民營醫(yī)院市場規(guī)劃精選(九篇)
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第1篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
陳海嘯：大型醫(yī)用設備配置標準待明
在進行大型醫(yī)用設備配置時，除了考慮其價格和資源消耗因素外，還要考慮它的利用率。新引入的大型醫(yī)用設備要保證相對飽和的運作，才能發(fā)揮出理想效果。
國家衛(wèi)生計生委之前曾多次下發(fā)類似的文件，但有些地區(qū)的醫(yī)院想出了名目繁多的應對策略，出現(xiàn)了一些醫(yī)院違規(guī)配置大型醫(yī)用設備的案例。而這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，不單純歸咎于醫(yī)院，是多種因素共同作用。
國家目前針對大型醫(yī)用設備配置規(guī)劃上標準模糊，是一大原因。規(guī)劃應依據(jù)何種標準進行?若以區(qū)域人口為主要標準，則面臨著戶籍人口、常住人口、流動人口、區(qū)域行政規(guī)劃等問題；若以當?shù)氐慕?jīng)濟條件為標準，但又面臨著口徑問題，應以人口收入、醫(yī)保人均籌資水平、人均GDP中哪個數(shù)據(jù)為標準，分歧很大。上下級衛(wèi)生行政部門標準不統(tǒng)一，往往導致規(guī)劃不準確，進而導致執(zhí)行上也面臨尷尬。
公立和民營醫(yī)療機構確實應該納入統(tǒng)一的規(guī)劃，大型醫(yī)用設備對所有購買者都要有統(tǒng)一的管控。有些該放開的就要放開，該管住的就一定要管好。規(guī)劃的制定要有預見性和科學性，同時還要保證規(guī)劃的執(zhí)行力。而現(xiàn)狀則陷入了惡性循環(huán)。
目前，大型醫(yī)用設備配置存在數(shù)量較少、購置審批時間過長等問題，導致醫(yī)院想買的沒資格，有資格的長時間買不到。這一權限國家應該適當下放。此外，國家可對大型醫(yī)用設備分類，對于實用性比較高的、對臨床診療和治療輔助大的設備，要盡快配置到醫(yī)院，而對于研究型的設備就可以相對慢一些。
在醫(yī)療服務市場和科研能力的競爭中，高精尖的先進醫(yī)療設備是一種武器，誰都希望自己早日擁有。但是我建議，醫(yī)療機構要明確自己的定位，明確引入大型醫(yī)用設備的用處，是服務臨床治療還是滿足科研需求，據(jù)此再決定醫(yī)院購置與否。
此外，在大型醫(yī)用的設備配置上，還要注意醫(yī)療機構誘導需求的問題。醫(yī)療需求有時會被非理性夸大，單純以設備的使用率來考核醫(yī)療機構設備使用情況很不合理。醫(yī)院也應該有一套相應的針對臨床大型醫(yī)用設備檢查的標準，把醫(yī)療檢查用到必要之處。
醫(yī)療機構還是應遵守國家的規(guī)劃，不要一味追求高精尖設備，而應能更多地從患者的利益出發(fā)，要讓患者知曉不必要的檢查對身體健康的傷害。
王前強：呼喚更科學新規(guī)
這兩個文件出臺的背景，其實是針對最近幾年以國外為主的醫(yī)療器械廠商。他們的大型醫(yī)用設備進入市場后缺少監(jiān)管，往往是醫(yī)院買了后再報到衛(wèi)生部門。這樣衛(wèi)生行政部門在監(jiān)管上就很被動。這些設備前期沒有技術上的指標，也缺乏一定的程序，導致國外一些廠商抓住中國相關法律和制度的漏洞，將新研發(fā)的設備投放到中國醫(yī)療機構，中國往往成了國際上醫(yī)療器械制造商的試驗田。
新引進設備不列入物價部門價格審查，因此收費項目特別亂。恰恰他們抓住這個機會，引發(fā)購機熱。受醫(yī)療機構快速收回設備成本動力的驅(qū)動，其對社會公眾的健康和醫(yī)療服務市場造成很大的沖擊，所以出臺這一規(guī)定有很強的針對性，對于新引進和使用設備嚴格準入制度很有必要。
由于大型醫(yī)用設備信息的不對稱，必須要有第三方的信息支撐，讓公眾知曉設備的優(yōu)劣、使用的必要性等。而不是醫(yī)療機構通過各種平臺，對設備效果鼓吹。第三方信息可以委托相關的獨立協(xié)會或經(jīng)濟評價中心來負責，但這在中國可能還需要一段時間的培育。
不過，出臺的新規(guī)定也顯現(xiàn)出了弊端。由于該規(guī)定缺少相關的罰則，對于違規(guī)的處罰力度弱，其中提到對違規(guī)單位兩年內(nèi)停止審批，這個影響或許不大；其次，規(guī)定中提到通報批評，對相關責任人進行處分，這個標準很模糊。因此新規(guī)定比甲類設備管理條例的懲罰力度要輕了許多。
大型醫(yī)用設備管理作為區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的重要組成部分，其管理效果的好壞直接關系到區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃是否可以有效實施。配置規(guī)劃的科學性是需要嚴格論證的，當然也存在很大難度，而我們?nèi)狈ο嚓P的標準。中國的大型醫(yī)用設備配置不均衡、效率較低等狀況突出，設備配置在一定程度上失控。
從市場角度而言，政府規(guī)劃的配置和醫(yī)療市場需求的平衡并不復雜。通常來講，政府最大的職責就是制定規(guī)則，包括技術準入和市場準入的規(guī)則，再加之配置規(guī)劃和后期的監(jiān)督，剩余部分應該交給市場。
規(guī)劃中提出的給民營醫(yī)療機構20％的空間。這個提法過于僵硬，簡單地模仿“十二五”醫(yī)改規(guī)劃中對于鼓勵民營醫(yī)療機構發(fā)展的目標。民營醫(yī)療機構大多發(fā)展較弱，短期內(nèi)達不到三甲的水平，因此這個指標相對顯得形式化。
金其林：行政部門應做好角色平衡
目前中國的醫(yī)療機構以公立醫(yī)院為主，規(guī)劃中提到“以政府投入為主配置大型醫(yī)用設備”，但事實上并未完全做到這一點。國家對公立醫(yī)院其他籌資途徑購置設備做了嚴格限制，杜絕公立醫(yī)院合作經(jīng)營，所以對醫(yī)療機構而言，很多事情都不能做了。
這次出臺的通知中，配置條件中限定了三甲醫(yī)院。這首先要求醫(yī)院有較高水準的臨床水平，其次是科研水平，再者是技術和人才資源。規(guī)定中提出同等條件下優(yōu)先配置民營醫(yī)療機構，但現(xiàn)實中，民營醫(yī)療機構很難達到三甲要求。
隨著社會的發(fā)展，目前的甲類設備會有一些逐漸降為乙類，進行逐步普及。新出設備按照單價進行劃分。隨著甲類設備競爭的充分和技術的改善，應該進行漸進式的管理，適時調(diào)整大型醫(yī)用設備管理目錄，漸進性地普及先進醫(yī)療設備。
高端醫(yī)療設備對百姓來說是奢侈品，所以政府根本不需要管得太嚴。政府的職責是要保證基本醫(yī)療服務的可及性。
同時，醫(yī)院科研必須要有新設備。公立醫(yī)院因為靠財政投入配置，國家對其有規(guī)劃是應該的，但是對社會辦醫(yī)療機構應適當放開，只要其滿足配置設備所應達到的硬件要求即可。
目前中國各級衛(wèi)生行政管理部門和醫(yī)療機構還是站在一條線上，所以前者有各種理由配合其直屬醫(yī)療機構向政府申請給醫(yī)療機構裝備。故而，一定程度上，審批者和監(jiān)管者是一個部門，當其面對利益問題時，很難平衡這兩個角色。
在大型醫(yī)用設備配置問題上，衛(wèi)生行政部門應站在政府角度，杜絕醫(yī)院亂買，需要照顧到先進設備的引進，又要照顧到政府財政的承受能力，這是衛(wèi)生行政部門自身的平衡。醫(yī)療機構不僅要爭取政府投入買進相關設備，同時又要符合政府要求，科學合理地用好設備，這是醫(yī)療機構應做到的平衡。
余小寶：民營歧視應破除
現(xiàn)在配置許可制度是根據(jù)人口數(shù)量、醫(yī)院規(guī)模來確定的。所謂的覆蓋人口是有變動的，人口醫(yī)療需求也和當?shù)氐慕?jīng)濟水平、社會狀況和衛(wèi)生習慣息息相關。
在我看來，配置規(guī)劃應該以技術水平和醫(yī)療服務能力確定，醫(yī)療服務能力包括年門診量、年住院量、年手術量，因為這三個指標是確切客觀的。
新引進或者首次使用的設備，其安全性和有效性都有待檢驗。西方國家往往將一些臨床器械的試驗放到發(fā)展中國家，轉(zhuǎn)移試用成本。還有些外企研發(fā)出的設備，首先在中國完成注冊，這肯定存在風險。因此對新型大型醫(yī)用設備進行試用，是有必要的，首次引入的設備不可能大面積配置。
若政府能真正將配置規(guī)劃落地，不必擔心大規(guī)模購機熱。當前以政府撥款購買為主的配置形式，實質(zhì)上就是政府撥款支持公立醫(yī)院發(fā)展。我認為，政府制定政策時要卡住主要源頭，禁止公立醫(yī)院借款、貸款和租賃購置設備。
民營醫(yī)院購置大型醫(yī)用設備，為什么還需要購置許可?民營醫(yī)院的錢都是自己的，花每一筆錢購買一臺設備，都是需要嚴格論證的，過程甚至要嚴于公立醫(yī)院。
我認為，大型醫(yī)用設備的配置，發(fā)達地區(qū)應該交給市場，落后地區(qū)由政府扶持，保證落后地區(qū)先進醫(yī)療資源的可及性及公平性。
現(xiàn)在不用擔心民營醫(yī)院過度檢查的行為，因為醫(yī)保支付手段已成為很好的限制工具。
武少杰：市場與政策引導器械研發(fā)
我們對中國的醫(yī)療市場是非?？春玫?。從過去10年至20年間來看，這一市場的成長一直是非常好的，高端醫(yī)療設備的市場也很不錯。就目前的經(jīng)濟形勢而言，醫(yī)療設備市場的增長速度高于國家GDP增速，所以我們對市場充滿信心。
大型醫(yī)用設備發(fā)展非?？?，包括飛利浦在內(nèi)的企業(yè)也都在不斷推出新產(chǎn)品。就目前而言，我們不認為大型醫(yī)用設備已飽和。即使在北京、廣州的大型醫(yī)院，他們配置的大型醫(yī)用設備，由于臨床和科研新需求的不斷產(chǎn)生，幾年后也面臨換代問題。
第2篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
【關鍵詞】 供給側(cè)改革;供需矛盾;公共醫(yī)療資源;配置策略
一、引言
2015年，中央財經(jīng)領導小組會議上提出供給側(cè)結構性改革，從供給端和生產(chǎn)端入手，加大力度推進經(jīng)濟結構中供給領域的改革，使供給體系更加適應需求結構的變化。中央供給側(cè)改革政策提出后，社會各界對其進行了解讀，其內(nèi)涵主要包括如下方面：供給側(cè)改革以創(chuàng)新驅(qū)動為主導、經(jīng)濟效益為歸宿，建立供給優(yōu)先的經(jīng)濟發(fā)展和增長方式;在經(jīng)濟發(fā)展過程中通過優(yōu)化產(chǎn)權結構、經(jīng)濟領域中的國進民進、政府調(diào)控與民間資本相互結合提高市場競爭活力;提高資源配置效率和產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面。供給側(cè)改革對我國當前經(jīng)濟社會發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題提出了宏觀解決思路。當前，我國經(jīng)濟高速增長放緩，逐步進入低速下行的新常態(tài)時期，經(jīng)濟生活中各種資源逐漸顯示出供需不協(xié)調(diào)、不匹配、不平衡。供給側(cè)改革就是提出如何提供有效供給，將供給方的質(zhì)、量、價等形成為需求者認可的供給，使資源實現(xiàn)最優(yōu)配置。在社會發(fā)展過程中，我國公共衛(wèi)生體系改革進入攻堅階段，公共醫(yī)療資源或者說公共衛(wèi)生資源的供給側(cè)改革也成為重點關注和研究的課題。
當前我國公共醫(yī)療資源配置供需矛盾凸顯，供給不足和供需失衡現(xiàn)象嚴重。特別是我國即將進入老齡化社會，社會關注的焦點問題之一就是公共衛(wèi)生體制改革和醫(yī)療資源的供給和配置。供給側(cè)改革作為適應和引領現(xiàn)階段經(jīng)濟的重大發(fā)展方向，通過提高全要素生產(chǎn)力、制度創(chuàng)新，提高資源配置效率。對公共醫(yī)療資源配置來講，提高其供給的數(shù)量和質(zhì)量、提高患者滿意度、由趨利性回歸公益性、由粗放式擴張規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)向回歸以人性化內(nèi)涵服務，以質(zhì)量為重、創(chuàng)新引領、精細化管理，就是對當前公共醫(yī)療資源配置改革提出的新要求，也是本文研究的主要問題。
二、我國公共醫(yī)療資源供給的矛盾
近年來，隨著社會對健康的日益重視，“看病難”、“看病貴”成為百姓詬病的主要話題，“醫(yī)患關系”也成為社會治理中焦點問題，人民群眾日益增長的醫(yī)療需求與醫(yī)療資源相對不足的矛盾日益突出，也是我國公共衛(wèi)生管理體制改革最大的障礙。公共衛(wèi)生管理改革的機制轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新、政策調(diào)整，都是圍繞醫(yī)療資源供給的矛盾展開。根據(jù)國家最新提出的供給側(cè)改革理念，可分析得出當前我國醫(yī)療資源供給的矛盾主要包括如下方面：
1、公共醫(yī)療資源供需失衡
基于供給側(cè)改革的視角來分析公共衛(wèi)生資源供給不足，其主要原因包括兩個原因：需求側(cè)旺盛的醫(yī)療需求和供給側(cè)提供醫(yī)療資源的乏力。
（1）需求側(cè)旺盛。隨著社會進步和經(jīng)濟的增長、醫(yī)療技術的進步、人民生活觀念的轉(zhuǎn)變，我國公民預期生命大幅提高，社會公眾更加重視健康，對公共衛(wèi)生資源的需求持續(xù)快速增加成為必然，據(jù)2015年統(tǒng)計，我國公民醫(yī)療保健支出增速居類消費支出的首位。與此同時，我國醫(yī)療保障制度不斷完善，城鎮(zhèn)居民大病保險制度和新農(nóng)合的啟動，使得有病時能及時就醫(yī)，城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民的就醫(yī)需求不再受到壓抑，“小病扛、大病拖”的陳舊理念一去不復返，快速釋放出旺盛的醫(yī)療資源需求。
