小微企業(yè)績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：小微企業(yè)績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：市場營銷；利潤；競爭

一、國企市場營銷存在的問題

（一）思想觀念陳舊，改革意識不強

國有企業(yè)受歷史原因的影響，依賴心理嚴重，管理模式僵化，創(chuàng)新思路束縛在老式管理模式中，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力及應(yīng)變能力與市場經(jīng)濟體制管理中的要求相距甚遠，“溫水煮青蛙”導(dǎo)致企業(yè)管理者競爭意識、危機意識不強，找不到短板和不足，認識不到差距，對市場環(huán)境改變不敏感，無法體現(xiàn)市場營銷的價值，考慮不到如何以顧客和市場需求為導(dǎo)向。尤為重要的是，企業(yè)決策者經(jīng)營觀念的滯后直接影響到企業(yè)所有的員工，普遍不能認識到市場競爭的嚴峻性。

（二）管理滯后，績效考核不完善

國企營銷管理誤區(qū)主要體現(xiàn)在營銷管理制度不健全，責(zé)、權(quán)、利不清晰，獎懲制度不明確，規(guī)章制度的約束力不足和執(zhí)行力不夠，與現(xiàn)代營銷明晰的分析、計劃、執(zhí)行和控制大相徑庭。從國企的組織結(jié)構(gòu)和考核內(nèi)容來看，銷售部門只要把產(chǎn)品推銷出去就萬事大吉，對資金回籠、售后跟蹤、獎懲程度等相應(yīng)的配套功能根本沒有考核，有很多銷售出去的產(chǎn)品，由于相應(yīng)的獎勵和懲罰措施不完善，嚴重制約了員工積極性的發(fā)揮，導(dǎo)致產(chǎn)品貨款回款不力造成呆賬、壞賬，給企業(yè)帶來巨大的損失。另外，由于國企管理部門冗員嚴重，效率低下、管理上踢皮球、相互扯皮現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致員工沒有把精力放在市場開拓上，造成管理成本大幅增長，銷售業(yè)績逐步下降，使企業(yè)走向滑坡，陷入困境。

（三）職業(yè)生涯不明確，導(dǎo)致人才流失

從歷史背景來看，國企在人才的招聘方面占有很大優(yōu)勢，但多數(shù)企業(yè)沒有把握利用好這些有利資源，沒有暢通員工職業(yè)生涯通道，或者培訓(xùn)開發(fā)方法、引導(dǎo)不力，致使人才職業(yè)生涯不明確，看不到發(fā)展機會，再由于績效考核不完善收入與期望值相差太遠造成心理失衡，導(dǎo)致具有實力的營銷人員大量流失。這部分員工一般掌握公司很多市場資源，離職、跳槽基本代表著大塊市場的丟失，企業(yè)從而陷入“營銷人才流失—繼續(xù)培養(yǎng)營銷人員—新員工業(yè)績少—工資低—再流失—員工隊伍不穩(wěn)定—銷售滑坡—發(fā)展機會更少”的惡性循環(huán)中。

（四）服務(wù)意識不夠，造成發(fā)展障礙

企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新意識停留在計劃經(jīng)濟時代，缺乏前瞻性，在發(fā)展定位上不能與時俱進，視野不開闊，不能適應(yīng)現(xiàn)階段市場對企業(yè)的要求，創(chuàng)新工作屢屢受到掣肘。國企服務(wù)意識缺乏主要體現(xiàn)在兩方面：一是自恃企業(yè)資格老，認為老品牌能夠基業(yè)長青，忽略了客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，迷失方向，找不到自己的位置，在對客戶的服務(wù)理念上、售后安裝調(diào)試、客戶意見追蹤及投訴方面都沒有引起重視，忽略了早已過了計劃經(jīng)濟的年代，客戶能夠抬起企業(yè)，也能夠踩翻企業(yè)。二是服務(wù)創(chuàng)新欠缺，服務(wù)僅僅停留在原有的配件及安裝上，客戶只知道傳說中的企業(yè)，而沒有親眼看到企業(yè)的實力，在潛意識里沒有達成共識。

（五）營銷渠道單一，難應(yīng)對競爭激烈的市場

在營銷渠道上，受滯后的經(jīng)營意識影響，國企營銷依然停留在單一的人員推銷上，競爭意識淡漠，競爭手段單一，對市場需求的調(diào)查不夠，各方面投入都較少，對市場需求量及產(chǎn)品走向概念模糊，更談不上對市場進行詳細的研究分析，市場規(guī)劃沒有支撐依據(jù)，造成企業(yè)潛量和市場潛量出入很大，給企業(yè)帶來致命的影響。隨著改革開放的不斷深入，私營企業(yè)、合資企業(yè)、小微企業(yè)也如雨后春筍般蓬勃發(fā)展起來，營銷策略和營銷手段都比較靈活，市場占有率日益提升，國企卻因過多的條條框框限制，轉(zhuǎn)變緩慢，步履維艱，無法適應(yīng)激烈競爭的市場。

二、加強國企市場營銷工作的措施

（一）從根本上認識加強國企市場營銷工作的必要性和嚴峻性

隨著經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，市場供求關(guān)系也在逐步發(fā)生變化，國有企業(yè)也逐步陷入困境，舉步維艱，要想在日趨激烈的市場競爭中謀求生存和發(fā)展，就必須另辟蹊徑，尋找新的市場空白點，從戰(zhàn)略高度充分認識抓好市場營銷工作的必要性和嚴峻性，從根本上轉(zhuǎn)變觀念，進行自我修復(fù)，解決生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、庫存積壓等方面的難題，讓國有企業(yè)適應(yīng)市場需求，把握市場走向。以市場需求為導(dǎo)向，改變經(jīng)營模式，調(diào)整營銷戰(zhàn)略，搶占行業(yè)制高點，開拓廣闊的市場前景。

（二）加強績效管理量化考核工作

績效管理制度是提升營銷人員工作積極性的最快捷最有效的手段，量化考核是提高營銷隊伍工作績效，積極拓展市場的不竭動力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核制度有著必然的聯(lián)系，績效考核制度完善，量化考核合理，營銷人員的向心力、執(zhí)行力、忠誠度都會相應(yīng)提升，潛能更能發(fā)揮得淋漓盡致，對銷售目標(biāo)的達成，自我價值的實現(xiàn)起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)績效管理是考核的依據(jù)，績效管理量化、細化、流程化，是加強營銷隊伍建設(shè)留住營銷人才最有效的途徑，是企業(yè)營銷團隊良性發(fā)展，促進公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的必要手段?？梢詮膶嶋H發(fā)生的銷售額及預(yù)測銷售額考核銷售指標(biāo)完成情況；從實際銷售價格和預(yù)計銷售價格計算實際銷售價格變化率；從實際營銷費用及營銷預(yù)算能真實反映營銷費用預(yù)算的執(zhí)行情況；從銷售收入及營銷費用等指標(biāo)上可看出營銷費用是否有效；從回款額及回款天數(shù)等指標(biāo)上計算回款周期；通過產(chǎn)品的實際價格及可比的市場平均價格分析營銷方案的有效性；通過客戶調(diào)查問卷了解客戶滿意度；通過價格上漲率分析新產(chǎn)品市場表現(xiàn)；通過人力資源反映的關(guān)鍵員工在職人數(shù)可以看出關(guān)鍵員工流失率，這些考核指標(biāo)均是反映企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過績效考核，能夠快速提升營銷部門的綜合實力，實現(xiàn)銷售戰(zhàn)略目標(biāo)、銷售回款、售后服務(wù)的最優(yōu)化，為企業(yè)創(chuàng)造利潤提供強有力的支撐。

（三）做好國企的市場營銷培訓(xùn)，創(chuàng)造良好環(huán)境

組織國企擴大與國際營銷組織和機構(gòu)的合作交流，博采眾長，通過“窗口”認識世界，學(xué)習(xí)國外營銷體系建設(shè)方面的先進經(jīng)驗、管理模式，舉辦不同形式的市場營銷研討班和培訓(xùn)班，研究和制定國有企業(yè)市場營銷人員上崗資格和職稱制度，提高營銷技能和水平，通過走出去和引進來，逐步將營銷人才的培養(yǎng)和使用納入規(guī)范化、制度化軌道。圍繞引起營銷人才跳槽或離職的影響因素展開分析，探尋控制營銷人員離職的措施，降低流失率。在用人機制上面?zhèn)戎仂`活，在營銷人才的選拔上，注重個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的營銷人員，對營銷人員進行深層次了解，逐步培養(yǎng)高素質(zhì)人才梯隊，穩(wěn)定資深銷售人才隊伍，培養(yǎng)新入職銷售人員具有開闊的視野，寬泛的知識面，實現(xiàn)自我價值的信念和敢于挑戰(zhàn)開發(fā)市場的能力，使新入職的營銷人員明晰自己的職業(yè)生涯通道，從而對企業(yè)忠誠。

（四）站在客戶的角度創(chuàng)新服務(wù)

企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)千變?nèi)f化，但萬變不離其宗，無論是廣告、公關(guān)，還是公司周年慶典參觀，其目的只有一個，讓客戶接近企業(yè)、了解企業(yè)、相信企業(yè)，而這些花樣百出的創(chuàng)新服務(wù)，都必須是站在客戶的角度考慮才可以實現(xiàn)的，圍繞這個主題，才不會偏離軌道，抓住客戶的需求。隨著社會進步，人們生活條件以及水平的提升，客戶已不再滿足于基本物質(zhì)需求，獨特、個性，消費水平以及消費需求已日益提升，在產(chǎn)品功能滿足的前提下還要滿足視覺上的享受，心理需求的充裕感、滿足感，迫使企業(yè)必須具有獨特因素和品牌意識，才能夠得到客戶的認同，真正地“留”下客戶。建立企業(yè)文化，讓客戶接受企業(yè)的文化，欣賞企業(yè)文化，從而達到擴大銷售的目的。同時，客戶對創(chuàng)新服務(wù)需求的不斷變化，對企業(yè)來說是機遇也是挑戰(zhàn)，只有服務(wù)好客戶，與客戶建立融洽的信任與合作關(guān)系，才能以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和良好信譽不斷鞏固和開拓市場。

（五）建立多元化營銷模式是國企生存和發(fā)展的必然要求

知識經(jīng)濟時代的到來，使人們的生活方式發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的市場營銷模式已無法滿足現(xiàn)階段人們的思維方式和消費方式，現(xiàn)代市場營銷必須以客戶需求為出發(fā)點，創(chuàng)新思路，建立具有自身特色且符合客戶思路的多渠道開發(fā)模式。海爾的一把大錘“砸”出質(zhì)量，使海爾迅速占領(lǐng)市場，就是從質(zhì)量、服務(wù)、品牌多方位考慮。市場營銷逐步從等待客戶上門到主動創(chuàng)造市場，從產(chǎn)品推銷到品牌營銷，從實體到網(wǎng)絡(luò)，從物質(zhì)銷售到服務(wù)銷售等，信息與通訊的發(fā)展也在潛移默化的改變著人們的觀念，遵循多年的市場法則也隨著經(jīng)濟時代的到來快速的發(fā)生著變化，這一過程是滿足未來市場的必然趨勢，也是國企不斷探索和追求的方向。隨著日益激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)間的競爭也逐漸白熱化，完善的市場營銷體系可以幫助國企開展經(jīng)濟活動以及重要決策，特別是在市場供求關(guān)系失衡的情況下，國企只有不斷地完善市場營銷內(nèi)容，努力探索生存發(fā)展的方向，有效的利用市場營銷體系，開展有效、合理的市場營銷模式才能夠創(chuàng)建屬于企業(yè)自己的品牌，才能夠拓寬企業(yè)產(chǎn)品的銷售渠道，才能夠有效提升企業(yè)的市場競爭實力以及經(jīng)濟效益，才能夠在變化多端、競爭激烈的市場環(huán)境下占據(jù)有利地位，從而獲得可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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第2篇：小微企業(yè)績效考核方案范文

