完成的，例如一般是由企業(yè)的開發(fā)部或者商務部進行項目跟蹤階段的合同管理工作，由招投標部門實施項目投標前、項目投標階段，在工程合同簽訂之后，又會將項目交給企業(yè)的項目部實施，當項目竣工移交之后，又會有另外的部門跟蹤項目質(zhì)量保證期內(nèi)項目缺陷的維修、整改工作。不同的部門成員對于合同風險的認識水平、管理經(jīng)驗是不一樣的，如何能做到工程合同全壽命周期內(nèi)各個階段的合同管理工作有效的銜接，風險管理知識的傳遞和共享，需要各個部門的團隊協(xié)作和配合，并且落實好風險管理措施。

第二，在工程項目合同風險管理的全壽命周期內(nèi)，風險是無時無刻都會存在變化的，隨著工程項目實施的進行，可能會產(chǎn)生新的風險并對項目造成難以預測的影響，因此要進行隨時的合同風險管理工作的預測、風險應對措施的制定工作。

第三，工程合同風險管理的全壽命周期內(nèi)，不同階段有著不同風險管理的難點與重點，也有著不同的風險管理內(nèi)容與應對措施，許多承包商在工程合同簽訂前并不重視合同的風險管理，即不重視工程項目的調(diào)查和分析工作，未對合同進行詳細的審查，因此直接影響其投標報價策略，甚至簽訂合同的失誤，如簽訂一份風險分配不合理的工程合同，在工程項目實施階段會產(chǎn)生大量的困難與爭端。

國際上許多知名的建筑企業(yè)、工程承包商都對工程合同的全過程風險管理十分重視，并配有專門的部門、專業(yè)的合同風險管理人員，并且做到全過程重視、全員工參與、全面的思維策略，這樣才能讓出全過程風險管理工作取得成效。

參考文獻：

[1]王浩.國際工程項目承包商合同風險評價研究[D].華北電力大學，2011.

第4篇：承包商管理范文

關鍵詞：地面建設 安全管理

Abstract: "safety responsibility be weightier than Mount Tai, detail decides success or failure" in this sentence to describe the surface construction in 2012 beach development company for contractor team management more appropriate. In the ground construction project department has been actively exploring new ways of implementing the effective management of the oil market, the team, starting from the entry, HSE contract, site supervision, safety evaluation, uniform standard, unified examination, uniform requirements, the Contractor's management to realize from the results management to process management, accident management transformation to risk control transformation the experience of management, to management system.

Keywords: safety management of ground construction

中圖分類號：X92 文獻標識碼：A

一、嚴控準入“門檻”。灘海地面建設部堅持將承包商的安全業(yè)績作為衡量其能力的重要砝碼，嚴格執(zhí)行大港油田安全資質(zhì)審核制度。只有嚴格實行安全、環(huán)境和健康管理體系，具有兩年以上良好的安全業(yè)績，并辦理了《安全施工作業(yè)許可證》的承包商才有資格進入灘海開發(fā)公司施工作業(yè)。

二、強化現(xiàn)場監(jiān)察。地面建設項目部對承包商的現(xiàn)場管理方面，按照“誰主管、誰負責；誰簽字、誰負責；誰執(zhí)行、誰負責”原則，履行承包商管理職責。要求承包商嚴格進行風險辨識，制定出施工前安全工作方案，應急預案和施工安全保證措施，做到“四定”——定人員、定安全措施、定工程質(zhì)量標準、定檢查制度；在施工準備階段，地面部嚴格審核特種作業(yè)人員資質(zhì)、票據(jù)和人員勞保防護物品的配備情況；在隊伍進島前，認真落實人工島門進制度，憑證進出現(xiàn)場施工；而后在施工過程中，地面部秉承“全過程控制”的原則，不僅派駐專人現(xiàn)場負責監(jiān)督施工安全和質(zhì)量，而且還周期性的協(xié)調(diào)生產(chǎn)、安全、工藝等相關部門對施工現(xiàn)場進行抽查巡檢，對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題絕不姑息，及時整改；等項目完成后，最后會告知第三方檢驗部門對工程質(zhì)量、安全等方面進行驗收檢查。

三、加強地面建設工程安全管理

現(xiàn)場出入口設大門，施工現(xiàn)場設標準圍檔，并建設符合標準的臨時施工用房。施工現(xiàn)場應統(tǒng)一設立醒目的標準工程標識牌，要求規(guī)格適當、字跡端正、位置明顯、張掛牢固。

（二）施工區(qū)與生活區(qū)域必須有嚴格隔離措施，施工區(qū)設文明施工規(guī)章制度，危險區(qū)域要有醒目的安全警示牌，夜間施工設警示紅燈。

（三）建筑物四周（包括腳手架下面）做到每天工完場清，建筑垃圾集中堆放清運。不準從建筑物高處向下拋撒建筑垃圾。

（四）各種材料、成品、半成品、機械設備的堆放位置應與施工平面圖相符?，F(xiàn)場的砂、石、磚、管材、架板、模板等分類碼好歸堆。砂、石堆放要有專用料池，并設置產(chǎn)品標識牌。

（五）現(xiàn)場水泥存放要設水泥庫，水泥庫內(nèi)設產(chǎn)品標識牌。水泥按不同種類和強度等級分別堆放整齊。臨時用水泥堆放要有防潮、防雨水處理措施。

（六）安全防護．

1.施工現(xiàn)場“三寶四口五臨邊”設防要齊全。施工現(xiàn)場相鄰的建筑物、構(gòu)筑物及市政、公用、電力、通訊等設施應當做好安全防護措施，必要時須設置標準圍欄。

2．施工現(xiàn)場應采用鋼管腳手架，鋼管刷黃色油漆。臨邊防護欄桿應刷紅、白相間的油漆。腳手架上應設置安全警示標志。

3．施工現(xiàn)場應設置標準齊全醒目的安全警示標志，現(xiàn)場混凝土攪拌機、鋼筋加工場所，按規(guī)定設置防護棚；雨季要做好防觸電、防雷擊、防坍塌、防臺風工作；冬季應做好防風、防火、防滑、防煤氣中毒等工作。

4．施工現(xiàn)場應設置消防通道、消防水源，配備消防設施和滅火器材，嚴格明火作業(yè)管理。

（七）建筑設備及用電．

1.建筑施工特殊工種操作人員要定期參加教育和培訓，必須持證上崗，嚴禁無證上崗。

2．施工機械進場必須經(jīng)專人安全檢查，并做好設備檢查紀錄，檢查合格才方可使用。

3．施工用電必須制定相應的安全用電技術措施，并按照審批制度進行審批。

4．施工用電總配電箱和開關箱要進行安全防護和張掛警示標志，同時要做到三級配電二級保護。

四、加強地面建設工程質(zhì)量控制

樹立全面質(zhì)量管理的思想

全面質(zhì)量管理是一種全方位、全過程、全員參與的質(zhì)量管理。處理質(zhì)量問題除了技術措施還有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和合同措施等一系列措施。我公司是專業(yè)的鋼結(jié)構(gòu)公司，項目上對質(zhì)量控制方面往往集中在焊縫檢查這一塊，而對其它方面重視程度不夠，沒有做到真正的全方位、全過程質(zhì)量控制，這也與公司相關專業(yè)人才不足有關。例如我們的質(zhì)檢員學工民建專業(yè)的很少，與水電專業(yè)相關的質(zhì)檢人員更是寥寥無幾，而非專業(yè)人員就很難全面掌握相關的質(zhì)量控制措施。

