績效考核量化管理精選(九篇)

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第1篇：績效考核量化管理范文

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關(guān)鍵績效指標(biāo)+重點工作任務(wù)的模式，以分解、落實公司全年生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和重點工作任務(wù)，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，以組織績效合約為主要形式進行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標(biāo)+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進行考核，考核重點在于“目標(biāo)+過程”量化控制，此外還包括各項執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標(biāo)”是指分解到管理崗位的各項關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，管理崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)主要來源于組織績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，同時考慮崗位職責(zé)中的主要工作?！斑^程”是指完成各項關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作任務(wù)的階段性進展或主要做法?！皥?zhí)規(guī)”類考核是指公司各項管理制度規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.3生產(chǎn)人員考核模式

生產(chǎn)人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項目，建立起可量化、細(xì)化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標(biāo)庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質(zhì)量、安全風(fēng)險、技術(shù)要求、責(zé)任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標(biāo)準(zhǔn)，著重考核在考核期內(nèi)的工作累積情況，提高生產(chǎn)人員提高工作業(yè)績和自身能力素質(zhì)的主動性，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用和達到的效果

2.1全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評價結(jié)果的落實應(yīng)用是保證績效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績效考核結(jié)果將主要應(yīng)用于單位、部門、員工三個層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人年度績效獎金的依據(jù)；作為分配部門員工績效獎金的依據(jù)；作為調(diào)整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)；作為員工培訓(xùn)開發(fā)、評先評優(yōu)、專家評選等方面的依據(jù)。

2.2全員績效考核達到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績效管理整體設(shè)計，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，與新的機構(gòu)和崗位職責(zé)有機結(jié)合，使績效管理體系的建設(shè)與運行更具針對性和實用性，更有力地發(fā)揮助推和導(dǎo)向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設(shè)成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績效通過對重點工作任務(wù)指標(biāo)通過時間進度、階段成果等手段進行過程階段量化，對生產(chǎn)人員指標(biāo)以工作分值進行量化，對考核標(biāo)準(zhǔn)量化，并將關(guān)鍵績效指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)按照五個檔次設(shè)計，最終達到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過全面推進基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責(zé)任，并根據(jù)組織、管理人員、生產(chǎn)人員的不同特點進行差異績效考核，確保目標(biāo)同向、標(biāo)準(zhǔn)一致、規(guī)范科學(xué)，進而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設(shè)全員績效管理按照總體設(shè)計的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標(biāo)、評價、應(yīng)用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗?fù)辏啥喔缮僖粋€樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應(yīng)，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔(dān)憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業(yè)高速發(fā)展所需新知識、新技術(shù)的適應(yīng)存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調(diào)動和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應(yīng)在工作中多加思考。

4下一步的改進措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應(yīng)用中還將不斷改進和優(yōu)化，努力實現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉(zhuǎn)變。

4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領(lǐng)績效工作

①在實際運行中，通過發(fā)現(xiàn)和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現(xiàn)象，做到既管過程又管結(jié)果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關(guān)鍵績效指標(biāo)”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實將績效考評應(yīng)用在職工評先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營造全員關(guān)心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓(xùn)力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質(zhì)和操作流程進一步加大績效管理培訓(xùn)力度是今后一段時間內(nèi)公司教育培訓(xùn)的重點計劃。

①分層培訓(xùn)，對中層以上干部重點培訓(xùn)績效理念和績效管理策略；對專業(yè)技術(shù)人員重點培訓(xùn)績效管理流程和考評標(biāo)準(zhǔn)；對一線生產(chǎn)人員重點培訓(xùn)積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進行相關(guān)知識的培訓(xùn)。

③深入一線車間、班組進行培訓(xùn)，結(jié)合所在班組相關(guān)工作指標(biāo)進行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質(zhì)和具體操作流程。

4.3強化互反饋機制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態(tài)，定期收集職工建議意見并答復(fù)，確保反映渠道暢通。

②督促各級經(jīng)理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認(rèn)同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

第2篇：績效考核量化管理范文

為了激勵廣大醫(yī)護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫(yī)院利益為目標(biāo)的宗旨，體現(xiàn)分配公平，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則，促進醫(yī)患關(guān)系和-諧發(fā)展.

一、考核機構(gòu)及職責(zé)分工

（一）考核小組：

組長：__

副組長：__

成員：__

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核辦，考核辦由__同志負(fù)責(zé).負(fù)責(zé)全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協(xié)調(diào)工作.

（二）績效考核對象及日常安排

1、醫(yī)療、醫(yī)技：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細(xì)則：

1、臨床科室績效考核指標(biāo)及考核辦法

2、醫(yī)技科室績效考核指標(biāo)及考核辦法

3、手術(shù)科室績效考核指標(biāo)及考核辦法

4、供應(yīng)室績效考核指標(biāo)及考核辦法

5、體檢科績效考核指標(biāo)及考核辦法

6、門診醫(yī)生績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

7、臨床科醫(yī)生績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

8、醫(yī)技人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

9、急診醫(yī)生績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

2、護理：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細(xì)則

10、護理崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)

11、病區(qū)護士長績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

12、門診部護士長績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

13、供應(yīng)室護士長績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

14、手術(shù)室護士長績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

15、病區(qū)護士績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

16、供應(yīng)室護士績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

17、導(dǎo)醫(yī)護士績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

3）、藥事：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細(xì)則：

18、藥劑科績效考核辦法

4、行政：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細(xì)則：

19、黨辦績效考核辦法

20、紀(jì)委績效考核辦法

21、團委績效考核辦法

22、工會績效考核辦法

23、人事科績效考核辦法

24、醫(yī)務(wù)科績效考核辦法

25、護理部績效考核辦法

26、感控辦績效考核辦法

27、財務(wù)科績效考核辦法

28、審計科績效考核辦法

29、科教科績效考核辦法

30、保衛(wèi)科績效考核辦法

31、總務(wù)科績效考核辦法

32、病案室績效考核辦法

33、設(shè)備科績效考核辦法

34、信息科績效考核辦法

35、醫(yī)保辦績效考核辦法

36、門診部績效考核辦法

（三）職責(zé)：

行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.

醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長會同醫(yī)務(wù)科、護理部組織考核；財務(wù)指標(biāo)：由財務(wù)院長會同財務(wù)科考核，由財務(wù)科組織.

科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長、醫(yī)務(wù)科、護理部、績效辦考核，由醫(yī)務(wù)科組織.

患者滿意度：主要由醫(yī)務(wù)科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.

繼續(xù)教育：主要由院辦、醫(yī)務(wù)科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.

二、考核依據(jù)

國家政府相關(guān)法規(guī)；醫(yī)院各項管理制度；各科室崗位職責(zé)和工作流程；各部門責(zé)任目標(biāo)和經(jīng)濟指標(biāo)等.