隨著利率市場化后第一階段中商業(yè)銀行針對市場變化采取的競爭策略的持續(xù)推進，凈息差水平大幅下降，中小型銀行由于綜合實力低、資產(chǎn)規(guī)模小和中間業(yè)務(wù)欠缺等劣勢，面對資產(chǎn)和負債端的雙向壓力，總體上影響要比大型銀行嚴重，整體盈利能力受到的沖擊較大，難以消化經(jīng)營成本上升帶來的壓力，虧損現(xiàn)象頻繁發(fā)生，甚至可能出現(xiàn)破產(chǎn)、倒閉。1970年開始，美國在利率市場化后年一段時間里不斷有銀行倒閉，至1980年倒閉數(shù)量開始突破兩位數(shù)并且呈現(xiàn)增長趨勢，1987到1991四年間，幾乎每天都要倒閉一家銀行，且通常都是些小銀行。同樣的，日本利率市場化之后的90年代中期至21世紀初，由于泡沫經(jīng)濟崩潰，地方銀行出現(xiàn)大量壞賬，1995到2002年的7年間，日本金融機構(gòu)的破產(chǎn)數(shù)量達172起，其中以中小金融機構(gòu)為主。盡管大規(guī)模的商業(yè)銀行破產(chǎn)、倒閉現(xiàn)象在國內(nèi)社會背景下發(fā)生的可能性不大，但是競爭實力較強的商業(yè)銀行仍然可以通過其他途徑達到戰(zhàn)略目標(biāo)，例如并購、重組等。從20世紀末開始，我國商業(yè)銀行的兼并與收購逐步在經(jīng)濟和金融市場中扮演著越來越重要的角色，相繼出現(xiàn)了興業(yè)銀行收購佛山市商業(yè)銀行的股份制銀行并購破冰，建行收購美銀亞洲的國有銀行擴張，南京市商業(yè)銀行并購日照市商業(yè)銀行這樣城商行間的整合，還出現(xiàn)了平安銀行和深圳發(fā)展銀行的具有里程碑意義的合并等。伴隨著利率市場化的持續(xù)推進，部分表現(xiàn)較差的中小型商業(yè)銀行市場份額逐漸會被大型銀行和表現(xiàn)優(yōu)異的中小型銀行吞噬，經(jīng)營形勢日漸嚴峻，被并購、重組的可能性上升。

雖然利率市場化后金融市場的發(fā)展仍然會在很大程度上受到政府政策的干預(yù)，但是，我國《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》中已明確指出，我國將堅持按照市場化方向推進金融重點領(lǐng)域與關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革，不斷完善金融運行機制，激發(fā)市場主體活力，充分發(fā)揮市場在金融資源配置中的基礎(chǔ)性作用，減少政府對微觀金融活動的干預(yù)。因此，一定數(shù)量的商業(yè)銀行并購、重組案例必然會發(fā)生，這類現(xiàn)象將導(dǎo)致市場上商業(yè)銀行的數(shù)量大幅減少，單個銀行的市場占比擴大，行業(yè)集中度提高。經(jīng)歷一段時間的行業(yè)洗牌后，市場中充分競爭的氛圍被打破，行業(yè)壟斷勢力增強，且最終會形成寡頭壟斷競爭格局。壟斷競爭現(xiàn)象的產(chǎn)生，使得市場中資金供求關(guān)系發(fā)生變化，商業(yè)銀行的資金充裕，議價能力增強，具備提升貸款利率的能力。同時，低水平的凈息差帶來的利息收入已經(jīng)不能滿足寡頭商業(yè)銀行的利益訴求，高額的寡占利潤會驅(qū)動壟斷勢力逐漸的適當(dāng)降低存款利率，減少資金成本，提高貸款利率，擴大資金收益，進而帶動整體市場的凈息差不斷上升，最終達到資金供需雙方均能承受的臨界值。

二、結(jié)論與對策建議

通過以上論述，我們可以發(fā)現(xiàn)，利率市場化后由于商業(yè)銀行為了爭奪利益而產(chǎn)生的激烈競爭雖然在一段時間內(nèi)降低了凈息差水平。但是，隨著金融市場的持續(xù)競爭，部分中小型商業(yè)銀行迫于經(jīng)營成本的上升，逐漸被并購、重組，進而退出市場，行業(yè)集中度提高，剩余的商業(yè)銀行壟斷勢力增強，行業(yè)議價能力提升，為了獲得高額壟斷利潤，擴大凈息差水平的訴求不斷膨脹，最終導(dǎo)致凈息差回升到資金供求雙方能承受的均衡水平。因此，伴隨利率市場化的持續(xù)推進，凈息差會呈現(xiàn)出正U型的發(fā)展趨勢，且大致能反應(yīng)行業(yè)的競爭水平。對于商業(yè)銀行中的基層銀行而言，更多的是被動執(zhí)行上級行政策和管理方式，靈活性與機動性相對不足。但是，利率市場化后基層商業(yè)銀行仍然可以根據(jù)自身情況，在經(jīng)營策略方面，做出適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)新的市場形勢。

1.加強負債管理，降低經(jīng)營成本依據(jù)自身實際能力和區(qū)域現(xiàn)實情況，建立合理的負債績效考核體系，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，優(yōu)化考核機制和方式，加大日均及其他貢獻值考核；實施主動的負債管理和成本控制策略，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務(wù)，實行彈性成本控制，加強負債定價管理，構(gòu)建運營成本和凈息差水平之間的量化關(guān)系；主動調(diào)整負債規(guī)模和結(jié)構(gòu)，控制經(jīng)營成本，確保負債運營的合理性和效益性。

2.注重市場劃分，提高貸款規(guī)模區(qū)域范圍內(nèi)，基層商業(yè)銀行應(yīng)發(fā)揮比較優(yōu)勢，注重大中型客戶的同時，適當(dāng)向小微企業(yè)客戶傾斜，提高小微企業(yè)貸款比重，增加小微企業(yè)貸款數(shù)量；抓住縣域和農(nóng)村金融發(fā)展的機遇，以基層經(jīng)濟和小微企業(yè)為抓手，加速貸款投放，促進縣域和農(nóng)村貸款業(yè)務(wù)的快速發(fā)展；尋找市場盲點，加大市場開拓力度，在保證風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上，適當(dāng)提高貸款規(guī)模。

3.優(yōu)化審批流程，提升客戶體驗規(guī)范審批服務(wù)，簡化審批程序，精簡申報材料，建立實時協(xié)作機制，推進審批流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；整合優(yōu)化審批職能和審批環(huán)節(jié)，縮短審批時限，探索新型路徑和方法，加大力度實現(xiàn)審批流程的再度優(yōu)化；針對不同申報項目，制定差異化的審批流程和方案，全面提高審批效率，實現(xiàn)審批管理模式由粗放式向精細化轉(zhuǎn)變，降低客戶耗時，改善銀行形象，提升客戶體驗。

第3篇：小微企業(yè)績效考核方案范文

關(guān)鍵詞:市場經(jīng)濟；人力資源；企業(yè)管理

人力資源管理，顧名詞義，就是企業(yè)員工組織的有序管理，涉及的是一個企業(yè)在公開招聘、選用員工，并對其進行錄用和培訓(xùn)的過程中對目標(biāo)人力資源進行的一系列管理程序和手段。另外，人力資源管理還涉及員工的報酬及相關(guān)組織方面的事宜。最近幾年經(jīng)濟形勢發(fā)展良好，各企業(yè)、公司的組織形式也在不斷更新完善中，因此，若要更好地促進企業(yè)獲得較高收益和經(jīng)濟效益，必須把嚴肅企業(yè)員工管理、創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)人力資源管理模式提上日程。企業(yè)需明確，對人力資源進行有效管理，探尋新的創(chuàng)新性思路，最終目的都是為了能讓企業(yè)用最少的資源、花最小的代價獲得收益，以此來凝心聚力，增強企業(yè)員工的向心力，活躍內(nèi)部員工血液，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供推動力。

一、市場經(jīng)濟背景下企業(yè)人力資源在管理中出現(xiàn)的問題

在現(xiàn)今的市場經(jīng)濟背景下，無論是小微企業(yè)還是大中型企業(yè)，都會在公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的人力資源管理部門，即我們通常所說的HR，旨在加強企業(yè)自身運營程序的有序化管控，維護企業(yè)的市場競爭力，推進其長遠發(fā)展。形象化的描述即，企業(yè)的整體生產(chǎn)運營就像是一盤已經(jīng)開局的棋，每一個員工都是棋子，走好每一步都關(guān)系著最后的勝負。但是隨著經(jīng)濟形勢的轉(zhuǎn)變，市場化規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的人力資源管理也越來越復(fù)雜，控制越來越多面，特別是新時期的員工對自我的權(quán)益保護意識逐漸增強，難免會出現(xiàn)系列問題。有的企業(yè)員工招聘時科學(xué)性不高，在用人制度上存在著嚴重偏差，部分員工素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)化系統(tǒng)性的職業(yè)訓(xùn)練和職場經(jīng)驗，再加上有的企業(yè)初成立，起步較晚，沒辦法給員工提供充足的發(fā)展平臺，原則性不強，工資薪金的配給不透明，漏洞較多，缺少一整套系統(tǒng)完備的選才用人機制，因此容易給企業(yè)的人力資源管理造成一定阻礙。對于一些起步晚、發(fā)展慢的小微企業(yè)，其人力資源管理部門尚未成型，而這一部門的管理涉及到企業(yè)最為核心的操作主體(職員)，包括職工崗位設(shè)置和分配、職員選拔錄用、工資薪金待遇及相應(yīng)的崗位績效考核等方面，其設(shè)定和運營必須把高度的科學(xué)性放在第一位，否則難以在選聘人才時給予能絕對兌現(xiàn)的承諾。另外，如果員工的績效考核制度不健全，容易造成人員的巨大流動性難以把控，員工逐步缺乏全身心投入工作的熱情和活力。例如，一個企業(yè)若沒有具體的工資福利、業(yè)績考核文書或者紙質(zhì)性的權(quán)威文件，很難給員工以約束力，久而久之，員工的歸屬感會逐漸減弱，熱情也會進一步消退，而且這種現(xiàn)象也與企業(yè)過于形式化、家族化的經(jīng)營密不可分，這些往往容易使企業(yè)因小失大，最終退出競爭舞臺。部分企業(yè)在人力資源管理問題上浮于形式，片面追求利益最大化，壓榨公司員工的個別勞動時間，這種做發(fā)經(jīng)常會愈演愈烈，最終激化企業(yè)的內(nèi)部矛盾。一旦發(fā)生這種情況，企業(yè)必須花費時間和精力加以解決，即使最終問題被解決，這一過程中所消耗的人力、物力、財力也是無法預(yù)估的。如果沒有妥善解決，后果將更為嚴重，很可能企業(yè)也會因此一蹶不振。還有一些企業(yè)則是走了極端化路線，即從不把員工與員工之間或者部門與部門之間的小矛盾放在眼里，而且過分估計了看似和諧的管理模式的實際效益，因此，不論是過程還是結(jié)果，這種過分樂觀的思想若不及時轉(zhuǎn)變并加以克服，重新審視人力資源管理模式的話，企業(yè)面臨的威脅是難以預(yù)估的。有的企業(yè)存在勞動關(guān)系過于僵化的現(xiàn)象，這體現(xiàn)在員工保險制度和企業(yè)裁員情況上。首先，有的企業(yè)沒有做到定期按時為企業(yè)員工繳納三險一金，盡管國家有明文規(guī)定，許多企業(yè)仍在鉆空子，給自己撈好處。而且企業(yè)本身員工的流動性大，更無心給予員工這方面足夠的承諾，這會導(dǎo)致員工從心里覺得自身生活條件不受保障，長此以往，對企業(yè)的離心力也就越大。比如有的企業(yè)因管理不善發(fā)生意外傷亡事故，如果企業(yè)沒有給予員工相應(yīng)的保險制度保障，就相當(dāng)于親手將人才送離企業(yè)，這同樣不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，其次，雖然企業(yè)裁員在一個企業(yè)是非常普遍的現(xiàn)象，但是有的企業(yè)卻鉆法律的空子，利用勞動合同上存在的缺陷或者利用員工不懂法的心理，實行惡意裁員，這不僅觸犯了法律，剝奪了員工的合法權(quán)益，也進一步損害了員工和企業(yè)之間辛苦搭建的情誼，這對企業(yè)來說，無疑是一大損失。