（二）建立目標管理，明確質(zhì)量、工期、安全、成本四者的關系

按照項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。在工程實踐意義上，如果一個建設項目沒有明確的質(zhì)量、工期、安全目標，那么它所做的一切工作都不能稱為管理。作為一個項目的總組織者，應該組織技術、調(diào)度、安質(zhì)、成本核算部門拿出各自的質(zhì)量、工期、安全和成本目標。不同的部門由于工作性質(zhì)的不同，都想讓自己的目標最大化得以實現(xiàn)，這個時候項目總組織者就要權(quán)衡四者之間的關系，訂立一個合適的綜合目標。根據(jù)項目的特點，如果確實需要加快進度，那就要求在質(zhì)量和安全控制方面加強管理人員的投入，實現(xiàn)各方面的協(xié)調(diào)、平衡，這樣才能使工程沿著一個可控的方向發(fā)展。

（三）針對現(xiàn)場復雜多變的環(huán)境制訂相應措施

施工現(xiàn)場的水文、地質(zhì)和氣象等自然環(huán)境，通風、照明、安全、衛(wèi)生防護設施等勞動作業(yè)環(huán)境，以及由多單位、多專業(yè)交叉協(xié)同施工的管理環(huán)境都會對工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響。所以我們的管理者要能夠適應施工現(xiàn)場變化無常的環(huán)境，針對不同的情況采取相應的保護措施，從而保證工程的質(zhì)量處于可控制狀態(tài)。

（四）嚴格落實質(zhì)量責任制度，獎懲分明

質(zhì)量責任制是企業(yè)的“法律”，是管理者分配質(zhì)量任務、追究質(zhì)量責任的依據(jù)。質(zhì)量管理的一條重要的理論是：“工作的質(zhì)量決定著產(chǎn)品的質(zhì)量”。管理者的工作質(zhì)量就是能夠明確每個部門每個職工的質(zhì)量責任，做到獎懲分明，這樣才能強化職工的質(zhì)量意識，使質(zhì)量控制同時得到強化。

（五）做好原材料的控制，把好源頭關

第5篇：承包商管理范文

【關鍵詞】工程建設；承包商；HSE管理；實施

1、前期準備階段

1.1 風險調(diào)查

基于風險的管理是HSE工作的主線，承包商管理也不例外。風險調(diào)查、識別、評價及交底在HSE管理中起到舉足輕重的作用。應避免風險管理流于形式，各項工作僅僅體現(xiàn)在資料層面上。而應該要求承包商組織形式多樣的風險調(diào)查識別，充分識別評價不同時態(tài)、不同狀態(tài)可能出現(xiàn)的危害和環(huán)境影響。組織有效的風險評價，確保這些內(nèi)容有效傳達到承包商現(xiàn)場作業(yè)人員，并收集、采納來自一線員工的有效反饋、集思廣益。承包商進入后，組織施工單位進行安全技術交底，交底應注重使施工人員能夠有應對風險的意識和處置能力，應要求承包商提交施工方案和相應安全技術措施，確保HSE控制措施的針對性和有效性，并采取監(jiān)控措施，保證措施得以執(zhí)行。有些企業(yè)對于不同區(qū)域作業(yè)的安全技術措施基本上都是相同的， 這些大同小異的技術措施方案如果不能有效針對現(xiàn)場實際風險， 就會給后續(xù)作業(yè)帶來風險，產(chǎn)生“兩張皮”現(xiàn)象。因此，風險控制簡明、有效、有針對性，是策劃的關鍵。

1.2 目標分解

首先，應明確各方HSE職責，在簽訂合同階段， 要明確企業(yè)與承包商的HSE職責，明確HSE資源投入，并定期總結(jié)雙方職責和資源的履行情況。同時，應結(jié)合國家法律法規(guī)，保證職責傳遞的深度和廣度，形成各方共同的目標。簽訂目標責任狀。然后應要求承包商對各分部、分項、時間節(jié)點的分目標進行分解，形成具體的、可操作性強的分解目標。避免承包商在制定HSE目標時，僅由少數(shù)HSE管理人員參與目標設置。有時設置的目標得不到施工管理人員的認同，造成目標管理起不到導向作用、流于形式。加強合同安全管理；避免承包商在設置目標的時候很多都是諸如人身、安全、環(huán)保事故為零等的模糊性目標，可操作性不強、形同虛設；避免承包商在設置目標時，重視安全，輕視健康、環(huán)境等損失較為隱性的目標；避免承包商HSE目標在量化考核、過程控制上憑主觀直覺，不規(guī)范。

2、施工執(zhí)行階段

執(zhí)行階段重在現(xiàn)場管理。從監(jiān)管環(huán)節(jié)上來看，違章作業(yè)仍是造成事故的主要原因，約占事故總起數(shù)的66%，可見制度的執(zhí)行力是實現(xiàn)HSE 目標的關鍵。應重點關注施工現(xiàn)場的管理水平，關注管理制度從上到下是否得到始終如一的落實。

2.1 強化作業(yè)現(xiàn)場HSE管理

目前承包商在HSE管理中或多或少存在資料與現(xiàn)場實際不一致的情況。在報審、報批時按照HSE標準規(guī)范編制，現(xiàn)場施工依據(jù)習慣便宜作業(yè)?，F(xiàn)場作業(yè)人員HSE意識不強，措施規(guī)范執(zhí)行不力。因此，現(xiàn)場作業(yè)HSE 管理是決定體系運行績效的關鍵因素。要加強HSE管理標準規(guī)范在施工現(xiàn)場的執(zhí)行；對于現(xiàn)場一些習慣性違章行為要下大力氣強勢管理，使承包商員工嚴格按照既定操作程序施工；對于重大風險作業(yè)應采取多層防范措施加強管理。

2.2 注重教育培訓

承包商管理水平及從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，這為安全生產(chǎn)埋下了隱患。培訓是提高他們HSE素質(zhì)的根本途徑。督促承包商認真執(zhí)行三級培訓（廠處級、站隊級、班組級）。一級培訓側(cè)重于公司HSE體系制度、產(chǎn)品或作業(yè)的危險特性、安全職責設施等，站隊、班組級宜采用互動式和互幫互學式現(xiàn)場培訓，或以諸如班組班前講話、共同看教育視頻、安全活動、搞演練等形式。側(cè)重于制度、設備工藝、勞動保護、崗位風險及經(jīng)驗分享等；另外可督促承包商開展以崗位危害識別為手段的培訓、建立員工HSE績效考核體系、典型案例及創(chuàng)建良好學習環(huán)境及安全工作環(huán)境等HSE教育工作。施工作業(yè)人員應理論少、實踐多，傳達少、討論多，講解少、演練多，注重實效。

2.3 強化作業(yè)許可制度

3、完工總結(jié)階段

3.1 注重總結(jié)歸檔

建立合格承包商目錄， 審查和記錄承包商HSE 表現(xiàn)并將意見反饋給承包商， 以督促和鼓勵承包商改進HSE 業(yè)績。企業(yè)要對承包商的HSE體系進行考察和審核，

3.2 建立激勵機制

建立并細化承包商考核體系， 并將考核結(jié)果作為承包商后續(xù)評價和施工合同的參考。不應只通過處罰來管理承包商的行為， 要有相應的激勵政策，對HSE 運行良好的承包商給予鼓勵。對于HSE 業(yè)績好的承包商應建立長期合作的機制； 對于施工風險大和新入場承包商要加大監(jiān)管力度。

第6篇：承包商管理范文

【關鍵詞】非合作博弈；合作博弈；優(yōu)勢策略

The Subcontract Management Dominant Strategy of General Contractor based on Game Theory

Zhang Chang

（Chongqing communications construction group Chongqing 401121）

【Abstract】Based on the"Nash equilibrium" principle of non-cooperative game "prisoner's dilemma"， this paper discusses how to avoid to the "prisoner's dilemma" in game strategy through to the general contractor subcontract management strategy research. Then put forward to the long-term cooperation mechanism which general contracto and subcontractors should actively comply with.At last， we should take advantage of dominant strategy to ultimately achieve a win-win goal.