同時，隨著現(xiàn)代工業(yè)和經(jīng)濟的發(fā)展，人類居住環(huán)境污染更加嚴重，人類健康面臨的威脅也更加嚴重。世界衛(wèi)生組織發(fā)表的最新報告顯示，環(huán)境污染導致100多種疾病，特別我國近來年大范圍的霧霾天氣，嚴重影響了居民的健康，也使得醫(yī)療衛(wèi)生資源的需求更加迫切。
（2）供給側(cè)乏力。相對于需求側(cè)公共衛(wèi)生資源快速增加的需求，供給側(cè)卻存在嚴重的短板。一方面隨著城市化進程加快，城區(qū)和人口規(guī)模越來越大，城市內(nèi)公共醫(yī)療衛(wèi)生資源短缺。特別是近年來大規(guī)模的新建各類新區(qū)、開發(fā)區(qū)，規(guī)劃時沒有配套的醫(yī)療資源;另一方面，隨著我國醫(yī)療保障體系的日益完善，特別是數(shù)量眾多農(nóng)村居民，新農(nóng)合的廣泛實施保障了農(nóng)民可獲得基本醫(yī)療保障，解決了過去農(nóng)民因病致貧和因病返貧，大范圍內(nèi)釋放出巨大的需求，農(nóng)民紛紛到城區(qū)高等級三甲醫(yī)院就醫(yī)，導致優(yōu)質(zhì)公共衛(wèi)生資源供需不足，旺盛的需求和短缺的供給成為當前醫(yī)療衛(wèi)生資源配置過程中的主要矛盾。
2、公共醫(yī)療資源供需錯位
（1）市場化不足。長期以來，我國公共醫(yī)療的配置遵循計劃經(jīng)濟中以政府供給為中心的模式，政府提供了絕大多數(shù)的醫(yī)療資源，民營資本進入醫(yī)療領域較晚，也沒有形成完善的市場競爭機制。由于缺乏市場競爭來提高資源配置效率，雖然政府承擔了提供醫(yī)療資源的主要責任，但政府公共財力和供給能力有限，政府投入社會醫(yī)保的經(jīng)費逐年大幅增加，但在醫(yī)療資源投入方面卻嚴重不足;同時由于醫(yī)療自身的特性，民營醫(yī)院在人才、技術上均處于劣勢地位，辦院場地難找、人才難引進、行業(yè)難自律等問題成為制約民營資本進入醫(yī)療資源配置領域的關鍵因素，民營醫(yī)院的發(fā)展受到了束縛。
從經(jīng)濟學視角來看，某種產(chǎn)品和服務需求的增加將會導致價格的上漲，也即“看病貴”，但市場機制將會促使供給的增加，從而達到均衡狀態(tài)。但由于醫(yī)療資源的配置不是由市場的力量來完成，仍按照計劃經(jīng)濟的思維來配置資源，就會出現(xiàn)當前的供需失衡。
（2）地區(qū)失衡。據(jù)北京市2015年統(tǒng)計，平均每天有70萬左右的外地人進京看病，北京市三級以上醫(yī)院的就診群體三分之一來自外地。究其原因就是公共服務資源的區(qū)域間配置不均衡，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和省會城市聚集了大量的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源。以陜西省為例，西安市常駐居民800余萬人，擁有三甲醫(yī)院40余所，其他地級市幾百萬人基本上只擁有一所三甲醫(yī)院，導致大量農(nóng)民紛紛到省會城市看病，甚至每通往省會的大巴車上，至少一位乘客的出行目的是看病，由此可見，我國醫(yī)療資源地區(qū)失衡的嚴重程度。
不僅僅是城鄉(xiāng)之間不均衡，城區(qū)內(nèi)部也存在嚴重不均衡。以西安市為例，大量的三甲醫(yī)院集中在老城區(qū)城墻以內(nèi)，城西老工業(yè)區(qū)、城北新建城區(qū)三甲醫(yī)院幾乎為零，在城市規(guī)?？焖贁U大時更為嚴重，導致老城區(qū)大型醫(yī)院附近交通擁擠，居民出行困難，新城區(qū)居民看病距離遠，看病問題越來越突出。
三、供給側(cè)視角下公共醫(yī)療資源配置策略
我國當前公共醫(yī)療資源的配置要從供給側(cè)視角入手，通過供需錯位的調(diào)整和供給短缺的補充，化解當前公共醫(yī)療資源供需之間的矛盾。
1、發(fā)揮市場配置資源效率，提高供給效率
市場是資源配置最有效的手段。政府要適當放權，要革除“管辦合一”障礙，按照市場規(guī)律來配置資源。一是要推動社會資本進入醫(yī)療行業(yè)，鼓勵民營醫(yī)院和公立醫(yī)院正當競爭，通過競爭推動公立醫(yī)院提高管理水平、改變服務質(zhì)量，滿足廣大群眾多樣化的就醫(yī)需要。二是把握醫(yī)改形勢，全面推行醫(yī)院、醫(yī)保、醫(yī)藥“三醫(yī)聯(lián)動”體制改革，實現(xiàn)大衛(wèi)生健康管理模式。全面落實醫(yī)院取消藥品加成，破除以藥養(yǎng)醫(yī)，實行醫(yī)藥分開機制。醫(yī)院還應積極與基本醫(yī)療保險機構聯(lián)動，將三保合一管理模式推行開來，完善醫(yī)保支付系統(tǒng)，提高醫(yī)療資源配置的效率。三是開創(chuàng)跨等級、跨行業(yè)、跨地域合作意識，促進機構之間協(xié)同，醫(yī)院可考慮與定點高校聯(lián)合成立培訓基地，加強醫(yī)院科研力量，提高醫(yī)療水平。通過多層次、全方位的學習、交流、合作，進行疑難病癥的遠程治療，增強先進醫(yī)療資源的互通，提高醫(yī)療資源的配置和使用效率。
2、發(fā)揮政府宏觀調(diào)控功能，提高供給公平
醫(yī)療資源在不同地區(qū)之間、城鄉(xiāng)之間、級別之間的發(fā)展不平衡，其主要原因在于我國實行分級財政體制，使得經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)財政投入較多，醫(yī)療衛(wèi)生資源發(fā)展迅速，屬于優(yōu)質(zhì)醫(yī)療密集區(qū)，而中西部地區(qū)醫(yī)療資源相對薄弱。同時城鄉(xiāng)之間、不同規(guī)模醫(yī)院之間也存在嚴重的不均衡問題。各級政府在加大投入的同時，積極推行分級診療的開展，構建協(xié)調(diào)機制。公立醫(yī)院應推行醫(yī)聯(lián)體等跨等級醫(yī)療合作，積極響應分級診療制度，讓患者在雙向轉(zhuǎn)診之間自由選擇，建立覆蓋城鄉(xiāng)的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，真正實現(xiàn)小病基層看、大病精細看。大型三甲公立醫(yī)院應鼓勵優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，帶動優(yōu)秀的醫(yī)生有序流動，解決大醫(yī)院“人滿為患，小醫(yī)院門可羅雀”的根本性問題，也能解決醫(yī)療資源配置的公平問題。
3、發(fā)揮醫(yī)院管理自治功能，提高供給質(zhì)量
隨著旺盛的就醫(yī)需求，公立醫(yī)院粗放式的規(guī)模擴張，導致公立醫(yī)院管理水平嚴重下滑，醫(yī)患關系緊張，醫(yī)療質(zhì)量下降，患者就醫(yī)體驗較差。醫(yī)院往往重視擴大基本建設規(guī)模，單純追求大型醫(yī)療設備資源的配置，在醫(yī)院規(guī)模迅速擴張的情況下，各項檢查費用增加，耗材，藥品的購入也相應增加，醫(yī)院收入大幅提高，醫(yī)院過分注重收入的形成，績效管理偏重結余導向，在管理上忽視了醫(yī)療成本控制分析，也忽視了應有的公益性，產(chǎn)生了一系列社會問題。
政府各職能部門應加強對公立醫(yī)院的監(jiān)管，落實公立醫(yī)院的年度考核與評價機制。財政部門年度投入和補助與公立醫(yī)院的考核結果相掛鉤，則能達到政府對公立醫(yī)院的協(xié)同管理作用，從而提升醫(yī)院管理者的高度責任感，并可進一步推進和加強公立醫(yī)院整體管理水平，發(fā)揮醫(yī)院服務性、公益性特性。通過成本核算、控制、與分析，將成本管控融入醫(yī)院經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)成本管理的動態(tài)化、科學化，從成本分析中找出管理上的薄弱環(huán)節(jié)和管理漏洞，通過強化成本管理，提高醫(yī)院效率，實現(xiàn)醫(yī)院的降本增效，從而提高公共醫(yī)療資源的供給質(zhì)量。
4、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療優(yōu)勢，拓寬供給空間
隨著信息化技術的發(fā)展，醫(yī)院管理模式要結合信息化技術的創(chuàng)新，在管理創(chuàng)新方面狠下功夫?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代，給醫(yī)院管理帶來了極好的機遇?！度珖t(yī)療衛(wèi)生服務體系規(guī)劃綱要》中明確指出，要全面開展健康中國云服務計劃，積極應用移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術推動全民健康信息服務和智慧管理模式。未來無論是電子病歷、醫(yī)生查房、醫(yī)療信息推送，各項健康的數(shù)據(jù)分析，強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)都能滿足醫(yī)院全方位管理需求。互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療這一新模式，體現(xiàn)在醫(yī)院網(wǎng)上掛號、微信平臺預約、掌上醫(yī)院、遠程診療等諸多方面，真正實現(xiàn)醫(yī)院管理模式的轉(zhuǎn)變，打造以人為中心的“服務型”醫(yī)院。同時互聯(lián)網(wǎng)將會提高醫(yī)療信息的透明度，緩解醫(yī)患之間信息不對稱帶來的系列問題。
四、結束語
供給側(cè)改革視角下，我國公共醫(yī)療資源配置應從效率、公平、質(zhì)量、空間等方面進行改革創(chuàng)新，解決供給不足和供需錯位的矛盾，政府、社會、醫(yī)療、患者之間協(xié)同共享，提高醫(yī)療資源的配置水平，提供精準化醫(yī)療服務，才能讓老百姓享受質(zhì)優(yōu)價廉、安全方便的醫(yī)療服務。
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第3篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
我們老了怎么辦？
大部分老年人需要的是家庭，然而，還有許多老年人仍要依靠養(yǎng)老機構。
近日，河南省政府出臺《河南省社會養(yǎng)老服務體系建設規(guī)劃（2011-2015年）》（以下簡稱《規(guī)劃》）。要建立以居家養(yǎng)老為基礎、社區(qū)服務為依托、機構養(yǎng)老為支撐的社會養(yǎng)老服務體系。
《規(guī)劃》明確提出，“優(yōu)先發(fā)展社會養(yǎng)老服務”,下一步河南會把構建社會養(yǎng)老服務體系作為一項重要的工作來落實。
不言而喻，這為河南老齡產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展創(chuàng)造了前所未有的機遇。
老齡產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后
老年人屬于一個特殊的社會群體。
由于他們具有區(qū)別于年輕人的特殊心理需求和行為特征，所以他們的消費能力、消費偏好、消費方式、消費觀念等都需要一套特殊的行為法則，才促使了老齡產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展。
隨著河南老齡化人口的加劇，老齡產(chǎn)業(yè)將成為下一個投資高地。老齡產(chǎn)業(yè)的范圍比較寬泛，它包含了衣食住行的方方面面。
目前，河南諸多商家、廠家沒有仔細研究老年人市場，不注意市場需求的調(diào)查，對老年人的特殊需求了解少，導致適合老年人需求的商品較少，品種單調(diào)。
筆者了解到，目前的老齡產(chǎn)業(yè)中，生活中經(jīng)常見到、發(fā)展比較好、投資項目比較多的是各類養(yǎng)老服務場所、衣著服飾、交通輔助用品、體育健身用品、醫(yī)療康復用品、生活輔助用品以及食品行業(yè)等。
調(diào)查顯示：超過60%的河南老年人表示河南商家對老年人消費群體的重視程度不夠，沒有設立老年人生活用品或健康用品專賣店。
“大部分投資者對老齡產(chǎn)業(yè)的認識還局限于衣、食等傳統(tǒng)領域，對于一些特殊便利、娛樂休閑、運動保健、新型電子等行業(yè)認識、起步都比較晚，涉及行業(yè)領域也較為狹窄?！焙幽鲜∶裾d老齡工作處副處長孫曉軍說。
一位從事保健品生意的鄭姓老板坦言，老年人市場需求動力長期不足，老年人消費在家庭支出比例普遍偏低。以低端價廉為主的老年人消費結構，難以與企業(yè)的盈利追求相吻合，致使老年人用品市場生機和活力不足。
龐大市場需求
第六次全國人口普查結果顯示，河南省60歲及以上老年人口已達到1197萬人，占常住人口的12.73%，其中65歲以上老年人口786萬人，占常住人口的8.36%。
老年人口的增加以及老年人日益增長的消費需求，賦予了老年人用品市場巨大商機。
河南省老年公寓是河南省民政廳直屬的社會養(yǎng)老服務機構，是河南唯一省級養(yǎng)老社會公益性重點建設項目。這家集養(yǎng)老、休閑、娛樂、康復、醫(yī)療、老年教育及服務培訓為一體的省級綜合性、示范性養(yǎng)老機構，目前的床位已經(jīng)滿足不了龐大的老齡人口需求。
該公寓張姓負責人表示，目前公寓內(nèi)的床位已經(jīng)爆滿，二期、三期的公寓建設已經(jīng)提上日程，近期準備開工建設。