二、市場經(jīng)濟背景下企業(yè)人力資源有效管理的舉措

(一)人才錄用模式中強化獵人平臺的公正性

一般情況過下，企業(yè)在選拔聘用人才時，要實行充分開放的策略，面向更為廣闊的人才市場領(lǐng)域，聘用全能型人才。因為任何企業(yè)選拔人才時都不是只需要專業(yè)技能過硬的人，這樣的人才當(dāng)然符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，因為他們能出色地完成自己的工作，完全勝任自己崗位所要求的任務(wù)，但是相比之下，企業(yè)更需要有全局意識的人，能時刻把企業(yè)的效益和長遠經(jīng)營放在首位，能夠始終堅持自我、正確認識自我、發(fā)現(xiàn)自我、挖掘自我，不是單獨為了完成任務(wù)，為了工作而工作，而是時刻保持積極向上的心態(tài)，把企業(yè)當(dāng)成一個大家庭，把為企業(yè)服務(wù)作為自己存在于這個集體的意義和價值，出發(fā)點和落腳點時刻為企業(yè)考慮，遇到問題及時解決，樂于幫助別人，致力于為企業(yè)樹立良好的形象，創(chuàng)造和諧企業(yè)文化，而且樂于參加企業(yè)內(nèi)部員工為了聯(lián)絡(luò)感情而舉辦的各種形形的文娛活動，始終把自己的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系起來，彰顯自身價值的同時也為企業(yè)帶來收益，創(chuàng)造共贏局面。因此，企業(yè)招聘時，人力資源部門要注重員工的整體素養(yǎng)和道德品行，選擇有潛力的員工，挖掘他們的隱性價值，致力于能給他們搭建一個創(chuàng)造自身價值的平臺。

(二)強化薪酬管理制度，創(chuàng)立獎罰模式

一個企業(yè)能夠留住員工，具有極強凝聚力，關(guān)鍵要依賴卓有成效的人力資源管理制度。員工能長期在一個企業(yè)待下去，大部分原因也是由于一份可觀的薪資報酬。倘若一個企業(yè)沒有建立起規(guī)則明確的獎罰制度，那么人力資源管理部門的存在就形同虛設(shè)，即使企業(yè)的決策層有了一套完善的發(fā)展方案，也很難實行下去。因為能力強的員工和能力弱的員工并沒有多大區(qū)別，犯錯誤也是蒙混過關(guān)，走形式主義；為企業(yè)贏得一大筆交易，企業(yè)所能給予的獎勵也寥寥無幾，這不僅使得企業(yè)內(nèi)部的“寄生蟲”泛濫，也會使得優(yōu)秀員工逐漸喪失對企業(yè)的信心和感情，進而缺乏工作動力，形成全盤懶惰的局面。因此，薪酬制度既是一種激勵手段，也是一種懲罰依據(jù)，以此激發(fā)他們的工作熱情，使其努力為實現(xiàn)自身價值而奮斗，否則將會面臨被淘汰的危險。隨著市場化競爭的愈演愈烈，企業(yè)有必要將薪資管理制度和市場的競爭機制相融合，把對員工的績效考核納入獎懲范疇，讓員工做到“各憑本事”吃飯，做到績效越高，獎勵程度就越大。因為這是新時期市場化競爭背景下一個企業(yè)要想長期生存下去的關(guān)鍵舉措，這樣可以把薪酬建立在一個相對公開公平而又透明度高的環(huán)境中，增強企業(yè)員工的歸屬感，讓他們認為企業(yè)之所以取得長足的發(fā)展，與他們付出的汗水和辛勞密不可分，他們是企業(yè)財富的創(chuàng)造者和擁有者，這也有利于充分調(diào)動員工的積極性，最大限度地為企業(yè)經(jīng)營帶來福利。

(三)改革工作考評方式

考評制度現(xiàn)在已經(jīng)廣泛被應(yīng)用于各行各業(yè)中，尤其是大中型企業(yè)，對考評更應(yīng)尤為重視。首先，人力資源管理部門要以身作則，主動強化自身的效益意識，并帶領(lǐng)企業(yè)的各部門共同進步，逐步適應(yīng)千變?nèi)f化的市場形勢，為企業(yè)準(zhǔn)確定位，依據(jù)企業(yè)的工作重點來組織開展工作，實現(xiàn)經(jīng)濟社會雙重發(fā)展。傳統(tǒng)的企業(yè)工作機制下，員工的工作繁雜而又瑣碎，即使全部工作任務(wù)完成也絲毫感覺不到一絲成就感，久而久之，員工的工作就容易浮于表面，僅僅是為了完成任務(wù)而工作，下了班就像是身心都得到了解放，一上班就感覺渾身不舒服，工作熱情直線下降。但是如果企業(yè)建立一個合理的考評機制，在講求速度的同時格外注重工作質(zhì)量，將業(yè)績和成效進行量化處理，讓員工之間有所對比，產(chǎn)生一定的工作壓力，從而幫助他們意識到自身坐在崗位的競爭壓力和來之不易，不忘初衷。

三、結(jié)束語

總的來說，當(dāng)前形勢對我國各行各業(yè)的發(fā)展都是一大契機，但是要靠企業(yè)內(nèi)部各部門之間，各員工之間的向心力才能抓住機遇。而這其中其關(guān)鍵作用的部門就是人力資源管理部門。企業(yè)人力資源管理只有做到以人為本，轉(zhuǎn)變陳舊的思想觀念，設(shè)身處地站在員工和企業(yè)長遠發(fā)展的角度思考企業(yè)的未來，才是切實可行的策略。

參考文獻

[1]王小剛.CC供電公司員工多通道職業(yè)生涯發(fā)展路徑研究[D].吉林大學(xué),2011.

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[3]王繼富.實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考[J].中國管理信息化,2011,14(20):79-80.

[4]陳照宇.淺析供電企業(yè)人力資源有效管理途徑[J].神州(中旬刊),2015,(11):196-196.

第4篇：小微企業(yè)績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞]：中小企業(yè) 財務(wù)預(yù)算管理 預(yù)算管理

一、中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的意義

財務(wù)預(yù)算是指未來一定時期內(nèi)企業(yè)預(yù)計的財務(wù)狀況和經(jīng)營結(jié)果，以及對利潤及資產(chǎn)負債等指標(biāo)預(yù)算的總稱。財務(wù)預(yù)算管理是對企業(yè)未來生產(chǎn)運營目標(biāo)規(guī)劃安排的數(shù)量化具體化，使得企業(yè)未來的宏觀目標(biāo)被分解細化，可行性更高。財務(wù)預(yù)算管理由于提前對未來生產(chǎn)中的資源進行配置，能夠使其效用最大化，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。清晰明確的財務(wù)預(yù)算有利于各部門的分工，權(quán)責(zé)清晰后有助于職工在接下來工作中效率的提高。同時，財務(wù)預(yù)算也為將來生產(chǎn)當(dāng)中職工的業(yè)績考核和獎懲機制的實施提供了依據(jù)。由此可見，在企業(yè)生產(chǎn)運營的方方面面離不開高質(zhì)量的財務(wù)預(yù)算管理，進行合理高效的財務(wù)預(yù)算管理是很有必要的。

二、中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的特點

對于中小企業(yè)的初始創(chuàng)業(yè)資金并不像大型企業(yè)那么充足，后天資本積累也未必可觀，加之由于中小企業(yè)規(guī)模小，信用度低等原因，盡管在國家政策支持中小微企業(yè)的前提下，金融機構(gòu)能夠給予的金融支持仍舊是數(shù)額較小的，使得很多大型項目不能得以啟動和參與。這些就造成了中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的特殊性。

中小企業(yè)在設(shè)定其財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)的時候是根據(jù)其自身的特點而定的。企業(yè)的宏觀目標(biāo)是企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)，不但要考慮經(jīng)濟利潤同時應(yīng)該考慮社會責(zé)任，不但要考慮經(jīng)濟意義還要考慮除經(jīng)濟以外的方面，而財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)是企業(yè)宏觀目標(biāo)的重要支撐。與大型企業(yè)相比中小企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)更多的側(cè)重于盈利，維持其自身生存發(fā)展是第一位的。其次，中小企業(yè)設(shè)定的財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)多是短期的、靈活的，由于其所占市場份額很小，受市場需求影響大，只能被動的調(diào)整策略來迎合市場以保證自身的銷售額。

中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的特點是靈活而且分工相對模糊。由于中小企業(yè)規(guī)模較小，員工數(shù)量較少，這些企業(yè)只有充分利用其已有的資源，讓其發(fā)揮最大的效用，才能不斷的應(yīng)對各種市場中的挑戰(zhàn)。所以，在組織結(jié)構(gòu)中，各部門和各職員的權(quán)責(zé)分工是十分靈活的，并且界限比較模糊，這樣就可以保證優(yōu)質(zhì)資源在各部門中流動，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)效力。

中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行及監(jiān)督特點為執(zhí)行速度快，周期短，易于監(jiān)督。由于中小企業(yè)分層到少，省去了很多上下級傳達的時間。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以參與到預(yù)算的制定和管理的整個過程中，不但能夠?qū)ω攧?wù)預(yù)算很快做出決議，縮短了決議周期，同時對每個程序中遇到的困難和遇到的問題能夠及時解決，并監(jiān)督著財務(wù)預(yù)算一步步的實施。同財務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)相同，在預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督上也具有靈活性的特點，這正是中小型企業(yè)特有并貫穿始終的。在控制階段方面，中小企業(yè)的控制多體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程中。由于企業(yè)規(guī)模小，在財務(wù)預(yù)算制定前缺乏專業(yè)的人員進行分析預(yù)測，只能利用其本身規(guī)模小的優(yōu)勢，在執(zhí)行過程中由領(lǐng)導(dǎo)直接參與指導(dǎo)監(jiān)督。直接控制能夠準(zhǔn)確及時的對執(zhí)行過程中的錯誤糾正，避免了損失的擴大化，所以是中小企業(yè)樂于選取并且適用的方法。

三、改進中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的對策

在以上分析了中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的特點之后，對其財務(wù)預(yù)算管理的改進從外部運行環(huán)境和自身的革新兩方面進行。

首先，要改進的是財務(wù)預(yù)算管理的控制環(huán)境和執(zhí)行狀況。將財務(wù)預(yù)算管理提到比較重要的位置，樹立財務(wù)預(yù)算管理的權(quán)威，當(dāng)然這依賴于財務(wù)預(yù)算管理委員會的建立，以及相關(guān)配套的財務(wù)預(yù)算管理機制的健全。同時，選取專業(yè)知識強，溝通協(xié)調(diào)能力好的專職人員也很重要，定期的對會計人員進行培訓(xùn)和考核，提升其的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。雖然，中小企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理特點是事中控制，但是，仍舊要加強事前和事后控制。事前要進行分析和預(yù)測，做好防范工作，在事后要分析預(yù)算實施中偏差產(chǎn)生的原因，并提出避免再出現(xiàn)類似問題的措施。財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行主要是“人”，所以提高執(zhí)行力度就要從人入手，從意識上改變，樹立“精簡成本，創(chuàng)造最大利潤”的能夠被廣泛接納的企業(yè)意識，加強職工在這方面的思想建設(shè)，并指引到其的工作實踐當(dāng)中去。執(zhí)行力的加強離不開績效考核的輔助，激勵機制能夠有效指揮職工朝企業(yè)目標(biāo)前進。

其次，革新財務(wù)預(yù)算的編制內(nèi)容和方法。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算也在不斷的變革和充實，原有的財務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容和方法不能滿足現(xiàn)代的需要。補充完善財務(wù)預(yù)算的指標(biāo)體系，充實現(xiàn)金流量的內(nèi)容，同時把風(fēng)險預(yù)警管理工作考慮進去，完善利潤業(yè)績評價指標(biāo)。并且財務(wù)預(yù)算一經(jīng)形成，不能夠隨意的變動和更改，但是，隨著市場的變化，可以經(jīng)財務(wù)預(yù)算管理委員會分析討論決定更改方案。對財務(wù)預(yù)算編制的方法上，專職人員務(wù)必堅持科學(xué)合理的原則，對現(xiàn)有的方法進行調(diào)整。

四、結(jié)論

近年經(jīng)濟運行呈下行趨勢，中小企業(yè)如何在嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境當(dāng)中謀得生存與發(fā)展，就對財務(wù)預(yù)算管理提出更高的要求。本文在從對企業(yè)宏觀目標(biāo)的實現(xiàn)，對部門和職工明確權(quán)責(zé)與分工以及獎懲考核等方面分析了財務(wù)預(yù)算管理對中小企業(yè)的重要性。在分析了中小企業(yè)在進行財務(wù)預(yù)算管理中獨有的一些特點之后，有針對性的提出健全財務(wù)預(yù)算管理的策略。中小型企業(yè)只有順應(yīng)市場的狀況才能在競爭中處于不敗之地，這就要求對財務(wù)預(yù)算的編制的內(nèi)容與方法適時調(diào)整，同時要重視財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行狀況與定期考核，以保證財務(wù)預(yù)算實施的效果。只有這樣，才能切實的實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理的作用，才能把預(yù)算管理落到實處，在提高中小企業(yè)管理水平的同時實現(xiàn)了企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]韓紅梅.我國中小企業(yè)預(yù)算管理的實證研究[D].北京化工大學(xué)，2008.