第3篇：績效考核量化管理范文

按照國網(wǎng)湖北省電力公司、國網(wǎng)恩施供電公司績效管理工作相關(guān)部署，咸豐公司以全面開展績效考核為抓手，有效推動了管理的提檔升級。但是，由于基層站所工作點多面廣，工作崗位職責(zé)繁雜，考核指標(biāo)很難用一個標(biāo)準(zhǔn)及尺度進行量化，如何有效的進行績效考核，提高考核結(jié)果的公平、公正及合理性，是值得我們探索的問題。

（一）員工思想認(rèn)識存在偏差

部分干部職工認(rèn)為績效考核是一種懲罰，沒有正確認(rèn)識到考核是企業(yè)改造和強化員工行為的一種激勵方法，導(dǎo)致思想上產(chǎn)生抵觸情緒，考核成為了一種消極的管理行為。一方面，各單位考核者普遍存在當(dāng)“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明確，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“輪流轉(zhuǎn)”等辦法，不能客觀公正的評價被考核者，致使考核的激勵約束作用不能得到很好的發(fā)揮，執(zhí)行大打折扣。另一方面，績效面談流于形式，被考核者很少主動參與考核過程，多為被動接受，內(nèi)心不認(rèn)可績效考核結(jié)果。

（二）考核指標(biāo)體系不健全

基層供電單位涉及到安全、生產(chǎn)、營銷、項目建設(shè)等繁瑣工作，部分工作內(nèi)容不易于量化考核，導(dǎo)致各專業(yè)、各崗位考核尺度很難把握一致，也就很難建立統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系，即使健立了考核標(biāo)準(zhǔn)，往往是大而全，但實際考核中很難定性考核操作。績效管理中的一個突出的難題是對職能部門如：人力資源部、辦公室、財務(wù)部等部門的績效考核，這些部門所從事的業(yè)務(wù)對公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用，績效目標(biāo)很難進行量化，工作結(jié)果也很難進行評價，往往是采用簡單的評議方法，從行為態(tài)度方面進行評價，這樣的績效管理很粗糙。

二、解決問題的思路和方法

（一）解決問題的思路

根據(jù)崗位工作實際，強化全員績效考核過程管控，按照崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)實表現(xiàn)、存在問題等嚴(yán)格績效考核，細(xì)化量化考核指標(biāo)，讓績效考核與日常工作相結(jié)合，有效發(fā)揮績效考核的激勵杠桿作用，促進管理水平提升。

（二）解決問題的實踐過程

1.完善制度對績效考核操作細(xì)則進行了全面梳理，由各職能部門根據(jù)工作特點及要求，結(jié)合政策，并多方征求意見，確?？冃Э己斯ぷ饔袚?jù)可依。根據(jù)征求到的意見和建議，公司多次召開專題會研究討論，最終確定以積分制量化考核和自主申報考核等方式加大員工自主參與，提高考核的活力。

2.嚴(yán)格量化考評對各單位的考核由各職能部門依據(jù)考核操作細(xì)則，按月考核評價；個人考核分由單位考核分和個人部分考核得分所決定；個人部分考核分由工作出勤、工作日記、工作計劃、學(xué)習(xí)積分、建言獻策等部分組成；每月由績效辦公室根據(jù)上報的各職能部門考評分、個人部分考核分加權(quán)得出各單位考核分和個人考核分進行公示?？冃мk公室加大對各單位考核執(zhí)行力度的檢查及督辦，對有制不依、有章不循、考核不作為的現(xiàn)象進行查辦，并每月形成考核通報，以確?？冃Э己斯ぷ鞯墓浴?/p>

3.采用科學(xué)手段考核量化最難把控的是評價尺度、標(biāo)準(zhǔn)的一致性，通過引入第三方考核評價機制，使考核過程更加公平、公正，杜絕考核過程中出現(xiàn)的“人情”現(xiàn)象。同時，創(chuàng)新使用“微信企業(yè)號”移動辦公平臺管理模式，也就是借助員工智能手機為工作移動終端，通過目前使用最為廣泛和流行的微信為入口，在微信企業(yè)號中集成第三方應(yīng)用，進行考勤管理、工作日記、流程審批、任務(wù)協(xié)作、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、新聞公告、企業(yè)用車等，滿足了所有工作場景精準(zhǔn)收集考核資料的需求，為考核提供的依據(jù)更加充分、有力。

4.結(jié)果應(yīng)用實行一月一考核、一月一排名、一月一通報，讓績效考核看得見，摸得著，員工績效考核意識及工作主動性、積極性得到提升。為進一步發(fā)揮績效考核作用，績效考核辦公室將每月考核結(jié)果及時與部門負(fù)責(zé)人溝通，以便各部門及時找準(zhǔn)自己的優(yōu)點和缺點，努力改進，不斷提高。本著“持續(xù)改進”的原則，結(jié)合工作變化以及考核發(fā)現(xiàn)的漏洞，及時對考核操作細(xì)則進行修訂完善，考核工作更加公平合理。同時將績效考核結(jié)果與工資分配、評先表模、崗位晉升等有機結(jié)合，讓績效結(jié)果起到了杠桿的作用。

三、對實踐過程的思考和對效果的評價

（一）高度重視，是績效考核成功的前提。縣級供電公司及其各基層站所要將績效考核作為人力資源管理的重要手段，各項工作都要以績效考核為評價，并強化結(jié)果的應(yīng)用。

（二）創(chuàng)新方式，是績效考核成功的關(guān)鍵。一是考核的結(jié)果必須易于量化，可結(jié)合工分制，實行工作積分制考核，進一步完善工作積分制考核辦法，細(xì)化指標(biāo)，便于操作。二是加大宣傳引導(dǎo)力度，強化員工的自我認(rèn)知、自主管理、自強不息意識，讓其主動參與績效考核工作，自主申報考核。

第4篇：績效考核量化管理范文

【關(guān)鍵詞】鉆井公司；過程管理；績效考核

隨著中石化石油工程板塊專業(yè)化重組及薪酬制度改革的不斷深入，鉆井企業(yè)管理環(huán)節(jié)繁雜、人員架構(gòu)冗長等問題越來越突出，如何充分發(fā)揮國企人力資源優(yōu)勢，建立適應(yīng)企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動和價值觀的績效考核體系，實現(xiàn)對員工客觀科學(xué)的評價，以達到員工自我管理及提升執(zhí)行力的目的，是一條必須且重要的管理之路。

1 當(dāng)前鉆井企業(yè)績效考核存在問題

1.1 缺乏系統(tǒng)完整的績效考核方案

很多鉆井企業(yè)無論是引入集團公司標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理體系還是自己實施績效管理考核辦法，并沒有形成一套完整的、系統(tǒng)化的績效考核方案。沒有通過相應(yīng)的考核流程對員工進行考核評價，在執(zhí)行過程中，員工也沒有很好地參與進來，缺乏有效持續(xù)的溝通及反饋，整個過程中，缺乏各種機制配套聯(lián)動，也沒有通過績效管理很好地提升員工的業(yè)績水平和責(zé)任意識，僅僅以結(jié)果作為考核的導(dǎo)向，沒有把績效考核當(dāng)作一個過程化的管理和一個完整的系統(tǒng)工程。

1.2 績效考核方法單一，考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

很多鉆井企業(yè)對員工的考核指標(biāo)簡單粗放，不夠明晰和量化，手段陳舊、考核執(zhí)行難度大，不具有可操作性，從而無法反映出員工真實的情況，達不到績效管理和考核的真正目的。

