績效考核規(guī)則與方法精選(九篇)

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第1篇：績效考核規(guī)則與方法范文

關鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應用程序

為了調動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務發(fā)工資。

1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監(jiān)督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標》。分醫(yī)療系列、護理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進行一次調整。

2制定級效考核標準

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數(shù)，根據(jù)權重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫(yī)德醫(yī)風、行風建設及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務副院長、醫(yī)務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫(yī)生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。

3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內局域網(wǎng)內的憑密碼進人系統(tǒng)進行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內，將設計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據(jù)權限設置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監(jiān)督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。

第2篇：績效考核規(guī)則與方法范文

一、員工績效考核未取得良好績效的原因

（一）民營企業(yè)高層對績效考核缺乏系統(tǒng)的認識。許多民營企業(yè)高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構、企業(yè)文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業(yè)一般都沒有用系統(tǒng)的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎。大部分民營企業(yè)不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，考核的科學性可想而知。

（二）民營企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺有關政策。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)的成長幾乎完全取決于民營企業(yè)主個人的智慧和膽識。企業(yè)的成功強化了民營企業(yè)主“一人說了算”的管理作風，造成了民營企業(yè)主專斷獨行的管理風格。這種情況導致一些民營企業(yè)在實施績效考核前，沒有對員工進行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設計、確定考核指標時，不和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討，而是想當然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標，導致員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處。[1]

（三）績效考核的激勵措施運用不當?？冃Э己私Y果的好壞應該與員工所獲得的報酬的多少呈現(xiàn)正相關關系，如果員工工作做好做壞是一個樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數(shù)民營企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結果的運用上不能對民營企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。

（四）民營企業(yè)中不存在與績效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業(yè)文化建設的意識或余力去關注企業(yè)文化建設。另外，深厚的中國傳統(tǒng)“家”文化規(guī)則，使得很多民營企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎身份來整合資源，協(xié)調人際關系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業(yè)績，而是取決于和民營企業(yè)主關系的遠近、民營企業(yè)主的個人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數(shù)考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價。有些考核者還擔心較低的考核評價會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無法反映真實情況、無法對員工起到正面、有效的導引作用。

（五）民營企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數(shù)民營企業(yè)在績效考核上實行“拿來主義”，把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營企業(yè)在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核情有獨鐘，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。[2]

此外，民營企業(yè)沒有對考核者進行考核培訓、考核頻率不適當、考核指標選取不當也導致績效考核績效不彰。

二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑

（一）民營企業(yè)應系統(tǒng)性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？冃лo導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業(yè)要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。民營企業(yè)應進行工分析，制作出職務說明書，績效考核指標和績效標準要根據(jù)職務說明書科學地制定。考核指標的數(shù)目不要太多，以免分散考核對象的注意力，考核指標要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進行詳細地描述。

（二）民營企業(yè)要加強與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業(yè)高層應讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及企業(yè)的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級共同學習和提高的過程?？冃Э己瞬皇瞧仁箚T工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產生的工作行為、表現(xiàn)及其結果而進行的企業(yè)內的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業(yè)都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。考核結果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾恚駹I企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤的工具，在管理實踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核。[3]

（三）民營企業(yè)要建設績效導向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當?shù)乩щy，并可能形成排斥，產生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業(yè)建立新的績效管理系統(tǒng)所要求的員工行為重塑和心理調整、新的價值觀和團隊精神的形成等產生障礙，因此企業(yè)文化會影響企業(yè)績效管理體系的構建。針對文化具有較強的“路徑依賴”的特點和變化的市場與動蕩的環(huán)境，應將提高績效、促進創(chuàng)新和快速應變作為企業(yè)文化的主旨，有意識地建立支持企業(yè)業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關系吃飯”的現(xiàn)象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導向的企業(yè)文化中，績效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級秘書網(wǎng)

（四）民營企業(yè)的績效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計分卡在中國很流行，受到一些民營企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效考核方法的運用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持對考核指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實踐基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統(tǒng)。很顯然，我國大部分的民營企業(yè)運用平衡計分卡進行績效考核的條件還遠未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的缺點，360度考核的結果多應用于員工開發(fā)、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內民營企業(yè)中，360度考核的結果與員工薪酬多少相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業(yè)在進行績效考核中應本著實用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時髦，新穎。民營企業(yè)中員工的整體素質偏低，太復雜的考核方法會使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實是無法逾越的，民營企業(yè)必須根據(jù)自身真正的發(fā)展狀態(tài)，選擇符合現(xiàn)實情況的可操作性方案。

另外，民營企業(yè)要對考核者進行培訓，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當，不要每月都考核，那會使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。

參考文獻：

[1]肖鳴政.人力資源開發(fā)的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.

第3篇：績效考核規(guī)則與方法范文

【關鍵詞】事業(yè)單位；績效考核；問題；對策

一、當前事業(yè)單位績效管理中存在的問題

（1）考核指標欠針對性。事業(yè)單位績效考核指標設計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實效的指標僅有“績”一項，針對性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標模式相比較，事業(yè)單位的績效考核指標量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績效考核的組織實施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實事求是的做法，導致考核的結果不能客觀反映出單位職工的工作實績，容易造成領導在激勵職工時出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績效考核私密性相對較差，傳統(tǒng)的書面填寫評價表、手工匯總統(tǒng)計的考核程序使績效考核時容易受到人情關系、群體利益等影響，產生不客觀評價，甚至代為評價等現(xiàn)象，嚴重影響到績效考核的公信度。（3）考核結果應用不重視?？冃Э己私Y果應用與收入報酬等激勵形式結合不緊密，難以調動職工積極性。在根據(jù)年度考核結果確定考核優(yōu)秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內職工“輪流坐莊”。

二、提升事業(yè)單位績效考核管理實效的途徑

（1）轉變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進行全方位、多層次、立體化的考評，強化對工作實績的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務性的管理轉變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標，切實將人力資源作為單位發(fā)展，實現(xiàn)組織目標的保障。（2）制定合理、科學的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實效。首先，由分管領導對部門負責人考核，部門負責人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實效。其次，從擴大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進行評價，但評價權重不宜設置過高。二是考核模式以年度與日常相結合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日?？己?。三是評價指標體現(xiàn)可合理性。首先，設計定性評價與定量評價相結合考評體系。量化指標的設定降低綜合比較評分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結果的可能性。其次，制定共性與個性相結合的考評指標。共性的考核指標以德、能、勤、廉為主，個性指標以績?yōu)橹鳌€性指標根據(jù)崗位職責確定結合階段工作的重點靈活設置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點工作”、“部門重點工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專業(yè)技術、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側重對于管理思路、管理方法、管理實效的考核；在考核指標的設計中可以設置決策、溝通協(xié)調、對于下屬的管理能力等指標。對于專業(yè)技術崗位，側重于學術、專業(yè)研究等方面的考核；可以設置專業(yè)研究、論文撰寫、教育培訓等指標。對于工勤崗位，側重于崗位操作技能；可以設置工藝技術革新、帶徒帶教等考核指標。（3）優(yōu)化績效考核操作程序。對事業(yè)單位傳統(tǒng)的書面評價和人工匯總統(tǒng)計的操作的方式進行優(yōu)化。根據(jù)績效考核辦法和考核規(guī)則開發(fā)考核軟件，讓職工通過網(wǎng)絡獨立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統(tǒng)計、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計可能產生的差錯。（4）將績效考核結果的應用落到實處。一是及時反饋考核結果。績效考核不僅是領導客觀、準確掌握職工工作實績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領導或組織部門談話等形式向職工反饋考核結果，知曉組織、領導、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結經驗，發(fā)現(xiàn)不足，調整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標。二是強化考核激勵效果。提高考核結果與收入、培訓、提任等激勵措施之間的關聯(lián)度。日?？己私Y果側重應用于培訓、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結果側重應用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。