第5篇：小微企業(yè)績效考核方案范文

破繭而出：構(gòu)筑高效發(fā)展平臺

楊董事長指出，龍江銀行的重組不同于大多數(shù)城商行，整合的金融機構(gòu)包括三家城商行和一家城市信用社近百家經(jīng)營網(wǎng)點，各家機構(gòu)的經(jīng)營體制、發(fā)展思路存在著較大的差異，并且此前各自的經(jīng)營狀況都不錯，因而重組過程相對復(fù)雜。在地方政府的強力推動下，各家機構(gòu)從大局出發(fā)，積極配合。相關(guān)各方通力合作，開辟綠色通道，全力支持組建工作。從2009年初決定組建到年底正式掛牌，僅用了不到一年時間便完成了定名、選舉和聘請高級管理人員、銀監(jiān)會審批等工作，取得了籌備時間短，審批速度快，資產(chǎn)質(zhì)量好的成績。

優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)

龍江銀行以資本為紐帶，努力優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，引入了黑龍江省大正投資集團、中糧集團、黑龍江北大荒集團、上海（上實）集團、上海國際集團等國內(nèi)一流的戰(zhàn)略投資者，壯大了資本實力。同時，建立長效資本補充機制，加強自身積累，穩(wěn)健經(jīng)營，完善內(nèi)部資本金補充機制，啟動資本化運作計劃，加快推進上市融資進程。

搭建科學(xué)高效的組織架構(gòu)

依照《公司法》和《商業(yè)銀行公司治理指引》，龍江銀行迅速搭建起“三會一層”的組織架構(gòu)，“三會一層”相互制衡、分工協(xié)作、共促發(fā)展，形成了堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)核心。在此基礎(chǔ)上，改變傳統(tǒng)的部門管理模式，對銀行內(nèi)部原有部門進行整合，創(chuàng)新實行條線管理，建立了科學(xué)高效的業(yè)務(wù)管理組織體系。

明確清晰的發(fā)展思路

黑龍江省是國家重要的商品糧、戰(zhàn)略糧生產(chǎn)儲備基地，“三農(nóng)”金融需求非常旺盛。因此，龍江銀行依托地方經(jīng)濟特色和中糧集團產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，確立了以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融的發(fā)展方向，提出“打造國內(nèi)一流的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)銀行”的發(fā)展愿景，確立了“面向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、面向中小企業(yè)、面向地方經(jīng)濟”的市場定位。通過開拓創(chuàng)新、深化服務(wù)，為不同地域和領(lǐng)域的客戶提供專業(yè)化、綜合化、個性化的一攬子解決方案和金融支持。同時，堅持自身研發(fā)、合作創(chuàng)新的產(chǎn)品定位，走差異化、精細化的發(fā)展道路，努力打造特色產(chǎn)品體系，滿足不同層次的客戶需求。

科學(xué)規(guī)劃機構(gòu)布局

龍江銀行按照總體戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌規(guī)劃網(wǎng)點布局，僅用一年時間實現(xiàn)了地市分行覆蓋全省，基本完成了省內(nèi)機構(gòu)建設(shè)的整體框架。目前，龍江銀行分支機構(gòu)已達到156家，同時，發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行11家（包括省外村鎮(zhèn)銀行6家）。為深入實施農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融戰(zhàn)略構(gòu)建了布局合理的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)。

獨辟蹊徑：開創(chuàng)龍江銀行發(fā)展模式

龍江銀行僅用了一年半的時間，就提前完成了三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)，2011年上半年，資產(chǎn)總額、存款余額雙雙突破了千億元關(guān)口，目前資產(chǎn)規(guī)模達到1450億元。正如楊董事長所說的，突出的經(jīng)營業(yè)績得益于強有力的產(chǎn)品支撐。龍江銀行通過不斷創(chuàng)新開發(fā)和探索實踐，構(gòu)建了以農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融、IPC小微信貸、“小龍人”社區(qū)銀行、“資智通”準(zhǔn)投行業(yè)務(wù)、“梧桐樹”資金業(yè)務(wù)、“匯德利”票據(jù)業(yè)務(wù)、“龍匯通”國際業(yè)務(wù)、“龍e網(wǎng)”網(wǎng)上銀行等為核心的業(yè)務(wù)體系。

農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融

農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融模式最早產(chǎn)生于龍江銀行大慶分行（即原大慶市商業(yè)銀行），是依托黑龍江省豐富的農(nóng)業(yè)資源，將金融和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈相結(jié)合而研發(fā)的涉農(nóng)金融產(chǎn)品。在黑龍江省肇東市五里明鎮(zhèn)首先作為試點，形成了“公司+合作社+農(nóng)戶+銀行+保險+政府+科技+信托”的開放式農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融框架，又稱“五里明模式”。這種模式通過挖掘農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈成員的內(nèi)在合作關(guān)系，能夠借助核心企業(yè)對供應(yīng)鏈的管理功能，對分散農(nóng)戶貸款業(yè)務(wù)進行批量化操作，低成本、低風(fēng)險開展業(yè)務(wù)，有效解決了農(nóng)村要素資源難以流轉(zhuǎn)、抵質(zhì)押條件缺乏、信息不對稱、農(nóng)村金融風(fēng)險大等瓶頸問題，真正形成了以工帶農(nóng)、以農(nóng)促工、產(chǎn)融協(xié)同的良性機制，對提升農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化水平、解放農(nóng)村勞動力、推動土地集約化經(jīng)營和拓寬農(nóng)民收入渠道作用十分顯著，有效提升了農(nóng)村金融的服務(wù)能力和水平，探索出一條可持續(xù)的發(fā)展之路。同時，這種金融模式涉及“三農(nóng)”經(jīng)濟的各個環(huán)節(jié)，因此，對“三農(nóng)”經(jīng)濟的拉動是全方位的，與傳統(tǒng)的涉農(nóng)貸款相比，具有非常大的綜合效益優(yōu)勢。目前，龍江銀行農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品“惠農(nóng)鏈”貸款余額已經(jīng)達到72億元，累計投放256億元，覆蓋耕地3870余萬畝，惠及農(nóng)戶和就業(yè)人群550余萬人。

IPC小微信貸模式

龍江銀行以落實銀監(jiān)會的六項機制和四單原則為切入點，成立小企業(yè)信貸中心，實施標(biāo)準(zhǔn)化的事業(yè)部制管理，發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)營的體制、機制優(yōu)勢，為小企業(yè)提供專屬融資通道。針對小企業(yè)資金需求“短、小、頻、急”的特點，結(jié)合不同發(fā)展時期的小企業(yè)經(jīng)營和需求特征，開發(fā)了“龍易貸”――“容易”、“便宜”、“快e”三大系列、小企業(yè)融資全系供應(yīng)鏈產(chǎn)品共20余款。這些產(chǎn)品的主要特點是針對小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期分階段度身打造，具有門檻低、流程簡化、審批速度快、針對性強的特點。截至目前，龍江銀行小企業(yè)貸款余額110億元（含涉農(nóng)經(jīng)營類），占全行貸款余額的48%。“龍易貸”品牌在全國同業(yè)中嶄露頭角。

“小龍人”社區(qū)銀行

在借鑒國際先進銀行成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，龍江銀行以“四化”為重心，全力打造便民、惠民的“小龍人”社區(qū)銀行服務(wù)品牌：一是金融服務(wù)特色化。實行“36588”延時服務(wù)，營業(yè)時間從早8點至晚8點，365天無關(guān)業(yè)；推出24小時人工自助服務(wù)；各網(wǎng)點廣泛開展了各具特色的增值服務(wù)。二是網(wǎng)點管理精細化。制定并下發(fā)了《社區(qū)銀行星級評定管理暫行辦法》，以基礎(chǔ)建設(shè)、指標(biāo)考核、社區(qū)服務(wù)三個維度為主線，形成“星級評定千分制”考核體系，有效促進了網(wǎng)點員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)水平的提高。三是服務(wù)區(qū)域網(wǎng)格化。結(jié)合哈爾濱地區(qū)社區(qū)網(wǎng)格化管理模式，積極與社區(qū)聯(lián)合，開展金融服務(wù)進社區(qū)活動，在每個服務(wù)網(wǎng)格內(nèi)建立、健全社區(qū)服務(wù)組織架構(gòu)，為網(wǎng)格區(qū)域內(nèi)的社區(qū)居民提供有針對性的金融服務(wù)和公益服務(wù)。四是業(yè)務(wù)運行品牌化。注冊了“小龍人”社區(qū)銀行品牌，樹立了“小龍人”品牌形象，廣泛開展了“小龍人”進社區(qū)營銷活動，已在哈爾濱市建設(shè)1000家“小龍人”社區(qū)服務(wù)站。

未雨綢繆：打造堅實的中后臺保障

以“6S”管理模式為手段，不斷提高精細化管理水平

龍江銀行借鑒中糧集團的管理經(jīng)驗，在全行實施了“6S管理”，并結(jié)合自身特點加以改進和完善。第一，建立了全面預(yù)算體系。通過采取上下結(jié)合的方式，實現(xiàn)對經(jīng)營全過程進行預(yù)算編制、目標(biāo)分解、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考核等的循環(huán)過程。第二，建立了管理報告體系。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個經(jīng)營單元按一定的格式和內(nèi)容編制管理報表并進行管理分析，并以各中心、各分支機構(gòu)為戰(zhàn)略單元分別建立報告模型，搭建起條線與總行經(jīng)營層溝通情況、檢討戰(zhàn)略的有效平臺。第三，建立了戰(zhàn)略規(guī)劃體系。通過確立全行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃每個單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，準(zhǔn)確界定每個戰(zhàn)略單元的發(fā)展定位，達到清晰、全面對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行監(jiān)控、檢討，指導(dǎo)全行的經(jīng)營發(fā)展。第四，建立了績效考核體系。聘請專業(yè)咨詢公司，引入并啟動了平衡計分卡項目作為具體應(yīng)用工具，實現(xiàn)了對機構(gòu)績效、客戶經(jīng)理績效和柜員績效三個層面的評價結(jié)果進行戰(zhàn)略檢討和實施獎懲。同時，制定了《績效考評委員會工作規(guī)則》、《一般經(jīng)理人薪酬考核辦法》等三個考核辦法，為平衡計分卡的推行提供了制度保障。

以安全運營為前提，有效提升風(fēng)險防控能力

一是在省政府的大力支持和協(xié)調(diào)下，全部妥善解決了遺留的歷史包袱問題，顯著提升了內(nèi)部風(fēng)險管控的水平。

二是通過柜員考試、技能比武、風(fēng)險排查、柜面服務(wù)質(zhì)量檢查、季度風(fēng)險例會和風(fēng)險提示等方式和手段，運營管理水平不斷提升。

三是全面完成了風(fēng)險管控項目建設(shè)，形成全行統(tǒng)一的“產(chǎn)品庫”、“流程庫”、“風(fēng)險庫”、“法規(guī)庫”和“文件庫”。獲得了ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)化體系認證，建立了專業(yè)評審、分級監(jiān)控、專業(yè)貸后管理等多層次、多層面的風(fēng)險防控體系，初步實現(xiàn)風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)化和風(fēng)險控制前移，確立由風(fēng)險決策、管理、執(zhí)行、操作等不同層次職能組成的風(fēng)險管理工作體系，過程監(jiān)控能力增強,確保了各項業(yè)務(wù)安全穩(wěn)健運行。