【Key words】Non-cooperative game；Cooperative game；Dominant strategy

1. 引言

（1）建筑市場施工環(huán)節(jié)中的總承包商與分包商之間經(jīng)常矛盾重重，糾紛不斷，致使項目質(zhì)量下降，工期拖延時有發(fā)生。如何處理好總包與分包管理方式，促進建筑市場有序健康發(fā)展已經(jīng)成為人們的研究課題。

（2）博弈論在經(jīng)濟管理中已經(jīng)得到廣泛應用，研究表明施工企業(yè)總承包商和分包商在工程項目實施中作為相對獨立的利益團體，其利益目標不可能完全一致，雙方之間存在明顯的博弈關系[1～2]。“囚徒困境”是博弈論中非合作博弈最為經(jīng)典的博弈模型，通過“囚徒困境”原理，我們看到，假如每個人都從利已的角度出發(fā)，最后的結(jié)果竟然是對大家都不利的“納什均衡”，個人的理性導致的竟然是集體的非理性，是非合作的博弈均衡，而合作則是好的走出“囚徒困境”的利己策略。“囚徒困境”深刻地反應了社會中人與人的一種博弈狀態(tài)，從博弈論的角度來說有限次的博弈雙方是沒有興趣進行合作的，如果博弈多次重復，合作就可能出現(xiàn)，均衡結(jié)果可能與一次博弈大不相同[3～7]。

（3）本文立足于合作博弈可能得到共贏局面，探討走出共輸達到共贏對應的劣勢與優(yōu)勢策略組合取舍，找到使雙方獲得滿意收益，即共贏的優(yōu)勢策略。同時借鑒現(xiàn)行的一些項目管理理論對當前企業(yè)總承包商與分包商之間存在的問題和解決方法進行一定的研究。

表1 T和J博弈的支付矩陣

2. “囚徒困境”博弈模型

（1）假設有兩個小偷T和J共同犯案、私入民宅被警察抓住。警方將兩人隔離審訊，對每一個犯罪嫌疑人，警方給出的政策是：如果一個犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了贓物，于是證據(jù)確鑿，兩人都被判有罪；如果另一個犯罪嫌疑人也作了坦白，則兩人各被判刑8年；如果另一個犯罪嫌人沒有坦白而是抵賴，則以妨礙公務罪（因已有證據(jù)表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被減刑8年，立即釋放。如果兩人都抵賴，則警方因證據(jù)不足不能判兩人的偷竊罪，但可以私入民宅的罪名將兩人各判入獄1年。

T和J博弈的支付矩陣 （表1）

（2）用博弈論術語來說，T或J可以做出的選擇被稱為“策略”，如“坦白”或者“抵賴”都是策略行為，對T來說盡管他不知道道J是選擇了“坦白”還是“抵賴”，他認為他自己選擇“坦白”還是比選擇“抵賴”好些。也就是說“抵賴”是相對于“坦白”的劣勢策略，T不會選擇劣勢策略，他一般會選擇“坦白”的優(yōu)勢策略。對J來說也會動這樣的腦筋，最終，兩個人都選擇了坦白，結(jié)果都被判8年刑期。

（3）在這個案例中，T和J所選擇的策略組合（坦白，坦白）和（抵賴，抵賴）都能實現(xiàn)博弈均衡。這個策略組合存在優(yōu)劣之分，前者是優(yōu)勢策略，后者是劣勢策略，但T和J一般都不會選擇對大家有利的劣勢策略“抵賴”，也就是“坦白”是優(yōu)于“抵賴”的好的策略。類似的這種博弈均衡是1994年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主納什論證的，所以被稱為“納什均衡”，這是一種非合作博弈均衡，并不是對所有人都有利的均衡。

3. 總包與分包的博弈模型

（1）在本節(jié)的博弈里，有兩個參與人：總承包商和分包商。其中總承包商的策略是：第一種是按照國家規(guī)定，保證分包商具有一定的利潤空間，及時撥付工程款，設為A1；另一種是降低分包商的利潤空間，將工程價格盡可能的壓到最低，并延期付款，設為A2。分包商的策略有兩種：第一種是信守合同，保證質(zhì)量和工期，設為B1；另一種是合同違約，設為B2。

表2 參與人雙方的支付矩陣

（2）設Q為符合合同要求的合格工程； UQ為不符合合同要求的不合格工程；P為工程款； E1為總承包商擠壓分包商利潤獲得的收益和延期付款節(jié)省的財務費用；E2為分包商的適度利潤和及時得到工程款而減少的財務費用；C表示分包商為了短期利益而節(jié)約的成本（在采取減少必要的勞力投入或材料、設備投入行為的情況下），不包括分包商在保證工程正常施工情況下運用科學的管理方法節(jié)約的費用。

參與人雙方的支付矩陣為（表2） 。

（3）由支付矩陣可以看出： 無論總承包商選擇A1及時付款還是A2延期付款，分包商在沒有其它約束情況下的最優(yōu)策略為B2合同違約；無論分包商選擇信守合同，還是合同違約，在沒有其它約束的情況下，總承包商的最優(yōu)策略為A2延期付款。博弈的納什均衡為：（ A2，B2），這個納什均衡對于博弈的某一方來說是理性的選擇，但是對于集體來說是一個最不利的結(jié)果，總承包商和分包商陷入了“囚徒困境”。

4. 避免博弈中陷入“囚徒困境”的策略

進入“囚徒困境”對總承包商和分包商都沒有好處，從博弈論的角度看，出現(xiàn)“囚徒困境”的主要原因是雙方不合作。在工程實際中，為了改變這種狀況，就需要對博弈過程和規(guī)則進行一定的改變，使非合作博弈轉(zhuǎn)化為合作博弈，最后博弈結(jié)果能夠達到最優(yōu)或次優(yōu)。

4.1 增加影響制約因素調(diào)整支付矩陣。

（1）在實際工程中，建立健全有關規(guī)章制度，加強建設項目過程中的監(jiān)控機制，強化違約處罰，迫使總承包商、分包商的行為自律，同時總包做好對分包商的服務工作，具有積極引導分包商作出理智決策的作用，從而走向合作。如在分包領域強制性地建立完備的工程擔保和保險制度，雙方各自出具的合同履行擔保會極大地促進雙方積極履行合同。

博弈中在加入了工程違約罰金的支付矩陣（表3） 。

表3

其中：F1——總承包商違約罰金； F2——分包商違約罰金。

（2）從支付矩陣中可以看出，當總承包商的違約罰金在一個合理的水平時，擠壓分包商利潤獲得的收益和延期付款節(jié)省的財務費用E1與違約罰金F1的差值將是負值，總承包商策略A2延期付款將會得不償失。同理，分包商的違約罰金也調(diào)節(jié)了分包商的收益，使分包商信守合同的收益大于合同違約的收益。在這種收益狀況下，博弈的均衡就會是：（A1，B1） ，這是對雙方有利的優(yōu)勢策略組合。

表4

其中：L1——總承包商長期收益； L2——分包商長期收益。

4.2 長期合作多次博弈。

（1）以上討論的是總承包商同分包商的一次博弈，雙方考慮的只是一次博弈過程中的最優(yōu)利益。如果博弈模型為多次博弈，博弈方考慮的將會不僅僅是短期的利益，長期利益將會是考慮的重點。