“伴隨著人口老齡化、高齡化的加劇，失能、半失能老年人的數(shù)量還將持續(xù)增長，照料和護理問題日益突出，加快社會養(yǎng)老服務體系建設已刻不容緩。”孫曉軍說。
孫曉軍說：“現(xiàn)在社會養(yǎng)老服務，已經(jīng)不僅僅局限于吃和住等基本生活和服務的范疇上。對于社會養(yǎng)老服務來講，應該進行立體式的服務，從物質(zhì)到精神，到社會參與，從個人利益到權利，要形成一個立體式的服務?！?/p>
每一種養(yǎng)老方式，都為老齡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了剛性需求。
政策機會凸顯
河南省的人口老齡化是在“未富先老”、社會保障制度不完善、城鄉(xiāng)和區(qū)域發(fā)展不平衡、家庭養(yǎng)老功能弱化的形勢下發(fā)生的。
因此，如何針對這些問題創(chuàng)辦相對應的機構，既能滿足老年人的需求又能創(chuàng)造效益，成了很多投資者思考的問題。
孫曉軍說：“雖然老年人用品產(chǎn)業(yè)有了一定的規(guī)模，但整體上還處于初級、低層次發(fā)展階段，遠未滿足老年人的生活需求，與河南的經(jīng)濟發(fā)展水平很不相稱，老齡產(chǎn)業(yè)尚處于起步階段?！?/p>
據(jù)預測，“十二五”期間河南省養(yǎng)老服務和生活照料潛在市場規(guī)模將超過300億元，養(yǎng)老服務就業(yè)崗位潛在需求近20萬個。
《規(guī)劃》確定，將把社會養(yǎng)老服務設施建設納入城鄉(xiāng)建設規(guī)劃和土地利用規(guī)劃，保障土地供應，并出臺財政補助、社會保險、醫(yī)療等相關扶持政策，落實稅收及水、電、氣等優(yōu)惠政策。
第4篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
[關鍵詞]現(xiàn)代醫(yī)院價值鏈服務利潤鏈營銷戰(zhàn)略
一、現(xiàn)代醫(yī)院價值鏈管理
價值鏈概念最早由美國學者邁克爾·波特提出。每個企業(yè)都是采購、生產(chǎn)、營銷，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種作業(yè)的集合，所有這些作業(yè)都可以用價值鏈表現(xiàn)出來。企業(yè)每完成一項作業(yè)都要消耗一定量的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移給下一個作業(yè)，按此逐步推移，直至最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客。最終產(chǎn)品作為企業(yè)內(nèi)部一系列作業(yè)的總產(chǎn)出，凝集了在各個作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值。
醫(yī)院作為服務行業(yè)，其服務的目的是治療疾病、產(chǎn)出健康，其價值主要體現(xiàn)在醫(yī)學知識的擁有和使用，以及社會、病人對醫(yī)院醫(yī)療服務的認可上。醫(yī)院價值鏈，即醫(yī)院運營的各種作業(yè)的集合，包括基本作業(yè)和輔助作業(yè)。
基本作業(yè)主要有：內(nèi)向物流，包括良好的藥品、器械管理及即時將其運送到各部門和科室；運營，即利用各種資源為患者提供診療救護；外向物流，即提供合理的交通、運送方式，便于患者到醫(yī)院就診；營銷與銷售；服務，主要指延續(xù)，如傳統(tǒng)的隨訪工作。
輔助作業(yè)主要包括：采購、技術發(fā)展、人力資源管理、基礎結構建立等。
在醫(yī)院管理中可以運用價值鏈管理重組醫(yī)療服務流程，具體實踐策略如下：
第一，強化可以增加醫(yī)療服務價值的增值作業(yè)，同時減少或者消除不能增加醫(yī)療服務價值的非增值作業(yè)。減少各種物資在各部門之間的運輸時間、病人待診流程中的等待時間、病人的手術準備時間、檢驗科對標本的復核流程等。如減少“退藥”作業(yè)這一非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，醫(yī)院可以通過加強醫(yī)生和藥房之間的溝通來降低處方的失誤率以解決這一問題。
第二，簡化和壓縮非增值作業(yè)。如對門診實行預約掛號制，或取消掛號制，實行病人持卡就診制，對門診就診流程實行網(wǎng)絡化管理，以減少病人排隊和待診時間。
第三，整合作業(yè)流程。英國倫敦的Hillingdon醫(yī)院在醫(yī)療服務流程重組中，將血液檢查從原來由中心檢驗室進行改為在患者所在的臨床科室進行，使等待血液檢查結果的時間大大縮短。瑞典的Stockholm醫(yī)院在手術流程重組中，通過建立手術準備室，在手術準備室為病人適時進行預麻醉，成功解決了原有手術流程中，由于病人在手術室內(nèi)所導致的上一個手術結束到下一個手術開始之間平均需要59分鐘的問題；通過對各手術室功能的整合，改變了過去一個手術室只進行某些種類手術的做法，不但解決了手術室的瓶頸問題，而且在增加手術數(shù)量的同時將其16個手術室關閉了4個。
第四，將醫(yī)院的物資流、藥品流、資金流和服務流統(tǒng)一起來，最終形成資源、作業(yè)、成本及價值的有機結合，獲取競爭優(yōu)勢。
二、現(xiàn)代醫(yī)院的服務利潤鏈管理
1994年，由美國哈佛大學商學院教授赫斯凱特(JamesL.Heskett）、薩塞（W.EarlSasser）、施萊辛格（LeonardA.Schlesinger）、瓊斯（ThomasO.Jones）等提出了“服務利潤鏈”這一服務管理模型，如圖所示：
顧客所獲價值是服務利潤鏈的核心，是指顧客所獲得的服務過程與服務結果質(zhì)量同顧客總成本之比，它連接著企業(yè)的內(nèi)部員工管理和外部的市場經(jīng)營；顧客所獲價值決定著顧客滿意度，顧客滿意度決定顧客忠誠度，顧客忠誠度決定企業(yè)獲利能力，企業(yè)獲利能力最后決定企業(yè)內(nèi)部服務質(zhì)量和員工滿意度。
對于醫(yī)院服務利潤鏈而言，臨床一線人員的滿意度取決于醫(yī)院對他們的服務和行管、后勤人員對他們的支持。一線人員的滿意度直接決定了他們的忠誠度和工作效率；他們的忠誠度和工作效率決定了他們在工作中確?；颊叩睦婧蛢r值：診斷明確和診療有效，對患者心理、社會因素的關注，以及為患者就醫(yī)提供方便，對醫(yī)療費用的解釋,以及大處方、濫檢查的相對減少等；只有患者獲得他們期望的價值，才會對技術、服務、收費等多個方面滿意，才能保證患者的滿意度；滿意的患者很大部分會成為醫(yī)院的忠誠患者，忠誠患者在有新的醫(yī)療服務需求的時候，會再次到醫(yī)院就醫(yī)，會向其他患者稱贊醫(yī)院、推薦醫(yī)院；忠誠患者的長期價值會使得醫(yī)院業(yè)務量增加，醫(yī)院經(jīng)營成本降低，醫(yī)院品牌形象改善，醫(yī)院競爭力增強，并最終確保醫(yī)院核心競爭力的提升；醫(yī)院的經(jīng)營和競爭能力將會進一步提升醫(yī)院對員工的服務質(zhì)量和員工的滿意度、忠誠度情況。
現(xiàn)代醫(yī)院管理可以根據(jù)服務利潤鏈模型調(diào)整相應的管理策略:
第一，更好地實施員工關系管理，包括從制度上、組織上、經(jīng)費上等方面建立開展員工關系管理的保證機制；完善溝通渠道，如建立一系列有利于內(nèi)部溝通的制度，了解員工的愿望和需求，開展一些例行性的溝通活動；關愛員工，幫助員工平衡工作與生活，關注員工生活中的熱點和難點，解決員工思想上的包袱；完善對員工的激勵和約束機制，完善對員工的績效考核機制，并將績效考核結果體現(xiàn)在薪酬、晉升、培訓發(fā)展、職位變動等方面上。
第二，更好地實施患者關系管理，培育滿意患者、忠誠患者。成立患者關系管理部門，建立患者數(shù)據(jù)庫，廣泛收集和儲存有價值的患者信息，并進行有效的定期更新。
第三，開展關系營銷，建立和保持顧客關系。成立電話咨詢中心，隨時為患者解答疑問；加大院內(nèi)院外的宣傳，利用患者數(shù)據(jù)庫實施相關的銷售，如定期給患者打電話了解他們的病情并告知其注意事項，利用患者口碑開展患者推薦活動，長期忠誠患者的口碑宣傳效應會發(fā)揮很大的作用，間接地幫助醫(yī)院創(chuàng)造效益。
三、基于SWOT分析的現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃
SWOT分析代表組織的優(yōu)勢(S）、劣勢(W)、機會(O)和威脅(T)的分析，實際上是對組織內(nèi)外部條件的各方面內(nèi)容進行歸納和概括，進而分析組織的優(yōu)劣、面臨的機會和威脅的一種方法。其中優(yōu)勢的分析主要是著眼于組織自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化對企業(yè)的可能影響方面。
1.現(xiàn)代醫(yī)院優(yōu)勢分析
(1)機制靈活，與市場結合緊密，市場營銷運作能力和應變能力強。利用各種媒體，進行強勢宣傳，高薪聘用專家，突出專科特色，打造品牌，吸引病人就診；對于已就診的患者,強化其對醫(yī)院忠誠度,以如何幫助預約復診等方式,讓其逐步成為忠誠客戶。
(2)逐漸建立價格優(yōu)勢。醫(yī)院根據(jù)實際服務成本和市場供求情況自主定價，根據(jù)具體實際打造“平價醫(yī)院”、“老百姓看得起病的醫(yī)院”，符合市場規(guī)律。
(3)提供溫馨的服務。導醫(yī)為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受。逐漸推行人性化、個性化服務,尊重病人的隱私；針對前來就診的每位患者建立健全病歷檔案，定期以電話或短信的形式發(fā)送祝福健康語；前來就診住院患者實行免費接送,加強醫(yī)后、術后跟蹤回訪服務，將病人的關心延伸到院外，有效改善醫(yī)患關系。
2.現(xiàn)代醫(yī)院劣勢分析
國家對待國有醫(yī)院與民營醫(yī)院政策上不能一視同仁。對民營醫(yī)院缺乏必要的政策支持和指導,如醫(yī)務人員的身份轉(zhuǎn)換困難、職稱評定、醫(yī)院項目設置、人事、政府監(jiān)督者等方面。
3.現(xiàn)代醫(yī)院機會分析
面對激烈市場競爭的醫(yī)療市場，面對醫(yī)療市場秩序的不夠完善，要吸引患者，必須增強緊迫感、危機感，充分利用現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理上的靈活性，自主確定醫(yī)療服務項目和自主定價，只要看準市場機會，很快能調(diào)整戰(zhàn)略思路。
4.現(xiàn)代醫(yī)院威脅分析
(1)醫(yī)療市場份額有限，各種不同類型的醫(yī)院都將面對強大的競爭對手,搶占市場份額的意識和行動是保證醫(yī)院生存和發(fā)展的先決條件。
(2)部分從業(yè)者虛假廣告，形成了對現(xiàn)代醫(yī)院信任危機的考驗。
(3)有些醫(yī)療糾紛處理不妥,后果嚴重。
因此，現(xiàn)代醫(yī)院只有發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、利用機會、化解威脅,才能找到發(fā)展的空間和成長的機會,并在激烈的醫(yī)療市場中立于不敗之地:
(1)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念,不斷創(chuàng)新?，F(xiàn)代醫(yī)院要發(fā)展,必須應用現(xiàn)代經(jīng)營管理模式，走出關系式經(jīng)營管理模式。
(2)嚴把質(zhì)量關。質(zhì)量是現(xiàn)代醫(yī)院的生命線:一是人才引進嚴格把關,人才決定醫(yī)療水平和醫(yī)療質(zhì)量的高低;二是引進高水平的管理人才,尤其是要引進既懂業(yè)務、又懂管理的綜合型人才。
(3)打造信譽、權威。聘政府或?qū)＜覍W者顧問團,與著名高校聯(lián)合打造博士后培養(yǎng)基地等。
四、現(xiàn)代醫(yī)院市場營銷戰(zhàn)略
現(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略是以擴大醫(yī)療市場份額為目標戰(zhàn)略,不斷擴大自己的形象,樹立誠信、廉潔的奉獻精神,開展獨樹一幟的核心技術,提供患者預期的、貼心的、超前的服務,不斷創(chuàng)造需求,吸引病人,占領更多的醫(yī)療市場。
1.現(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略的4Ps
(1)產(chǎn)品，即服務，服務范圍很廣，并有所側(cè)重，如“微笑活動”、“家庭病床”等。
(2)地點，即醫(yī)院為使病人接近和得到其服務而進行的各種活動。
(3)促銷，醫(yī)院將其服務類型或技術告知患者并說服其來院診治而進行的各種活動。
(4)價格，不同的診療方法有不同的價格,通過病人選擇不同的服務方式,而合法進行不同的收費。
2.現(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略的4Cs
(1)顧客問題解決，醫(yī)院通過精益求精的醫(yī)療技術幫助有醫(yī)療需要的人們解決問題。
(2)顧客的成本，病人就診所需的花費,醫(yī)護人員技術高,信譽好,價格合理。
(3)便利，看病或就診時方便、快捷程度。
(4)溝通，在醫(yī)院的顧客大部分是病人,他們不僅是來看病,也希望與醫(yī)務人員進行交流和溝通。
因此，現(xiàn)代醫(yī)院綜合運用以下的各類營銷戰(zhàn)略：