文化引領(lǐng)：構(gòu)建獨具特色的企業(yè)文化

楊先進指出，龍江銀行作為一家重組的銀行，需要整合并提升企業(yè)文化，打造有特色的品牌形象，提高企業(yè)的核心競爭力，增加凝聚力，提高整體協(xié)同績效，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。龍江銀行在融合、錘煉了原四行社的優(yōu)秀文化和龍行組建發(fā)展過程中的成功要素的基礎(chǔ)上，通過反復(fù)研討，最終凝練成龍江銀行以“包容、擔(dān)當(dāng)、高效、專業(yè)”為核心價值觀的企業(yè)文化。

包容是龍江銀行的立業(yè)之本

龍江銀行致力于與員工、與客戶、與行業(yè)、與社會共同發(fā)展，實現(xiàn)和諧共享、互利共贏的增長，最終實現(xiàn)龍江銀行的包容性發(fā)展。一是在客戶的選擇上，不以大小、強弱為標(biāo)準(zhǔn)，讓弱勢群體獲得平等的機會，對中小企業(yè)，特別是對小微企業(yè)給予有力支持，開避專屬業(yè)務(wù)通道，開發(fā)特色信貸產(chǎn)品。二是不斷提升產(chǎn)品和功能的全面性。拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為客戶提供存、貸款等傳統(tǒng)金融服務(wù)以外的理財、代收代付、投行業(yè)務(wù)等服務(wù)，此外，在社區(qū)銀行的服務(wù)功能上，增加了品種多樣的生活化增值服務(wù)。三是努力實現(xiàn)與同業(yè)的和諧競爭。不斷加強與區(qū)域內(nèi)同業(yè)機構(gòu)的溝通，尋求合作共贏的平臺，共同構(gòu)建和諧的金融環(huán)境，在同業(yè)間贏得了尊重。四是引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，敞開胸懷積極接受他人，換位思考主動理解他人，形成步調(diào)一致、整齊劃一、健康成長的組織。

擔(dān)當(dāng)是“龍行精神”的體現(xiàn)

龍江銀行在服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、中小企業(yè)和地方經(jīng)濟起到了不可替代的作用，全行的有效運轉(zhuǎn)來自于每個團隊、每個崗位對自身職責(zé)的履行。一是勇于擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，積極開展下崗再就業(yè)貸款業(yè)務(wù)，為下崗人員創(chuàng)業(yè)提供資金支持，已累計投放下崗再就業(yè)小額擔(dān)保貸款1.9萬筆, 金額15.1億元，幫助5.8萬下崗職工實現(xiàn)了再就業(yè)。邀請澳大利亞眼科醫(yī)療隊為全省130余名白內(nèi)障患者免費更換視網(wǎng)膜晶體，幫助他們重見光明。二是通過幫扶貧困村、泥草房改造、黨員干部“1+1”認窮親、青海玉樹地震捐款、認領(lǐng)紅松保護林等多種形式參與社會公益事業(yè)，幫扶受災(zāi)及貧困家庭，累計捐款300余萬元。

高效是龍江銀行的發(fā)展之力

龍江銀行的創(chuàng)建、發(fā)展始終保持著行業(yè)領(lǐng)先的“龍行速度”，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和高效的服務(wù)樹立口碑，贏得了客戶的信賴。一是建立了高效的決策體系，能夠敏銳洞察市場，快速響應(yīng)，迅速執(zhí)行，以快制勝，根據(jù)一線反饋的信息，可以在幾個工作日內(nèi)開發(fā)一項新的業(yè)務(wù)。二是在保證風(fēng)險可控的前提下，簡化貸款流程，大多數(shù)產(chǎn)品3～5天即可完成放款，同時，隨時可為客戶開辟綠色通道。三是實行前臺業(yè)務(wù)限時辦結(jié)制，努力減少客戶等候的時間，在客戶中贏利了贊譽。

第6篇：小微企業(yè)績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金 退出機制 建議

為了促進廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和中小微企業(yè)的發(fā)展、2009年廣東省設(shè)立了創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金，截止到2015年7月，共獲得了中央財政9個億的支持，設(shè)立了18支創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金，投資超過70個項目，投入9億多元。根據(jù)2013年《廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金管理暫行辦法》的規(guī)定，參股創(chuàng)業(yè)投資基金的存續(xù)期限原則上不低于8年，不超過10年，早期投入的創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金陸續(xù)完成投資，將進入退出階段。

一、創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的退出方式

（一）IPO退出

IPO即首次公開發(fā)行股票是投資人和創(chuàng)業(yè)者最樂于見到的退出方式。IPO是在被投資企業(yè)發(fā)展成熟以后，通過證券市場掛牌上市使股權(quán)投資資金實現(xiàn)增值和退出。IPO可以為投資者帶來股票的增值，獲得高額的收益，比如分眾傳媒、攜程網(wǎng)和如家快捷等企業(yè)，它們的上市都給投資者帶來了巨額的回報。同時，IPO也有一定的局限性，例如手續(xù)比較繁瑣，退出費用較高，禁售期變現(xiàn)風(fēng)險較大等問題。

（二）兼并與收購

如果投資人不愿接受IPO的種種繁瑣手續(xù)和信息披露制度的約束，或者企業(yè)的業(yè)績尚未得到證券市場的認可，可以采用兼并與收購的方式來退出。兼并與收購的操作成本少，手續(xù)簡單，退出速度快，可全額退出，但收益比IPO低，而且影響原股東和管理層對企業(yè)的控制，可能會遭到管理層的反對。

（三）股權(quán)回購

股權(quán)回購是最保守的方式，通常按照投資協(xié)議的規(guī)定，在投資期限屆滿之后，由被投資企業(yè)購回投資人所持有的公司股權(quán)。這種退出方式產(chǎn)權(quán)交易過程簡單，退出風(fēng)險較低，保證了創(chuàng)業(yè)者在公司進入正常發(fā)展階段后對企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)。但股份回購的法律障礙較多，時間成本和溝通成本較高，變現(xiàn)風(fēng)險較大，而且早期創(chuàng)業(yè)公司在市場發(fā)展的環(huán)境變幻莫測的情況下，采用這一方式進行退出，可能錯失潛在的投資機遇。

（四）破產(chǎn)清算退出

這種投資方式是迫不得已選擇的最不成功的退出方式。風(fēng)險投資是一種風(fēng)險很高的投資行為，失敗率相當(dāng)高。據(jù)統(tǒng)計，美國由風(fēng)險投資支持的風(fēng)險企業(yè)大約有20%～30%完全失敗，60%左右受到挫折，只有5%～10%的風(fēng)險企業(yè)可以獲得成功。由于創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金投資周期長，面臨的風(fēng)險高，當(dāng)被投資企業(yè)經(jīng)營不善并難于挽回時，企業(yè)破產(chǎn)清算可以盡量控制風(fēng)險和減少損失。

（五）新三板

隨著國內(nèi)行業(yè)監(jiān)管政策落定和逐漸完善，2015年，新三板成為除IPO退出、兼并與收購、股權(quán)回購之外的股權(quán)投資退出新通道，新三板的退出模式包括協(xié)議轉(zhuǎn)讓，做市商交易，轉(zhuǎn)板退出，并購重組，競價交易制度。相對與其它方式，新三板承接了投資者的退出以及后續(xù)的融資問題。根據(jù)新三板的規(guī)則，企業(yè)在掛牌的同時就能定增融資，節(jié)約了企業(yè)的時間成本。因此，當(dāng)投資者投資的企業(yè)不能被收購，也不能上市主板的時候，只需掛牌新三板就能夠進行定增，并且在二級市場上也可以以協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式成交，或者以做市交易方式進行股份轉(zhuǎn)讓，方便企業(yè)早期進入的投資者順利退出。

二、廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金成功退出的案例

廣東省粵科金融集團有限公司是廣東省人民政府授權(quán)經(jīng)營的國有獨資企業(yè)，是我國最早創(chuàng)立的省級創(chuàng)業(yè)投資公司之一，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)是在創(chuàng)業(yè)投資基礎(chǔ)上，積極拓展科技小額貸款、融資擔(dān)保、融資租賃、資產(chǎn)評估與交易、產(chǎn)業(yè)基金、科技金融產(chǎn)業(yè)園區(qū)等業(yè)務(wù)，近年來，粵科集團在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不斷發(fā)力，先后投資了廣東中科二十一世紀文化傳媒產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資基金、君聯(lián)資本文化體育產(chǎn)業(yè)基金，投資“時代科騰”“上海棕櫚”、“搏牛文化”等一批文化企業(yè)，其中，投資的粵科軟件于2015年4月被阿里影業(yè)以8.3億元收購，成為文化產(chǎn)業(yè)項目并購?fù)顺龅男袠I(yè)典范。

2015年4月17日，廣東粵科軟件工程有限公司100%國有產(chǎn)權(quán)項目在南方聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易中心公開掛牌轉(zhuǎn)讓成功，掛牌價格為1.8億元，經(jīng)過180輪的激烈競價，最終，阿里巴巴影業(yè)集團（HK：01060）以8.3億元價格成功受讓，較掛牌價格增值361%。

粵科軟件公司成立于1997年，注冊資本1，000萬元，由廣東省科技創(chuàng)業(yè)投資公司（2015年1月改制為廣東省科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司）和廣東省計算技術(shù)應(yīng)用研究所各出資50%組建。該公司是一家專注為票務(wù)及電影行業(yè)提供整體解決方案的公司，其業(yè)務(wù)包括影院票務(wù)銷售管理、放映自動化控制、電子票務(wù)平臺、移動購票應(yīng)用和電子商務(wù)運營等，為全國合作票務(wù)運營商最多、行業(yè)資源最廣的售票系統(tǒng)提供商。

2014年初，集團公司制定了推動粵科軟件公司開展國企改制的戰(zhàn)略目標(biāo)，先后制定了解決歷史遺留問題、引進戰(zhàn)略投資者、管理層激勵、國有股退出四項連動的改制行動方案，并嚴格遵守國有企業(yè)改制的法規(guī)和程序，進行清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、法律盡職調(diào)查和法定代表人經(jīng)濟責(zé)任審計等工作，在政府主管部門和相關(guān)政府機構(gòu)的支持指導(dǎo)下，集團公司突破各種困難和瓶頸，逐步開展國企改制相關(guān)工作，并先后取得省科技廳、省財政廳和省政府對資產(chǎn)評估、企業(yè)改制、職工安置等相關(guān)事項的全部批復(fù)或回復(fù)。在改制前和改制工作推進期間，粵科軟件公司的經(jīng)營業(yè)績每年皆有較大提升，據(jù)符合資質(zhì)的資產(chǎn)評估機構(gòu)評估，以2014年6月30日為基準(zhǔn)日，粵科軟件公司股東全部權(quán)益評估價值為4，767萬元。

2015年3月18日，粵科軟件公司100%股權(quán)正式在南方聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌公開轉(zhuǎn)讓，共征集到4家意向受讓方，4月17日采取網(wǎng)絡(luò)競價方式組織交易，成交價8.3億元，相對于啟動國有企業(yè)改制之前2013年底情況，國有資產(chǎn)整體增值125倍，市盈率達到315倍，相對2014年底公開掛牌前情況，國有資產(chǎn)整體增值40倍，市盈率達到74倍。

阿里巴巴影業(yè)集團承諾，在取得粵科軟件公司全部股權(quán)并完成工商變更登記手續(xù)后6個月內(nèi)對粵科軟件公司現(xiàn)管理層實施股權(quán)激勵，并同意給予廣東省科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司在工商變更登記手續(xù)完成后9個月內(nèi)以回購或增資的方式取得粵科軟件20～30%股權(quán)的權(quán)利。

粵科軟件改制工作按照《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《關(guān)于進一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見》等相關(guān)規(guī)定，通過進場交易、公告、公開轉(zhuǎn)讓、網(wǎng)絡(luò)競價的方式，充分利用市場機制，盤活國有資產(chǎn)、深挖企業(yè)價值，以規(guī)范化的手段公開、公平、公正地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)增值和國有投資收益的最大化，打造了股權(quán)轉(zhuǎn)讓方、股權(quán)受讓方、標(biāo)的企業(yè)的多方共贏局面，廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金成功退出的典型案例，是國有企業(yè)體制和機制創(chuàng)新改革的有益嘗試和深化實踐。