博弈中加入雙方長期收益情況下的支付矩陣（表4） 。

（2）從支付矩陣可看出，當總承包商誠信履約，保證分包商適度利潤并及時付款獲得的長期收益大于擠壓分包商利潤獲得的收益和延期付款節(jié)省的財務費用時，即L1≥I1，總承包商策略A2將不再是最優(yōu)選擇。同理，當分包商信守合同并積極施工獲得長期收益大于分包商為了短期利益節(jié)約的成本時，即L2≥C，分包商為了獲得更加可觀的長期收益將不再采取減少投入，甚至偷工減料的成本節(jié)約措施。在這種收益狀況下，博弈的均衡就將是（A1，B1），這是對雙方有利的優(yōu)勢策略組合?？梢姰旈L期收益更為重要的時候，長期的收益將會成為博弈決策的決定因素。

5. 結(jié)論

施工企業(yè)總承包商是在分包過程中占主導地位，擁有大量的分包商，其分包管理策略對項目最終收益有重要影響，非合作博弈會導致總承包商和分包商在個體理性下，分包商會選擇合同違約、不積極施工，總承包商會選擇擠壓分包商利潤并延期付款，雙方陷入“囚徒困境”。 這就需要在博弈過程中加入有利的影響制約因素，改變雙方的支付矩陣，如建立健全建設項目過程中的監(jiān)控機制，強化違約處罰，迫使雙方行為自律，而做好總包管理服務工作，具有積極引導分包商作出理智決策的作用，最終促進雙方積極履行合同。而建立合作伙伴機制創(chuàng)造多次博弈的情況下，無論是總承包商還是分包商都將會嚴守信用，在決策的過程中，不會只看重眼前的利益，而會為了以后的發(fā)展選擇更為理智的決策，為此必須建立總承包商和分包商的長效合作機制，雙方由合同關系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P系，采取優(yōu)勢策略開展合作博弈能使雙方獲得滿意收益，最終實現(xiàn)共贏目標。

參考文獻

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第7篇：承包商管理范文

關鍵詞　對外工程承包　歐美承包商　人才管理

近三十年來，我國對外承包工程取得了舉世矚目的成就。截至2008年底，我國對外承包工程累計完成營業(yè)額2630億美元，簽訂合同額4341億美元。2008年8月的美國《工程新聞記錄》雜志公布的2008年全球最大的225家國際承包商排名中，我國內(nèi)地承包商占據(jù)51席。然而，從企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模來看，我國公司的平均國際營業(yè)額偏低，僅相當于全球最大225家國際承包商平均營業(yè)額的1／3，與歐美公司相比，更是相差甚遠。從市場的地域分布來看，我國對外承包工程的市場格局仍是以傳統(tǒng)的非洲、亞洲為主(約為74.4％)，中東和拉美為輔(19.3％)，歐美僅僅實現(xiàn)零的突破(6.3％)。

缺少具備國際承包工程市場開拓、項目管理、商務法律專業(yè)知識的復合型人才已經(jīng)成為制約我國對外承包工程向更高水平、更廣領域發(fā)展的首要問題。同時，我國承包企業(yè)還面臨嚴重的人才流失問題。歐美承包商利用高報酬、大項目等優(yōu)惠條件從我國企業(yè)挖走大量技術上有才華、工作上兢兢業(yè)業(yè)的工程師。建立、完善國際化人才的引進、開發(fā)、使用與激勵機制，培養(yǎng)和造就一支具有較強國際戰(zhàn)斗力的人才隊伍，是我國承包企業(yè)當前所面臨的頭等大事。

歐美大型承包商能夠經(jīng)久不衰，不僅因為其自身擁有雄厚的資本實力、精湛的工藝設備等有形資產(chǎn)，更為重要的是擁有先進的組織結(jié)構(gòu)、管理技術和一批精明能干的人才。積極探索歐美大型承包商選人、育人、用人以及留人的特點，學習和借鑒他們的成功經(jīng)驗，對于激發(fā)我國建筑企業(yè)完善人才管理制度，建立一支優(yōu)秀的人才隊伍，提高國際競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。因此，本文選取了德國的Hochtief、瑞典的Skanska、法國的Vinci及美國的Flour公司為研究對象，總結(jié)其在引進人才、開發(fā)使用人才以及挽留人才過程中的一些特點，旨在為我國承包商提供借鑒。

一、大型國際承包商人才管理特點

歐美大型承包商非常重視人才管理，他們將全體員工視為公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和取得優(yōu)良業(yè)績的核心。人才管理在公司具有重要的戰(zhàn)略地位，人事部經(jīng)理直接參與公司戰(zhàn)略發(fā)展決策。例如，瑞典Skanska公司人才資源管理直接由公司副總裁主管。下面我們將從引進人才、開發(fā)使用人才以及挽留人才三個方面介紹歐美承包商的人才管理特點。

(一)引進人才

引進人才是人才管理的第一步，也是關鍵的一步。如果人才引進得好，開發(fā)和使用人才就能得心應手，挽留人才也容易。通過研究我們發(fā)現(xiàn)，歐美承包商在招聘員工時非常關注員工的內(nèi)在驅(qū)動力、多元性等特點。

1　注重潛在能力。歐美承包商的人才招聘和錄用不是為了填補職位的空缺而設計，而是以符合公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。他們從員工整個職業(yè)壽命周期來衡量員工對企業(yè)的貢獻。因此，在招聘雇員時，雇員的硬性條件，如教育背景、學歷、外語水平等固然重要，但是他們更加看重雇員的內(nèi)在驅(qū)動力，比如興趣、進取心、潛在能力、激情等。同時，強調(diào)雇員對企業(yè)文化的認同，要求雇員具備團隊協(xié)作精神，能夠適應項目型組織結(jié)構(gòu)。

2　強調(diào)人才多元性。注重多元性是歐美承包商在人力資源管理中的一個非常顯著的特點。這些企業(yè)特別注重構(gòu)筑企業(yè)多元文化，他們認為多元性能夠激發(fā)創(chuàng)造性思維，營造和諧友好的工作環(huán)境；讓每一位員工體現(xiàn)自我價值，并得到尊重。多元性能夠滿足日益多樣化的顧客需求。同時，多元性也是公司吸引高水平人才的重要因素。因此，在引進人才時，他們注重雇員種族、性別、學歷、語言、文化背景、經(jīng)驗等特點的差異化，并鼓勵雇員工作時的思維方式和風格的多樣化。截至2007年底，法國Vinci公司擁有15.8628萬(其中女性為2.0283萬)名員工，這些員工來自全球90多個國家和地區(qū)。他們由技工、專家和學生構(gòu)成，分別來自高校、企業(yè)、培訓機構(gòu)以及研究所。近年來，歐美承包商有意改善男女工程師比例嚴重失調(diào)的現(xiàn)狀，開始吸引、雇傭女性工程師。例如，Skanska公司2006年所招聘的工程師中有40％為女性，Skanska美國分公司甚至達到了50％。

(二)開發(fā)、使用人才

歐美承包商在開發(fā)和使用人才方面比我國承包企業(yè)更勝一籌，主要表現(xiàn)在其全面、完善的培訓體系，與高校和科研機構(gòu)有效合作及科學的用人策略等方面。

1　全面完善的培訓體系。經(jīng)過一百多年的發(fā)展，歐美大型承包商內(nèi)部已經(jīng)形成了一套全面完善的培訓體系。他們?yōu)閱T工提供持續(xù)培訓的機會和終身學習的環(huán)境，保證員工及時進行知識更新，從而不落后于世界先進水平。企業(yè)每年都會在培訓方面投入大量資源。例如，法國Vinci公司2007年的員工培訓時間累計達25.1萬小時，培訓費用高達1.11億法郎。