參 考 文 獻

[1]彭珊娜.績效考核在中國事業(yè)單位人事改革中的應用[J].經營管理者.2009（8）

[2]張俊.淺談事業(yè)單位績效考核評價指標體系[J].行政事業(yè)資產與財務.2011（12下）：178～179

第4篇：績效考核規(guī)則與方法范文

關鍵詞：績效考核；權力制約；人力資源管理

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0116-02

一、績效考核在人力資源管理中的定位

現(xiàn)代人力資源管理理論認為，績效考核是一個學習、改進和控制的過程，是在于通過持續(xù)、動態(tài)的、雙向的溝通，使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使各個層面的管理人員和工作人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使整個組織具有運行活力，真正達到提高個人和組織的績效，促進組織成員自身發(fā)展，從而實現(xiàn)組織目標。

績效考核又稱績效評估，一個完整績效考核至少應包括下列六個步驟：（1）了解績效考核的目的；（2）確定相關效標；（3）選擇與發(fā)展考核的方法；（4）介紹發(fā)展好的系統(tǒng)給主管及相關員工；（5）實際考核員工的工作表現(xiàn)；（6）回饋結果給員工。

績效考核作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，其本身并非是為考核而考核，是為了提升整個組織的活力，實現(xiàn)組織目標。考核之前，考核目標和考核方法設計很重要，有效的考核目標應該具有下列五個特性：（1）相關性；（2）避免污染； （3）區(qū)辨力；（4）信度；（5）適用性?？己水斨?，客觀和公正很重要；考核之后，溝通和反饋很重要?？冃Э己艘约叭肆Y源管理的最終目標都是為了人盡其才，物盡其用。讓每個組織成員都能夠在合適的位置上發(fā)揮出自己的能力，順利實現(xiàn)組織目標。否則，就會讓考核流于形式，甚至淪為某些個人和利益集團對相關利益人實施打擊報復的工具，從而造成內耗叢生的結果，不利于整個組織凝聚力和向心力的形成，不利于組織的目標達成和發(fā)展壯大，也就顛覆了績效考核的原本意義。

二、當前績效考核中出現(xiàn)的問題

績效考核作為一種舶來品，它在中國的應用最早是在企業(yè)，然后過渡到國家機關和事業(yè)單位。從考核實施的三個階段（考核前、中、后）來看，都存在著不同程度的問題，有的問題在特定的行政生態(tài)環(huán)境下還很明顯。比如，考核目標模糊，比如有的無法量化的工作，事務性的工作定性有失偏頗，有長官意志的嫌疑。更有甚者，在某些官本位思想比較嚴重的單位，績效考核更像是幾個不同利益集團相互打擊的工具，完全失卻了績效考核的本來意義。對于考核結果的處理，大多數(shù)單位里邊是把考核結果與個人職位升遷以及薪酬提高聯(lián)系在一起的，但是唯獨不對考核結果所顯示出來的個人與組織之間，個人本身，組織自身所顯露出來的問題進行重新思考，協(xié)調并解決問題。這就違背了績效考核是要為組織目標和個人目標的協(xié)調發(fā)展提供依據(jù)這一宗旨。也與考核就是要找出問題，提高績效，促進發(fā)展這一目的背道而馳。要試圖解決這些問題，就需要對考核過程進行權力制約，確保不濫用權力。

（一）考核前

有效的績效考核的第一步，首先，要有明確的計劃，即PDCA循環(huán)思想的PLAN。要對工作進行分析，明確職責，建立目標體系，進行目標的層層分解落實，制造切實可行的考評體系。不論是對個人還是組織而言，目標都應當是特定的，是可以度量的，是可執(zhí)行的，是與直接主管的領導和部門相結合的，并且是有時限的。不同工作性質的考核時限應當有所細分，這樣，才有利于發(fā)現(xiàn)問題。無法進行量化考核的工作，比如事務性的，行政型的，應當以所做之事的效果應該達到符合組織目標同時也符合工作環(huán)境的特殊情況來定?？己藱谀考殑t應當是本個績效考核期內所從事的工作是否到達預期目標，按照英國的做法來看，一般是需要分為五個等級，分別是：A杰出，B優(yōu)良，C滿意，D尚可，E欠佳。美國公務員績效考核的內容包括工作數(shù)量、工作質量和工作適應能力三個方面。年終考核表一般由主管領導依據(jù)平時工作記錄，按考核表所列上述三個方面的指標項目逐項考評，主要包括工作完成情況的總結報告、鑒定潛在能力、描述具體工作職責、對完成的工作結果進行評價、對工作內容和工作效率進行數(shù)量和質量分析。考核結果一般分為優(yōu)異、滿意、不滿意三個等級?？己顺煽兣c獎懲、加薪及晉級直接掛鉤。美國的考核強調增進上級與下屬之間的關系與了解，從而促進工作的積極開展。有了符合實際情況的考核制度設計，才能夠避免績效考核制度上的漏洞。才能夠避免評價者因為制度上的漏洞而濫用手中的權力，對被評價者給出不公正的評價考核。其次，要選擇合適的評價者，并對評價者進行培訓，告知其考核的目的和宗旨，具體操作方式和程序等。讓他們對評價指標的理解盡量成共識，降低評價結果差異，提高準確度。以免評價者因為對考核規(guī)則的片面理解以及各個不同的評價者對評價標準的不同理解和人情因素而對被評價者給出不客觀的考核結果。

現(xiàn)在通行的360度考核就是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價。在實際情況中，當把360度考核用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于評價結果也會有不同的反應。如果把360度考核的結果簡單地作為管理者或者員工的獎懲和晉升的關鍵甚至是唯一依據(jù)，那么，考核結果的真實度將大大降低，績效考核就會成為爭取利益的重要工具。評價者就會為了操縱考核結果不去對被評價者的工作做客觀的數(shù)量和質量分析，而故意提供虛假信息。比如員工會為了得到獎勵而串通同級給自己打高分，給別人打低分；下級為了保住自己的位置或者是想更上一個臺階會給他的上級打高分；上級也可能會為了籠絡下級給下級打高分。同時，有些客戶可能會為了利益關系給相熟的打高分，給不那么熟的打低分。因為，人的本質是趨利的。

也就是說，如果不能夠摒除評價者對被評價者的利害關系，那么，即便是有再全面的考核制度，考核結果也可能是不公正的。被評價者得到一個什么樣的考核結果很大程度上不是取決于他到底做了什么樣的事情，事情做的怎么樣，而是取決于給予他評價的人能否有一個公正客觀的立場?？墒?，我們不能夠寄希望于評價者都能夠是公正無私的，是客觀不帶個人感情的。這就需要制度來約束權力。從這個角度來說，要獲得相對公正的考核結果，應該合理分配評價權重。對于公共管理部門來說，大多數(shù)工作是提供公共服務，他們的工作產品是無形的。其績效評估應當增加其服務對象的評價權重。