第一，品牌戰(zhàn)略。醫(yī)務人員的技術水平、醫(yī)療設備的先進水平、醫(yī)院的管理水平、醫(yī)務人員的醫(yī)德醫(yī)風狀況乃至醫(yī)院的環(huán)境和醫(yī)院的總體形象都會成為患者選擇就診的條件之一,所以樹立品牌意識,打造名醫(yī)名牌是市場經(jīng)營觀念在醫(yī)院管理中的重要體現(xiàn)。醫(yī)院的品牌,除了醫(yī)療服務作為特殊產(chǎn)品所固有的技術含量、質(zhì)量和價格三大要素外,還應有專家知名度、?？铺厣⒏呔鈨x器、技術水平及優(yōu)質(zhì)服務等要素形成的無形資產(chǎn)。
第二，服務戰(zhàn)略。重視服務流通的各個環(huán)節(jié)，增強醫(yī)務人員的責任心，嚴格操作程序，提高醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全，處處體現(xiàn)人文關懷，用優(yōu)質(zhì)服務贏得社會公眾的信任，提高患者滿意度。從患者需求出發(fā)，提供能基本滿足患者的無形服務。如給以細致入微的護理，深入淺出的解釋，合理有效的檢查，精湛高超的診治技能，舒適安全的病房條件，和藹可親的服務質(zhì)量等。
第三，價格戰(zhàn)略。醫(yī)療服務的價格要根據(jù)國家的有關政策規(guī)定，并結合醫(yī)療市場需求確定醫(yī)療服務項目的價格。非營利性醫(yī)療機構實行政府指導價，營利性醫(yī)療機構實行市場調(diào)節(jié)價；在不增加社會醫(yī)藥費，確實減少藥品收入的情況下，提高醫(yī)療服務價格；在醫(yī)療服務價格內(nèi)部,降低大型儀器設備檢查價格，增加勞務服務如診療費、護理費、搶救費、手術費的價格；基本醫(yī)療服務項目的價格應嚴格執(zhí)行政府指導價，非基本醫(yī)院服務項目的價格可以實行市場調(diào)節(jié)價，但在實施時要增加透明度，實行明碼標價，讓就醫(yī)患者自愿選擇。
參考文獻：
[1]賀楊楊:淺析價值鏈在醫(yī)院管理中的應用.財會通訊，2007年第6期，19～20
第5篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
工作年限：14年以上
所處行業(yè)：食品
自我評價：資深職業(yè)經(jīng)理人，精專于食品及糧食加工行業(yè)。從業(yè)期間業(yè)績優(yōu)秀，并對企業(yè)運營、營銷策劃、實戰(zhàn)操作、團隊塑造，決策判斷等方面深有心得。具有很強的領導力和個人魅力，能勝任企業(yè)綜合管理及營銷統(tǒng)籌各方面工作。服務過白象、大程糧油、河南永達食品等企業(yè)。
性別：男
工作年限：9年以上
所處行業(yè)：禮品
自我評價：精專于禮品、玩具、家紡、服裝、箱包等耐用品的品牌運作及銷售管理。熟悉商場、專賣店、KA商超、零售批發(fā)和的談判及運作流程。有豐富的客戶資源；熟悉電子商務，與眾多電子商務網(wǎng)站有良好的業(yè)務關系。市場開拓能力強，適應高壓力工作。
性別：男
工作年限：13年以上
所處行業(yè)：化妝品
自我評價：熟悉快速消費品行業(yè)的運作程序，從市場調(diào)查分析、區(qū)域管理、員工培訓、渠道開發(fā)管理；到大區(qū)管理、政策制定、戰(zhàn)略分析、研究規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營決策都具有較豐富的市場經(jīng)驗和專業(yè)知識。服務過華潤雪花啤酒、金星啤酒、丹姿國際等企業(yè)。
性別：男
工作年限：17年以上
所處行業(yè)：酒水
自我評價：從事酒類營銷工作多年，對各品類酒水有豐富經(jīng)驗。從基層業(yè)務員到企業(yè)經(jīng)營者，在實踐和學習中積累了豐富的市場、管理、運作經(jīng)驗，另外對產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、倉儲管理等有獨特的見解和管理方法，屬于綜合性管理人才。服務過華潤啤酒、嘉士伯等企業(yè)。
性別：男
工作年限：13年以上
所處行業(yè)：陶瓷衛(wèi)浴
自我評價：熟悉電器、建材、泛家居產(chǎn)品的市場運作模式，有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和綜合的管理能力。無論在市場管理或者銷售前線皆有獨當一面的個人能力，擁有領導品牌整體規(guī)劃營運的統(tǒng)帥能力。服務過萬燕電子、松本電工、康寶、三水維可陶等企業(yè)。
性別：女
工作年限：14年以上
所處行業(yè)：商超、零售
自我評價：10余年的賣場采購經(jīng)驗，在供應商選擇、評估、管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，多年的采購經(jīng)歷也使自己對賣場人員、貨品的管理頗有心得。目前在一家咨詢公司負責零售企業(yè)的項目管理、師資管理等事務。服務過華聯(lián)、香港寶鼎商場、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)。
性別：男
工作年限：14年以上
所處行業(yè)：管材
自我評價：具備很強的團隊績效管理能力，講究雷厲風行、果敢穩(wěn)健的工作作風。具有敏銳的市場感知，能準確地把握市場動態(tài)。對渠道開拓、維護及招商、大型促銷、品牌傳播等具有很強的策劃組織和操作能力。服務過南京菲時特、青島華仁世紀等企業(yè)。
性別：男
工作年限：8年以上
所處行業(yè)：家電
自我評價：從終端經(jīng)理一直做到分公司總經(jīng)理，熟悉家電銷售的每一個環(huán)節(jié)，擅長帶領團隊開發(fā)市場。2008年任分公司總經(jīng)理以來，每年保持40％的增長率，2009年更是提前3個月完成全年銷售任務，銷售額超過1.5億元，平均毛利率保持在8.5％以上。服務過康佳集團等企業(yè)。
招聘崗位：營銷總監(jiān)
人數(shù)：1人
地點：大連
崗位要求：35-45歲，6年以上保健品、快消品行業(yè)相關經(jīng)驗，熟悉專賣店運營管理。具備較強的策劃能力。對于啟動、運營市場和團隊管理方面有一定心得，負責人參系列產(chǎn)品的市場開發(fā)。該公司是專注于人參、西洋參種植、提取、生產(chǎn)、研發(fā)和國際貿(mào)易的現(xiàn)代化高新技術民營企業(yè)。另招聘大區(qū)經(jīng)理、渠道經(jīng)理、城市經(jīng)理。
招聘崗位：品牌經(jīng)理(醬油事業(yè)部)
人數(shù)：3人
地點：江蘇省
崗位要求：從事專項產(chǎn)品(醬油品類)銷售管理經(jīng)驗3年以上；工作責任心強，有團隊管理經(jīng)驗。具備一定實干精神的同時在營銷理念方面有超前意識；思路清晰；具備良好的職業(yè)心態(tài)，有做上述品類長期銷售的思想和戰(zhàn)略方案、具備運行醬油品類國內(nèi)市場的能力者優(yōu)先。
招聘崗位：大區(qū)經(jīng)理
人數(shù)：1人
地點：九江
崗位要求：大專以上學歷，年齡30-40歲；具有5年以上乳品銷售管理工作經(jīng)驗；有較強的市場敏銳度及分析決策能力；具備一定的溝通、談判及費用控管能力；在危機處理與應變中有一定經(jīng)驗。負責區(qū)域內(nèi)市場規(guī)劃、目標分解及業(yè)績?nèi)蝿?；根?jù)公司政策制度，制定區(qū)域市場運作方案，并推動執(zhí)行。
招聘崗位：產(chǎn)品經(jīng)理
人數(shù)：3人
地點：聊城
崗位要求：本科以上學歷，西醫(yī)院校臨床醫(yī)學專業(yè)；掌握市場營銷、消費者心理學、消費者行為學、廣告學、醫(yī)學基礎理論，具有較強的策略、市場分析能力，思維方式清晰而有條理，能做到大局與細節(jié)兼顧，具有較強的產(chǎn)品文檔書寫能力和團隊溝通協(xié)調(diào)能力，從事過產(chǎn)品策劃或醫(yī)藥銷售的優(yōu)先。
招聘崗位：營銷總監(jiān)
人數(shù)：1人
地點：廣州
崗位要求：35-45歲，有知名快消品企業(yè)的銷售管理背景，操作過5個億以上的全國市場。精通快消品的市場操作、運營管理和渠道通路。組織制訂銷售計劃，研究銷售方式和銷售戰(zhàn)略，并能完成銷售業(yè)績及市場拓展的任務。參與公司營銷管理與決策，具有良好的溝通能力和團隊建設能力。200萬年薪誠聘。
招聘崗位：大區(qū)經(jīng)理
人數(shù)：5人
地點：全國
崗位要求：本科以上學歷，年齡25-40歲；有2年以上相關職位工作經(jīng)歷；熟悉區(qū)域市場操作，有區(qū)域市場管理營運經(jīng)驗；熟悉終端零售的運營管理，具有豐富的終端實踐經(jīng)驗；有較強的語言表達和溝通能力；能夠適應全國范圍內(nèi)頻繁出差。
招聘崗位：銷售總監(jiān)
人數(shù)：1人
地點：牡丹江
崗位要求：5年以上快消品營銷管理工作經(jīng)驗，熟悉肉類行業(yè)操作，擅長終端建設及渠道管理；負責品牌推廣，規(guī)劃管理銷售網(wǎng)絡、制訂營銷計劃及相關渠道政策，培訓團隊業(yè)務員；有進取心，敢于接受挑戰(zhàn)，愿意與公司長期共同發(fā)展。
招聘崗位：項目總監(jiān)
人數(shù)：1人
第6篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
為了指導發(fā)展中國家實現(xiàn)公立醫(yī)院管理體制良好治理的目標，世界銀行提出將公立醫(yī)院從原來完全依附于政府的預算制單位轉(zhuǎn)變?yōu)檎^續(xù)保留所有權，但醫(yī)院具有一定自的組織，以提高公立醫(yī)院的績效［2］。在公立醫(yī)院管理體制改革的具體設計方面，世界銀行兩位經(jīng)濟學家Preker和Harding歸納發(fā)達國家醫(yī)院改革的有益經(jīng)驗，借鑒新制度經(jīng)濟學、治理理論、公共選擇理論和規(guī)制管理等學術領域最新研究成果，建立了一個用于分析組織有效變革的理論框架，被稱為Preker－Harding模型(如圖1所示)。這個模型適用于評估公立醫(yī)院市場化組織變革的狀況:橫軸刻畫了四種不同類型的醫(yī)院，即預算制醫(yī)院、自主化醫(yī)院、法人化醫(yī)院和私有化醫(yī)院;縱軸為影響組織改革的五個不同的關鍵維度，即決策權、市場競爭、剩余索取權、可問責性和社會功能［2］。1.決策權(DecisionRights)決策權是指醫(yī)院及其管理者對于自身發(fā)展所擁有的自主性權力。在改革過程中，決策權表現(xiàn)為醫(yī)院的管理自從衛(wèi)生部門或政府委托管理的醫(yī)管集團向醫(yī)院管理層或董事會的轉(zhuǎn)移程度。從發(fā)達國家的改革歷程來看，政府或監(jiān)督機構多大程度上將決策權下放給醫(yī)院體現(xiàn)了醫(yī)院管理體制改革的特征，下放給醫(yī)院的這些決策權一般有市場戰(zhàn)略、基建發(fā)展、財務管理、非臨床行政管理和業(yè)務管理等。2.市場競爭(MarketCompetition)這是指公立醫(yī)院在發(fā)展過程中，要按照市場規(guī)律促進相互之間的競爭，最大程度上為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務。雖然公立醫(yī)院承擔著基本醫(yī)療服務的職責，但由于其所有權屬于政府，醫(yī)院資產(chǎn)是國有資產(chǎn)，人事需求一般通過考試、相關部門和人事部門審批的方式招聘員工，不能按市場要求隨意解雇，人員流動性差。一般情況下，憑借其資源壟斷與獨特的行政地位，公立醫(yī)院的服務質(zhì)量不高。而改善公立醫(yī)院之間的競爭環(huán)境可以成為有效提高服務質(zhì)量的手段，市場競爭成為關鍵的考量指標。圖1中橫軸上的自主化和法人化醫(yī)院就是依靠市場激勵或類似市場的動因來提升醫(yī)療服務水平的。3.剩余索取權(ResidualClaims)這是指經(jīng)營者對經(jīng)營利潤的分享和索取權力。產(chǎn)權理論指出，剩余索取權可以成為組織的有效激勵手段。在改革過程中，政府給予醫(yī)院一定的物質(zhì)利益來保證醫(yī)院管理的效率和員工的工作積極性，通常用政府對醫(yī)院收入的留存比例來衡量剩余索取權的大小。國外很多改革成功案例的特征之一就是期望通過提高醫(yī)院的剩余索取權來解決公立醫(yī)院內(nèi)部管理效率不高的問題［3］。4.可問責性(Accountability)這是指通過內(nèi)外部機制對公立醫(yī)院的監(jiān)管。不論是倡行公立醫(yī)院市場化改革的國家，還是我國多次“醫(yī)改”實行的一系列制度變革，政府都是想通過完備而有效的監(jiān)管機制來保障公立醫(yī)院的良好運行，以達到可問責性的目的。由于國外一些政府認為市場能夠給公立醫(yī)院帶來管理者或所有者所需要的績效，所以大多數(shù)國家的公立醫(yī)院改革都企圖依賴通過市場的力量來實現(xiàn)可問責性目標。當然也應該看到，政府將決策權下放給醫(yī)院的同時，其直接問責的能力也相應被削弱。所以，建立科學合理的監(jiān)管機制是公立醫(yī)院管理體制改革過程中實現(xiàn)可問責性目標的關鍵。5.社會功能(SocialFunctions)社會功能是指政府作為出資人，公立醫(yī)院應承擔政府所要求的社會責任，也可用公益性和福利性來衡量，這是我國當前進行公立醫(yī)院改革的關鍵性要素［4］。由于過度市場化會使公立醫(yī)院專注于經(jīng)濟效益，增大其對創(chuàng)收性業(yè)務的開展，導致“看病貴”問題的產(chǎn)生，從而削弱了其本應承擔的某些社會功能，不能有效滿足民眾的基本醫(yī)療需求和實現(xiàn)政府籌建醫(yī)院的初衷，偏離了其本應堅持的公益性軌道。由此來看，這個改革維度正是公立醫(yī)院平衡“公益性”和“效益性”的關鍵。從上述分析來看，該模型的特點是，通過縱軸五個維度指標來衡量醫(yī)院組織結構改革的有效性，其中利用決策權、剩余索取權和市場競爭三個維度來考察效率與質(zhì)量，利用可問責性和社會功能兩個維度來考察公平［2］。只有這五個改革維度相互匹配，才能保證公立醫(yī)院在提高效率的同時保證其應履行的社會責任。改革中的公立醫(yī)院處于哪種組織結構可以用這五個維度來辨識，并基于不同國情，用這五個維度來指導各國選擇或改革與自身發(fā)展相適應的公立醫(yī)院管理體制。2012年3月，國務院頒布《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》提出:要堅持公立醫(yī)院公益性質(zhì)，按照“四個分開”的要求，以縣級醫(yī)院為重點，統(tǒng)籌推進管理體制等方面的改革;加快建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度;探索建立理事會等多種形式的法人治理結構［5］。Preker和Harding指出，Preker－Harding模型橫軸中主張的自主化和法人化醫(yī)院是實現(xiàn)公立醫(yī)院改革的有效路徑，是公立醫(yī)院管理體制改革治理的目標［2］，這正好與當前政府對公立醫(yī)院改革工作安排內(nèi)容的思路相契合。同時該模型提出了公立醫(yī)院有效改革行為的五個關鍵因素，而這五個因素的確是當前我國公立醫(yī)院改革局面難以突破的關鍵點。