2 鉆井企業(yè)全員績效考核體系層次設(shè)立

第一層次是對各基層單位關(guān)鍵績效的考核：主要考核HSE管理、班子建設(shè)、隊伍管理、經(jīng)營業(yè)績、成本管理等五項指標(biāo)，考核結(jié)果與所有員工月獎掛鉤，沒完成指標(biāo)的基層正職直接評定為不合格。

第二層次是對機關(guān)各部門工作績效考核：主要考核住、干、學(xué)、研四方面，住即住井跟班作業(yè)，根據(jù)一線班組對機關(guān)各部門的住井回執(zhí)單統(tǒng)計時間進行量化考核；干即上井服務(wù)勞動，根據(jù)井隊職工對機關(guān)各部門工作業(yè)績、服務(wù)效能、民主作風(fēng)等方面的測評結(jié)果進行量化考核；學(xué)即學(xué)習(xí)培訓(xùn)，根據(jù)組織部門每月統(tǒng)計各部門人員參加中石化遠程培訓(xùn)及送外培訓(xùn)時間進行量化考核；研即職工思想動態(tài)分析及基層調(diào)研報告，根據(jù)撰寫文章質(zhì)量及提出的可行性措施及建議的實施效果量化考核。

第三層次是對所有員工的考核：采用分類考核，分別對專業(yè)技術(shù)干部、技能操作人員、科級及以上干部、普通干部進行德能勤績廉五方面的考核評價，考核形式為民主測評、崗位考核、理論考試。

三個層次的考核均以100分為基準(zhǔn)，根據(jù)每個層次中各指標(biāo)權(quán)重加扣后即為“量化”的績效考核分，從而形成了橫向到各單位、縱向到每位員工的全員全方位的績效考核體系。

3 鉆井企業(yè)全員績效考核的指標(biāo)體系設(shè)立

科學(xué)合理的指標(biāo)是績效考核發(fā)揮激勵作用的關(guān)鍵。鉆井企業(yè)績效考核指標(biāo)可以采用定性和定量相結(jié)合的方式。定性法主要是采用行為定性描述的方法，分為否決性指標(biāo)考核和過程性指標(biāo)考核。定量指標(biāo)主要是采用模糊數(shù)學(xué)和統(tǒng)計分析方面的知識對考核指標(biāo)進行量化和數(shù)字化，從而加強績效考核的精確性和準(zhǔn)確性。同時定性和定量的考核指標(biāo)還需要根據(jù)人員結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營情況等不斷動態(tài)調(diào)整及完善，不僅要讓全體干部員工“人人肩上有指標(biāo)”，更應(yīng)建立一種人人思爭先的管理機制。

首先在對各單位業(yè)務(wù)全面梳理的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一績效指標(biāo)體系架構(gòu)，其中應(yīng)包含基本指標(biāo)、分類指標(biāo)、約束性指標(biāo)和否決類指標(biāo)四類，每個指標(biāo)占不同權(quán)重，根據(jù)完成情況得權(quán)重分，從而實現(xiàn)對各單位的量化考核。其次應(yīng)嚴(yán)格遵循“指標(biāo)分解不留死角，指標(biāo)考核不重復(fù)”的原則，對集團及上級指定的各項指標(biāo)、專業(yè)達標(biāo)指標(biāo)進行認(rèn)真識別，對現(xiàn)有各專業(yè)指標(biāo)進行細(xì)致梳理，形成管用、好用、執(zhí)行力強的考核評價體系。同時要明確每個指標(biāo)的責(zé)任部門，責(zé)任部門再將指標(biāo)分解到各基層單位，各基層單位再將指標(biāo)落實到每個班組、每位員工，從而形成“指標(biāo)層層分解、責(zé)任逐級傳遞”的指標(biāo)體系。

為確?？冃Э己说募詈鸵龑?dǎo)效果，在指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)凸顯“適度”，即制定的標(biāo)準(zhǔn)既不過高，也不過低。形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”，所以按先進原則設(shè)置優(yōu)秀、良好、一般三檔考核：“一般”為上級考核指標(biāo)或本單位三年平均指標(biāo)，“良好”為本單位近三年最好指標(biāo)，“優(yōu)秀”為行業(yè)最好指標(biāo)，量化得分達到三檔指標(biāo)的，分別得指標(biāo)權(quán)重分的120%、100%、80%，各檔指標(biāo)之間按線性計算，未達到一般指標(biāo)為不合格。同時在比重分配上應(yīng)凸顯“科學(xué)”，民主測評、崗位考核、理論考試按3∶5∶3的比例計入考評結(jié)果，做到既重視競聘干部的現(xiàn)場表現(xiàn)，又不忽略其平時工作實績，確保全方位地評價干部，真正實現(xiàn)人崗匹配及公平任用。

4 鉆井企業(yè)全員績效考核過程管理

全員績效考核實行“月（季）度預(yù)考、年度結(jié)算”，基層員工績效考核結(jié)果由組織部門審核確認(rèn)，機關(guān)人員（含科級及以上干部）由公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)，全員績效考核委員會通過考評聯(lián)席會形成統(tǒng)一的考核意見，每月定期在網(wǎng)上和公開欄公示，對考核結(jié)果有意見的通過企業(yè)民生直通車及領(lǐng)導(dǎo)干部熱線等方式直接反應(yīng)，年終根據(jù)指標(biāo)完成情況進行考核結(jié)果匯總排名，并與年度考核、崗位工資晉檔、人員調(diào)整培養(yǎng)、評先樹優(yōu)等直接掛鉤，通過PDCA閉環(huán)管理機制，使績效考核落到實處。

全員績效考核尤為重視干部員工的參與、溝通和執(zhí)行?？己饲埃蓡T工參與共同制定考核內(nèi)容，并加強培訓(xùn)，貫徹各種績效考核制度、考核程序和考核指標(biāo)等，讓員工充分了解績效考核的整個過程；考核完畢后，對員工對考核結(jié)果的疑慮、反映的意見和建議，及時進行有效反饋，加強員工對績效考核的認(rèn)可和接受程度，不斷提升企業(yè)管理水平。

5 結(jié)論

鉆井企業(yè)屬于高危行業(yè)，為了降低各類事故發(fā)生的幾率，提升員工的綜合素質(zhì)和工作績效，讓企業(yè)向國際化和標(biāo)準(zhǔn)化邁進，必須采用適合企業(yè)自身、科學(xué)的、規(guī)范的績效管理和績效考核體系，不斷激活人力資源潛力，實現(xiàn)高端高質(zhì)高效鉆井。

參考文獻：

[1]武欣.績效管理實用手冊[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社.