（二）考核中

目前，大多數(shù)事業(yè)單位考核方法簡單，效率低下。偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態(tài)考核，缺少實地的、跟蹤的動態(tài)考核?？己藭r限通常采用年終一次性集中考核，缺乏平時工作績效考核。此外，不能根據(jù)單位的主要職能、崗位職責和在考核中遇到的實際情況靈活調整考核方法，考核評價比較片面，綜合性評價缺乏，不夠科學和完善也影響了考核工作的效率和考核結果的準確性。

同時，因為評價標準細分不夠，不同職級的員工評價標準一刀切，考核標準簡單化、公式化，缺乏具體的操作性。這就不能夠有效地反映出不同職級員工的績效目標和評價標準，得不到有效地評價結果。職責和權利的不清，也制約了考核工作激勵作用的發(fā)揮，考核結果難以作為職務升遷和薪酬提高的依據(jù)。

在考核過程的評價環(huán)節(jié)中，評價依據(jù)應當是綜合的，全面的，細分的。職能和標準區(qū)分的越細，則考核結果就越具有區(qū)辨別力和可行度。在選擇評價者時，應當剔除掉與被評價者有明顯利益相關者。當然，要人自身摒除掉自己的有限性，并不容易。所以，要得到一個公正、客觀、全面的考核結果還需要權力制約。

（三）考核后

績效考核既然作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，它所起的作用是個人和組織的溝通與反饋。這種溝通與反饋，應該是雙向的。

組織通過這種考核結果對個人有了一定的了解，準確的說，這種了解也是間接的，是通過評價者所得到的了解。因此，組織者應該認識到，即使是360度的考核，也并不能夠全面的反映某個個人或者組織機構的實際情況。對于評價者來說，應該指出他們在評價過程當中的不足，以幫助他們提高評價技能以便在未來的考評工作中做得更加完善、更有成效；另外，也是最重要的，對于被評價者，也應當從考核結果所反饋出來的信息，被考核者進行面談。在面談時，組織機構要尊重被考評者的意見，允許申辯，發(fā)現(xiàn)與事實不符、有出入的地方，要及時糾正考評結果。

在得到相對客觀的考核結果后，就可以將績效考核的結果作為組織內人員優(yōu)化配置的一項依據(jù)，將合適的人員任用在合適的崗位上，崗位匹配度越高，越有利于個人積極性和主動性的發(fā)揮。得到的待遇越是客觀公正，個人對組織的認同感就越強。組織的凝聚力也就增強，組織的績效得到增強，組織的發(fā)展的目標也就更容易實現(xiàn)。當個人的發(fā)展目標和組織的發(fā)展目標相協(xié)調統(tǒng)一的時候，就是績效考核完成自己的使命之時。

三、加強績效考核的權力制約

從績效考核的過程來看，不難發(fā)現(xiàn)，杜絕權力的隨意性，合理使用權力，制約權力才是保證考核結果客觀公正的所必須的。程序的公正不一定必然有著結果的公正，但是，如果沒有程序的公正，其結果的公正可信度必然降低。法治國家的建設，不只是人民應當守法，各個組織結構和各級政府也應當守法。正所謂法律之前人人平等。只有當處于相對弱勢的個人的權利得到充分保障，而公權力的掌握者作為規(guī)則的制定者、操縱者和評價者的權力得到有效制約時，才能夠趨向于公正而非私利。在民主社會體制下，任何部門都離不開權力制約與責任政治的對應關系，杜絕權力的隨意性，依法考核不論是對個人還是組織而言都是必須的。也因此，無論是由上級行政單位所組織進行的內部考核評價，或者是聘請專家與專業(yè)團體進行外部考核評價，已成為績效考核的必要程序。

參考文獻：

[1]R.韋思蒙迪，羅伯特?M.諾埃.人力資源管理[M].北京：經濟科學出版社，1998.

第5篇：績效考核規(guī)則與方法范文

關鍵詞：醫(yī)院科室 科室成本核算 績效考核 協(xié)同

新醫(yī)改背景下，“實行成本核算、強化成本控制、實施績效考評，提高資金使用效益”是醫(yī)院財務管理的主要任務之一。醫(yī)院績效考核是以成本核算為基礎的，而成本核算的實施效果則需要借助于績效考核來實現(xiàn)，二者之間是相輔相成的。面對政府對醫(yī)療服務價格的宏觀調控、居民對優(yōu)質醫(yī)療服務的需求以及醫(yī)院自身發(fā)展的需求，“降本增效”勢在必行。如何更好的實現(xiàn)醫(yī)院科室成本核算與績效考核的協(xié)同則是“降本增效”的關鍵所在。

一、醫(yī)院科室成本核算的具體思路

從目前醫(yī)院成本核算的方法來看，主要包括全成本法、項目法以及病種法。項目法是以醫(yī)療服務項目作為成本核算的對象；病種法則是按照不同的病種進行成本核算。而全成本法又叫科室成本核算法，恰恰是以科室作為單元，通過一系列的方式實現(xiàn)對醫(yī)院科室成本的核算，具有廣泛的應用性。

科室成本核算具體思路是根據(jù)各個科室的工作性質將其分為直接成本科室和間接成本科室，每個科室的成本按成本項目歸類為人員經費、耗用的藥品和衛(wèi)生材料支出、計提的固定資產折舊費、無形資產攤銷、提取醫(yī)療風險基金和其他費用等。首先將直接成本科室與間接成本科室的成本值進行歸集和計算；其次將間接成本科室的成本按一定的規(guī)則分攤到直接成本科室；最后，將直接成本科室的成本與分攤來的間接成本相加，得到直接科室的實際成本。

二、醫(yī)院科室績效考核的具體思路

從理論上來講，醫(yī)院全成本核算是科室績效考核的基礎，也是科室績效考核經濟指標量化的基礎。因此，在醫(yī)院科室績效考核中，主要是依據(jù)醫(yī)院成本核算報表體系所提供的各類科室直接成本、臨床科室全成本等數(shù)據(jù)來考核成本控制的情況，而后將成本核算情況以及成本控制情況按照一定的方式反映到績效工資當中。比如，臨床科室績效工資、 醫(yī)技科室績效工資、醫(yī)輔科室績效工資等。同時，在科室績效考核中，還要在上述基礎之上結合各業(yè)務類科室的風險系數(shù)、收支結余比例，形成科室的獎勵性績效工資；而后科室再根據(jù)每位員工的業(yè)務技術要求高低、醫(yī)療風險、工作量等方面進行綜合考核，分配績效工資。

三、加強醫(yī)院科室成本核算與績效考核的協(xié)同性

（一）真正落實全成本核算，為績效考核提供高質量的數(shù)據(jù)

從上述兩種思路可以看出，要想加強科室成本核算與績效考核的協(xié)同性，我們必須首先要保證醫(yī)院科室成本核算的真正落實，否則績效考核結果的科學性也將受到質疑。