二、基于Preker－Harding模型的基層公立
醫(yī)院改革實踐模式分析根據(jù)上述這五個改革維度的概念化定義，基于模型分析機理，結合我國公立醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀，本文將這五個維度量化為八個可操作性的具體評價指標，分別為組織變革、所有者職能、投資決策權、人事管理權、財務管理權、社會功能、政府監(jiān)管和制度環(huán)境，以此來審視五種典型公立醫(yī)院改革實踐模式的優(yōu)勢與不足。1.組織變革組織變革是公立醫(yī)院管理體制改革的一種形態(tài)表現(xiàn)。從這五種實踐模式的改革成效來看，上海和無錫模式則是通過成立與衛(wèi)生局平級的醫(yī)院管理集團來改革原有的外部管理結構，醫(yī)管集團以法人代表的身份代替政府行使出資人和監(jiān)管職權，實現(xiàn)對公立醫(yī)院的法人化和自主化管理;北京海淀區(qū)通過成立公共衛(wèi)生委員會(以下簡稱公共委)，將原來放在衛(wèi)生局的公立醫(yī)院管理事務剝離，重新加強對公立醫(yī)院組織資源的優(yōu)化配置，海淀的經(jīng)驗特點在于改革側(cè)重的是理順政府行政部門和公立醫(yī)院之間的關系;濰坊模式是進行組織內(nèi)部變革，實行公立醫(yī)院管理的外部資源管辦合一，而內(nèi)部資源管辦分開，即在市衛(wèi)生局下面成立醫(yī)院管理中心，將分散在其他各行政部門的醫(yī)院管理職能統(tǒng)一起來，由醫(yī)管中心對所屬公立醫(yī)院進行管理，理順了之前各部門舉辦和管理醫(yī)院時責權利不分、管理效率低下的狀況;宿遷模式的組織變革特點是引進社會資本辦醫(yī)，將醫(yī)院所有權轉(zhuǎn)賣，實現(xiàn)產(chǎn)權變更。從“四個分開”的要義來看，上海模式與無錫模式通過組織變革改變了公立醫(yī)院之前的外部管理結構，成立的申康集團或醫(yī)管中心是事業(yè)單位法人，獨立于衛(wèi)生部門，下轄公立醫(yī)療機構和衛(wèi)生科研學校，代替政府行使所有者職能，履行辦醫(yī)和監(jiān)管責任。這種變革為我國公立醫(yī)院法人化試點探索提供了十分有益的嘗試，有助于提升公立醫(yī)院的運營管理效率和醫(yī)療資源的優(yōu)化配置。但改革存在的缺陷很明顯，一方面這些組建的事業(yè)單位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，沒有做到真正去行政化;另一方面由于衛(wèi)生局也履行著對公共醫(yī)療的行業(yè)監(jiān)管職責，對公立醫(yī)院的交叉管理造成了本來就已十分嚴重的管理碎片化問題，同時導致監(jiān)管上的多龍不治水弊端。北京模式是實現(xiàn)政事分開的有益經(jīng)驗探索，新成立的公共委管轄海淀區(qū)衛(wèi)生局下屬的26家醫(yī)院，采用民辦公助、投標和合同外包等形式，與管轄的公立醫(yī)院建立契約式管理關系，讓醫(yī)院獨立運行，實現(xiàn)自我管理。但從組織形式上看，公共委是政府的特設機構，對公立醫(yī)院仍然是行政管理，不僅公共委與同級的衛(wèi)生局出現(xiàn)管理職能重疊問題，而且“多頭管理”實質(zhì)約束了公立醫(yī)院的自主發(fā)展。濰坊模式實質(zhì)上并沒有觸及管理體制改革的核心部分，不是真正意義上的管辦分開和政事分開，僅是將分散在衛(wèi)生部門之外的醫(yī)療管理職能進行了整合，實現(xiàn)外部管理的管辦合一，同時通過成立醫(yī)院管理中心、衛(wèi)生監(jiān)督中心和疾病控制中心，實現(xiàn)內(nèi)部管理的管辦分開，而探索了一條行政部門的自主化管理模式，這種改革仍然沒有脫離行政管控的路徑，新成立的行政部門也會產(chǎn)生政府失靈問題。宿遷模式的產(chǎn)權變革是在縣鎮(zhèn)財力無法支撐對公立醫(yī)院的財政補償，同時又無力進行基礎衛(wèi)生資源投入的背景下進行的產(chǎn)權變更探索。通過支持和引入社會資本辦醫(yī)的方式，將鄉(xiāng)鎮(zhèn)公立醫(yī)療機構產(chǎn)權進行置換，所獲的資金用于基礎衛(wèi)生設施建設和擴大優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源總量，這有助于改善基層公立醫(yī)院資源缺乏的窘境。但近年來，產(chǎn)權變更后的醫(yī)療機構在承擔社會職能方面一直遭到社會和學界詬病，并且民眾的看病問題也沒能得到有效解決。2.所有者職能所有者職能是政府行政部門或委托機構代替政府履行出資人的管理和監(jiān)督職能。上海和無錫由醫(yī)管機構行使所有者職能，這兩種模式的所有者職能范圍有限。一方面，這些醫(yī)管機構沒有對公立醫(yī)院院長的任免權;另一方面，作為法人代表，申康集團對國有資產(chǎn)行使出資人的監(jiān)管權及發(fā)展市級公立醫(yī)院的辦醫(yī)職能，無錫醫(yī)管中心通過區(qū)域醫(yī)療資源發(fā)展規(guī)劃和院長委托管理合同行使所有者職能。北京海淀公共委和衛(wèi)生局共同行使所有者職能，公共委做為政府的特設機構，沒有實質(zhì)的管理權限，同時公共委與衛(wèi)生局的多頭管理和職能交疊亦使其不能很好地行使所有者職能。濰坊的衛(wèi)生部門行使所有者職能，但是由于地方政府財力薄弱，以及各公立醫(yī)院保留有一定程度的剩余索取權，議價能力較強，致使衛(wèi)生部門在管理監(jiān)督方面出現(xiàn)缺位問題。3.投資決策權投資決策權是公立醫(yī)院自主運營發(fā)展的體現(xiàn)。上海模式中，申康集團和市衛(wèi)生局通過承擔公立醫(yī)院60%的資本性投入和醫(yī)療資源規(guī)劃，收回了轄內(nèi)各公立醫(yī)院的部分投資決策權，但是由于各醫(yī)院的創(chuàng)收能力強，它們也利用剩余索取權影響投資決策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投資決策權，各公立醫(yī)院保留有大型醫(yī)用設備采購和基建項目發(fā)展的投資決策權。濰坊模式中，政府委托醫(yī)管中心將投資決策權授權給所管轄的公立醫(yī)院行使，同時醫(yī)院重大投資決策需受到衛(wèi)生監(jiān)督中心和總會計師的監(jiān)管。無錫模式中，醫(yī)管中心代替醫(yī)院行使投資決策權，醫(yī)院只有投資建議權。宿遷民營化醫(yī)院需要在衛(wèi)生行政部門的管束下實現(xiàn)投資決策的自主發(fā)展。4.人事管理權2009年的“新醫(yī)改”拉開了當前醫(yī)療體制改革的序幕，強調(diào)要加大對公立醫(yī)院人事權的下放，但是審視這五種模式的改革現(xiàn)狀，各公立醫(yī)院都沒有實現(xiàn)人事管理的獨立性。究其原因:一是還未破冰的事業(yè)單位人事制度改革背景影響了公立醫(yī)院自主人事權改革的進程;二是作為理性人的政府部門，其也不愿意放棄對醫(yī)院用人的主導控制權，各相關主體間還存在比較激烈的利益博弈問題。上海各公立醫(yī)院沒有院長的自主任免權，但有較大的其他人事裁決權，比如引進人才、返聘醫(yī)學專家等。北京海淀各公立醫(yī)院的院長由公共委任免、考核，醫(yī)院其他人員可以自行聘任，但是聘任程序須由公共委和衛(wèi)生局決定，醫(yī)院實質(zhì)缺乏用人自。濰坊公立醫(yī)院同樣無法自行擇取所需醫(yī)務人才，所聘職工不僅要得到行政主管部門報批，而且還有一定的編額限制。無錫各公立醫(yī)院招聘醫(yī)務人員須通過人事部門考試，并得到衛(wèi)生部門審批方可錄用。5.財務管理權財務管理權的大小可以充分體現(xiàn)公立醫(yī)院實現(xiàn)自我管理的程度。分析這五種模式，各種模式下的公立醫(yī)院仍然有不同程度的財務管理行使權。上海模式和無錫模式中，各公立醫(yī)院只擁有執(zhí)行預算的權利，財務管理權掌握在醫(yī)管機構手中，公立醫(yī)院的獨立財權小。濰坊的公立醫(yī)院雖然享有獨立的預算執(zhí)行和管理權，但衛(wèi)生局派駐的總會計師加強了對公立醫(yī)院的財務管控，醫(yī)院并沒有較大的財務管理權。由于海淀區(qū)公共委強化了對各公立醫(yī)院的預算管理制度，在一定的資金審批限度內(nèi)，海淀區(qū)的公立醫(yī)院有相對獨立的財務管理權。民營化的宿遷醫(yī)療機構可以實現(xiàn)財務自主管理，行政部門只實行部分預算限制。6.社會功能社會功能主要體現(xiàn)為通過有效的管理方式使公立醫(yī)院最大程度上滿足國民對基礎醫(yī)療服務的需求。目前我國公立醫(yī)院在承擔社會職能方面還缺乏明確的功能定位［6］。在這五種典型模式中，由于改革背景不一樣，各模式的公立醫(yī)院在履行社會功能的方式上也不盡相同。上海申康集團在任免公立醫(yī)院的院長時，就規(guī)定了相應的績效考核內(nèi)容，通過考核方式來約束并落實對公立醫(yī)院的社會功能管理;北京海淀公共委通過契約式管理方式對醫(yī)院院長的責任和醫(yī)院發(fā)展的公益性方向進行明確規(guī)定和嚴格問責;濰坊進行的改革就是要在衛(wèi)生部門內(nèi)部實現(xiàn)對醫(yī)院有效的統(tǒng)一管理，因而其主要是通過行政手段來落實對公立醫(yī)院的社會功能管理;無錫在委托管理合同中就明確了各公立醫(yī)院的社會功能，并通過階段性績效考核制度進行監(jiān)督和保障實施;民營化后宿遷醫(yī)療機構在追求效益性方面的動力大于承擔公益性責任，為了保證其該履行的社會功能，宿遷的衛(wèi)生部門期望用行政手段來保證醫(yī)療機構的公益性，但效果不明顯。我們應該注意的是，對于社會功能這個關鍵性改革維度，政府需要解決好當前對公立醫(yī)院財政補償?shù)呢熑问粏栴}，即完善財政補償機制，若依靠公立醫(yī)院自身在公益性、管理效率和經(jīng)濟效益之間尋求合適平衡點是很難的，即公立醫(yī)院自身不能主動替政府履行完全的社會功能。7.政府監(jiān)管政府監(jiān)管是公立醫(yī)院管理體制中的重要一環(huán)。政府出資舉辦公立醫(yī)院，代表國民實行對公立醫(yī)院的監(jiān)督管理，能夠有效保障公立醫(yī)院更好履行提供基本醫(yī)療衛(wèi)生服務的職責。在這五種模式中，承擔政府監(jiān)管責任的主體是各公立醫(yī)院上屬的衛(wèi)生行政部門，每種模式的監(jiān)管方式和內(nèi)容不盡相同。上海模式中，政府監(jiān)管機制較為復雜，實行多個監(jiān)管主體的相互監(jiān)督，申康集團作為法人代表對所管理的公立醫(yī)院行使出資人的監(jiān)察權，為了有效監(jiān)督申康集團的管理工作，申康集團內(nèi)部又成立監(jiān)事會，以及政府派駐財務總監(jiān)對其運營工作進行監(jiān)督，同時市衛(wèi)生局在這個監(jiān)管體制中對申康集團和醫(yī)院發(fā)揮行政上的宏觀監(jiān)督作用。濰坊實現(xiàn)衛(wèi)生局內(nèi)部資源“管辦分開”的一個重要特點就是通過在衛(wèi)生局下面成立衛(wèi)生監(jiān)督中心來履行監(jiān)督職能，代替政府對公立醫(yī)院經(jīng)營管理、發(fā)展決策和績效考評等多方面內(nèi)容行使監(jiān)督管理權。無錫模式中，衛(wèi)生行政部門實行全行業(yè)監(jiān)管，但其執(zhí)業(yè)力度弱，其主要的監(jiān)管職能通常由醫(yī)管中心來履行。宿遷的行政部門監(jiān)督和北京海淀公共委的績效考評則是政府通過行政力量和行業(yè)監(jiān)管方式來落實監(jiān)管責任。8.制度環(huán)境制度環(huán)境是公立醫(yī)院能否有效實現(xiàn)良好改革的重要影響因素。在這五種改革模式中，濰坊自主化管理模式是從行政部門內(nèi)部尋求制度突破，將管理權集攏到衛(wèi)生部門，然后再實現(xiàn)內(nèi)部管理的管辦分開，但這種改革僅是行政管理權的一種重新配置，管辦分開流諸于形式。宿遷的民營化管理模式是地方政府受財力不足影響而進行的產(chǎn)權更變改革，醫(yī)院產(chǎn)權從政府到社資、民資的產(chǎn)權置換方式，一方面導致國有資產(chǎn)流失，另一方面也進一步淡化了醫(yī)院的公益性，“看病貴”問題凸顯。上海和江蘇無錫處于經(jīng)濟發(fā)達、人才等各種資源雄厚和現(xiàn)代化管理水平較高的長三角地區(qū)，其公共財政實力強，又一直充當政府進行各種改革的排頭兵角色，有相應的優(yōu)惠政策支持，因而上海和無錫公立醫(yī)院的改革制度環(huán)境比較相似，都是實現(xiàn)對公立醫(yī)院管理體制管辦分開和政事分開的探索，而且這種法人化改革探索實踐也取得了明顯成效。北京模式有其特定的改革制度環(huán)境，在“大部制”改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革背景下成立的公共委承擔了進行公立醫(yī)院政事分開改革的重任，北京期望通過公共委將各類具有醫(yī)療衛(wèi)生性質(zhì)的事業(yè)單位資源整合，實現(xiàn)政事分開的目標，提升公立醫(yī)院管理效率。綜上所述，基于Preker－Harding模型的五種改革實踐模式評價分析如表1所示。