第5篇：績效考核量化管理范文

【關(guān)鍵詞】：人力資源管理、績效考核、考核方法

一、 績效考核綜述

（一）、績效考核的定義、作用

績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核作為人力資源管理活動中的一項重要內(nèi)容其最終作用應(yīng)在于提高員工的工作能力和發(fā)展?jié)撃?，是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段?/p>

（二）、績效考核方法

目前企業(yè)當(dāng)中采用的績效考核方法差異很大,但總體可分為排序法和目標(biāo)管理法。

（1）排序法

排序法是用來考核員工某一單一因素績效特征或綜合績效特征由高到低進行排列的一種簡單又適用的考核方法，比較適合于規(guī)模較小的組織。

（2）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是一種管理哲學(xué),是指員工與上司經(jīng)過協(xié)商制定個人目標(biāo),然后以這些目標(biāo)作為對員工進行考核的基礎(chǔ)，將員工個人的目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)結(jié)合起來,以達到激勵、培養(yǎng)員工的目的。

二、員工績效考核存在的主要問題

績效考核結(jié)果差異性不大，平均化明顯?？己嗽趥€別部門中依然存在流于形式現(xiàn)象，無法發(fā)揮績效考核的真正目的，具體原因有以下幾個方面：

（一）、考核者的考核意識不強，執(zhí)行力度小?？己苏邠?dān)心因為考核，打擊員工積極性，一般更傾向于采用激勵為主的打分方式。

（二）、指標(biāo)量化程度低?？己酥辛炕笜?biāo)少，大都以定性指標(biāo)為主，缺少明確量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如財務(wù)管理部在工作任務(wù)欄中填寫“完成七月份帳務(wù)處理、發(fā)票系統(tǒng)數(shù)據(jù)的錄入，寫出財務(wù)分析報告”，就很難量化。如果對工作任務(wù)確定考核標(biāo)準(zhǔn)，如未按規(guī)定時間進行核算的次數(shù)不超過[  ]次，應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付等會計核算的出錯不超過[  ]次，通過各崗位標(biāo)準(zhǔn)的制定，就不會只有從“做”與“不做”打分，而是通過完成任務(wù)的效率、工作質(zhì)量的高低和努力程度的大小進行打分。

（三）、評估方法的不合理，不科學(xué)。評估信息未能得到有效收集和記錄，評估時不可避免產(chǎn)生主觀臆斷打分。

三、績效考核體系亟待解決的問題

    （一）、對公司戰(zhàn)略缺乏有效支持

績效考核實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分配工作任務(wù)的過程，變公司高層壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。但現(xiàn)實的狀況是公司各部門的績效目標(biāo)并不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

（二）、績效指標(biāo)的設(shè)置不盡完善

績效考核的指標(biāo)設(shè)置是績效考核的起點，同時也是一個難點。在績效指標(biāo)的設(shè)置方面主要存在兩點不足：一是缺乏清晰的目標(biāo)及考評標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏清晰的目標(biāo)及考評標(biāo)準(zhǔn)，致使考評人只能根據(jù)被考評人所羅列完成工作的內(nèi)容和本身的“感覺”走，然而，這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大，使評分結(jié)果不具有說服力及可比性。二是定性化指標(biāo)偏多、定量化指標(biāo)偏少，無法避免在實際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷，必然會影響考評工作的嚴(yán)肅性與有效性。

五、績效考核改進措施及設(shè)想

面對績效考核目前存在的問題，我們必須做出相應(yīng)改進，以逐步推動績效考核工作，滿足不斷發(fā)展的要求。

（一）、對評估人和被評估人都進行必要的培訓(xùn)，明確績效考核指導(dǎo)思想。針對“業(yè)務(wù)雜、考核對象多、績效指標(biāo)廣”的情況，對現(xiàn)行績效指標(biāo)體系進行反思，力求精簡、有效，通過部門人員的會議研討，對績效考核過程中存在的指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重比例、態(tài)度考核、考核結(jié)果等出現(xiàn)的問題提出了相應(yīng)的解決策略。通過在績效考核體系運行前召開全體員工動員大會，提高員工對績效考核體系重視與認(rèn)識。

在績效考核體系推行的前期，人力資源部打算派員分別參與各部門的月度工作會（總結(jié)本月工作，布置下個月工作），了解員工月度工作情況，參與部門任務(wù)分配和指標(biāo)制定的過程，要求各部門領(lǐng)導(dǎo)在會中就要對員工的工作標(biāo)準(zhǔn)做出一些描述，在會議過程中人力資源部可就績效目標(biāo)設(shè)定等內(nèi)容予以專業(yè)指導(dǎo)，把一些優(yōu)秀部門的做法予以分享，共同提高績效指標(biāo)制定的科學(xué)性與合理性。

（二）、逐步完善考核指標(biāo)

考核指標(biāo)是績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)，只有將每一個指標(biāo)做實做透才能保證績效考核體系發(fā)揮實在的功效，才能降低考核不公平的風(fēng)險。考核指標(biāo)體系應(yīng)隨著內(nèi)部管理能力的提升逐步完善。目前主要采取三種解決方式，在實際操作中，可以聯(lián)合使用。一是針對定性指標(biāo)可采用標(biāo)準(zhǔn)描述法，按優(yōu)良中差4個等級進行描述（見附表）。二是增加績效考核手段彌補指標(biāo)量化不足，要求考核者針對評分結(jié)果寫明理由，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，填寫績效溝通記錄表，以監(jiān)督績效的公平性。三盡量由第三方提供考核數(shù)據(jù)，避免造成的指標(biāo)難度人為下降。

四、結(jié)論

沒有績效考核就等于沒有管理，解決企業(yè)員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當(dāng)前企業(yè)的一項重要工作，對于改變目前企業(yè)人力資源效能不高的現(xiàn)狀，具有很好的指導(dǎo)意義。

 

 

1、 韓峰.突破國企績效考核的瓶頸[J].企業(yè)改革與管理.2006(1).

2、 溫靜宜.從傳統(tǒng)文化看中國企業(yè)的績效考核[J].甘肅科技縱橫，2005(4).

3、 《基于能力的人力資源系統(tǒng)開發(fā)與管理》 彭劍鋒、饒征中國人民大學(xué)出版社 （18）

4、 世界五百強企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)研究中心，《績效測評與管理》，中國社會科學(xué)出版社，2004年（10）

 

單位郵編:詳細(xì)的收件地址:廈門市思明區(qū)軟件園二期望海路17號樓之一501室

第6篇：績效考核量化管理范文

關(guān)鍵詞： 石油工程公司；績效考核；持續(xù)有效發(fā)展；績效考核模式；績效考核指標(biāo)

1.石油工程公司績效考核的概念

績效考核是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。石油工程公司的績效考核選擇采用特殊的標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)對負(fù)責(zé)生產(chǎn)或經(jīng)營過程中職員完成預(yù)期任務(wù)的實際情況和產(chǎn)生的經(jīng)濟價值做出客觀判斷的過程。石油工程公司的績效考核以效益為中心、以利潤定輸贏、以效益高低作為評判所有生產(chǎn)經(jīng)營行為的基本準(zhǔn)繩，以貢獻大小作為打造一流石油工程隊伍的主要標(biāo)準(zhǔn)。建立效益指標(biāo)層層分解，經(jīng)營壓力人人共擔(dān)的全員績效考核體系、考核橫向到邊、縱向到人。逐級檢查指導(dǎo)，確保利潤指標(biāo)分解到位，考核到位、兌現(xiàn)到位。