1、做好全成本核算的前期工作

全成本核算的前期工作決定了后期核算的質量，有著“地基”的作用。以某三甲醫(yī)院為例，該醫(yī)院將全成本核算的前期工作主要分成兩個部分。一是做好全面預算工作，因為全面預算在醫(yī)院科室成本核算中起到的是“標桿性”的作用，否則成本控制將缺乏目標；二是做好各科室相關數(shù)據(jù)的收集。其根據(jù)上一年度后勤部門所提供的內部服務數(shù)據(jù)、供應和物資管理部門提供的耗材領用數(shù)據(jù)、設備部門所提供的醫(yī)療設備的折舊情況等數(shù)據(jù)實現(xiàn)直接成本和間接成本的歸集。同時，針對大型醫(yī)療器械、醫(yī)用耗材等這些物資的市場價格進行了收集和分析。

2、規(guī)范全成本核算的執(zhí)行

就目前的情況來看，各個醫(yī)院都有自己的成本核算流程，并且可行性較高。但是，全成本核算的執(zhí)行效果卻差強人意，如何規(guī)范科室全成本核算的執(zhí)行一直都是實務中不斷探索的問題。我國財政部2012年末的《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》為我們提供了一個很好的思路，我們可以將內部控制制度的相關理論方法運用到全成本核算中，實現(xiàn)內部制約機制。以醫(yī)用耗材的成本核算為例，按照“不相容崗位相分離”原則，醫(yī)用耗材的成本核算與費用核算不應當由同一人擔任，否則在降成本的壓力下，很可能出現(xiàn)成本計入費用中的現(xiàn)象；按照“嚴格審批”原則，醫(yī)用耗材成本核算的每一關鍵環(huán)節(jié)都需要由相關人員復核或者審批。

3、關注全成本核算內容的全面性

全成本核算的“全”字實際上向我們詮釋了核算內容的全面性。那么實務中，醫(yī)院應當結合自身的情況，盡可能建立全面的成本核算。以某三甲醫(yī)院為例，該醫(yī)院把握“全成本核算”的核心，以“科室”、“部門”為單位，按照科室、部門的具體情況來設置成本核算項目。同時，對每個科室或者部門所采用的成本核算方式盡可能的精細化，掌握其運用的靈活性。

（二）多視角實現(xiàn)科室成本核算與績效考核的對接

在保證了科室成本核算的質量后，績效考核結果的科學性也就相應得到了保障。但是，作為相互交叉而又存在各自獨立性的兩種財務管理制度，如何能夠很好的實現(xiàn)兩者的協(xié)同呢？

1、實現(xiàn)科室成本核算與績效考核工作思想上的對接

在實務中，很多醫(yī)護人員并不了解科室成本核算的體系是什么、績效考核方式又是什么，想要實現(xiàn)科室成本核算與績效考核工作的協(xié)同相對來說較為困難。醫(yī)院相關人員應當通過講座、開會通知、會議討論等方式使得各科室醫(yī)護人員或者各部門的行政人員真正了解這兩項制度是什么、兩者之間有什么關系、會影響到自己的哪些利益等。只有使醫(yī)院員工在思想上認識到了這兩項工作協(xié)同開展給自身帶來的利與弊，才能夠激發(fā)他們對于工作的積極性，培養(yǎng)成本控制意識。

2、績效考核指標的設置要與科室成本核算項目相對接

醫(yī)院績效考核指標是從多方面來衡量員工的工作情況的，其所包含的內容較為廣泛。在設置考核指標時，要在遵循其自身原則的基礎上與科室成本核算項目相協(xié)調。仍舊以醫(yī)用耗材為例，在成本核算時會核算醫(yī)用耗材耗費了多少成本，在成本分析時則會估計每個科室將領用多少醫(yī)用耗材，醫(yī)用耗材領用的數(shù)量是否合理等。在這種情況下，應當將醫(yī)用耗材的領用情況作為科室績效考核的指標，納入到績效工資的影響因素當中。

3、從流程上實現(xiàn)醫(yī)院科室成本核算與績效考核的對接

首先，要從文件上完善成本核算中績效管理工作的規(guī)章制度。為了預防成本核算中績效管理應用給醫(yī)院財務管理帶來的不利后果，醫(yī)院應先選取一個直接醫(yī)療科室和一個醫(yī)技科室作為試點，根據(jù)這兩個科室的業(yè)務情況，進一步進行醫(yī)療成本的歸集與分類，并對數(shù)據(jù)進行了整理。在此基礎上對成本核算中績效管理工作的規(guī)章流程進行不斷的探索和完善，才能取得了較好的效果。其次，要嚴格按照該規(guī)章制度予以執(zhí)行。除了實施上文所述的內部控制制度以外，醫(yī)院還可以通過公開績效考評程序、績效考核依據(jù)以及績效考核結果的方式來保障兩者在程序上的規(guī)范性。瀏覽一些公立醫(yī)院的網(wǎng)站，我們會發(fā)現(xiàn)已經有一些醫(yī)院將績效考評結果發(fā)到網(wǎng)站上或者發(fā)到醫(yī)院內部管理系統(tǒng)中，供全院員工查閱，這種方式簡單、高效，是值得借鑒的。

4、做好醫(yī)院科室成本核算與績效考核的相關性分析

績效考核的內容較多，但是工作人員的時間和精力是有限的。因此，我們應當把握重點，做好兩者之間的相關性分析，從相關性指數(shù)較高的考核指標著手，實現(xiàn)“成本與效益”之間的平衡。比如，醫(yī)技科的設備折舊費較大，那么在進行績效考核時就要考慮大型醫(yī)療設備是否進行定期維護、使用率是否正常等因素。而低值易耗品的耗用成本相對較低，那么在進行績效考核時就可以相應降低該科室耗材使用情況的考核標準。

（三）完善信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)兩者的信息化對接

無論是成本核算還是績效考核，都需要以全面、及時、真實的財務數(shù)據(jù)或者其他信息資料為基礎；況且科室成本核算與績效考核的協(xié)同管理在數(shù)據(jù)處理上更加復雜。目前，多數(shù)醫(yī)院的成本核算以及績效考核已經基本實現(xiàn)信息化管理，但是其執(zhí)行狀況并不太樂觀。信息數(shù)據(jù)丟失、篡改、刪除等現(xiàn)象依舊存在，給兩者的協(xié)同帶來了一定的阻力。醫(yī)院應當加強對信息管理系統(tǒng)的重視，規(guī)范其操作程序。對于需要備份的資料要及時備份、對于需要加強權限監(jiān)管的應當嚴格管理、對于系統(tǒng)的安全性要及時升級。值得注意的是，在數(shù)據(jù)處理過程中，依舊還要依靠前文所述的各項原則與規(guī)則，信息系統(tǒng)只是起到一個輔的作用。

四、結束語

面對居高不下的醫(yī)療成本以及不合理的醫(yī)療服務價格體系，醫(yī)院作為一個準“經濟人”要想尋求更好的發(fā)展，就需要采取各種方式控制成本?？冃Э己伺c科室成本核算的合理結合，不僅可以刺激科室成本核算工作的不斷完善，還可以激發(fā)每個員工的成本控制意識。這就需要醫(yī)院加強成本核算、從多個角度實現(xiàn)科室成本核算與績效考核的對接，有效降低醫(yī)療成本，更好地為廣大病員服務。