三、結論及優(yōu)化建議
第7篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
A公司的情況有一定的代表性，國營性質(zhì)，硬件投資規(guī)模較大，但品種少，銷售網(wǎng)絡不健全。尤其是其采用清華專利技術的，治療心腦血管病的國家級新藥A膠囊推出后已近一年，銷售情況很不理想，派出的銷售人員無法打開局面，進入的醫(yī)院銷售不暢，或因為種種原因，對A膠囊的推廣工作態(tài)度消極。這樣使公司領導面臨著很大壓力。筆者通過充分的調(diào)研，走訪醫(yī)生、銷售人員、用藥患者及競爭產(chǎn)品，得出如下結論：
1、A膠囊的科技含量較高，在療效上有一定優(yōu)勢。如果輔以合適的定位和推廣，其品種特性和療效，能夠得到臨床醫(yī)生的認可，并建立醫(yī)生的用藥信心。
2、但因心腦血管病沒有特效藥，不能完全地治痊愈，病人多需長期甚至終生服藥，因此經(jīng)濟承受能力在該類藥品消費中起著十分關健的作用。對于未進入醫(yī)保的藥品，患者會在療效與日均服用成本之間衡量，尤其是日均服用成本是重要的制約影響因素。治療心腦血管病的藥品的價格一般分為兩個層次，低價位的日均服用成本為3-5元，高價位的日均服用成本為12-15元。而A膠囊的單位價格雖然不高，但日均服用價格卻為28元，對患者來說，顯得過高。
3、醫(yī)生開藥的態(tài)度傾向內(nèi)容是：（1）藥效，（2）患者態(tài)度及反饋，（3）經(jīng)濟利益，（4）其他需求利益滿足。根據(jù)調(diào)查，如果跑單率（即醫(yī)生雖開了處方，但患者因故放棄取藥）達10%，醫(yī)生則會疑慮，如跑單達30%，醫(yī)生則會放棄使用該藥品。而A膠囊因為價格等綜合原因使開方跑單率較高，故形成惡性循環(huán)。
4、銷售管理的誤區(qū)。A膠囊推出時，該公司學習強勢制藥公司的作法采用預算制管理運作，但因企業(yè)網(wǎng)絡還不健全，產(chǎn)品在醫(yī)院中的認知度較低，市場企劃還較弱，企業(yè)的營銷管理還主要靠用政策調(diào)節(jié)，方法簡單，無法進行整和營銷及4P組合，資金實力不足，因此實施不到一年，便陷入了困境，市場開發(fā)不順利，銷售停滯，銷售成本具高不下。后轉(zhuǎn)變政策，改為半承包制形式，公司依舊負責差旅費用、開發(fā)費用，而銷售費用的大部根據(jù)回款和任務完成情況按一定的比例提取，但效率提高不明顯。
5、銷售隊伍的人力資源半經(jīng)過于狹窄，公司大部分營銷人員均來自企業(yè)所在城市，使企業(yè)整體營銷隊伍處于近似凝固狀態(tài)。 從問題中找機會
一位市場營銷家說過：只要存在著問題，就存在著機會，面對一大堆問題我們發(fā)現(xiàn)：
1、因為我們調(diào)查分析的詳實、科學、嚴謹，使公司領導層認識到了價格策略的重要性及A膠囊價格策略的不合理，且決心改變，從而使價格策略趨向合理，包括單位零售價格和政策性結算價格。
2、如果A公司運用自己的力量去建立銷售網(wǎng)絡，不僅成本會具高不下，且需要較長時間，綜合風險很大。但我們發(fā)現(xiàn)社會上已存在著一批較為獨立的“醫(yī)藥經(jīng)紀人”，他們有著一定的醫(yī)院網(wǎng)絡資源，與醫(yī)院及醫(yī)生有著良好的關系，同時著一個或數(shù)個廠家的產(chǎn)品。為了對剩余索取的最大追求，他們對產(chǎn)品大多采用底價承包制。因為對最大利益的追求，他們需要尋找更多更好的產(chǎn)品，而因為競爭的加聚，以一個特色品種，一種承包方法，一個市場契機的傳統(tǒng)市場時代，正在慢慢地被取替，而協(xié)同作戰(zhàn)，整合營銷將逐漸成為主流，因此他們有需求與企業(yè)聯(lián)盟或加盟于有條件的企業(yè)，以尋求自身的可持續(xù)性發(fā)展。
當然，社會上還存在著一批藥企的駐外市場經(jīng)理們，他們雖不一定采用的是承包制，但也有著較大的自由，他們一般有著運用所掌握的渠道資源最大化的獲得個人收益的愿望，因此，有動機其他品種，他們的需求順序是A、安全（不會因其其他產(chǎn)品而影響其在所服務公司的地位和利益，退貨保障）。B、利益。C、持續(xù)發(fā)展或更大的發(fā)展（尋求更好的公司，產(chǎn)品）。因在本文分析中其行為模式與醫(yī)藥經(jīng)紀人基本類同，所以以下統(tǒng)稱其為醫(yī)藥經(jīng)紀人資源。從他們的特性來看，這些醫(yī)藥經(jīng)紀人均是可充分利用的資源。
3、如何用好承包制。承包制曾是中小國營，民營及外資企業(yè)成功的“法定”，這源于企業(yè)與市場條件的雙重原因。以A公司條件來說，暫時較適合這種運作形式，因為現(xiàn)公司抗風險能力較弱，需要銷售人員及渠道共同承擔風險；企業(yè)的市場規(guī)劃，策劃能力較弱，主要靠合理分配利益為主要銷售手段；營銷管理主要靠政策調(diào)節(jié)，管理方法還較為簡單；企業(yè)對短期經(jīng)營業(yè)績十分看中，迫切需要資金及市場，但又不具備的公司投入及拓展的實力。這一切都說明A 公司初期的營銷網(wǎng)絡建設需要充分用活用好承包制形式。雖然現(xiàn)在環(huán)境變化很大，但因為政策的滯后效應等原因，我們認為這種運作形式還有到2年的生命期。
4、即使初期采用充分吸收社會營銷網(wǎng)絡資源，以承包制為主要運作模式。將來只要條件一旦具備（市場網(wǎng)絡基本理順，企業(yè)有了一定的抗風險能力，經(jīng)營水平達到一定規(guī)模，又有了新品種推出等）即可進行轉(zhuǎn)軌，導入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。 策略制定是核心
根據(jù)對機會的分析，我們制定了如下策略：
1、運用招商形式，以合建辦事處為獨特利益點，吸引醫(yī)藥經(jīng)紀人及經(jīng)銷商加盟，從而迅速進行網(wǎng)絡布局。（如圖1）
2、以合理的價格及利益分配設置來維護企業(yè)與醫(yī)藥經(jīng)紀人及經(jīng)銷商的合作關系。
3、有計劃，有步驟的成立專家組，建立學術推廣系統(tǒng)，建立培訓制度和培訓體系，以整合營銷的思路全面提升公司的營銷推廣平臺，提升目標醫(yī)生對A膠囊的關注度、信賴度、滿意度和使用率。使網(wǎng)絡隊伍逐漸專業(yè)化，學術化并具有忠誠度。如圖（2）之所以這樣考慮，是因為根據(jù)斯洛的需求層次學說，我們可演澤地把目標醫(yī)生的需求分為五個層次（圖3）隨著競爭的加聚，管理的規(guī)范，對目標醫(yī)生的工作越來越表現(xiàn)為整合型的增值服務工作。傳統(tǒng)的單兵作戰(zhàn)，利益兌現(xiàn)的簡單的促銷方式將難以長久。同時要想使運用招商方式所布局的網(wǎng)絡隊伍具有忠誠度，可控性，可管理，就必須逐漸建立起整合型的營銷推廣實施戰(zhàn)略，對其進行扶持、輔導、培訓和管理，使其利益的產(chǎn)生，價值的追求依賴于企業(yè)的綜合實力。 實施，要抓住關鍵問題
1、招商流程的設置及運做要專業(yè)。策略制定以后，招商便是實施的第一步，，招商流程內(nèi)容基本上類同于一般意義上的招商工作，但在這里仍要重點注意幾個問題：
（1）細節(jié)。比如招商資料的設計，接電話，商務談判，接待等要盡量體現(xiàn)公司的實力、檔次、專業(yè)，產(chǎn)品的優(yōu)勢；用好暗示作用，比如讓對方感到公司的來電，來人很多，感興趣者眾，從而給對方以簽約壓力；公司的銷售服務工作一定要跟的上等等。
（2）利益設置。吸引醫(yī)藥經(jīng)紀人、經(jīng)銷商的的一方面是產(chǎn)品是否有產(chǎn)品力，對不對路，是否是自己所熟悉種類的產(chǎn)品。另一方面即產(chǎn)品價格空間是否大，與同類產(chǎn)品對比是否具有比較利益優(yōu)勢。因此優(yōu)越的利益空間設置是吸引醫(yī)藥經(jīng)紀人的重要條件。
（3）傳播。因為目標群明確，因而信息傳播方式相對簡單，且傳播成本低。通過測試，我們發(fā)現(xiàn)中國醫(yī)藥報，醫(yī)藥信息等專業(yè)報刊效果十分理想，原因是醫(yī)藥經(jīng)紀人群落對這類報刊十分關注，從中尋找產(chǎn)品，合作企業(yè)。也因為關注及專業(yè)，所以使廣告的版面大小不成為影響效果的主要因素。
（4）關于商務洽談。因為企業(yè)和醫(yī)藥經(jīng)紀人之間有著清晰的互補性利益需求，因此，洽談工作可直入主題，一般在電話中即可確定，但對商務談判人員要求較高，不僅要有產(chǎn)品專業(yè)知識、談判技巧，最好要有處方用藥推廣實踐經(jīng)驗。
2、合作運行時，公司要作好服務支持工作。
（1）作好銷售服務工作，結算工作。
（2）作好培訓工作。包括A、為所合作的醫(yī)藥經(jīng)紀人及其所招聘使用的基層醫(yī)藥代表提供全方位的營銷培訓，以扶持其更好的開展工作。B、對使用A膠囊的目標醫(yī)生進行有目標、有步驟的產(chǎn)品專業(yè)培訓，以提升其認知度，滿意度。
（3）為達到一定銷量，一定條件的區(qū)域市場的VIP目標醫(yī)生免費提供學術交流，旅游，海外交流等增值服務。
第8篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
2010年2月23日，衛(wèi)生部等五部委聯(lián)合《關于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》，選定16個城市作為國家聯(lián)系指導的公立醫(yī)院改革試點地區(qū)。各試點城市根據(jù)當?shù)貙嶋H醫(yī)療工作實際，根據(jù)指導意見，采用了不同的管理體制改革方案，大體可歸納為以下6類［2］:①管理委員會型式。由政府主管領導擔任醫(yī)院管理委員會主任，下設辦事機構負責醫(yī)院日常行政事務;②醫(yī)院集團化運營型式;③醫(yī)院管理局型式。由政府成立醫(yī)院管理機構，承擔辦醫(yī)職能;④醫(yī)院管理/發(fā)展中心型式。中心受政府委托，承擔舉辦公立醫(yī)院的職能，對醫(yī)院實施監(jiān)督管理;⑤衛(wèi)生主管部門主管型式。由衛(wèi)生局承擔具體職責，在內(nèi)部實行管辦分開;⑥醫(yī)療機構自主管理型式。衛(wèi)生部門的管理職責完全交給公立醫(yī)療機構，由公立醫(yī)療機構實行法人自。總體說來，我國公立醫(yī)院管理體制改革取得了較大的成績。但實事求是的講，目前我國公立醫(yī)院管理仍未完全走出計劃經(jīng)濟的框架，產(chǎn)成了很多矛盾和問題。例如:政府主管部門的政事不分、管辦不分;公立醫(yī)療機構缺乏獨立的法人自;公立醫(yī)療機構自身管理水平較低;融資渠道單一，造成醫(yī)療費用飛漲等。
1.1權責不清
我國公立醫(yī)療機構本身不具備法人自，缺乏醫(yī)院營運自和靈活性。而政府主管部門的“管辦不分、政事不分”，導致醫(yī)院管理混亂、缺乏監(jiān)督機制、醫(yī)療服務效率低下、公益性質(zhì)不突出等矛盾?，F(xiàn)有的研究數(shù)據(jù)表明，各試點城市對“管”和“辦”的理解完全不同，有的試點城市過分強調(diào)公立醫(yī)院資產(chǎn)的升值，這容易造成公立醫(yī)院公益削弱，無法滿足廣大人民的基本醫(yī)療的要求。此外，由于我國公立醫(yī)院管理體制改革缺乏統(tǒng)一的組織、協(xié)調(diào)和溝通機制，導致一些改革政策得不到落實和執(zhí)行，公立醫(yī)院改革成效不明顯。
1.2融資渠道單一
到目前為止，我國公立醫(yī)療機構一直實行內(nèi)部融資體制，其來源主要由政府財政補助、醫(yī)療服務收費和藥品差價收入組成。隨著我國政府財政補償?shù)姆蓊~越來越少，所占比例已從1983年的24%，降到了2012年的5.7%［3］。同期員工工資獎金、管理成本、醫(yī)療儀器設備和耗材等價格不斷上漲，多數(shù)公立醫(yī)院出現(xiàn)了虧損。主管行政部門試圖通過放開醫(yī)療服務項目，同意醫(yī)院對藥品加價15%銷售來解決這些問題，但這些措施嚴重削弱了公立醫(yī)院的公益性，使得公立醫(yī)院過度依賴藥品差價和大型設備檢查收入取得補償，助長了誘導消費、過度醫(yī)療等不正之風，造成廣大人民對公立醫(yī)療機構的不滿情緒日益增加。
1.3行政委托———關系不清，問責機制喪失
目前，我國國家和公立醫(yī)療機構的行政管理者之間是一種委托———關系，國家作為委托人(國有資產(chǎn)所有者)對公立醫(yī)療機構的所有有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)具有所有權，通過委托人即醫(yī)院行政管理者的形式來實際營運公立醫(yī)療機構，并監(jiān)督管理人來完成滿足人民群眾基本醫(yī)療服務的工作。但我國現(xiàn)行的公立醫(yī)療機構管理體制在很多方面違反了委托理論中激勵約束相容的基本原則，造成人在公立醫(yī)院內(nèi)部沒有充分的人事權和收益分配權，也缺乏相應的問責機制，易造成限制過度而獎勵不足，降低醫(yī)院行政管理者的主觀積極性［4］。從我國公立醫(yī)療機構管理體制改革的進展看，多數(shù)城市已開始采取管辦分離的方法，減少對醫(yī)院本身營運的管理，加強對人的問責機制，使人的管理經(jīng)營績效具有可測量評估性，不僅對人所承擔任務的實際實施效果進行了評價和監(jiān)管，同時也加大了人的剩余索取權，增強了監(jiān)督責任心和管理效率。同時，這種委托關系也存在于醫(yī)生和患者之間，這種關系也導致許多現(xiàn)實矛盾:第一、患者和醫(yī)生之間的治療與被治療關系是一次性的;第二醫(yī)患關系以經(jīng)濟利益為紐帶。醫(yī)生可以濫用自己的信息優(yōu)勢和市場壟斷力來謀取自身利益;第三、患者對醫(yī)生沒有很好的問責約束機制，導致醫(yī)患關系緊張［4］。