三、完善廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金退出機制的建議

廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金是政策性基金，在遵守國有資產(chǎn)管理等國家現(xiàn)行法律法規(guī)的前提下，借鑒其他省市引導(dǎo)基金好的經(jīng)驗和做法，針對廣東省實際情況提出建議，充分發(fā)揮政府引導(dǎo)基金的最大效益。

（一）進一步修訂廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金管理辦法

關(guān)于創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的實施管理，廣東省政府在2013年出臺了《廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金管理暫行辦法》，在退出機制上明確了存續(xù)期、退出時機和退出方式等，但是規(guī)定比較簡單，引導(dǎo)性不大。尤其是從文件出臺實施到現(xiàn)在已經(jīng)三年，這期間出現(xiàn)了許多新情況和新變化，對于最早一批設(shè)立的即將進入退出階段的基金已，該文件并未涉及退出的具體規(guī)定，因此，進一步修訂廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金管理辦法迫在眉睫。

（二）優(yōu)化績效考核機制

創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金是不以營利為目的政策性基金，而非商業(yè)性基金，因此，對它的考核不僅要注重經(jīng)濟效益，更要注重社會效益。在進行廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金考核時，建議分別制定政策性目標(biāo)與經(jīng)營性目標(biāo)的雙重考核機制，并將這兩個方面充分結(jié)合，在實現(xiàn)經(jīng)營利潤的同時，實現(xiàn)政府的政策目標(biāo)。

（三）建立多元化的退出渠道

目前，創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的退出渠道有公開上市、兼并收購、股權(quán)回購及新三板等多種途徑。無論采用哪一種退出方式，都要一個成熟穩(wěn)定的資本環(huán)境為前提，因此，以多層次的資本市場為依托，提供完備的退出保障服務(wù)，完善創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的退出機制，確保創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金能夠在不同投資階段實現(xiàn)成功退出。

（四）完善退出收益分配機制

創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金是非盈利性基金，其收益分配實行先回本后分紅，社會出資人可優(yōu)先分紅的原則。國家出資收益可適當(dāng)讓利，收回資金優(yōu)先用于基金滾存使用，社會資本由于承擔(dān)了政府特定目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險，因此企業(yè)的超額收益由非引導(dǎo)基金股東分享，提高社會民間資本參與創(chuàng)業(yè)投資的積極性。通過政府和社會、民間資金協(xié)同發(fā)力，促進大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

參考文獻

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第7篇：小微企業(yè)績效考核方案范文

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，與實體經(jīng)濟結(jié)合緊密的銀行業(yè)也正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)性變化，大型商業(yè)銀行將進一步利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)保持和提高競爭優(yōu)勢，而中小銀行則將圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，以獲得新形勢下的生存和發(fā)展空間。商業(yè)模式是指導(dǎo)中小銀行進行價值創(chuàng)造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發(fā)展的法寶。作為追求價值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)濟主體，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現(xiàn)客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，從滿足客戶當(dāng)前和潛在的需求開始，整合各種產(chǎn)品，提供有效的渠道和服務(wù)，再進行公司治理、組織結(jié)構(gòu)、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領(lǐng)，實現(xiàn)持續(xù)盈利。由此，產(chǎn)生八種商業(yè)模式，分別為：客戶模式、產(chǎn)品模式、渠道模式、服務(wù)模式、盈利模式、發(fā)展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新，認清形勢、找準(zhǔn)定位是關(guān)鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優(yōu)勢：一是具有小法人扁平、高效優(yōu)勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對市場變化靈活的優(yōu)勢，較為簡單的組織結(jié)構(gòu)能夠有效降低內(nèi)部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優(yōu)勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標(biāo)客戶，且網(wǎng)點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優(yōu)勢，不應(yīng)被忽略，而應(yīng)善加利用，以先天優(yōu)勢為突破口開展商業(yè)模式創(chuàng)新，放大和發(fā)揮優(yōu)勢效應(yīng)。

二、中小銀行商業(yè)模式協(xié)同創(chuàng)新

1客戶模式創(chuàng)新。其創(chuàng)新點為：客戶構(gòu)成了商業(yè)模式的核心，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應(yīng)該如何滿足客戶需求?！懊济右话炎ァ保行°y行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業(yè)務(wù)的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調(diào)整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)者的客戶，實現(xiàn)客戶與銀行共同完成價值創(chuàng)造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準(zhǔn)核心客戶，從戰(zhàn)略層面上加強資源傾斜力度，大力發(fā)展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發(fā)展，在三農(nóng)、小微等領(lǐng)域形成自身比較優(yōu)勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發(fā)。加強客戶理財投資、授信融資、交易結(jié)算、家庭財富管理等金融服務(wù)，關(guān)注客戶醫(yī)療衛(wèi)生、子女教育、食品安全、養(yǎng)生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區(qū)，積極履行社會責(zé)任，參與社會活動，管理社區(qū)事務(wù)，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務(wù)，從單向銷售模式轉(zhuǎn)換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關(guān)系。

2產(chǎn)品模式創(chuàng)新。加強產(chǎn)品研發(fā)與銷售，形成產(chǎn)品優(yōu)勢，使產(chǎn)品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應(yīng)致力于為客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù)，將“客戶適應(yīng)產(chǎn)品”調(diào)整為“產(chǎn)品適應(yīng)客戶”，提供序列化、個性化的產(chǎn)品。針對客戶金融需求特點開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品，逐漸培育核心產(chǎn)品技術(shù)，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)產(chǎn)品上，中小銀行應(yīng)突出特點和重點。在做好傳統(tǒng)資產(chǎn)負債類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)地方經(jīng)濟特色與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加強投行、資產(chǎn)證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業(yè)務(wù)產(chǎn)品的有序研發(fā)，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行線上線下產(chǎn)品的開發(fā)、組合，從而形成自身產(chǎn)品特色。通過不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)，培育出自身核心技術(shù)來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產(chǎn)品。完善產(chǎn)品管理機制，實現(xiàn)對產(chǎn)品的快速響應(yīng)、快速研發(fā)、快速推廣和及時評價，必要時可設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理崗位，定期進行產(chǎn)品盈利分析、市場表現(xiàn)分析，加強產(chǎn)品的全流程管理。

3渠道模式創(chuàng)新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關(guān)鍵手段，面對日新月異的移動互聯(lián)時代，應(yīng)不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設(shè)與調(diào)整。結(jié)合服務(wù)區(qū)域的客戶數(shù)量和服務(wù)半徑，按照商業(yè)化、市場化原則，采取多種形式，優(yōu)化完善網(wǎng)點布局。加快推進與互聯(lián)網(wǎng)金融的跟進融合，開發(fā)線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設(shè)方面，加強網(wǎng)點合理布局，推進網(wǎng)點功能建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點運營流程，推動網(wǎng)點由全能型服務(wù)向?qū)I(yè)化營銷轉(zhuǎn)變，改變網(wǎng)點同質(zhì)化的現(xiàn)狀。在農(nóng)村地區(qū)，推進金融便民服務(wù)點建設(shè)，加強定時定點、簡易便民服務(wù)，打通農(nóng)村金融服務(wù)的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區(qū)、專業(yè)市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設(shè)，探索建立小型化、智能化、數(shù)字化的銀行網(wǎng)點，延伸服務(wù)半徑。非物理渠道建設(shè)方面，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領(lǐng)域，運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

4服務(wù)模式創(chuàng)新。服務(wù)從根本上是增值服務(wù)，服務(wù)的提供要能為客戶的價值鏈和價值創(chuàng)造過程產(chǎn)生新的價值。中小銀行應(yīng)以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產(chǎn)品延伸到客戶的價值創(chuàng)造過程，并且要看到客戶價值網(wǎng)絡(luò)中存在的各種機會，通過自身產(chǎn)品技術(shù)升級和與其他技術(shù)的融合，提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值創(chuàng)造能力。根據(jù)客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務(wù)模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務(wù)體系。加強客戶分層分類管理，開發(fā)三農(nóng)、小微企業(yè)的陽光信貸、微貸技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、信貸工廠等服務(wù)模式，探索推廣貸款網(wǎng)上調(diào)查、審批和發(fā)放，推進電子化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，改變散單經(jīng)營模式。探索社區(qū)金融服務(wù)模式，打破傳統(tǒng)的“等客上門”形式，通過走進社區(qū)、貼近客戶，實行錯峰錯時服務(wù)，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務(wù)，讓社區(qū)居民享受到“金融服務(wù)送上門”的體驗，將銀行功能融入社區(qū)生活。通過與社區(qū)居民的近距離互動，實現(xiàn)銀行與客戶雙贏的效果。

5盈利模式創(chuàng)新。盈利模式是商業(yè)模式中價值創(chuàng)造部分的核心，反映商業(yè)銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應(yīng)加快從單純的資金提供商向綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)盈利模式多元化。盈利模式包括收入結(jié)構(gòu)和支出結(jié)構(gòu)兩部分，在收入結(jié)構(gòu)上，轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式，逐步調(diào)整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質(zhì)量，增加中間業(yè)務(wù)收入。在支出結(jié)構(gòu)上，引入經(jīng)濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發(fā)展信貸業(yè)務(wù)，著力優(yōu)化存貸款的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)，確保合理適當(dāng)?shù)拇尜J比，通過協(xié)議存款和關(guān)聯(lián)儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經(jīng)營效益。關(guān)注高附加值的中間業(yè)務(wù)，爭取各類業(yè)務(wù)、理財產(chǎn)品和POS機業(yè)務(wù)，有序發(fā)展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產(chǎn)托管等新型銀行業(yè)務(wù)，提升中間業(yè)務(wù)收入占比。另一方面，分析業(yè)務(wù)構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略層面上加強資源成本配置。引入經(jīng)濟資本理念，提高資本對風(fēng)險的敏感度，確保全面成本計量科學(xué)、準(zhǔn)確，運用管理會計工具，建立資金轉(zhuǎn)移定價機制，強化資產(chǎn)負債管理，通過業(yè)務(wù)分項管理和產(chǎn)品、服務(wù)分類核算，更好應(yīng)對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰(zhàn)。

6發(fā)展模式創(chuàng)新。強化資本約束，樹立效益型發(fā)展理念，向內(nèi)涵式、效益型轉(zhuǎn)變。面對復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，通過內(nèi)外調(diào)研評估，制定發(fā)展戰(zhàn)略，將注重規(guī)模發(fā)展調(diào)整為規(guī)模、速度、收益、風(fēng)險相平衡的內(nèi)涵式、精細化發(fā)展模式。遵循市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，堅持發(fā)展與控險并重的策略，統(tǒng)籌規(guī)模、質(zhì)量、資本三者之間的平衡關(guān)系，根據(jù)戰(zhàn)略澄清結(jié)論，由董事會及其戰(zhàn)略委員會制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，合理規(guī)劃和設(shè)定階段性、年度經(jīng)營管理的各項目標(biāo)，以資本約束為前提，以差異化、專業(yè)化發(fā)展為路徑，以結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造和科技支撐為手段，以合規(guī)與風(fēng)險可控為落腳點，建立內(nèi)涵式、精細化的發(fā)展模式。中小銀行要推行以利潤創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效考核，引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展由規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，加快從資本消耗型業(yè)務(wù)向資本節(jié)約型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，從重資產(chǎn)經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

7管理模式創(chuàng)新。以新資本協(xié)議為抓手，統(tǒng)籌推進流程銀行建設(shè)，再造組織結(jié)構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優(yōu)化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導(dǎo)向”。中小銀行要更好地整合優(yōu)勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創(chuàng)新。建立適合中小銀行的公司治理架構(gòu)和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優(yōu)勢，應(yīng)充分發(fā)揮管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對市場變化靈活的優(yōu)勢，將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，帶動銀行經(jīng)營管理流程、崗位、人員的轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。三是流程體系創(chuàng)新。建立高效的流程體系，使商業(yè)模式的創(chuàng)新真正釋放效果。四是人員激勵創(chuàng)新。為支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，中小銀行應(yīng)建立自身的人員激勵模式，以提高商業(yè)模式的執(zhí)行效率。應(yīng)從人才團隊建設(shè)和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現(xiàn)價值創(chuàng)造的人力資源管理體系。