第6篇：績效考核規(guī)則與方法范文

農信社績效管理現(xiàn)狀

以福建省農信社為例。目前，福建省聯(lián)社針對各縣級行社制定了經營管理績效考核辦法，主要考核經營效益、發(fā)展速度及質量、風險管理、財務成本等幾個方面（具體指標及權重如下表）：

表中，A3財務收入細分為人均中間業(yè)務收入、人均財務收入，權重值分別為5分、8分；B5貸款指標細分為支農貸款、小信及聯(lián)保貸款（或小企業(yè)貸款），權重值均為7分。

省聯(lián)社對基層聯(lián)社分A、B、C、D、E五個類別考核，績效考核結果與被考核單位領導班子及員工的年度工作考核及創(chuàng)利專項獎掛鉤，與各項評比活動掛鉤。依據(jù)各行社業(yè)務發(fā)展實際，省聯(lián)社逐年對考核指標進行適當調整，年度終了由稽審部門組織全省的稽核人員進行檢查考核。

部分基層聯(lián)社效仿省聯(lián)社的作法，建立了目標績效考核方案，主要涉及發(fā)展指標（存款、貸款考核有的分A、B、C等類別）、效益指標、中間業(yè)務、違規(guī)違紀減分項，按崗位分為基層主任、主辦會計、內勤崗、外勤崗，績效考核結果與各自的崗位系數(shù)相乘，與被考核人員績效薪酬掛鉤，由基層聯(lián)社自行組織實施，一般按月考核兌現(xiàn)。

現(xiàn)行績效評價體系優(yōu)劣

福建省農信社現(xiàn)行績效管理模式采用關鍵績效指標的評價體系，可操作性較強，形成了基層聯(lián)社與基層聯(lián)社、基層網(wǎng)點與基層網(wǎng)點之間的良性競爭循環(huán)，但在實踐的過程中仍暴露出諸多不足。

首先，在指標計劃的分配上，未形成較為細致的指標分配規(guī)則及標準，特別是基層聯(lián)社存在較強的主觀隨意性，一定程度上打擊了基層網(wǎng)點奮勇爭先的積極性，弱化了其在業(yè)務實踐中的實施效果。

其次，在指標體系的設計上，財務、運營、監(jiān)管等方面的業(yè)務指標存在較強的相關性且權重值較大。在這種績效評價的指揮棒下，基層管理者主要關心指標的完成情況，員工為了完成各項指標，過于追求業(yè)績，而放松各項內部控制制度的執(zhí)行。

最后，在績效評價的定位上，較明確地定位為分配管理，使績效管理淪為績效考核，未能建立在任職資格基礎之上。粗糙的崗位系數(shù)的制定，弱化了員工的參與度。

平衡計分卡是績效管理的有效工具之一，但在農信系統(tǒng)的應用中存在兩個技術難點：一是缺乏可操作性強的指標體系設計。平衡計分卡的引進，理論上擺脫了現(xiàn)行農信社績效評價體系的定位，使績效管理成為有效的管理工具，并與其他業(yè)務、非業(yè)務板塊相互配合，系統(tǒng)地利用財務指標、非財務指標，全面、綜合地對農信社系統(tǒng)進行全方位的績效考核管理。一套可操作性強的指標體系設計，需要人力資源管理專家配合農信系統(tǒng)的業(yè)務骨干，在業(yè)務實踐過程中，結合農信社管理模式及業(yè)務特點，不斷地摸索與完善。二是缺乏信息科技系統(tǒng)的應用支撐能力。農信社信息科技系統(tǒng)建設起步較晚，至今很多省級聯(lián)社仍沒有一個適合自身的績效管理系統(tǒng)（或人力資源管理系統(tǒng)），在人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和利用上，還處于粗放狀態(tài)。例如，平衡計分卡指標體系中的客戶關系一項，其中的客戶忠誠度、客戶流失、客戶開發(fā)等相關指標，需要按各個基層聯(lián)社分別統(tǒng)計分析計算。沒有信息科技應用系統(tǒng)的支撐，就不具備實際上的可操作性。

建言農信社績效管理

重新定位、總體規(guī)劃、分步實施

績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，績效評價體系作為績效管理中最核心的部分，總體上應該要擺脫薪酬績效管理等同于分配管理的定位。要引進平衡計分卡的內在精髓，在現(xiàn)行績效評價體系上總體規(guī)劃，先易后難、分步實施，改變單純考核財務、運營、監(jiān)管方面業(yè)務指標的現(xiàn)狀，引進在當前技術條件下可以實現(xiàn)評價考核的非業(yè)務指標，如網(wǎng)點建設情況、員工的任職資格等。

制定業(yè)務指標分配規(guī)則和標準

在業(yè)務實踐過程中，指標分配規(guī)則及標準的缺失，將導致農信社特別是基層聯(lián)社在指標分配上缺乏一貫性。因此，省級聯(lián)社在制定經營管理績效考核辦法時，應將業(yè)務指標的分配規(guī)則和標準納入考核辦法的范疇。

基層聯(lián)社應結合自身實踐，在堅持一貫性的基礎上，合理引進統(tǒng)計上的技術方法，如在存、貸款指標任務的分配上，改變以當年年末及當年月均為基數(shù)、下一年按比例分配的做法，引進多年移動平均或指數(shù)平滑技術，防止出現(xiàn)“當年先進、下年后進”等不良現(xiàn)象，發(fā)揮和保護基層網(wǎng)點奮勇爭先的積極性。

強化信息科技手段支撐

隨著農信社信息科技的發(fā)展，原來不具備可操作性的指標由理論上的可能性逐步轉化為現(xiàn)實應用的可行性。例如，部分省級聯(lián)社對客戶信息挖掘越來越重視，已相繼建設開發(fā)出客戶關系系統(tǒng)（ECIF），整合分布在各個應用系統(tǒng)下的客戶信息，實現(xiàn)全部客戶信息的共享，并基于ECIF系統(tǒng)的擴展應用，開發(fā)出“以信息分析為手段、以績效管理為驅動、以營銷服務為核心”的客戶關系管理系統(tǒng)（CRM），客戶關系指標的應用成為現(xiàn)實。CRM系統(tǒng)有助于農信社實現(xiàn)客戶細分及營銷管理，充分實現(xiàn)對客戶的挖掘，從而提高農信社市場占有率。更重要的是，它為績效評價體系中的客戶關系指標提供了可操作性強的基礎數(shù)據(jù)，為農信社績效管理水平的提升提供了強大的技術支持。

第7篇：績效考核規(guī)則與方法范文

關鍵詞：汽車區(qū)域營銷流程管理；績效考核

引言

隨著經濟的不斷發(fā)展，人民的生活水平普遍提高，帶動了消費，汽車已成為常見的交通工具，而且私家車越來越多。汽車公司數(shù)量驟增，各種品牌各種類型的車充斥著市場，競爭日益激烈。為提高公司的經濟效益，必須采取正確新穎的營銷策略，做好營銷工作，同時為提升銷售人員的積極性，有必要建立績效考核制度，作為營銷管理的重要手段，績效考核對公司內部管理機制的運轉有很大影響。為增加銷售利潤，需建立一套科學可行的績效考核制度，同時加強流程管理。