1.4醫(yī)院內(nèi)部管理人員層次較低
目前我國公立醫(yī)院管理人員主要由以下人員組成:①業(yè)務骨干。這些臨床專家沒有受過管理方面的專業(yè)培訓，缺乏管理人員的職業(yè)意識，主要憑主觀意愿和個人經(jīng)驗進行行政管理。②各種途徑轉(zhuǎn)變成為管理人員。這些同志思想素質(zhì)過硬，但由于原有的管理模式、工作對象和方式方法不同，需要一段適應和轉(zhuǎn)變過程。③新入職的管理人員。這些同志多為剛畢業(yè)的年輕人，有一定的理論知識和現(xiàn)代醫(yī)院管理能力，但缺乏實踐經(jīng)驗。由上可知，目前我國公立醫(yī)院管理人員隊伍素質(zhì)參差不齊，造成醫(yī)院管理工作水平較低［5］。此外，現(xiàn)有的管理體制導致醫(yī)院行政管理人員的激勵體制缺乏?，F(xiàn)有的績效考核制度沒有和管理業(yè)績、質(zhì)量、效率真正掛鉤，導致其收入明顯低于同級的臨床醫(yī)務人員，其職稱評定和晉升更是難于臨床醫(yī)務人員，嚴重挫傷了行政管理人員的工作積極性，導致他們工作熱情不高，不愿意主動學習現(xiàn)代管理理論和方法，影響了醫(yī)院的管理水平。與此同時，公立醫(yī)療機構在管理人員培養(yǎng)上也存在著一些問題。
1.5醫(yī)院內(nèi)部管理制度缺乏市場經(jīng)濟管理理念
目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的管理是一種計劃經(jīng)濟管理模式，管理制度不能體現(xiàn)市場經(jīng)濟管理理念，這導致公立醫(yī)院無法處于高效有序的經(jīng)營狀態(tài)。其矛盾主要表現(xiàn)在以下方面:①現(xiàn)有公立醫(yī)院醫(yī)療服務種類較少，運營層次較低，無法滿足廣大群眾多層次、多樣化的醫(yī)療保健需求。②人事制度僵化，人才流動受到限制。使得部分大醫(yī)院人才閑置浪費，而小醫(yī)院則缺乏高級醫(yī)學人才。③競爭激勵措施欠缺。大部分公立醫(yī)療機構在績效考核過程中只看結果不注重過程，忽略了醫(yī)護人員在此過程中所付出的勞動，末位淘汰制度名存實亡，造成工作效率偏低。職稱評聘論資排輩現(xiàn)象嚴重，大量優(yōu)秀的中青年人才無法施展自己的能力。在財務管理中仍然實行平均主義，未能體現(xiàn)多勞多得;而在獎金分配過程中不能兼顧長期經(jīng)營收益情況，這種短視行為不僅影響了醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展，也造成了醫(yī)療資源的浪費［6］。④內(nèi)部管理缺乏法律體系。公立醫(yī)療機構在管理中缺乏相應的法律體系，在醫(yī)院的產(chǎn)權性質(zhì)、設立、經(jīng)營管理、清產(chǎn)核資、財務審計、資產(chǎn)評估等方面無章可循。內(nèi)部也沒有建立其一套完善的監(jiān)管與績效考核制度。這些都阻礙了公立醫(yī)院的發(fā)展。
1.6主管部門宏觀調(diào)控政策不配套，醫(yī)療服務市場發(fā)育不全
由于歷史原因，我國醫(yī)療機構建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，沒有出臺相應的宏觀調(diào)控政策。導致絕大部分醫(yī)療服務資源配置在大中城市中，而小城市及農(nóng)村地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務資源稀缺，導致了醫(yī)療衛(wèi)生服務整體效益偏低和不正常的醫(yī)療競爭。雖然我國已經(jīng)放開社會辦醫(yī)限制，但民營醫(yī)院和合資醫(yī)院在數(shù)量、規(guī)模和醫(yī)療資源上的巨大差距，使得醫(yī)療服務市場發(fā)育不全的現(xiàn)狀無法改變［7］。我們認為應充分發(fā)揮市場經(jīng)濟調(diào)節(jié)機制，來促進醫(yī)療衛(wèi)生服務資源的合理優(yōu)化配置，從而促使公立醫(yī)療機構來調(diào)整現(xiàn)行的服務方式和管理體制。
2國外公立醫(yī)院管理體制改革及對我國的啟示
2.1英國公立醫(yī)院管理體制改革及對我國的啟示
英國公立醫(yī)療機構的管理體制改革屬于“政府主導型”。公立醫(yī)院比例高達95%，通過實行國家衛(wèi)生服務制度，為英國公民提供醫(yī)療體系保障服務。為了改善國家衛(wèi)生服務制度的服務質(zhì)量和效率，英國政府一直致力于建立內(nèi)部市場，強調(diào)在計劃管理下的衛(wèi)生服務體系中引入市場化的運做方式，對公立醫(yī)院的管理體制進行了大膽改革。第一，將衛(wèi)生部和地區(qū)衛(wèi)生轉(zhuǎn)變成監(jiān)督者與被監(jiān)督關系，加強了行政管理部門對醫(yī)院的監(jiān)督執(zhí)法力度。第二，選擇醫(yī)院管理公司，負責管理醫(yī)院日常事務，并通過競爭獲得對公民的醫(yī)療服務權利。這種醫(yī)院管理公司化模式不僅使公立醫(yī)院仍然維持公有制形式，還能使其加速轉(zhuǎn)型為具有商業(yè)特性的經(jīng)營實體［8］。第三，醫(yī)院董事會中至少有兩名非執(zhí)行董事來自社區(qū)，并由地區(qū)衛(wèi)生局任命，這保證了醫(yī)院管理公司能盡量考慮大眾利益，實現(xiàn)了政府部門在醫(yī)院服務理念中的導向作用。
2.2新加坡公立醫(yī)院管理體制改革及對我國的啟示
新加坡實行由政府宏觀調(diào)控為主的市場經(jīng)濟體制。目前新加坡醫(yī)療衛(wèi)生服務體系主要由三方面組成:政府出資創(chuàng)辦的公立醫(yī)療衛(wèi)生機構;私營性質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生機構和社會慈善福利機構。公立醫(yī)療衛(wèi)生機構包括國立保健服務集團和新加坡保健服務集團，其收費按住院或門診治療分別給與補貼，并通過首診進入社區(qū)醫(yī)院優(yōu)惠10%～20%等措施，鼓勵患者首先進入社區(qū)醫(yī)院治療，從而嚴格控制醫(yī)療需求的導向。1985年，新加坡政府實行重組計劃，將將公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)樗饺擞邢薰竟芾眢w制，股權由國家衛(wèi)生保健局管理，衛(wèi)生部駐員公司董事會，但管理方式按私有制公司進行。這種集團化模式進行運作和管理的方式有效地提高了醫(yī)療服務質(zhì)量和服務效率，并能有效地控制醫(yī)院服務費用開支［9］。1993年，新加坡開始大力建設兩級醫(yī)療服務網(wǎng)，基層包括社區(qū)醫(yī)院和一般私人診所，上層則是綜合性或?qū)？菩源筢t(yī)院。前者負責基礎性保健服務，后者負責綜合醫(yī)療服務。為切實發(fā)揮社區(qū)醫(yī)療機構的基礎性作用，患者原則上先進社區(qū)醫(yī)院或私人診所治療，并給予優(yōu)惠，而對于直接到大醫(yī)院首診者則額外加價，通過上述雙層雙向轉(zhuǎn)診制度，使醫(yī)療資源的配置得到全面整合和優(yōu)化，從而有助于提高醫(yī)療衛(wèi)生資源的整體效益。
2.3香港公立醫(yī)院管理體制改革及對我國的啟示
隨著香港居民醫(yī)療需求的日益增長，香港社會對醫(yī)療機構管理不善，效率不高反映強烈。1990年，香港政府正式成立醫(yī)院管理局，主管香港所有公立醫(yī)院和科研機構，以期統(tǒng)一和強化整個公立醫(yī)院體系的管理、提高醫(yī)療資源使用效率。同時在衛(wèi)生福利及食物局下設衛(wèi)生署，負責管理公共及港口衛(wèi)生和基層醫(yī)療。這一管理模式已成為大陸很多地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生管理體制改革的“范本”［10］。醫(yī)院管理局的日常性支出由香港政府全額撥款，再根據(jù)各公立醫(yī)院的預算下?lián)?，該款項占公立醫(yī)院的95%的資金來源。而在醫(yī)療服務市場上，公立醫(yī)療機構占據(jù)了95%以上的市場份額?？偟恼f來，這一醫(yī)療服務模式為香港居民提供了一個高效、受眾多、效益高和重視患者權益的全民醫(yī)療保障體系。這種以政府投入為主體的醫(yī)療融資模式，強調(diào)以患者為本的醫(yī)療服務態(tài)度，可為大陸提供極佳的借鑒模板。
2.4德國公立醫(yī)院管理體制改革及對我國的啟示
目前德國公立醫(yī)院只占全國醫(yī)院的37%，病床總數(shù)低于55%。歷史上，德國公立醫(yī)院實行過度分權的管理體制，導致公立醫(yī)院經(jīng)營不善。德國政府在20世紀90年代后期出臺了一系列醫(yī)療改革措施，實行醫(yī)院管理自治乃至醫(yī)院公司化管理制度。政府雖然不再直接管理醫(yī)院的具體事務，但其在醫(yī)院董事會中仍然具有決策優(yōu)勢，可以有意識的控制醫(yī)院更好的為居民提供基本醫(yī)療服務［11］。此外，隨著原有醫(yī)療保險體系導致醫(yī)療開支迅速增長，德國從2004年開始實施《法定醫(yī)療保險現(xiàn)代化法》，對法定醫(yī)療保險制度進行改革。其做法主要包括:①將免費醫(yī)療改為收取部分費用;②取消一些不應由醫(yī)療保險支付的項目;③成立聯(lián)邦藥品質(zhì)量與經(jīng)濟性檢驗中心，從療效和價格的角度對藥品進行檢驗;④改革醫(yī)療保險體制結構，引入市場競爭機制，增強透明度，提高醫(yī)療服務的效率和質(zhì)量。上世紀70年代以來，英國、香港、德國、新加坡等國家和地區(qū)經(jīng)過長期摸索，逐漸將競爭機制引入公共服務領域，最后通過管辦分離、政事分開的模式，對公立醫(yī)院管理體制進行了改革，從而在制定衛(wèi)生政策、提供醫(yī)療服務上取得了較為成功的效果。這也為我國公立醫(yī)院管理體制改革提供了大量理論基礎和現(xiàn)實依據(jù)。而作為完全的市場主導型國家，美國醫(yī)院的管理體制與我國現(xiàn)有的醫(yī)院管理體制有著顯著的差異，但由于我國正準備在醫(yī)療服務領域引入大市場機制，所以美國這種醫(yī)院管理形式多元化，進行市場競爭的體制對我國也具有一定的參考價值。由于社會制度、經(jīng)濟條件、法律制度和人們對醫(yī)療服務體系理解的不同，我國公立醫(yī)療機構進行完全市場經(jīng)濟私有制改革的時機尚不成熟。我國公立醫(yī)院管理體制改革不能夠脫離實際，我們認為公立醫(yī)院需要進行轉(zhuǎn)制，逐步縮小和調(diào)整其在現(xiàn)行醫(yī)療服務體系中的比重，可能是一種相對較為符合實際的發(fā)展趨勢。
3建議及對策
國外公立醫(yī)院管理體制與我國公立醫(yī)療機構管理體制存在較大差異，不能完全生搬硬套。本文通過對上述國家和地區(qū)公立醫(yī)院管理體制改革得失研究的基礎上，吸收和借鑒它們成功的經(jīng)驗和措施，結合我國公立醫(yī)療機構管理體制現(xiàn)狀，提出了下列管理體制改革建議及對策。
3.1轉(zhuǎn)變政府職能，實行管辦分離、政事分開
積極轉(zhuǎn)變政府主管部門職能，并不是讓主管單位完全退出醫(yī)療衛(wèi)生服務領域，而是要把計劃經(jīng)濟體制下的管辦合一、政事合一的狀態(tài)向市場經(jīng)濟體制下的管辦分離、政事分開轉(zhuǎn)變。讓政府主管部門政府將自身角色定位于出資者、管理者和監(jiān)督者，專注于宏觀調(diào)控、政策規(guī)劃和執(zhí)行監(jiān)督，利用市場手段和資本，通過各種形式建立契約式管理模式，參與和提供醫(yī)療衛(wèi)生服務。而公立醫(yī)院則定位于醫(yī)療衛(wèi)生服務的執(zhí)行者，逐步實現(xiàn)與非國有醫(yī)療機構等多元社會主體一起提供公共醫(yī)療衛(wèi)生服務和產(chǎn)品［12］。
3.2權責統(tǒng)一，對內(nèi)部管理體系進行改革
目前，我國公立醫(yī)療機構的行政管轄權由衛(wèi)生廳、財政廳、社保局等多個行政部門共同監(jiān)管，在這種多頭管理的體制下，容易出現(xiàn)無人承擔責任，無人追究責任的情況。我們認為，公立醫(yī)療機構管理體制改革成功的關鍵不在于其管理機構層次的高低，而在于權責是否統(tǒng)一。在管辦分離的前提下，應將設計公立醫(yī)院管理職責的人事、財政等權力交予醫(yī)院一個機構進行管理，這樣才能保證行政部門的監(jiān)督管理職能。而公立醫(yī)院在獲得自主經(jīng)營的決策權后，可根據(jù)社會需求和市場規(guī)律，自發(fā)的改善經(jīng)營并提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務。而此時，為了更好地適應市場競爭，醫(yī)院內(nèi)部管理體系也應進行相應的改革。引進最新的管理理念與方法，在堅持公立醫(yī)療機構公益性質(zhì)的基礎上，將一些市場經(jīng)濟管理方法(如目標管理、績效評估、成本核算、彈性認識制度等)引入醫(yī)院，不僅可以提高醫(yī)院內(nèi)部管理水平和效率，還可以對一些內(nèi)部的腐敗和浪費現(xiàn)象進行抑制。此外，作為決定醫(yī)院管理質(zhì)量水平的醫(yī)院管理人員在此過程中將發(fā)揮重要作用，我們應有意識的對醫(yī)院管理人員進行培訓，培養(yǎng)他們的現(xiàn)代管理理念重視創(chuàng)新管理制度，形成一個具有高學歷、年齡搭配合理，具有職業(yè)管理人員素質(zhì)的管理體系。