企業(yè)針對不同層次的員工制定一系列“自助式培訓項目”，員工可以根據(jù)自身情況向公司提出申請，符合條件者就可以參加培訓。培訓內(nèi)容主要有：IT技術、經(jīng)營管理、外語水平、工程技術、職業(yè)安全和健康保護等。針對特大型項目、特殊工程以及特殊技術，企業(yè)會組織專門的培訓。在Vinci公司，剛畢業(yè)的學生被稱為“學徒”，要經(jīng)歷兩年的入職培訓。學徒階段，公司為每一位學徒指定一個導師，學徒在導師的指導下學習技能?！皩熤啤辈粌H可以保證企業(yè)內(nèi)部知識的代際傳遞，還使得新員工能夠較快的融入企業(yè)。德國Hochtief公司為經(jīng)營管理人才設置了關于工程技術的培訓項目，旨在為公司培養(yǎng)高級復合型人才。

2　注重與高校、科研機構(gòu)的合作。歐美大型承包企業(yè)非常注重與高校、研究所、培訓機構(gòu)以及政府相關部門的有效合作。法國Vinci公司與一百余所世界知名工程類高校、培訓中心保持合作關系。德國Hochtief公司與世界名校、培訓機構(gòu)合辦培訓班對員工進行培訓，合格者不僅可以得到學位證書，還可以得到國際通用的執(zhí)業(yè)資格證書。校企合作是企業(yè)整合利用外部資源的有效手段，企業(yè)不僅可以充分利用高校的專家、圖書館和實驗室等優(yōu)勢資源來培訓員工，還可以通過在高校設立“獎學金”和提供學生實習基地等方式提前吸引優(yōu)秀人才。

3　科學的用人策略。將合適的人才用在恰當?shù)膷徫簧希簿?/p>

是“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威”，才能發(fā)揮人才資源的最大效能。國際承包商對這一點運用的非常成功。員工進入公司伊始，公司讓員工接觸公司各個業(yè)務流程，然后結(jié)合員工的潛力和興趣，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。同時，公司積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，充分激發(fā)雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，旨在使雇員更有效地工作，幫助企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

(三)挽留人才

如何挽留人才是企業(yè)人才管理的重中之重。只有把人才留住，人才引進和培訓才有意義，才能使用人才為公司帶來效益。2006年，德國Hochtief公司對該公司歐洲區(qū)域的1.3萬名員工進行了針對公司形象、制度、團隊協(xié)作、職業(yè)發(fā)展機會的滿意度匿名調(diào)查。結(jié)果顯示，被調(diào)查者中有80％以上的人喜歡在Hochfief公司工作。Hochtief的雇員在該公司的平均工作年齡在10年以上，其中德國本部為13.3年，其挽留人才的措施可見一斑。

1　高薪、持股及完善的福利措施。物質(zhì)激勵雖然不是企業(yè)激勵雇員的唯一措施，卻是挽留人才的基本保證，這些措施使得員工具有公平感、安全感、成就感。歐美大型承包商為員工提供舒適的工作環(huán)境，相當豐厚的薪資，良好的福利待遇。薪酬體系包括：工資+獎金+分紅+其他激勵措施。除此以外，“員工持股”逐漸成歐美承包商挽留人才的重要手段，因為持股能夠更好的激發(fā)員工的主人翁意識，促使他們努力工作以提高公司的業(yè)績。截至2007年底，法國Vinci公司的8.5264萬名員工持有公司8.2％的股份，成為該公司最大的股東。除了豐厚的薪酬，企業(yè)還為公司員工提供全面的社會保障及福利措施。除了滿足各分公司當?shù)匾?guī)定的社會保障措施以外，企業(yè)往往還為員工提供一系列福利保障措施供員工選擇，如保險、醫(yī)療咨詢、退休保障計劃等。完善的福利保障措施解除了公司員工的后顧之憂，使其全心投入到工作中。

2　員工個人發(fā)展。關注員工的個人發(fā)展，為員工提供晉升和繼續(xù)學習的機會是歐美大型承包商留住高級人才的有效手段。員工只要表現(xiàn)優(yōu)異就可以獲得晉升的機會，而不考慮員工的資質(zhì)、年齡、性別、種族等因素。內(nèi)部提拔是歐美承包商進行領導更替的主要手段。企業(yè)在公司內(nèi)部發(fā)掘具有領導潛力的員工，對其進行專門的培訓并納入“人才儲備庫”，他們將成為公司未來的領導。繼續(xù)學習是員工實現(xiàn)個人發(fā)展的有效途徑。自2006年起，德國Hochtief公司的員工可以申請去高校攻讀與該公司業(yè)務相關專業(yè)的博士學位。符合條件者將獲得三年的假期，在讀博期間照常領取工資。資助員工繼續(xù)學習不僅使公司得到高素質(zhì)的管理人才，同時，也有利于員工的個人職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。

3　崗位輪換。崗位輪換包括工作內(nèi)容的輪換和工作地點的調(diào)換。其中，工作地點的調(diào)換可以有效地防止工作中出現(xiàn)的陳舊感。歐美大型承包商憑借其業(yè)務遍布全球的優(yōu)勢為員工提供國際化的崗位輪換項目。員工可以申請到公司擁有業(yè)務的其他國家或地區(qū)工作半年到一年，體驗不同國家和地區(qū)的文化和風俗習慣。這種“內(nèi)部跳槽”極大地滿足了員工好奇心，在一定程度上可以取代“外部跳槽”，最大限度挽留人才。

4　工作一生活平衡。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)員工的角色不僅僅局限于負擔家庭生計，他們開始更加關注生活、家庭等因素。層次越高的員工越是注重生活質(zhì)量，追求工作一生活之間的平衡。領導參加員工的生日宴會、組織公益性的活動如體育比賽、游戲等在歐美大型承包企業(yè)中非常流行，不僅豐富了員工的業(yè)余生活，同時增進員工之間的感情，起到增強公司凝聚力的作用。為了更好地促進員工工作一生活的平衡，他們開始著手研究如何更好地關注員工家庭，協(xié)助他們照顧家庭成員如老人、子女等。例如，德國Hoehtief公司專門設立了非盈利基金會HertieFoundation，用于研究如何促進員工工作一生活平衡。同時，還組織一些活動，例如，該公司每年都組織面向員工子女，為期四天的Easter Holiday Action Days活動，活動內(nèi)容有設計比賽、參觀項目現(xiàn)場、參觀體育比賽等，豐富多彩，取得了良好的效果。這些活動可以使員工贏得家人的尊重和支持，自然培育了員工對企業(yè)的忠誠和自豪感。

除了上述留人措施以外，注重多元、公平的優(yōu)良企業(yè)文化也會產(chǎn)生極大的向心力，對于挽留人才發(fā)揮了巨大的作用。

二、對我國承包企業(yè)的啟示

歐美大型承包商的人才管理模式是在各國不同的文化法律背景、價值觀念、教育與培訓體系的影響下，并在各國企業(yè)國際化經(jīng)營的具體實踐中形成的。我國建筑企業(yè)不能完全照搬歐美大型承包企業(yè)的人才管理模式。但是，我們還是可以尋求一些共性予以借鑒。

(一)提升人才管理的戰(zhàn)略地位

我國企業(yè)應該將人力資源管理納入到企業(yè)的經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策之中，把人力資源管理提升到關乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度，使人力資源管理經(jīng)理能夠更多地進入企業(yè)最高層的決策，直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理。人力資源部門必須全面參與業(yè)務部門的動作，而不是企業(yè)其他部門的一個輔助部門。他們必須明確公司的發(fā)展目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，明確公司現(xiàn)在及將來對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量以及利用方向。只有這樣，人力資源部門才能從公司目前及未來對人力資源的需要出發(fā)，制定全面、科學、持續(xù)的人力資源開發(fā)與管理計劃。