一 汽車區(qū)域營銷流程管理

汽車營銷，指的是汽車公司以汽車為交換品，為滿足市場需求以獲得企業(yè)效益而開展的一系列活動。從當前汽車市場的銷售狀況看，許多公司都存在有營銷上的缺陷，如營銷模式落后、售后服務較差等。消費者從考慮買車到付款買車往往需要一個很長的時間，要對汽車的性能。市場狀況、價格以及其他參數(shù)做綜合考慮。營銷人員必須順著大多數(shù)消費者的導向，多站在消費者的角度考慮，以獲得更大的消費市場。

汽車營銷流程管理，是對汽車銷售活動總過程的分解， 采取合理科學的方法，通過加強對各個模塊的管理，提高營銷活動的水平，同時調整改進營銷方式，增加汽車公司的競爭力。營銷流程管理的關鍵在于工作流程，①首先是新產品實現(xiàn)流程，包括發(fā)現(xiàn)、研究以及成功制造等各種活動，既要盡快完成預定目標，同時質量也需得到保證。對汽車行業(yè)而言，營銷人員應對各種新款有足夠的了解，熟悉汽車產品的柔性、流轉時間以及單位輸出的資源等，時時關注營銷市場；②存貨管理，汽車銷售公司如果庫存過多，必將會影響銷售數(shù)量，在壓力的作用下，汽車價格會有所降低，很有可能會使情況進一步惡化。因為消費者多持觀望態(tài)度。

在想著在此降低的同時，對車的質量產生了懷疑?？赏ㄟ^庫存周轉率以及儲蓄的成本具體體現(xiàn)。③訂貨――付款流程，該流程指的是顧客訂貨到售后服務結束這一過程。這一過程是汽車營銷中最為重要的環(huán)節(jié)，營銷人員應嚴格按照公司的銷售政策，制定具體的計劃，合理安排時間，在某一區(qū)域內，主動拜謁客戶，做好詳細記錄。工作結束后，對每天的洽談結果、實現(xiàn)目標以及市場信息變化、客戶反映等做一份明細表格保存。銷售主管對這些表格數(shù)據(jù)加以整理，做出評價，根據(jù)具體情況進行合理安排，使營銷人員掌握更多的市場信息。營銷人員應及時掌握市場狀況，每隔一段時間寫一份總結，既是對以前的回顧，又是對以后的準備。銷售主管根據(jù)各個銷售人員不同的銷售成果，以及出現(xiàn)的問題等，召開相關的銷售會議。

④售后服務也尤為重要，應及時對顧客的滿意程度以及客戶保持率做一番調查，汽車如有損傷等缺陷，應認真對待客戶。

二 績效考核

在汽車營銷過程中，公司為調動營銷人員的積極性，往往會建立績效考核制度，以此鼓勵營銷人員，爭取獲得更多利潤。關于績效考核，應將其納入企業(yè)戰(zhàn)略管理范圍內，公司領導首先應該重視，做好帶頭作用，最好全員都能參與，同時應具備合法的績效合同和員工績效卡。從當前狀況看，績效考核方面存在很多問題，如缺乏深刻認識、照搬國外方法，考核結果更傾向于物質，而很少涉及精神，而且，評價方式有時過于復雜。

1.應建立一套合理可行的績效考核制度，和公司實際相符，對員工的工作能力、態(tài)度責任以及工作績效等做出評價；

2.應選擇好的主體，并加強培訓，同時注意考核方法，需結合企業(yè)目標、規(guī)模以及崗位等綜合考慮；團體、個人應同時考核，有利于調動個人的積極性，增加團隊的自豪感。提高員工的自我控制能力，共守規(guī)則，各司其職，提高績效考核的整體質量；合理安排考核周期，從工作任務的完成速度以及員工工作的性質來考慮；考核的結果也應受到重視，對其正確利用，從中發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決。

三 結束語

從上述分析中可知，汽車的銷售量逐步增多，汽車營銷的作用日益突出，尤其是在區(qū)域內營銷，必須加強營銷流程管理，從多個方面進行仔細考慮，以便增加銷售額。公司為激發(fā)員工，調動其積極性，可設置相應的績效考核制度，開展相關培訓，進一步促進公司的發(fā)展。

參考文獻

[1] 萬騰.我國汽車營銷市場現(xiàn)狀與對策研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2013，27（1）：162-164

[2] 戚金鳳.汽車營銷策略研究[J].科技資訊，2013，17（2）：203-205

第8篇：績效考核規(guī)則與方法范文

【關鍵詞】績效管理；行政人員；倫理學原則；公立醫(yī)院

公立醫(yī)院改革是新醫(yī)改的重點任務之一，而績效管理是公立醫(yī)院改革中的重點和難點［1］。目前，我國相關部門頒發(fā)的有關公立醫(yī)院績效管理的政策文件主要針對醫(yī)院中的衛(wèi)生技術人員，而未對行政人員的績效管理作出特別規(guī)定［2］，相關文獻研究亦是罕見報道。醫(yī)院行政人員雖然多數(shù)不從事臨床一線工作，而且其工作也不會為醫(yī)院創(chuàng)造直接的經濟效益，但其工作內容常常會牽涉醫(yī)院的眾多部門，若不重視對醫(yī)院行政人員的績效考核管理，導致行政人員績效工資分配不合理，將引發(fā)其不滿情緒，挫傷工作積極性，致使其工作的質量和效率難以保證。此現(xiàn)象的發(fā)生，不僅使醫(yī)院的日常工作無法有效運轉［3］，更會影響患者正常的就醫(yī)活動。因此，本研究從倫理學視角分析公立醫(yī)院行政人員績效管理中的相關問題，并依據(jù)倫理學的基本原則探索相應的解決對策。

1公立醫(yī)院行政人員績效管理中的倫理問題

1．1績效考核指標體系欠缺合理性

一是醫(yī)院的行政管理崗位職責不同，很難確立一個統(tǒng)一的考核標準對行政人員的工作進行考核。絕大多數(shù)醫(yī)院對行政人員考核所使用的指標體系事先并未征求被考核人員的意見和建議，導致指標體系過于粗略甚至缺失關鍵性的指標，使得績效考核的效度低下［4］。二是目前多數(shù)醫(yī)院只重視專業(yè)技術人員的業(yè)績考核，而忽略對行政人員的行為進行考核。醫(yī)院行政崗位的本職職責在于為一線醫(yī)務人員提供服務，但是其工作形式主要通過內部管理的方式來實現(xiàn)。若不對行政人員的行為及態(tài)度進行考核，很容易產生行政人員與其他醫(yī)務人員之間的人際矛盾，從而影響醫(yī)院日常工作的有序運轉。

1．2績效考核實施過程欠缺規(guī)范性

多數(shù)公立醫(yī)院的行政人員績效考核機構職責不清［5］，大都采用由上而下的考核方式，并且進行考核的人員自身管理知識和技能不足，也未向醫(yī)院內被考核的行政人員說明具體的考核方案和績效工資計算方法［6］。由于缺乏對績效考核的統(tǒng)籌規(guī)范管理，很多被考核者認為績效考核流于形式，最終的績效工資與工作情況關聯(lián)性不強，多勞不一定多得［7］。