8科技模式創(chuàng)新。推進科技模式由粗放無序式發(fā)展向集約化、規(guī)范化、自動化、精細化方向轉(zhuǎn)變。堅持“小銀行、大平臺”的指導(dǎo)思想，運用先進的信息技術(shù)搭建統(tǒng)一的技術(shù)平臺，再造并固化業(yè)務(wù)、管理、支持流程和組織架構(gòu)。運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，實現(xiàn)線上線下融合。搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu)，促進科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。提煉業(yè)務(wù)需求，整合系統(tǒng)功能，加強系統(tǒng)功能運用，真正為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供強有力的支撐，不斷完善業(yè)務(wù)架構(gòu)。積極融合互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)，面對互聯(lián)網(wǎng)金融時代不斷產(chǎn)生的新模式、新業(yè)態(tài)，中小銀行應(yīng)加強與互聯(lián)網(wǎng)模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創(chuàng)新。運用大數(shù)據(jù)發(fā)展思維，建設(shè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下的數(shù)據(jù)倉庫，推進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和風(fēng)險數(shù)據(jù)的全面整合，提高數(shù)據(jù)的集中度、準(zhǔn)確度以及自動獲取能力，逐步完善數(shù)據(jù)架構(gòu)。進一步推進系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)，建立滿足本單位發(fā)展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環(huán)往復(fù)的內(nèi)在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優(yōu)勢，甚至?xí)捎诓糠忠卮嬖诙贪宥鴮φ麄€商業(yè)模式造成嚴重影響。將八種模式進行協(xié)同與組合創(chuàng)新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業(yè)模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優(yōu)勢，而是持續(xù)的整體競爭優(yōu)勢。

三、中小銀行商業(yè)模式評價體系

借助龐大的市場、客戶需求和經(jīng)濟新常態(tài)下對傳統(tǒng)行業(yè)格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，引領(lǐng)并推動自身獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。建立商業(yè)模式評價體系，是商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的重要內(nèi)容。按評價主體劃分，可以分為內(nèi)部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業(yè)模式創(chuàng)新為依據(jù)。內(nèi)部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監(jiān)管評價、上級管理機構(gòu)評價和第三方評價三種類型，監(jiān)管評價是指銀監(jiān)局、人民銀行等監(jiān)管部門組織對商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新成效的評價檢測，上級管理機構(gòu)評價是指商業(yè)銀行的上級管理機構(gòu)對商業(yè)銀行的驗收評價，第三方評價則是商業(yè)銀行邀請有資質(zhì)的第三方評估公司對自身商業(yè)模式建設(shè)進行測評。無論是內(nèi)部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標(biāo)準(zhǔn)，但不同評價者的評價標(biāo)準(zhǔn)可能會有所側(cè)重。商業(yè)銀行本身可能更多從商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績進步的關(guān)聯(lián)度來進行評價；監(jiān)管部門可能更偏重于創(chuàng)新過程中對風(fēng)險的識別、監(jiān)測和評估；上級管理機構(gòu)和第三方評估公司可能更強化商業(yè)模式實施過程中的持續(xù)性和評估糾偏機制的建立。盡管側(cè)重點可能不盡相同，但根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵，對商業(yè)模式創(chuàng)新的評價仍存在一定的共性標(biāo)準(zhǔn)，即以銀行是否具備持續(xù)競爭優(yōu)勢為評價核心，以是否具有合規(guī)性、可操作性、持續(xù)成長性和風(fēng)險可控性為基本評價依據(jù)。

第8篇：小微企業(yè)績效考核方案范文

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，我國中小企業(yè)已成為經(jīng)濟發(fā)展、增加就業(yè)以及構(gòu)建和諧社會的重要力量。中小企業(yè)要想提高抗風(fēng)險能力，增強市場競爭力，必須重視內(nèi)部控制體系的構(gòu)建。本文根據(jù)中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀，指出內(nèi)部控制存在的問題，并將風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬕雰?nèi)部控制體系，構(gòu)建中小企業(yè)風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系。

關(guān)鍵詞：

風(fēng)險導(dǎo)向；中小企業(yè)；內(nèi)部控制

一、中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，我國中小企業(yè)已成為經(jīng)濟發(fā)展、增加就業(yè)以及構(gòu)建和諧社會的重要力量。從中國中小企業(yè)信息網(wǎng)山東網(wǎng)獲悉，2013年山東省新增9萬戶中小企業(yè)，總戶數(shù)達到90萬戶，其中私營企業(yè)75.3萬戶，小微工業(yè)企業(yè)達到12.7萬戶，從業(yè)人員達到271萬人；實現(xiàn)營收5931億元，同比增長10.2%；稅金總額達到221.5億元，同比增長2.4%。然而中小企業(yè)蓬勃發(fā)展同時，其背后也存在著內(nèi)部管理混亂、抗風(fēng)險能力弱等制約中小企業(yè)發(fā)展的問題。為進一步明確中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和存在的問題，筆者對山東省膠東半島的不同生命周期中小企業(yè)內(nèi)部控制問題進行了問卷調(diào)查，根據(jù)前期研究成果，中小企業(yè)內(nèi)部控制存在不同程度的缺陷。下面主要按照中小企業(yè)不同生命周期，揭示企業(yè)內(nèi)部控制目前存在的問題和風(fēng)險。初創(chuàng)期中小企業(yè)管理層對內(nèi)部控制普遍不重視，主要表現(xiàn)在沒有設(shè)置專門的內(nèi)部控制部門，缺乏授權(quán)審批制度，職責(zé)分離不明確，對于員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯的規(guī)劃等人力資源政策方面幾乎沒有；成長性中小企業(yè)管理層逐漸增強對內(nèi)部控制的重視程度，有些企業(yè)建立了相關(guān)的內(nèi)部控制制度，但缺乏針對中小企業(yè)自身特點建立的制度，例如內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不合理、職責(zé)分工不清晰，致使內(nèi)部控制難以發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督作用；成熟期中小企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計相對完善，但是由于員工素質(zhì)等問題，內(nèi)部控制制度沒有得到有效執(zhí)行；經(jīng)過前三個階段的發(fā)展，衰退期中小企業(yè)的內(nèi)部控制更加完善，但是由于企業(yè)正處于衰退的境地，企業(yè)面臨著由成熟走向衰退的危險時刻，企業(yè)將面臨內(nèi)外部風(fēng)險的挑戰(zhàn)。從以上不同生命周期中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析，中小企業(yè)內(nèi)部控制存在很多問題，致使內(nèi)部控制不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，難以為財務(wù)報告可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守提供合理保證，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。經(jīng)過前期調(diào)查研究，中小企業(yè)內(nèi)部控制主要存在的問題有以下五點：第一，控制環(huán)境薄弱，管理層對內(nèi)部控制重視程度不夠，內(nèi)部控制制度普遍缺乏針對性和科學(xué)性，難以發(fā)揮有效的監(jiān)督作用；第二，風(fēng)險防范意識不足，且缺乏相應(yīng)的控制措施；第三，信息溝通不順暢，影響管理層對經(jīng)營活動做出正確決策和編制可靠的財務(wù)報告的能力；第四，缺乏有效的控制活動以確保管理層的指令得以執(zhí)行；第五，沒有設(shè)置專門的內(nèi)審部門或者專職內(nèi)審人員，而是由財務(wù)人員兼任，缺乏獨立性，沒有真正發(fā)揮審計的作用。

二、中小企業(yè)內(nèi)部控制體系改進策略

結(jié)合中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀，重點針對其存在的缺陷問題，加以改進與完善，提升內(nèi)部控制體系的合理性和科學(xué)性，提高內(nèi)部控制執(zhí)行效果。

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)，改善控制環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制體系的運行基礎(chǔ)，沒有健全的內(nèi)部環(huán)境，無法保證內(nèi)部控制有效實施。首先，要提高管理者的內(nèi)部控制意識，提高企業(yè)員工素質(zhì)，完善公司治理結(jié)構(gòu)；其次，加強企業(yè)文化建設(shè)，重視員工的專業(yè)勝任能力，制定人力資源政策等激勵措施并有效實施，增強企業(yè)的凝聚力，最大限度地調(diào)動廣大員工工作積極性；再次，建設(shè)完善的內(nèi)部控制體系，形成制度、規(guī)章等規(guī)范性文件。

（二）健全風(fēng)險評估機制，加強風(fēng)險管控

首先，企業(yè)要盡可能地識別全面風(fēng)險。風(fēng)險識別既要識別外部風(fēng)險，又要識別內(nèi)部風(fēng)險，只有識別全面風(fēng)險，才能更加有效地完善內(nèi)部控制體系。其次，采用科學(xué)的方法，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率及其對企業(yè)的影響程度等，對識別的風(fēng)險進行分析，確定企業(yè)應(yīng)重點控制的風(fēng)險。再次，根據(jù)風(fēng)險分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)風(fēng)險承受能力，衡量風(fēng)險與收益，選擇確定規(guī)避風(fēng)險、降低風(fēng)險、分擔(dān)風(fēng)險和接受的應(yīng)對措施，以將風(fēng)險控制在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。

（三）搭建信息平臺，實現(xiàn)信息共享

在信息與溝通方面，搭建信息資源管理平臺，建立良好的溝通機制，拓展信息溝通渠道，形成全方位多渠道溝通方式，保證從內(nèi)到外、從上到下信息的快捷傳遞，提高信息處理質(zhì)量。

（四）全方位控制活動，加強風(fēng)險防范

控制活動應(yīng)覆蓋各個業(yè)務(wù)流程的重要控制點，包括授權(quán)、業(yè)績評價、信息處理、實物控制與職責(zé)分離等相關(guān)活動。同時，建立嚴格的獎懲辦法，通過一般控制與應(yīng)用控制、預(yù)防性控制與檢查性控制相結(jié)合的方法，使控制活動能夠有效實施。

（五）建立內(nèi)部監(jiān)督機制

設(shè)置獨立的內(nèi)部審計部門或?qū)Ｂ殐?nèi)審人員，具體執(zhí)行內(nèi)部審計檢查與監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系或風(fēng)險管理等方面存在的缺陷，提出改進建議，督促企業(yè)健全與完善，全面有效地監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行。

三、中小企業(yè)風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系構(gòu)建

通過前期調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境、管理能力等方面與大企業(yè)相比有很大的差異，如果要中小企業(yè)完全按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》來構(gòu)建內(nèi)部控制體系，對于中小企業(yè)來說不現(xiàn)實，就中小企業(yè)的現(xiàn)狀而言，需要解決的問題就是整體考慮內(nèi)部控制各要素之間的關(guān)系，并根據(jù)自身的特點構(gòu)建內(nèi)部控制體系以減少風(fēng)險。將內(nèi)部控制分為內(nèi)部會計控制制度與內(nèi)部管理控制制度，以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為指導(dǎo)思想，在內(nèi)部控制五要素范圍內(nèi)構(gòu)建。體系控制范圍應(yīng)覆蓋中小企業(yè)各業(yè)務(wù)循環(huán)關(guān)鍵控制點，建設(shè)以控制主要業(yè)務(wù)存在的各類風(fēng)險和體系運行期望效果為目標(biāo)，因而又稱為風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系。

（一）控制環(huán)境

控制環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，決定了企業(yè)在道德標(biāo)準(zhǔn)、價值導(dǎo)向、品質(zhì)方面的基調(diào)，反映了企業(yè)對控制的態(tài)度、認識和行動。它是內(nèi)部控制體系整體框架的基礎(chǔ)。中小企業(yè)控制環(huán)境應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面優(yōu)化：

（1）完善組織機構(gòu)。中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點和需要，健全組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建權(quán)力、決策、執(zhí)行、監(jiān)督等相互獨立、相互制約的運作體系，各司其職、各負其責(zé)，保證內(nèi)部控制體系運行高效。中小企業(yè)完善的組織機構(gòu)圖如圖2所示。