(二)推進人才本土化

人力資源本土化是跨國經(jīng)營成功的一項重要舉措和必然選擇。充分利用項目所在國的人力資源，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們的語言、文化、社會關系、技術優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展服務，使企業(yè)盡快融入當?shù)厣鐣?，享受“本土企業(yè)”待遇。在發(fā)展中國家和地區(qū)，企業(yè)應盡量雇傭當?shù)厝藛T充當項目中低層管理人員和勞務人員，雇傭這些人員可以縮短與當?shù)販贤ズ系臅r間，避免和減少與當?shù)氐哪Σ粒岣吖ぷ餍屎凸芾硇?，同時還可以較好地解決我國駐外人員的人身安全問題。在發(fā)達國家和地區(qū)，企業(yè)可以雇傭當?shù)馗咚刭|(zhì)的技術人員、國際工程經(jīng)驗豐富的管理人員，這些人才對當?shù)丶皣H建筑市場的運作程序、法律法規(guī)、習慣做法等比較熟悉，又有良好的人際關系網(wǎng)絡，只要使用得當，并輔以相應的激勵機制，這部分人也肯定會為公司帶來效益。

(三)拓寬人才引進渠道，廣納各種人才

拓寬人才引進渠道是解決人才短缺的捷徑，是企業(yè)加快人力資源市場配置步伐、快速形成人才優(yōu)勢、占領人才競爭制高點的重要手段。在視野和范圍上，

必須面向國內(nèi)、國際兩個人才市場；在形式上，可充分利用招聘會、廣告、網(wǎng)絡、中介、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納優(yōu)秀人才。在招聘人才的過程中一定要注重人才的多元化，不僅要引進跨國經(jīng)營、金融、法律、貿(mào)易、管理等方面的高級人才、特殊專業(yè)人才和技術創(chuàng)新方面的緊缺人才，還要注重人才種族、膚色、、語言、性別、教育背景等的差別化，逐漸形成多元企業(yè)文化。一個企業(yè)只有擁有多元化的人才，形成多元企業(yè)文化，才能滿足全球多元化的顧客需求，進而成為真正的國際化企業(yè)。

(四)完善員工培訓體系

一個企業(yè)重視員工培訓與開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。堅持企業(yè)內(nèi)部培訓與外部培訓相結(jié)合，形成多樣化、系統(tǒng)化、持續(xù)性的培訓體系，確保每一位員工在不同的階段、層次都能享受繼續(xù)教育。在培訓形式上，首先要充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，組織表現(xiàn)突出的工程技術人員和經(jīng)驗豐富的經(jīng)營管理人員對其他員工進行培訓，促進企業(yè)內(nèi)部知識的交流與傳遞。其次，加強與國內(nèi)外知名高校、科研機構(gòu)合作。企業(yè)可以借助高等院校與科研機構(gòu)中擁有大批學者、專家的資源優(yōu)勢，按照現(xiàn)代國際承包企業(yè)的要求和規(guī)范，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和管理的實際，培養(yǎng)一批既懂經(jīng)濟、法律、商務、金融、管理等基礎知識，又能結(jié)合企業(yè)具體情況解決企業(yè)實際問題的復合型國際工程管理人才。另外，還可以與國外高校共同開辦國際公認的工程類專業(yè)注冊資格證書培訓班，彌補國內(nèi)建設系統(tǒng)奇缺的、具有國際專業(yè)資格證書的高層次管理人才的現(xiàn)狀。在培訓內(nèi)容上，除了職業(yè)安全與健康、專業(yè)技能、經(jīng)營管理能力、外語水平、計算機應用等方面以外，還應針對特大型工程、特殊工程、特殊技術等做專門的培訓。

(五)豐富人才激勵手段

第8篇：承包商管理范文

關鍵詞：公路工程 項目管理 管理思路 生命周期 發(fā)展趨勢

1 公路工程項目的生命周期

公路工程項目的生命周期為從招投標和簽約階段到施工準備階段，然后是施工階段，以及最后的驗收考核階段。

1.1 招投標和簽約階段 招投標和簽約階段主要需要進行以下工作：作為建筑的施工方要從公司的實際出發(fā)決策考量要不要投標和中標的概率。當決策層考慮決定值得投標之后就要從多方面收集相關信息，編制投標書，投標書的編制要綜合考慮收集到的信息，做好成本的預算，預算的要求是既要使中標后有利可圖又要使自己的報價具有較強的競爭力，然后準備投標。投標過后若是中標，就要嚴格按照國家規(guī)定的程序開展合同的簽訂，是合同符合國家的法律規(guī)范要求，以至不會在后續(xù)出現(xiàn)什么糾纏不清的事，最好聘請法律顧問。

1.2 施工的準備階段 招投標過后且中標，合同簽訂完善就要準備進場施工了，進場施工前要做好施工的前的準備工作，這一階段準備工作主要包括：根據(jù)中標項目的大小，排遣相應的得力項目經(jīng)理和助理人員，成立項目部。進場之前要確保設計單位已經(jīng)完善好施工圖紙和施工方案，并進行相關的技術交底。項目部成立之后要立即編制施工組織設計方案，和必備的器材及機械裝備的配置，制定詳細的施工計劃、施工管理控制、安全質(zhì)量管控措施、經(jīng)費使用制度等等。準備充分后，打報告申請開工，并等待批復。

1.3 施工階段 開工報告批復以后，要及時組織人員進場施工，在施工階段要做好的工作主要有以下方面：一，要按照之前擬定好的施工組織設計安排進場施工；二，在施工進行的過程中要做好動態(tài)的控制工作，確保工程的質(zhì)量目標得以實現(xiàn)，同時還要確保的工程目標包括：工程的進度目標、工程的造價目標、工程的安全目標等等。按照規(guī)范管理好施工場地，文明施工，嚴格按照合同規(guī)定的內(nèi)容照設計施工，協(xié)調(diào)好施工場地的外部環(huán)境，對于合同變更要按照程序來操作，特殊情況特殊對待。

2 公路工程項目的利益相關者

公路工程的項目成功與否的考核指標是項目的目標是否達到了要求，這也是公路工程項目的最終追求。工路工程項目的利益相關者涉及業(yè)主單位、項目咨詢單位、工程承包商、工程的供貨商、工程的生產(chǎn)運營部門、工程的對應政府管理機構(gòu)、與工程有關的金融機構(gòu)以及與工程相應的公用設施等等。下面就各利益相關部門的具體利益要求和期望做一一闡述。

2.1 業(yè)主單位 業(yè)主單位的利益要求是以最少的投資獲得較高的收益，以及短工期和高質(zhì)量。

2.2 項目咨詢單位 項目咨詢單位的利益要求是能夠得到合理的勞動報酬，低要求的工作進度安排表，能夠及時的反饋信息和迅速的做出決策，不拖欠工資報酬。

2.3 工程承包商 工程承包商的利益訴求主要表現(xiàn)在能夠獲取高額的利潤，能夠及時的獲得工程的施工圖紙，少變動以及表動的最高額差價補償，能夠及時的獲取施工所需要的材料和設備和最大的自我管控權(quán)利。

2.4 工程的供貨商 工程供貨商的利益訴求主要表現(xiàn)在能夠得知準確的供貨信息，很高的供貨價格以便獲取高額的利潤和中間差價，避免不能使用的部件的來回運輸，提供的貨品不被質(zhì)量投訴和得到好評。