3.3加強職業(yè)道德建設，完善激勵機制
首先，作為公立醫(yī)療機構，一定要堅持其公益性質(zhì)，為此，加強醫(yī)療衛(wèi)生服務人員職業(yè)道德建設則極為重要。醫(yī)院管理者也應加強職工職業(yè)道德建設，通過建立約束機制，促進職工自覺遵守職業(yè)道德。我國醫(yī)療衛(wèi)生服務事業(yè)的性質(zhì)是要實現(xiàn)社會公益性和福利性的統(tǒng)一，這就決定了公立醫(yī)療機構不能完全以經(jīng)濟效益為先，而要堅持社會效益第一的指導原則不變，為廣大人民群眾提供基本的醫(yī)療衛(wèi)生服務。其次，我們在提倡職業(yè)道德建設的同時，也要建立完善的激勵機制，調(diào)動工作積極性，提高服務效率。醫(yī)院在制定激勵機制時仍應將國家利益放在首位，在堅持公益性質(zhì)的基礎上，平衡國家、集體和個人的利益分配。我們認為，公立醫(yī)療機構應該從醫(yī)院整體效益出發(fā)，積極推進績效管理改革，建立一個系統(tǒng)科學合理的績效考評激勵機制。不僅包括醫(yī)院內(nèi)部考評和激勵機制，還應進行外部績效考評，根據(jù)公立醫(yī)院完成公共醫(yī)療衛(wèi)生服務的質(zhì)量和社會滿意度來對醫(yī)院管理者進行考評，而醫(yī)院管理者再通過下一級的考評和激勵合同進行醫(yī)院內(nèi)部管理。這樣，個人的收入不僅與科室相關，也與醫(yī)院的整體效益緊密相關，不僅能提高員工的工作效率，也有利于醫(yī)院實現(xiàn)社會效益［13］。
3.4引進社會力量辦醫(yī)，推動公立醫(yī)院深入改革
第9篇：民營醫(yī)院市場規(guī)劃范文
關鍵詞：人口老齡化 黑龍江省 養(yǎng)老機構
中圖分類號：F840.67
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）08-166-02
一、引言
人口老齡化是指在人口總數(shù)中，年輕人口減少、年長人口增多，從而引起老齡人口所占的比重達到或超過某個臨界值的狀態(tài)。根據(jù)1956年聯(lián)合國確定的標準，當一個國家或地區(qū)60歲以上老年人口占人口總數(shù)的比例達到10%，或65歲以上老年人口的比例達到7%，就說明該國家或地區(qū)進入了老齡化社會。黑龍江省早在2005年就已經(jīng)進入老齡化社會?！逗邶埥 笆濉被攫B(yǎng)老服務體系建設規(guī)劃》指出，黑龍江省老齡化具有老年人口絕對數(shù)量多、增速快、家庭空巢化日趨嚴重的特點，伴隨而來的是空巢老人無人贍養(yǎng)、家庭養(yǎng)老功能弱化等問題。如何解決老年人的養(yǎng)老和居住問題是擺在政府面前緊迫的一個課題。在全社會養(yǎng)老服務體系中，機構養(yǎng)老應當發(fā)揮其“支撐”的作用，而不是簡單的“補充”地位。與居家養(yǎng)老和社區(qū)養(yǎng)老相比，機構養(yǎng)老更能發(fā)揮其規(guī)模效應的優(yōu)勢，為老年人提供專業(yè)的照料和護理服務。因此，及時掌握黑龍江省養(yǎng)老機構的現(xiàn)狀及問題，并提出相應的對策建議，可以為政府相關政策的制定和科學合理規(guī)劃養(yǎng)老事業(yè)提供重要的參考。
二、黑龍江省養(yǎng)老機構發(fā)展現(xiàn)狀及問題分析
（一）黑龍江省養(yǎng)老機構發(fā)展現(xiàn)狀
據(jù)統(tǒng)計，2012年黑龍江省共有養(yǎng)老機構530個，養(yǎng)老機構建筑面積共計732466平方米，平均每個養(yǎng)老機構的建筑面積約為1382.01平方米;公辦養(yǎng)老機構建筑面積一般要比民辦養(yǎng)老機構建筑面積大，民辦養(yǎng)老機構規(guī)模各異;在養(yǎng)老機構所處地理位置方面，公辦養(yǎng)老機構一般座落在周邊自然環(huán)境較好，但是交通便利程度不太佳的地區(qū)，民辦養(yǎng)老機構一般位于市區(qū)內(nèi)，座落在郊區(qū)的民辦養(yǎng)老機構較少。黑龍江省2012年年末床位數(shù)共計86745張，入住率達到了86.85%。在床位總量上，黑龍江省處于全國中等水平，落后于遼寧、河北、山東等省份排在全國第15位;同時，各養(yǎng)老機構床位數(shù)量分布不均，最多有600張床位，而最少的僅有10張床位。其中床位數(shù)量在50-100張的養(yǎng)老機構最多，可見黑龍江省養(yǎng)老機構大多屬于中小型。同時，黑龍江省在養(yǎng)老機構數(shù)量、職工數(shù)量、年末床位數(shù)及年末在院人數(shù)、養(yǎng)老機構建筑面積和單位養(yǎng)老機構建筑面積等指標上均低于全國平均水平。
因此，為促進黑龍江省養(yǎng)老機構的發(fā)展，黑龍江省政府出臺了一系列優(yōu)惠扶持政策：一方面，充分保障公辦養(yǎng)老機構發(fā)展，如公辦養(yǎng)老機構內(nèi)編制人員按照國家事業(yè)單位標準發(fā)放工資、津貼，在稅收、土地、水電費等方面公辦養(yǎng)老機構也享受相關優(yōu)惠政策，以發(fā)揮公辦養(yǎng)老機構的帶頭示范作用;另一方面，大力支持民辦養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如優(yōu)先保障養(yǎng)老服務業(yè)用地需求、優(yōu)先支持養(yǎng)老服務業(yè)土地供應，對于符合標準的民辦非營利養(yǎng)老機構給予建設補貼和床位補貼，并對符合條件的非營利性養(yǎng)老機構給予稅收優(yōu)惠政策。
（二）黑龍江省養(yǎng)老機構存在的問題分析
1.城鄉(xiāng)地區(qū)發(fā)展不平衡。養(yǎng)老機構的規(guī)模及老年人入住情況是存在城鄉(xiāng)差異的。由于民政部門在統(tǒng)計相關資料時統(tǒng)計口徑有所不同，因此本文僅以2012年的數(shù)據(jù)為例。
從表1可以看出，農(nóng)村地區(qū)養(yǎng)老機構數(shù)量比城市多出2倍多，床位數(shù)及在院人數(shù)也比城市多出很多。然而，如果考慮養(yǎng)老機構入住規(guī)模，就會進一步看到養(yǎng)老機構入住的城鄉(xiāng)差異（見表2）。從年末在院人數(shù)及機構建筑面積與機構數(shù)量的比值可以看出，城市平均105.40人住在面積為1530.73m2的養(yǎng)老機構內(nèi)，而農(nóng)村則是152.91人居住在面積為1338.49m2的養(yǎng)老機構內(nèi)，也就是說在單位面積內(nèi)，農(nóng)村養(yǎng)老機構居住了更多的老年人。
一方面，這種數(shù)量上的優(yōu)勢不僅僅和大量農(nóng)村青壯年涌向城市使得農(nóng)村地區(qū)老齡化嚴重養(yǎng)老需求增加，農(nóng)村地區(qū)逐漸建立起更多的養(yǎng)老機構有關;同時城市用地緊張也是城市養(yǎng)老機構數(shù)量和床位數(shù)較少的重要原因。另一方面，由于農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平相對落后，使得農(nóng)村養(yǎng)老機構在居住環(huán)境方面和城市養(yǎng)老機構存在較大差異。
2.從業(yè)人員專業(yè)技能低。
從表3可以看出，2012年年末黑龍江省養(yǎng)老服務機構職工總?cè)藬?shù)為4309人。受教育程度方面，大學?？萍耙陨蠈W歷人數(shù)共計931人，僅占總?cè)藬?shù)的21.61%，低于全國養(yǎng)老機構大學?？萍耙陨蠈W歷人數(shù)約為1260人的平均值;職業(yè)資格方面，助理及社會工作師共計170人;2012年黑龍江省養(yǎng)老護理員合格人數(shù)為164人，累計合格人數(shù)為380人，均低于山東、河南、廣東及四川等省份。
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)老機構從業(yè)人員大多是本地下崗或居家的中年婦女和外地勞工等，作為護理人員，她們?nèi)狈ο鄳膶I(yè)知識和技能，護理經(jīng)驗不夠，在上崗后也很少有機會能夠參加專業(yè)培訓，即使在生活上能夠照顧好老人，也無法在醫(yī)療和心理等專業(yè)方面發(fā)揮作用。同時，由于養(yǎng)老服務人員待遇差、社會地位低等原因，很難吸引和留住人才，導致人員流動性大。
3.供需矛盾明顯。2012年黑龍江省人口共計3834.0萬人，其中65歲及以上人口340.9萬人，這與現(xiàn)有的約8.7萬張床位相差甚遠。目前，黑龍江省公辦養(yǎng)老機構沒有多少增加，近幾年政府一直在鼓勵發(fā)展民辦養(yǎng)老機構，并出臺相關優(yōu)惠政策給予支持。尤其是黑龍江省位于高寒地帶，造成心腦血管疾病、風濕病等病癥頻發(fā)，使失能及半失能老人增加，2010年全省60歲以上老年人中失能及半失能老年人共計82.79萬人，所占比例達到了15.8%，即全省60歲以上的每100個老年人中，就有約16個老年人處于介助或者介護的狀態(tài)。但是黑龍江省失能護理床位嚴重不足，無法滿足失能及半失能老年人的巨大需求量。
黑龍江省人口老齡化增長速度快，養(yǎng)老機構發(fā)展速度相對較慢，導致養(yǎng)老床位存在巨大缺口。老年人在選擇養(yǎng)老機構時，出于心理、經(jīng)濟實力等考慮，大多愿意到公辦養(yǎng)老機構入住，導致公辦養(yǎng)老機構床位供不應求;而民辦養(yǎng)老機構由于規(guī)模不一、收費標準較高等因素，導致床位閑置、入住率較低。目前黑龍江省養(yǎng)老機構中能夠完全自理的老人占收養(yǎng)總?cè)藬?shù)的82.86%，大部分養(yǎng)老機構在接收老人時并沒有考慮老年人的實際身體狀況是否適合在養(yǎng)老機構內(nèi)入住，同時很多老年人在自身能夠完全自理的情況下也會選擇入住養(yǎng)老機構，這使得失能及半失能的老年人沒有養(yǎng)老機構可以入住，使得供需矛盾進一步明顯。
三、促進黑龍江省養(yǎng)老機構發(fā)展的對策
（一）推進城鄉(xiāng)養(yǎng)老一體化發(fā)展
雖然農(nóng)村養(yǎng)老機構無論是在機構數(shù)量、床位數(shù)量，還是在院人數(shù)都比城市養(yǎng)老機構要多，但是經(jīng)過進一步對比可以發(fā)現(xiàn)：在單位面積內(nèi)，農(nóng)村養(yǎng)老機構卻居住了更多的老年人。這說明農(nóng)村養(yǎng)老機構在居住環(huán)境上需要進一步的提升。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，農(nóng)村養(yǎng)老機構醫(yī)療水平發(fā)展緩慢，因此，提升養(yǎng)老機構居住環(huán)境和醫(yī)療水平是黑龍江省農(nóng)村養(yǎng)老機構的當務之急。政府應當安排專項經(jīng)費對農(nóng)村養(yǎng)老機構在房屋維護、設備添置等方面進行補助，鼓勵支持城市大型醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院對農(nóng)村養(yǎng)老機構建立對口幫扶機制，培養(yǎng)專業(yè)護理人員等以提高農(nóng)村養(yǎng)老機構醫(yī)療水平。同時，要對農(nóng)村養(yǎng)老機構加大財政補貼和落實相關優(yōu)惠政策，促進社會公平和資源共享，進一步縮小城鄉(xiāng)差異，推進城鄉(xiāng)養(yǎng)老一體化發(fā)展。
（二）加強養(yǎng)老從業(yè)人員隊伍建設
一是拓寬渠道招聘專業(yè)養(yǎng)老從業(yè)人員。引導高等院校、中等職業(yè)院校對相關專業(yè)進行開設，著力培養(yǎng)醫(yī)療護理、心理咨詢等方面專業(yè)性人才;同時，也可以在高校建立培訓基地，為日后養(yǎng)老機構專業(yè)人才的引進奠定基礎;嚴格按照養(yǎng)老行業(yè)人才隊伍的配備要求進行從業(yè)人員的招聘和篩選工作。
二是建立完善的培訓與考核制度。加強從業(yè)人員資格鑒定工作，服務人員須持證上崗;提倡養(yǎng)老從業(yè)人員進行再教育、再培訓，提升相關專業(yè)技能;建立并完善考核制度，使考核日常化、規(guī)范化、公平化。
三是提高養(yǎng)老從業(yè)人員待遇。提高養(yǎng)老從業(yè)人員的工作環(huán)境質(zhì)量，增強職業(yè)保護，依法為從業(yè)人員繳納國家法律規(guī)定的各項社會保障費用;實施養(yǎng)老就業(yè)鼓勵政策，提高從業(yè)人員待遇，實施多元化、具有競爭力的薪酬福利體系。
（三）開發(fā)多種模式建設養(yǎng)老機構
建議按照“政策引導、政府扶持”的原則，鼓勵社會力量創(chuàng)辦，遵循市場規(guī)律，并支持建設民辦公助、政府補助等形式的養(yǎng)老機構，基本建成以政府主辦的老年社會福利院和敬老院為主體，居家養(yǎng)老為輔助，養(yǎng)老院、護老院等其他形式為補充的老年社會福利服務網(wǎng)絡。一是著力發(fā)展社區(qū)居家養(yǎng)老和農(nóng)村居家養(yǎng)老，提倡鄰里互助、上門幫扶等養(yǎng)老服務志愿活動;二是提高對民營養(yǎng)老機構的扶持力度，完善相關政策法規(guī)，進一步加大民營養(yǎng)老機構在土地、稅務、水電氣等方面的優(yōu)惠力度，引導更多民間資本投資養(yǎng)老機構;三是充分鼓勵社會力量創(chuàng)辦和改造相關養(yǎng)老機構，提高失能護理床位比例，加快推進醫(yī)療和養(yǎng)老相結合的養(yǎng)老模式。
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