（2）科學(xué)設(shè)定職責(zé)分工。組織機構(gòu)只是給企業(yè)內(nèi)部控制體系提供了一個合理的框架，真正執(zhí)行內(nèi)部控制制度的是企業(yè)員工，因此，企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)立的一項重要任務(wù)就是職責(zé)分工。中小企業(yè)由于規(guī)模小，員工人數(shù)相對較小，另外又要考慮成本效益原則，因此實施職責(zé)劃分要比大企業(yè)困難，但關(guān)鍵崗位仍應(yīng)設(shè)立職責(zé)分工。例如，在貨幣資金環(huán)節(jié)上，中小企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)將貨幣資金收支與記賬（除日記賬）兩個崗位分別設(shè)立；在采購與付款中，至少應(yīng)當(dāng)將采購、入庫、付款三個崗位分別設(shè)立；銷售與收款中，至少應(yīng)當(dāng)將銷售、發(fā)貨、收款三個崗位分別設(shè)立。

（3）建設(shè)企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化可以增強企業(yè)管理的穩(wěn)定性，是推動企業(yè)發(fā)展的動力。因此，中小企業(yè)應(yīng)重視文化建設(shè)，并將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理全面融入企業(yè)文化體系建設(shè)中，加強內(nèi)控和風(fēng)險文化傳播、落實和評價，增強管理層與員工風(fēng)險防范意識，為內(nèi)部控制體系運行提供強大動力。例如，定期開展文化宣傳，樹立員工積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念；管理層在文化建設(shè)中以身作則，發(fā)揮示范帶頭作用；加強溝通，通過網(wǎng)站或宣傳欄開設(shè)“內(nèi)部控制與風(fēng)險管理專欄”，建立內(nèi)控文化宣傳培訓(xùn)與經(jīng)驗交流平臺，宣傳國家相關(guān)內(nèi)部控制政策規(guī)定，普及風(fēng)險管理和內(nèi)部控制知識，總結(jié)交流各部門內(nèi)部控制建設(shè)經(jīng)驗。

（4）制定人力資源政策。中小企業(yè)應(yīng)制定完善的人力資源政策，重視員工職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)和專業(yè)勝任能力的不斷提高、定期開展專業(yè)知識培訓(xùn)，制定員工激勵措施，增強企業(yè)的凝聚力，防止優(yōu)秀員工的流失。

（二）風(fēng)險評估

風(fēng)險評估的目的在于了解企業(yè)面臨的風(fēng)險，了解自身的承受風(fēng)險能力，進而采取相應(yīng)措施有效地防范風(fēng)險。中小企業(yè)應(yīng)采用定性方法和定量方法，對收集的風(fēng)險管理信息、各項業(yè)務(wù)循環(huán)及其重要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險識別、分析和評價，并將工作重點放在對企業(yè)影響重大的關(guān)鍵風(fēng)險上，制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對風(fēng)險進行管理與控制。

（1）建立風(fēng)險信息庫。各部門全面開展風(fēng)險數(shù)據(jù)收集、識別，形成本部門風(fēng)險信息，提交風(fēng)險管理小組，進行匯總、分析形成風(fēng)險信息庫。

（2）確定風(fēng)險評估等級。風(fēng)險評估等級根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和嚴重性兩個標(biāo)準(zhǔn)，分為：一級風(fēng)險———可忽略風(fēng)險；二級風(fēng)險———輕度風(fēng)險；三級風(fēng)險———中度風(fēng)險；四級風(fēng)險———重大風(fēng)險；五級———特大風(fēng)險。

（3）風(fēng)險評價。根據(jù)風(fēng)險識別與風(fēng)險評估等級，確定各類風(fēng)險等級。

（4）風(fēng)險應(yīng)對。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度等，選擇規(guī)避風(fēng)險、降低風(fēng)險、分擔(dān)風(fēng)險和接受等風(fēng)險應(yīng)對措施。中小企業(yè)各部門應(yīng)制定本部門的各類風(fēng)險應(yīng)對策略，并提交風(fēng)險管理小組；風(fēng)險管理小組根據(jù)各部門上報的風(fēng)險應(yīng)對策略，進行辨析、分析、處理和匯總，形成企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對措施。

（三）信息與溝通

信息與溝通使企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。有效的溝通要求信息的自上而下、橫向以及自下而上的傳遞。中小企業(yè)應(yīng)最大限度地利用信息技術(shù)對內(nèi)、對外傳達信息，同時也應(yīng)注意防范信息技術(shù)帶來的風(fēng)險。中小企業(yè)可以將管理意圖和控制措施嵌入信息系統(tǒng)，例如運用兼具運營和控制功能的ERP系統(tǒng)。

（四）控制活動

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采取相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)，控制活動是落實風(fēng)險評估結(jié)果的基本手段。中小企業(yè)最好選擇預(yù)防性控制與自動控制，因為其效果好，成本低，更容易形成一個全程可控的氛圍，使整個內(nèi)部控制體系更有效地運轉(zhuǎn)。中小企業(yè)內(nèi)部控制主要控制手段有：不相容職務(wù)分離；授權(quán)審批；實物控制；信息處理；績效考核等，例如中小企業(yè)在貨幣資金支出審批流程，明確審批環(huán)節(jié)和審批權(quán)限，如規(guī)定部門經(jīng)理資金支付審批權(quán)限，超過了不予辦理，必須經(jīng)總經(jīng)理審批，超過總經(jīng)理審批權(quán)限的，應(yīng)集體決策。

（五）控制監(jiān)督

中小企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)包括常

規(guī)性的日常監(jiān)督和專職內(nèi)審人員的專項監(jiān)督，監(jiān)督手段一般是對內(nèi)部控制的檢查、測試和評價，當(dāng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在缺陷時，針對缺陷提出整改方案，盡快落實改進。內(nèi)部控制整改方案應(yīng)落實到部門和崗位，責(zé)任到人，還要設(shè)置一個整改期限，并制定專任檢查整改的效果，將其落實于獎懲考核項目。

四、內(nèi)部控制體系設(shè)計實例

根據(jù)上述分析，下面以××商貿(mào)公司為例進行具體分析說明。

（一）公司簡介

煙臺XX商貿(mào)有限公司2012年成立，主要從事面包、蛋糕、西點及飲品復(fù)式經(jīng)營的烘焙業(yè)務(wù)。在幾年的經(jīng)營運作中，該商貿(mào)公司在煙臺、威海等地多家超市有良好的合作關(guān)系，建立了自己的連鎖店。煙臺XX商貿(mào)公司初始注冊資本30萬，員工人數(shù)23人，年營業(yè)收入120萬，根據(jù)《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》和《國務(wù)院關(guān)于進一步促進中小企業(yè)發(fā)展的若干意見》（國發(fā)〔2009〕36號），屬于中小企業(yè)范疇。

（二）XX商貿(mào)有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（1）控制環(huán)境薄弱。XX商貿(mào)有限公司沒有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在公司內(nèi)部沒有董事會或董事長等機構(gòu)或人員，而其相應(yīng)的權(quán)力都在公司總經(jīng)理的手中；XX商貿(mào)有限公司對員工專業(yè)勝任能力不重視，沒有專業(yè)的人員負責(zé)招聘，大多數(shù)招聘來的員工都是經(jīng)由公司內(nèi)部的職員介紹，經(jīng)過簡單的接收手續(xù)就能入職，沒有新員工入職培訓(xùn)機制，從而導(dǎo)致員工素質(zhì)相對較低、專業(yè)能力較差。

（2）風(fēng)險意識不強。XX商貿(mào)有限公司管理者與各級員工風(fēng)險防范意識淡薄，規(guī)章制度間不銜接，從而導(dǎo)致對既定制度的執(zhí)行力不強，對風(fēng)險的態(tài)度主要依靠總經(jīng)理的個人經(jīng)驗和判斷，公司內(nèi)部沒有設(shè)專人負責(zé)風(fēng)險評估，以應(yīng)對面臨的風(fēng)險。

（3）信息溝通不順暢。XX商貿(mào)有限公司目前的內(nèi)部信息傳遞方向只是自上而下，缺乏自下而上以及部門與部門之間的溝通。溝通渠道成為管理者的傳話筒，員工只能接受任務(wù)并執(zhí)行，公司沒有建立舉報等制度與渠道，員工沒有向上溝通信息的具體方式，很難將自己對公司的想法或是建議向上有效地反映。

（4）缺乏適當(dāng)?shù)目刂苹顒?。XX商貿(mào)有限公司關(guān)鍵內(nèi)部控制點設(shè)置不全面，例如采購業(yè)務(wù)、貨幣資金支出審批權(quán)限設(shè)置不合理，導(dǎo)致2013年被公司采購人員利用職務(wù)之便，騙取公司19萬元。

（5）內(nèi)部監(jiān)督缺乏。XX商貿(mào)有限公司沒有設(shè)置專門內(nèi)部審計部門或?qū)Ｂ殞徲嬋藛T，無法對內(nèi)部控制是否有效執(zhí)行進行監(jiān)督。

（三）XX商貿(mào)有限公司內(nèi)部控制體系設(shè)計

根據(jù)以上分析，XX商貿(mào)有限公司組織結(jié)構(gòu)簡單，實行總經(jīng)理負責(zé)制，崗位設(shè)置不全，無法達到職責(zé)分離的目的，沒有將內(nèi)部控制融入到企業(yè)文化中，缺乏監(jiān)督體制，高風(fēng)險的領(lǐng)域為貨幣資金項目與采購存貨項目。下文將從以下方面對XX商貿(mào)有限公司的內(nèi)部控制體系進行構(gòu)建。

（1）總體規(guī)劃。由于其員工人數(shù)少，因此可以設(shè)置執(zhí)行董事，并聘專業(yè)人員負責(zé)內(nèi)控監(jiān)督，并直接對執(zhí)行董事負責(zé)，保證其獨立性；制定內(nèi)部控制制度與執(zhí)行考核細則，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相結(jié)合并指定專人負責(zé)風(fēng)險管理；制定人力資源政策，包括人員招聘、員工定期培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、考核細則、激勵措施等。

（2）風(fēng)險評估。XX商貿(mào)有限公司的風(fēng)險類別如表4所示。經(jīng)測評，該商貿(mào)公司貨幣資金風(fēng)險與采購風(fēng)險屬于五級風(fēng)險，因此，必須采取應(yīng)對措施。

（3）應(yīng)對措施。通過管理層郵箱、座談會等方式，建立部門橫向溝通與員工向上溝通渠道；引入ERP信息系統(tǒng)，既能保證部門間信息及時有效傳遞，又能實施有效地控制。各業(yè)務(wù)循環(huán)設(shè)置關(guān)鍵控制點，XX商貿(mào)有限公司涉及的循環(huán)有采購與付款、生產(chǎn)與費用、銷售與收款，以高風(fēng)險領(lǐng)域存貨采購為例，設(shè)計如表5所示的關(guān)鍵控制點。同時，設(shè)置日常內(nèi)部控制監(jiān)督制度與專職監(jiān)督人員專項監(jiān)督。

（4）內(nèi)部控制體系評價與反饋。一是由各部門對本部門內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評價，評價的內(nèi)容主要包括針對內(nèi)部控制設(shè)計的是否有效，是否能防止、發(fā)現(xiàn)或糾正相關(guān)錯報；內(nèi)部控制執(zhí)行是否有效，各個關(guān)鍵控制點是否有遺漏，員工是否能夠遵守內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，并提出改進建議。二是由內(nèi)部審計人員對整體內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評價，確定是否實現(xiàn)控制目標(biāo)，內(nèi)部控制系統(tǒng)是否存在漏洞；匯總各部門上報的部門內(nèi)部控制評價報告，評價企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)整體是否存在缺陷，并提出改進建議。三是將評價的結(jié)果及建議提交給董事會，由董事會審批內(nèi)部控制體系改進建議，進行內(nèi)部控制體系的完善。

作者：付曉 孫琳 姚曉剛 單位：山東商務(wù)職業(yè)學(xué)院

本文系2012年山東省高等學(xué)校人文社會科學(xué)研究項目“山東半島地區(qū)中小企業(yè)生命周期與內(nèi)部控制體系構(gòu)建研究”（項目編號：J12WF75）階段性研究成果。

參考文獻：

［1］財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會：《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（2010）》，中國財政經(jīng)濟出版社2010年版。

［2］呂秀娥、韓嵐嵐：《中小企業(yè)生命周期與內(nèi)部控制對策研究———以煙臺市中小企業(yè)為例》，《會計之友》2013年第17期。

［3］蔡玉華：《新經(jīng)濟形勢下中小企業(yè)風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部控制建立探討》，《財會通訊》2011年第29期。