2.5 工程的生產(chǎn)運營部門 工程的生產(chǎn)運營部門的利益訴求主要表現(xiàn)在能夠按照所需要的質(zhì)量的要求準時的形成一個綜合的生產(chǎn)能力，能夠高質(zhì)量的培訓高質(zhì)量的生產(chǎn)人員，能夠合理的建設相關的操作規(guī)程和相應的管理制度，確保生產(chǎn)能夠正常的按計劃運營。

2.6 工程的對應政府管理機構(gòu) 工程的對應政府管理機構(gòu)的利益訴求主要表現(xiàn)在能夠很好的吻合國家的政策和相關的法律法規(guī)。

2.7 與工程有關的金融機構(gòu)以及與工程相應的公用設施 與工程有關的金融機構(gòu)以及與工程相應的公用設施等的利益訴求主要表現(xiàn)在貸出去的款項是安全可靠的，能夠準時按量回收的；公用設施能夠及時的被滿足需要服務的要求，降低對公用設施的占用以及一個最短期的占用。

3 承包商對項目管理的思路的研究

3.1 承包商項目管理的基本含義 項目的承包商是分為兩類的，具體分按公路工程項目建設的有關規(guī)定和按委托合同承接設備制造的生產(chǎn)廠家來分，按照第一類來分，是指經(jīng)過業(yè)主的委托，在雙方友好協(xié)商一致的情況下并且經(jīng)過一定的程序后，承接項目的施工建設安裝的公司或是其他具有法人組織，也就是常說的工程承包商，第二類就是我們常常稱的工程設備承包商。

3.2 承包商對公路工程項目管理的主要目的 工程的承包商是指為工程提供勞工組織服務和工程施工的設備集團公司或其他具有法人的組織機構(gòu)。工程承包商對項目管理的主要目的就是通過對工程項目實施先進的現(xiàn)代化的管理，從而使得工程從開工到竣工能夠在人力、物力、財力和工程的質(zhì)量結(jié)果獲得一個讓各方都滿意的結(jié)果，以獲得應有的能夠讓人滿意的經(jīng)濟收益。

3.3 工程承包商實施項目管理的主要任務

3.3.1 制定良好的和切實可行的施工組織設計和質(zhì)量保證計劃的措施，并報監(jiān)理單位審核同意。

3.3.2 按照擬定的施工計劃及時的組織人力、物力和必須的機械裝備進場施工，搞好后勤保障工作，并及時的向業(yè)主單位和監(jiān)理部門反饋工程信息，做好工程的必須記錄工作，使得施工符合國家規(guī)范和行業(yè)規(guī)范。

3.3.3 能夠很好的滿足工程的施工進度要求，同時也滿足一個最優(yōu)的成本投入，及時準確的進行施工質(zhì)量的管控，及時向設計部門反饋信息，做到動態(tài)設計和動態(tài)施工。

3.3.4 能夠很好的管控工程項目對周圍的人群的影響，不擾民、非必要不要給周圍群眾帶來因施工而產(chǎn)生的衣、食、住等方面的影響。

3.3.5 按照規(guī)章制度做好工程施工地附近的給排水線路的保護和電線管網(wǎng)的保護工作，同時對工程施工地的古建筑物和古樹等保護對象做好保護工作，原則上不破壞不破損，實在不得已要侵犯的話要報上級主管部門審批。

3.3.6 保證工程施工場地的施工面貌，干凈整潔，無塵土飛揚，各項措施的操作結(jié)果要符合衛(wèi)生部門的規(guī)定指標。

3.3.7 工程承包商在工程施工的過程中要自覺的按照監(jiān)理部門的要求和建議及時的進行整改；及時準確的向業(yè)主單位和監(jiān)理單位以及設計單位反饋工程的施工信息和數(shù)據(jù)報表。

3.4 工程設備承包商實施項目管理的主要任務

3.4.1 能夠保證按照合同規(guī)定，以雙方約定的價格，在約定的時間，按時按量的提供貨物，并提供技術指導和人員的培訓。

3.4.2 能夠按照合同規(guī)定，很好的完成合同規(guī)定設備的配送和安裝。到達目的地以后要安排專業(yè)技術人員進行設備的安裝和調(diào)試，并做好技術培訓。

3.4.3 能夠確保提供的工程設備和合同規(guī)定的一致且運行指標也完全符合合同要求。

3.4.4 能夠保證業(yè)主和施工單位在使用工程設備期間不出現(xiàn)保質(zhì)期內(nèi)的異常，且使用期間不會出現(xiàn)侵權(quán)等等行為，提供的工程設備完全符合國家的各項法律。

3.4.5 能夠很好的就工程設備的提供完成合同約定的其它內(nèi)容。

參考文獻：

[1]周映.公路工程項目管理探索與實踐[J].科技資訊，2007（27）.

[2]亓飛.公路工程項目管理要素設計[J].科技創(chuàng)新導報，2008（25）.

[3]梁衛(wèi)東.公路工程施工組織設計初探[J].黑龍江交通科技，2008.

第9篇：承包商管理范文

關鍵詞：承包商；考核扣分；違章；量化考評

Abstract: This paper introduces the evaluation points management mechanism of the forming background and purpose, from legal compliance, safety, quality three dimensions described the assessment mechanism, it is mainly to take the rules and regulations for the quantitative assessment for the contractor in engineering field generated by the phenomenon of violate, and from the inspection object, check the punishment and supervision, ticket issue the principle, points, arbitration mechanism, the means of information, a clear assessment mechanism of the main practice, finally introduces the assessment mechanism of preliminary implementation effect.

Key words: contractor; evaluation points; violation; quantitative evaluation

中圖分類號：V242.3文獻標識碼：A

當前，在電網(wǎng)建設高速發(fā)展的態(tài)勢下，電網(wǎng)建設管理面臨諸多困難和挑戰(zhàn)，工程建設活動中還存在各類不規(guī)范行為，部分承包商還沒有對安全生產(chǎn)引起足夠重視，各個承包商自身管理水平上仍存在不足，特別是某些承包商存在非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包、以包代管等不規(guī)范行為以及部分施工現(xiàn)場存在的大量的違章現(xiàn)象。

電網(wǎng)建設管理者迫切需要制定應對策略和措施，提高駕馭復雜局面的能力和水平。電網(wǎng)建設承包商考核扣分管理工作機制（以下簡稱考核機制）應運而生。考核機制的構(gòu)建將強化建設單位對項目建設管理的管控，極大地促進承包商提升自身管理水平，從而將全方位提高工程管理水平。

一、考核機制的目的

電網(wǎng)建設承包商考核扣分管理工作機制通過對電網(wǎng)建設實施過程的合法合規(guī)、安全管理、質(zhì)量管理情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)電網(wǎng)建設現(xiàn)場管理中存在的違章現(xiàn)象，參照“駕照扣分”模式對承包商違章情況進行扣分，實現(xiàn)了對承包商管理的動態(tài)考核，促使承包商提升自身管理水平，敦促建設單位優(yōu)選承包商，達到承包商優(yōu)勝劣汰，確保電網(wǎng)建設實施過程中的合法合規(guī)、安全管理、質(zhì)量管理處于可控狀態(tài)。

二、考核機制的內(nèi)容和做法

（一）考核機制的內(nèi)容

電網(wǎng)建設承包商考核扣分檢查針對建設項目的承包商，分別從合法合規(guī)、安全管理、質(zhì)量管理三個維度了解承包商現(xiàn)場管理狀況，查處違章行為：

1、合法合規(guī)方面：主要根據(jù)基建工程安全管理“五個嚴禁”的工作要求及其他合法合規(guī)要求，重點檢查非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包，以包代管；“皮包公司”、掛靠和借用資質(zhì)施工隊伍承包工程和入網(wǎng)施工；未落實安全風險控制措施開工作業(yè)；未經(jīng)安全教育培訓并合格的人員上崗作業(yè)等相關方面的違規(guī)行為。