1．3績效考核結果缺乏反饋機制

對醫(yī)院行政人員進行績效考核的目的在于，運用考核結果正面引導行政人員未來的工作趨向。但是，目前多數(shù)醫(yī)院未對考核結果進行統(tǒng)一的整合和反饋，也沒有設立相應的績效考核溝通交流平臺，忽視針對績效考核的結果與行政人員進行溝通，導致員工無法通過績效考核結果反饋自己的意見和建議，考核中出現(xiàn)的問題也不能被及時發(fā)現(xiàn)和妥善解決。這種缺乏有效反饋機制的績效管理方式，不僅無法激勵醫(yī)院行政人員提高工作積極性，甚至還可能導致其不能繼續(xù)發(fā)揮自己在工作中的某些優(yōu)點。

2公立醫(yī)院行政人員績效管理中應遵循的倫理原則

2．1凸顯以人為本原則

著名的管理學家羅賓斯［8］認為，以人為本原則在管理中具有重要的地位與作用。基于以人為本的原則，醫(yī)院在對行政人員進行考核時必須將其作為核心來對待。首先要尊重行政人員的存在地位，正確認識績效考核的目的?？冃Э己说哪康牟⒉皇且ㄟ^考核的方式評出行政人員的優(yōu)劣，而實質是通過反饋考核結果使行政人員認識到自己工作中的優(yōu)點或不足，從而激發(fā)其將來工作的主動性和創(chuàng)造性。這種目的的實現(xiàn)不僅可以保證醫(yī)院更好地實現(xiàn)其經濟效益和社會效益，而且可以保證醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展。其次，以人為本原則要求我們重視每個人的價值和尊嚴，尤其是在一個醫(yī)院中，如果有人為醫(yī)院作出實際的貢獻，那么他應該獲得與他付出對等的報酬和相應的權利。因此，在醫(yī)院的績效考核管理中，越是為醫(yī)院多作有益貢獻的行政人員，越應該得到醫(yī)院給予的精神和物質激勵［9］。最后，在對行政人員進行精神和物質激勵之前，要充分了解行政人員真正希望得到什么樣的獎勵，何種獎勵可以引導他們繼續(xù)發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢，激勵他們更加努力地工作，在了解行政人員切實利益訴求的基礎上，鼓勵、支持和強化行政人員正當?shù)男枰?、愿望和追求?0］。

2．2遵循義利統(tǒng)一原則

績效管理過程中的倫理道德涉及利益與道義之間的關系，即義利關系。雖然行政人員績效管理的最終目的是獲取效益，但從倫理學的角度來看，這種為醫(yī)院取得效益的手段需要符合道德和道義。這種義利關系貫穿績效管理的始終。義利統(tǒng)一的“義”，主要是指道德精神和合理的法規(guī)、法則；“利”主要是指精神和物質利益。義利統(tǒng)一的原則要求績效考核實施者在對行政人員進行績效考核時，注重道德精神和物質利益的有機結合。在績效指標內容的設置中，應注意引導行政人員將其工作視為一種服務患者、服務醫(yī)院、為社會作積極貢獻的有益行為，以此激發(fā)行政人員展示自己的道德風范和人格力量，最大化地實現(xiàn)自己的人生價值。促使行政人員在遵守績效規(guī)章和倫理準則的基礎上，形成積極向上的精神追求和高尚的道德情操，而不是狹隘地拘泥于對單純物質利益的索?。?1］。義利統(tǒng)一原則肯定行政人員獲取自己合理的精神和物質利益，在保障其獲取合理利益的同時，要求行政人員的行為必須在績效管理制度、規(guī)章和倫理道德準則所規(guī)定的范圍內進行，其逐“利”手段必須是合乎道德的［11］。

2．3堅持公平與效率相結合原則

公平與效率是績效管理的兩大主題，進行績效管理的初衷即是為了獲得一定的效率［11］。醫(yī)院行政人員的效率直接影響醫(yī)院的綜合發(fā)展，同時，這種效率要符合公平的績效管理原則，否則工作難以長久施行。在對醫(yī)院行政人員的績效管理中，公平具體是指使其付出與獲得相稱［12］，其主要包括三個方面的內涵：其一，權利公平。在行政人員績效管理中，行政人員擁有公平取得精神和物質利益以及本人有參與績效指標制定和表達相關意見的權利。也即，權利公平要求行政人員有同等的機會參與績效公平規(guī)則的制定和得到與工作績效相對應的績效獎勵。其二，過程公平?？冃Э己诉^程公平的先決條件是績效考核的標準統(tǒng)一。對待每個人都應一視同仁地使用各崗位相應的考核標準，而不能因“人情”和“關系”等逾越標準。有了統(tǒng)一的標準，在績效考核時才能“有規(guī)可依”，藉此規(guī)范考核過程。談及標準，就需要再次強調之前談及的由行政人員這一績效考核的利益相關者參與績效考核標準的制定，才能使對其考核所使用的標準達到真正的公平。其三，結果公平。結果公平并不是讓每個人績效分配的結果都大同小異，而是要求經過績效考核之后，行政人員的績效工資之間可以保持一個合理的梯度差距。每個行政人員的工作數(shù)量和質量不盡相同，因而保證績效分配結果有一定的區(qū)分才是合理且公平的。只有使行政人員的績效工資形成一定合理的梯度差，績效考核才能真正發(fā)揮其價值導向作用，進而有效調動行政人員的工作積極性，激發(fā)醫(yī)院行政服務和運營管理的生機與活力。同樣，績效管理的效率也有著深厚的倫理意蘊。首先，從對行政人員進行績效考核的目的來看，要達到考核的效率就必須在考核的全過程中重視行政人員工作效率的提升；其次，在通過績效考核提高行政人員工作效率時，應考慮所使用的考核方法是否經得起倫理道德的評判。

3公立醫(yī)院行政人員績效管理中的倫理舉措辨析

3．1以正確的價值觀引導績效考核的方向

在對行政人員進行績效考核時，首先需要端正績效考核者和被考核者對待績效考核的態(tài)度，醫(yī)院相關領導有必要強化兩者對績效考核重要性的認識。相關研究表明，只有考核主體和客體內心均一致認同所實行的考核時，考核才能充分發(fā)揮作用［13］。由此可見，成功的績效考核必須重視行政人員對考核方案的采納程度，這種采納不只是表面的簽字或點頭，要想使行政人員真正認同醫(yī)院對自身的績效考核，考核者在制定考核指標時應該對其進行意見征詢，向其征求所需考核的行為、技能和素質以及應該達到的工作結果。馬克思、恩格斯［14］在《評普魯土最近的書報檢查令》一文中曾提出“道德的基礎是人類精神的自律”。醫(yī)院行政人員所從事的不只是服務和管理工作，更是一種基于自覺和理性的道德踐行。通過引導其正確地認識績效考核的目的和意義，有利于行政人員自身的“自律”意識強化，促使其自發(fā)地提高工作的效率和質量，從而提升醫(yī)院的綜合效益。