2.石油工程公司績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為。石油工程公司績效考核是職工薪酬、干部薪酬與經(jīng)濟效益緊密掛鉤，用效益的差異決定薪酬的差別、薪酬分配向創(chuàng)效單位、重點崗位、一線艱苦崗位、貢獻大的人員傾斜、促使人才、人員向重點崗位、一線流動。強化激勵約束機制，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，調(diào)動全員增收創(chuàng)效的積極性，確保生產(chǎn)經(jīng)營管理工作健康高效運行。其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 幫助企業(yè)達成目標(biāo)?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)。

2.2挖掘企業(yè)管理中的問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

2.3 促進企業(yè)與員工的成長?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。

3.中原石油工程公司部門制的績效考核模式

績效考核實踐普遍存在的問題：一是績效考核與工作落實兩層皮，考核與實績脫節(jié)，為考核而考核；二是評估不準(zhǔn)，效用不高，存在考核誤差大，憑印象打分，搞形式主義；三是重考核，輕管理，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的指導(dǎo)；四是考核評估自說自話，缺乏企業(yè)群眾的評價，透明度低，缺乏完善的績效考核體系。

針對以上存在的問題，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核辦法。首先成立績效考核委員會，其職責(zé)是制定和審定績效考核實施細(xì)則，審定績效考核指標(biāo)和方案，研究部署績效考核重大工作事項，定期召開考核會議，提出考核兌現(xiàn)方案，及時考核兌現(xiàn)公報。定期對考核執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，不斷改進和完善考核辦法。在進行考核的時候堅持公平、公正、公開的客觀原則，以下闡述了部門制的考核模式和實施細(xì)則。

3.1中原石油工程公司工資分為兩部分固定工資（占80%）和績效工資（占20%），績效工資是通過績效予以體現(xiàn)，對員工進行績效考核。合理設(shè)置績效工資分配崗位系數(shù)，按照利潤完成情況拉開分配差距。依據(jù)公式，設(shè)置各崗位浮動系數(shù)，實現(xiàn)同區(qū)域同行業(yè)同效益同薪酬。浮動崗位系數(shù)=1+（崗位基準(zhǔn)系數(shù)-0.97）*利潤完成率+崗位基準(zhǔn)系數(shù)*3% 。

3.2一線基層部門的考核

3.2.1下達單井成本預(yù)算，實施單井考核，根據(jù)區(qū)域市場實際，相互借鑒，制定科學(xué)合理的單井目標(biāo)成本消耗定額。

3.2.2 實行績效工資與單井成本節(jié)超掛鉤獎懲， 固定成本節(jié)超按20%-40%獎扣，變動成本節(jié)超按40%-60%獎扣，停、虧等井位期間發(fā)生的費用進下口井成本考核兌現(xiàn)；單井考核虧損的鉆井隊，從該隊下口井兌現(xiàn)獎中償還，最高償還額為兌現(xiàn)績效工資額的50%，直至還完。

3.2.3 質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理指標(biāo)納入單井考核，月度進行量化檢查評比，量化檢查評比結(jié)果同績效工資掛鉤獎懲。

3.2.4 設(shè)立特別貢獻獎。從單井兌現(xiàn)的績效工資提2%，由鉆井隊領(lǐng)導(dǎo)集體研究決定，獎勵在生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、設(shè)備管理等工作中突出貢獻的人員，在單井兌現(xiàn)時發(fā)放。

3.3 科研部門的考核。 科研部門的考核要建立科學(xué)合理的科研和技術(shù)服務(wù)一體化考核體系，以效益和科研項目完成率為主要月度考核政策，對做出突出貢獻的科技人員實行重獎，鼓勵科技創(chuàng)新，促進科研成果轉(zhuǎn)化，增加高薪收入及回報率，實現(xiàn)科研成果和經(jīng)濟效益雙提升，制定以業(yè)績貢獻為導(dǎo)向的計分辦法。

3.4 項目部的考核。對項目部要以利潤指標(biāo)考核為主線，結(jié)合產(chǎn)值安全環(huán)保、應(yīng)收賬款、基層管理等指標(biāo)進行量化考核獎懲。各項指標(biāo)實行月度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)，累計預(yù)兌現(xiàn)不得超過全年兌現(xiàn)的50%，年終總考核硬兌現(xiàn)。單井事故經(jīng)濟損失除處罰直接責(zé)任人外，按事故損失額1%-2%扣罰項目負(fù)責(zé)人績效工資。

3.5 機關(guān)部門的考核。對機關(guān)實行月度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)，累計預(yù)兌現(xiàn)不得超過全年兌現(xiàn)的50%，年終總考核硬兌現(xiàn)。

月度人均績效工資=（當(dāng)月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數(shù)總和）*60%*單位指標(biāo)累計綜合完成率。

科室月度人均績效工資=月度人均績效工資*科室系數(shù)

科室人員月度績效工資=科室月度人均績效工資*崗位系數(shù)

3.6 后勤服務(wù)部門的考核。下達成本控制指標(biāo)，成本消耗持平或節(jié)余時執(zhí)行績效工資最低檔。

后勤服務(wù)單位月度績效工資=（當(dāng)月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數(shù)總和）*40%*后勤單位指標(biāo)累計綜合完成率。

4.中原石油工程公司的績效考核指標(biāo)及量化評分項目

要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數(shù)據(jù)說話”，這需要許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如果不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，就會形成一個惡性循環(huán)。指標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致的達成戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對中原石油工程公司的逐層分解，需要幾項關(guān)鍵績效指標(biāo)和對基層單位主要項目的量化評分，可以加強組織內(nèi)部的基礎(chǔ)管理。

4.1 財務(wù)考核指標(biāo)。 指標(biāo)包括：利潤、收入、管理費用、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、會議費、收入完成率、利潤完成率、人均利潤、資產(chǎn)回報率、應(yīng)收賬款。定期考核公報這些指標(biāo)的計劃、完成情況。尤其對收入完成率、利潤完成率這二個單項指標(biāo)進行排名，排名第一的分別加10分，計入單位綜合得分。年度綜合得分由年度檢查得分（權(quán)重50%）與前三季度綜合得分平均數(shù)（權(quán)重50%）兩部分組成。

4.2非財務(wù)（生產(chǎn)）考核指標(biāo)。 指標(biāo)包括：萬元產(chǎn)值綜合能耗、主要設(shè)備利用率、人均利潤、鉆井生產(chǎn)時效、鉆井周期、QHSE及現(xiàn)場管理。 定期考核公報這些指標(biāo)的完成、增長（或降低）情況，計算得分情況 。

4.3 基層管理量化評分的主要項目。

中原石油工程公司開展提升基層管理工作，這項工作是以強基固本保安全為主要內(nèi)容，以提升基層管理工作水平為目標(biāo)，強化過程管控，完善基層管理體系，配套出臺基層管理考核細(xì)則和量化評分標(biāo)準(zhǔn)，以下列出基層管理量化評分的主要項目，這些項目都按照量化評分標(biāo)準(zhǔn)計分，納入績效考核范圍之內(nèi)。