2、安全管理方面：重點關注人員持證上崗、個人防護用品使用、起重吊裝等特種機械設備、安全工器具使用前的檢驗、試驗等；檢查危險品的存放使用、施工臨時用電規(guī)范性等方面；查處作業(yè)性違章、裝置性違章和管理性違章行為。

3、質(zhì)量管理方面：重點關注原材料和設備進場管理（原材料見證送檢等）；檢查工程過程質(zhì)量管理（質(zhì)量控制標準WHS執(zhí)行、強條執(zhí)行等）、工程成品質(zhì)量、驗收（隱蔽工程驗收、施工三級檢查和監(jiān)理四級驗收）等方面存在的違章現(xiàn)象。

根據(jù)以上三個方面的內(nèi)容，總結(jié)歸納出三十五項違章處罰條款，按照違章對象、違章性質(zhì)及程度對設計、監(jiān)理、施工單位三類承包商進行考核扣分處罰。

（二）考核機制的主要做法

1、明確檢查范圍對象，界定考核扣分權(quán)限，規(guī)范權(quán)力運行監(jiān)督。電網(wǎng)建設承包商考核扣分機制是以公司投資計劃內(nèi)的電網(wǎng)建設項目為檢查范圍，以各違章責任承包商(包括：設計、施工、監(jiān)理單位)為對象進行扣分。為確保承包商考核扣分工作的嚴肅性及權(quán)威性，經(jīng)公司相關業(yè)務培訓并正式名單的各級基建部門、安監(jiān)部門相關管理人員及受公司委托的第三方中介機構(gòu)人員，方有資格進行檢查并對發(fā)現(xiàn)的違章現(xiàn)象開具《電網(wǎng)建設承包商違章處罰通知單》（以下簡稱《處罰通知單》）。

檢查人員必須嚴格按照國家有關法律法規(guī)及公司相關規(guī)章制度要求，科學、客觀、公正、獨立地開展檢查及考核工作。公司將視情況不定期抽查各單位開具《處罰通知單》的情況，如發(fā)現(xiàn)在考核扣分工作中有違反要求的人員，將視其性質(zhì)進行處理。發(fā)現(xiàn)有、等違規(guī)行為，經(jīng)查情況屬實的，對于相關責任人將予以嚴肅處理，情節(jié)嚴重的將依法移交司法機關處理。

2、把握關鍵環(huán)節(jié)，規(guī)范扣分管理。

（1）規(guī)范開具《處罰通知單》。檢查人員根據(jù)電網(wǎng)建設施工過程中承包商的違章現(xiàn)象開具《處罰通知單》，內(nèi)容應填寫完整、準確；違章現(xiàn)象的判定應依據(jù)充分、事實清楚、證據(jù)確鑿；違章現(xiàn)象的描述應清楚、準確；應及時取得并保存現(xiàn)場違章現(xiàn)象的照片、資料等原始憑證。同時，明確了可能遇到的一些情況，如：當同一違章現(xiàn)象涉及多個承包商的，應分別開具《處罰通知單》；分包方因違章被開具《處罰通知單》的，總包方也應承擔相應的責任，并向其開具相應的《處罰通知單》。

（2）嚴格執(zhí)行統(tǒng)一扣分標準。嚴格認真、客觀公正地執(zhí)行統(tǒng)一的扣分原則，是考核機制的關鍵環(huán)節(jié)，決定著考核機制實施的成敗。針對責任承包商的違章現(xiàn)象，公司要求統(tǒng)一按《處罰條款》進行扣分。同時，對一些較為特殊的情況也進行了明確。如：單次檢查中所發(fā)現(xiàn)同一違章代碼的違章現(xiàn)象，不累計扣分。示例：在同一項目單次檢查中，發(fā)現(xiàn)有若干作業(yè)人員未按要求佩戴安全帽，違反條款WZ14，只對這一違章現(xiàn)象進行一次扣罰0.1分，不按照違章人數(shù)累計扣分。如：可以整改的同一違章事件尚處于整改期的，已接受過處罰扣分的，不再進行扣分；但已過整改期（無法整改的除外）仍未完成整改的，可重復扣分。示例：A次違章檢查時發(fā)現(xiàn)某工程溝、坑口未設置明顯標識及防護措施，違反條款WZ15，向責任承包商開具了《處罰通知單》，扣罰0.1分；B次檢查發(fā)現(xiàn)相同部位、相同問題,如該違章處于A次整改期內(nèi)，B次檢查不再進行處罰扣分，但如果該違章已過整改期，可再次開具《處罰通知單》，重復扣分。

（3）設立免責條款。檢查人員發(fā)現(xiàn)電網(wǎng)建設過程中部分承包商有違章現(xiàn)象，如相關承包商認為本方已履行職責的，可向檢查人員提供證明材料，由檢查人員進行核實并判定該單位是否承擔相應責任。示例：檢查人員發(fā)現(xiàn)施工單位臨時施工電源箱無漏電保護裝置，違反條款WZ10，應扣罰0.5分，但現(xiàn)場監(jiān)理已及時發(fā)現(xiàn)并向施工方下發(fā)監(jiān)理通知單，“要求施工單位進行整改并不準使用該電源箱”，這一違章情況，對監(jiān)理單位免責；如現(xiàn)場監(jiān)理未及時發(fā)現(xiàn)問題，則應對施工、監(jiān)理單位同時開具《處罰通知單》。

（4）建立仲裁機制。責任承包商在接到《處罰通知單》后，如對處罰決定有異議，可以在收到《處罰通知單》之日起三個工作日內(nèi)以受罰承包商的名義向公司主管部門提出書面申訴。主管部門在收到申訴材料后五個工作日內(nèi)作出書面答復。免責條款及仲裁機制的建立，體現(xiàn)了考核機制的客觀性和公平性，有利于規(guī)范考核扣分流程和避免擴大處罰爭議。

3、依托信息化手段，多維度展開分析，實時掌控扣分情況

為確保公司各級管理層對承包商考核扣分情況的及時掌握，公司建立了承包商管理信息系統(tǒng)，要求建設單位每周按時匯總、統(tǒng)計并錄入本區(qū)域范圍內(nèi)的承包商考核扣分情況。根據(jù)系統(tǒng)錄入信息，公司從建設單位開單數(shù)量、各承包商扣分情況對比以及違章現(xiàn)象累計分析等多個維度進行分析排名，每月進行匯總并。該措施有力地促使建設單位落實常態(tài)化開展考核扣分工作的要求。對于承包商而言，可使其通過排名、對比、分析中針對問題查找原因，提出改進對策，有效提高管理水平。

4、承包商考核扣分結(jié)果的應用

承包商年度累計扣分計分周期為每年1月1日至12月31日，每年12月31日24:00時累計扣分自動歸零。承包商考核扣分結(jié)果的應用參照“駕照扣分”模式，若承包商累計扣分N＜6分，則該承包商為綠燈狀態(tài)，現(xiàn)場管理處于可控狀態(tài)；若承包商累計扣分6分≤N＜12分，則該承包商為黃燈狀態(tài)，應對其進行警告；若承包商累計扣分N≥12分，則該承包商為紅燈狀態(tài)，對其處以暫停承接電網(wǎng)建設工程資格三個月的處罰（從處罰生效之日起計算）；當年受到紅燈處罰的，在下一年度承包商評估考核中每次紅燈處罰在其綜合得分中扣減1分。

考核機制首次在電網(wǎng)建設管理中應用了年度扣分制的理念，通過對承包商亮不同狀態(tài)的燈，實現(xiàn)了對承包商的動態(tài)考核。