3．2以標準的實質公正完善績效考核體系的制定

建立科學的醫(yī)院行政人員績效考核體系的第一要務就是確定各類行政崗位的工作職責。馬克思、恩格斯［14］曾指出，“勞動，要當作尺度來用，就必須按照它的時間或強度來確定，不然它就不成其為尺度了”。因此，需要根據(jù)不同的行政崗位，確定各崗位的工作內容、數(shù)量、質量以及需承擔的責任，以此為依據(jù)進行績效考核指標的確立。在確定各行政崗位的工作內容、數(shù)量、質量和需承擔的責任時，必須廣泛征集行政人員的自身意見，以確?？己酥笜伺c崗位職責之間有良好的契合度［15］。在績效考核標準制定中遵循按實際貢獻分配原則，將勞動的效率、貢獻與分配聯(lián)系起來。

3．3以過程的程序公正保障績效考核的施行

制度的程序公正，包括權益分配的規(guī)則在適用過程中的正當和公道。要想確保對行政人員績效考核的過程規(guī)范，首先要提高績效考核人員科學規(guī)范的績效管理能力。除此之外，在培訓時應著重提高考核者對績效考核的認識程度及考核專業(yè)素質的培養(yǎng)。因為考核工作很容易受考核者的主觀因素影響，如不對其進行相關培訓，考核時極易出現(xiàn)打“感情分”的情況。依照一定的公正原則建立起來的程序是保證公正的必要條件，沒有程序公正就沒有實質公正。

第9篇：績效考核規(guī)則與方法范文

【關鍵詞】績效考核；作用；辦法

績效考核是企業(yè)管理的一項系統(tǒng)工程，企業(yè)運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對員工生產、經營、管理過程的結果及效果做出價值評價。其核心是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的提高及競爭實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最大化，從而促進企業(yè)更好地發(fā)展?？冃Э己说某晒εc否直接影響到整個績效管理過程的有效性。采用科學的方法和標準，對于員工職業(yè)生涯發(fā)展，最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力和提升企業(yè)核心競爭力具有深遠的意義。

1.企業(yè)績效考核的作用

績效考核是企業(yè)管理的重要內容，是衡量確定員工勞動報酬的根據(jù)，是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，員工是否適應這些變化，是否滿足新崗位和高層次的要求，這就需要對員工不斷進行績效考核。在績效考核過程中讓員工明白自己為適應這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質與新崗位和高層次的要求存在的差距?？冃Э己藭绊憜T工職業(yè)生涯規(guī)劃、竟聘選拔、薪酬獎懲、教育培訓等方面，只有經過循環(huán)不斷的績效考核，才能促進員工不斷提高自身素質，改善素質結構，讓員工自覺接受企業(yè)培訓和自我深造，幫助員工完成自我定位，最終實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯目標和企業(yè)目標。

同時，績效考核的結果會促進企業(yè)績效管理工作的提升，使績效管理過程中的得與失，在下一個動態(tài)循環(huán)階段有所改進和提高。

2.企業(yè)績效考核存在的問題

隨著改革的深入，國有企業(yè)的管理水平不斷提高。績效考核在保障企業(yè)內部管理機制有序運轉和實現(xiàn)企業(yè)經營目標方面發(fā)揮了積極作用。對國有企業(yè)員工的獎勵、晉升也起著關鍵性作用，但是目前國有企業(yè)績效考核工作仍存在著許多不足之處。部分企事業(yè)不夠注重員工的績效考核管理，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.1缺乏明確的績效標準，考核標準可衡量性差

企業(yè)的績效考核標準過于模糊，難以準確量化。用模糊的考核標準或用相關性不大的標準對被考核者進行考核，必然導致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意接受考核結果。另外，缺乏明確的績效目標，員工不清楚如何才能得到企業(yè)的認可，不知道該朝著哪個方向努力。調查發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)崗位責任不清，根本就沒有嚴格的崗位界限，工作隨意性大。不少企業(yè)在考核中存在的另一個普遍的問題是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走過場”。

2.2績效考核程序不健全

很多企業(yè)是為了績效而進行績效考核，沒有可行的績效計劃。如有些企業(yè)績效考核得不到員工的支持，員工不理解企業(yè)為何要進行績效考核，很大程度是因為考核前宣傳講解工作沒有做好。

2.3缺乏有效的溝通

目前許多企業(yè)的績效考核大都忽略了溝通環(huán)節(jié)，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，績效考核只是在人力資源管理部門和直線人員之間進行，績效考核成為一種暗箱操作。原因之一是企業(yè)領導者對績效考核的支持不夠，考核者沒能真正理解績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿；另一方面是績效考核結果本身沒有令人信服的依據(jù)，于是考核流于形式。

2.4考核者主觀因素導致績效考核的偏差

人力資源主管在績效考核過程中出現(xiàn)各種誤差，造成考核誤差原因很多，如考核項目設立不當，考核各項目之間所給的分值不當，考核程序不嚴格，過寬過嚴誤差，個人偏見，近期效應等誤差?？己苏咄歉鶕?jù)自己的印象、主觀判斷進行評判，難免受個人喜好因素影響。

2.5組織執(zhí)行力度不夠強

部分主管領導不夠重視績效考核，只是簡單應付了事，沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，而且又浪費時間。有的為了穩(wěn)定上下級關系，照顧私人感情，不愿意執(zhí)行或改革深化績效考核的政策及后續(xù)完善方案。

3.完善企業(yè)績效考核的措施辦法

（1）建立科學的考核制度，制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標準，做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據(jù)“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權重，對于業(yè)績之外能量化的應盡量予以量化，對于不能直接產生業(yè)績的行政管理部門員工，其業(yè)績與相應的業(yè)務部門掛鉤，沒有對應的業(yè)務部門則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤，促進員工糾正 “干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象，避免員工缺乏服務觀念和合作意識，因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。

（2）因崗制宜，因人施教。做到人盡其才，才盡其用，相關制度的擬定要有針對性和可操作性，運用員工考評機制，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?，按個人特長、意愿安排適當?shù)膷徫?，使績效考核標準真實全面地體現(xiàn)員工的“德、能、勤、績”等各方面的實際狀況。

（3）運用企業(yè)文化激勵員工端正工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。企業(yè)界流行“比知識更重要的是素質，比素質更重要的是態(tài)度”的觀念，但在部分企業(yè)員工中普遍存在為領導、為老板工作的思想，而沒有深刻認識到是為了個人的職業(yè)規(guī)劃而工作，努力工作最終不是為了其他的人，而是為了提高自己的才干和生存、發(fā)展空間。

（4）處理好企業(yè)內部運行的障礙和短板，解決個別員工的不協(xié)作現(xiàn)象。提倡全局意識、合作意識、服務意識，使各部門員工都遵守“下一道工序是客戶”的規(guī)則，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除企業(yè)經營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業(yè)績不佳。

（5）把績效考核作為提高員工素質的契機。每個年度組織績效考核前，不但要集中培訓績效考核的執(zhí)行者，使他們能夠真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應的培訓，使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等，主動規(guī)范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質，減少失誤，不斷提高工作績效，從而為提高部門績效、企業(yè)績效奠定堅實的基礎。

（6）進行面談溝通，對績效考核進行檢討與改進。企業(yè)主管與部門面談溝通、部門與員工面談溝通，分年初和年末兩次。內容分別為年初確認部門績效考核目標，年末共同對績效工作總結檢討；部門與員工年初溝通量化標準、如何提高，年末進行總結、反思。通過面談溝通，使績效考核在實踐中循環(huán)提高。