4.3.1 QHSE管理項目：包括機構(gòu)與制度、檢查落實、安全管理、特質(zhì)設(shè)備管理、消防管理、交通管理、職業(yè)健康、環(huán)境保護、技術(shù)監(jiān)督、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

4.3.2施工現(xiàn)場項目：包括作業(yè)管理、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理；危害識別管理、現(xiàn)場培訓(xùn)。

4.3.3 經(jīng)營管理項目：包括制度建設(shè)、績效考核、經(jīng)濟運行、市場評價、招投標(biāo)管理、合同管理、全面風(fēng)險管理。

4.3.4 財務(wù)管理項目：包括成本管理、預(yù)算管理、資金管理、成本（費用）控制、應(yīng)收賬款、存貨。

4.3.5 生產(chǎn)管理項目：包括生產(chǎn)時效、平均鉆井周期、主要設(shè)備利用率、運行計劃、生產(chǎn)報表、設(shè)備管理、技術(shù)創(chuàng)新管理。

5. 結(jié)果應(yīng)用

績效考核委員會對各單位主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、基層管理年度綜合得分進行分組排序，編制年度績效考核公報， 主要生產(chǎn)單位的前三名分別增加經(jīng)營者和員工績效工資基數(shù)30%、20%、10%， 各組最后一名的扣減經(jīng)營者和員工績效工資基數(shù)的10%。

對收入完成率、利潤完成率、QHSE管理這三項專項指標(biāo)， 前三名分別給予一定的獎勵，對完不成任務(wù)指標(biāo)的，一票否決。

6.結(jié)束語

績效考核在中原石油工程公司日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中占據(jù)著非常重要的作用，對推動石油工程公司的快速發(fā)展具有很大的促進作用。在以上的考核模式、績效指標(biāo)及對基層管理量化計分的引導(dǎo)下，把中原石油工程公司從規(guī)模利潤最大化轉(zhuǎn)換為價值最大化的模式，讓中原石油工程公司走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

參考文獻：

（1）熊蘋.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀對策 [J]，商業(yè)代，2006（7）

（2）齊書民.集團公司績效考核及業(yè)績評價.商財會2011（11）

第7篇：績效考核量化管理范文

中國企業(yè)的績效管理通常會經(jīng)歷以下幾個階段：

第一階段，沒有嚴(yán)格意義上的績效管理。企業(yè)如果不是沒有績效管理的話，至少也可以說沒有嚴(yán)格意義上的績效管理，在這個階段，企業(yè)成長主要靠各級領(lǐng)導(dǎo)特別是企業(yè)家個人的驅(qū)動，員工主要憑良心和習(xí)慣做事；

第二階段，引入績效考核工具，并率先在容易量化的部門推進績效管理。這一階段，企業(yè)先在生產(chǎn)和銷售類等容易量化的部門引入績效管理，所謂的績效管理，其實在這個階段更多的只是績效考核，而且考核的指標(biāo)相對較少。其背后的原因：一是讓一個嚴(yán)格意義上的績效考核都沒有搞過的企業(yè)一下子過渡到指標(biāo)健全和流程完善的績效管理，有相當(dāng)?shù)碾y度；二是在指標(biāo)容易量化的部門實施績效考核或者績效管理相對容易，而且能較快見效。這個階段的主要特征，一是結(jié)果導(dǎo)向，即重點考核員工的產(chǎn)出和效率；二是操作簡單，部門和員工的考核指標(biāo)通常不會超過10個；三是見效明顯，在引入績效考核或績效管理工具后，企業(yè)績效和員工的工作積極性在短期內(nèi)會有較大幅度的提升。在這個階段，員工特別是被考核所覆蓋的員工的工作驅(qū)動主要源自績效考核，當(dāng)然由于慣性，來自領(lǐng)導(dǎo)的驅(qū)動和源于職業(yè)的自律在員工積極性的發(fā)揮中依然發(fā)揮著非常重要的作用。

第三階段，績效管理全面覆蓋，企業(yè)運營高度依賴績效考核。這個階段的主要特征，一是員工和部門的考核指標(biāo)越來越多，KPI變PI（指標(biāo)數(shù)量過多，非關(guān)鍵指標(biāo)也大量納入績效考核），員工和部門的考核指標(biāo)動輒幾十個的現(xiàn)象非常普遍。二是對量化考核非常迷信——以至于希望將職能部門如人力資源部門等的考核也全部量化。在這些企業(yè)看來，符合以下兩個特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主觀影響和不要領(lǐng)導(dǎo)動腦筋去評分就能將各個單位（包括職能部門）的績效結(jié)果以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)。這在理工科背景的領(lǐng)導(dǎo)那里體現(xiàn)得尤為明顯。但事實上，完全消除人的主觀評價就能考核的量化指標(biāo)，通常是短期績效，如收入、利潤和市場份額等，但真正影響和決定企業(yè)長遠競爭優(yōu)勢和核心能力的指標(biāo)，如企業(yè)的創(chuàng)新能力、企業(yè)文化、企業(yè)軟實力和組織健康度等指標(biāo)，幾乎都不太可能用一兩個量化指標(biāo)來衡量。過分迷信短期績效所導(dǎo)致的結(jié)果，是很少有人去關(guān)注企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力，很少有人去關(guān)注企業(yè)的健康與活力，與之相反的，是很多人為了自己任期內(nèi)的短期業(yè)績優(yōu)秀，不惜竭澤而漁，甚至做假。中國現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)都已經(jīng)步入這個階段，或正在大踏步邁向這個階段。這背后的原因，首先是企業(yè)嘗到績效考核的甜頭后，會不斷加大績效考核的力度，并不斷擴大量化考核的范圍；其次是片面理解平衡計分卡創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓的話，即“你不能管理你不能測量的東西”——大家把這個測量理解成了量化。其實在平衡計分卡的“學(xué)習(xí)與成長”中，很多指標(biāo)如信息化建設(shè)和能力成長類的指標(biāo)，本身也很難量化。但這并不是說，不能量化就不能考核了，更不是說就不能管理了。在第三階段，企業(yè)主要靠績效指標(biāo)來驅(qū)動，大家滿腦子思考的都是如何完成領(lǐng)導(dǎo)下達的績效指標(biāo)，對于指標(biāo)之外的工作和任務(wù)，通常都是視而不見。嚴(yán)重的時候，即使是上級的指令，也只是陽奉陰違地對付。

處在第三階段的企業(yè)非常痛苦。這個階段的企業(yè)對績效考核的依賴已經(jīng)達到了病態(tài)的程度。雖然主觀上大家都知道，績效指標(biāo)多了并不好，也知道決定長遠競爭優(yōu)勢的指標(biāo)很難量化，但是就如一般，只要染上了癮，就算主觀想戒，也不一定那么容易戒掉。所以從邏輯上講，中國企業(yè)的績效管理，一定要邁向第四個階段，這個階段的主要特點，按照辯證法中的“否定之否定”規(guī)律，一是考核簡單和有效；二是驅(qū)動員工工作的，主要是員工自己內(nèi)在的動力，這種內(nèi)在的動力，包括源于內(nèi)心的責(zé)任感，和基于長期承諾的職業(yè)意識，或者說基于長期訓(xùn)練所培育出來的職業(yè)化的素養(yǎng)；三是推行全面的績效管理，即將績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和結(jié)果應(yīng)用，績效管理的重點不在績效考核，而在企業(yè)和員工的績效提升。在這個階段，績效考核或績效指標(biāo)所起的作用，主要體現(xiàn)在引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)圍繞組織確定的目標(biāo)有序和高效運轉(zhuǎn)，績效管理所起的作用，在于引導(dǎo)、支撐和激勵員工更有效地達成目標(biāo)，在于提升員工和企業(yè)達成甚至超越績效目標(biāo)的可能性。那么，在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，是否有具備這樣特點的、同時又有普遍推廣價值的績效管理辦法呢？

IBM的績效管理

IBM的績效管理工具是PBC，即Personal Business Commitment，翻譯成中文是個人業(yè)務(wù)承諾。關(guān)于PBC的介紹，網(wǎng)上資料鋪天蓋地，這里只講以下幾點：

一、從考核周期看，PBC以年為單位，即使是身處基層的一線員工，包括銷售人員在內(nèi)，也是以年為單位。

二、從考核內(nèi)容看，PBC包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和員工管理目標(biāo)，其中員工管理目標(biāo)僅對經(jīng)理人員（People manager，指有直接下屬的各級領(lǐng)導(dǎo)）適用。

三、從指標(biāo)性質(zhì)看，除業(yè)務(wù)目標(biāo)中部分目標(biāo)是定量指標(biāo)，如銷售收入、利潤和工時利用率外，PBC的其他指標(biāo)大多是定性指標(biāo)如團隊合作、知識貢獻等，即主要由上級來進行主觀評定的指標(biāo)。

四、從指標(biāo)數(shù)量看，大多數(shù)員工PBC的定量指標(biāo)一般不會超過5個。

五、從考核結(jié)果看，PBC的考核結(jié)果分為五檔，即A、B+、B、C和D，并實行強制分布，其中A一般不超過15%，C和D加起來，一般不少于5%?？己私Y(jié)果由經(jīng)理直接給出，對于A和C或D的，須由經(jīng)理所在的團隊集體討論決定。

第8篇：績效考核量化管理范文

企業(yè)的效益最終得靠企業(yè)組織的崗位角色來創(chuàng)造。而崗位角色管理的核心卻是企業(yè)員工績效考核。不只企業(yè)的選人、用人和核發(fā)工資、獎金要由它提供基本的依據(jù)，企業(yè)管理的中心工作是崗位角色管理。而且它自身還具有為努力工作、積極貢獻的員工帶來自我價值滿足，激勵員工的作用。但要使企業(yè)員工績效考核起到這一作用，其前提卻是企業(yè)員工績效考核管理規(guī)范，能保證使每一個員工的努力和貢獻都能得到公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面”評價。

所謂企業(yè)員工績效考核體系建設(shè)，也就是實現(xiàn)企業(yè)員工績效考核管理的規(guī)范化，即根據(jù)企業(yè)的實際，在恰當(dāng)?shù)亟鉀Q考核目的、考核內(nèi)容、考核主體、考核頻率、考核方法等五個方面的問題的基礎(chǔ)上，擬訂保障達成企業(yè)員工績效考核的“十字”標(biāo)準(zhǔn)的操作辦法，并健全、完善能保障其全面貫徹落實的管理制度。

二、項目實施可解決的問題

1、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻的難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作熱情和主動性低；

2、員工績效考核沒有事先的量化評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工的績效考核變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的最佳機會，員工對績效考核不僅不支持而且反感；

3、員工績效考核要素設(shè)置過于抽象籠統(tǒng)，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大?。?/p>

4、員工績效考核的重點不明確，為了量化而量化，把一些與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不直接的個人問題列入作考核要素，考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，把對企業(yè)發(fā)展有作用的人考跑了；

5、員工績效考核導(dǎo)向錯位，重態(tài)度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落；

6、不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關(guān)聯(lián)，成績沒有橫向可比性；

7、員工績效考核對員工的意志行為選擇起不到導(dǎo)向作用，其考核只能起到為員工工資獎金的發(fā)放提供一個不太能服人的依據(jù)；

8、不顧企業(yè)行業(yè)特點，照搬其它企業(yè)的績效考核方法，不能體現(xiàn)自己企業(yè)的各類員工工作努力的實際；

9、員工績效考核是作過場走形式，按比例分配單位和部門的優(yōu)秀和不合格名額，內(nèi)部人員輪流當(dāng)認(rèn)；

10、員工績效考核量化考核要素設(shè)定不合理，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生短期行為，使員工只顧目前職責(zé)履行的過關(guān)，不求工作質(zhì)量和效果的穩(wěn)定提升，制約了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

三、項目工作內(nèi)容

1、討論確定企業(yè)員工績效考核體系的框架，總體上解答企業(yè)員工績效考核的五個常規(guī)問題；

2、根據(jù)企業(yè)的實際，分職類選擇確定能實現(xiàn)“公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面”十字標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)員工績效考核方法；

3、分別對不同的崗位進行分析，確定其企業(yè)員工績效考核的要求和量化評價標(biāo)準(zhǔn)；

4、制作企業(yè)員工績效考核的工具；

5、擬訂企業(yè)員工績效考核管理制度。

四、項目有形成果：

1、企業(yè)員工績效考核體系建設(shè)方案說明文件</P>

2、分職類選擇確定的績效考核方法說明文件；</P>

3、各個崗位角色的績效考核標(biāo)準(zhǔn)說明文件；</P>

4、對應(yīng)于不同方法的績效考核工具；</P>

5、企業(yè)員工績效考核管理制度。

五、項目實施程序

1、調(diào)查研究，確定企業(yè)員工績效考核體系建設(shè)的基本思路，并進行交流溝通；

2、擬訂企業(yè)員工績效考核體系分析文件；

3、調(diào)研、分析、確定企業(yè)員工各個職類的工作性質(zhì)和職責(zé)特征；

4、討論、確定各個職類的崗位績效考核方法；

5、擬訂各個職類崗位績效考核方法的說明文件；

6、制定企業(yè)員工績效考核的工具（表格）；

7、指導(dǎo)各個崗位員工自我梳理績效考核要素和量化評價標(biāo)準(zhǔn)；

8、討論確定各個崗位績效考核要素和量化評價標(biāo)準(zhǔn)；

9、擬訂企業(yè)員工績效考核管理制度草案；

10、討論確定企業(yè)員工績效考核管理制度。

六、項目實施辦法

1、由委托方（以下簡稱甲方）和乙方雙方共同組成項目組，甲方董事長或總經(jīng)理擔(dān)任項目組長，人力資源部部長或相關(guān)職能部門主管擔(dān)任常務(wù)副組長，乙方選派專家擔(dān)任副組長；

2、甲方須配備n位工作人員，承擔(dān)一些工作，其條件是大專以上文化程度，具有企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)知識，能承擔(dān)一般文案的草擬和審訂工作；

3、項目組在項目組長和副組長共同領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，需要甲方相關(guān)部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，并按項目進程要求按時按質(zhì)完成；

4、乙方專家和輔助人員到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔(dān)，食宿標(biāo)準(zhǔn)為三星級賓館標(biāo)準(zhǔn)；

5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方專家?guī)Щ匾曳今v地完成。

七、項目咨詢費用

1、咨詢費用收取標(biāo)準(zhǔn)。

咨詢服務(wù)收費行內(nèi)通行的作法是，按投入的專家工作時數(shù)或工作日數(shù)計算。其標(biāo)準(zhǔn)為1500元（人民幣）/專家工作小時，或12000元（人民幣）/專家/工作日。亦可協(xié)商打包確定。

第9篇：績效考核量化管理范文

在科學(xué)技術(shù)日益進步、經(jīng)濟水平不斷提高的當(dāng)下，企業(yè)間的競爭也愈演愈烈。而企業(yè)要在競爭中立于不敗之地需要實力更強，企業(yè)的強大需要人才，人才會為企業(yè)的發(fā)展帶來更多的經(jīng)濟效益。人才的選擇是企業(yè)人力資源管理部門的工作，而企業(yè)人力資源管理部門工作的重中之重是人力資源的薪酬管理工作。企業(yè)工作人員最關(guān)心的問題是薪資和福利待遇，如果企業(yè)薪酬和績效管理制度不合理，就會影響工作人員的工作積極性，降低工作效率，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。主要研究電網(wǎng)企業(yè)中薪酬及績效管理存在的不足進行具體分析，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：

電網(wǎng)企業(yè)；薪酬管理；績效管理；對策分析

科學(xué)技術(shù)的進步推動經(jīng)濟水平的不斷提高，但隨著發(fā)展的日益深入，社會與集體需要更合理、更靈活的方式管理，不僅是管理社會，更是管理社會中的每一位社會工作者。績效管理是企業(yè)人力資源管理當(dāng)中的關(guān)鍵部分，做好績效管理工作有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)的核心競爭力，為了企業(yè)更好的發(fā)展，我們應(yīng)該探尋創(chuàng)新的路徑加強薪酬和績效管理。筆者將分別從：電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績效管理存在的問題、促進電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績效管理的有效對策，兩個方面來闡述。

1電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績效管理存在的問題

1.1薪酬管理體系不合理

企業(yè)落后的薪酬管理制度導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不合理，而薪酬管理體制與企業(yè)發(fā)展的計劃也不相一致.如今很多電網(wǎng)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)多勞多得發(fā)放，依據(jù)每一位員工的工作年限、學(xué)歷、公司職務(wù)及相應(yīng)的績效進行考核，但學(xué)歷是員工以往的勞動成果，并沒有在實際具體的工作中表現(xiàn)，由此可以看出，績效的考察并沒有具體的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使得員工間因?qū)W歷的高低拉大收入的差距，增加員工的負(fù)能量，不利于開展工作，不利于企業(yè)快速的發(fā)展[1]。而企業(yè)的員工也沒有具體了解公司一定時期的發(fā)展目標(biāo)和計劃，導(dǎo)致員工盲目的工作，使得企業(yè)的發(fā)展更緩慢。

1.2欠缺科學(xué)完善管理體系

電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的績效管理體系是十分復(fù)雜的，其中包括績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評估、績效結(jié)果分析、績效目標(biāo)提升等過程，績效考核只是績效管理體系中的一部分。而在當(dāng)前的績效管理當(dāng)中，許多企業(yè)都把績效考核當(dāng)作績效管理的全部內(nèi)容，將績效考核的結(jié)果作為績效管理效果的體現(xiàn)。這種以偏概全的方式只關(guān)注績效考核的結(jié)果，卻忽略了績效考核的過程，所以無法從績效考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題所在，無法針對問題采取改進措施，從而使得績效考核失去了原有的意義。在對企業(yè)普通員工進行績效考核時，由于項目繁多，所以考核評估的難度太大，績效考核人員在進行評估時，大多選擇了一些可量化的指標(biāo)，而對于一些不可量化的指標(biāo)則不予考慮，這樣就大大降低了績效考核的公平性。在某些時候，不可量化的工作也可能對某項任務(wù)起到了決定性的作用，而績效考核人員卻忽略了這部分的績效考核，使得被考核人員的績效考核評估結(jié)果偏低，與實際情況不相符合。另一方面，對于企業(yè)管理人員的考核指標(biāo)過少，而且大多都是趨于形式，使得績效考核的作用得不到發(fā)揮，嚴(yán)重影響績效考核的公平、公正。

2促進電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績效管理的有效對策

2.1重新制定薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)

薪酬管理事實上是一項復(fù)雜的工作，要完善薪酬管理體系，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進行。企業(yè)內(nèi)部員工的崗位分配、不同崗位對企業(yè)發(fā)展的重要性、員工對企業(yè)的貢獻情況等均應(yīng)該成為薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)，在確定了薪酬分配方式之后，企業(yè)仍需要進一步加強對薪酬的制度管理。在同一個崗位中，企業(yè)需要根據(jù)實際情況將崗位的等級劃分仔細(xì)[2]。由于績效指標(biāo)是與員工的薪酬直接掛鉤的，企業(yè)必須要明確績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工能夠明確指導(dǎo)薪酬的組成。崗位的等級劃分需要以工作的難易程度為依據(jù)，有利于促進薪酬分配的公正性與公平性，提高工作人員的工作積極性。

2.2建立完善的績效管理體系

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)對技術(shù)的依賴程度越來越高。而電網(wǎng)企業(yè)績效管理中所涉及到的降低能耗、優(yōu)化供電服務(wù)、提高輸電的可靠程度等問題都需要技術(shù)作為支持。電力行業(yè)當(dāng)中任何一個企業(yè)都是需要以技術(shù)發(fā)展作為基礎(chǔ)的，如果沒有可靠的技術(shù)作為支持，那么企業(yè)將無法在行業(yè)中立足。隨著電網(wǎng)企業(yè)對技術(shù)的要求逐漸提高，所以技術(shù)應(yīng)用的難度也不斷增加，這就需要電網(wǎng)企業(yè)積極引進現(xiàn)代管理技術(shù)，著力解決績效管理的問題。此外，為了有效提高績效管理的科學(xué)性，電網(wǎng)企業(yè)績效管理人員必須要預(yù)先對績效管理的內(nèi)容進行研究與分析，在經(jīng)過討論之后，建立科學(xué)的績效管理體系?？冃Ч芾眢w系當(dāng)中應(yīng)該包括績效管理責(zé)任的劃分、績效管理的檢查機制、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、績效管理的具體方案等內(nèi)容，在績效管理過程中，要從這幾方面找出管理過程中的問題，并進行分析，努力完善績效管理體系，為電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)

在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，一定要結(jié)合實際情況，針對不同崗位設(shè)定不同的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的選定還需要同時考慮到企業(yè)短期目標(biāo)與長久利益，對于可量化的指標(biāo)盡量量化，而對于不可量化的指標(biāo)則進行定性處理。同時，在設(shè)定績效考核指標(biāo)時，要參考被考核者的具體情況，所定的指標(biāo)要符合實際，不能過高，也不能過低，標(biāo)準(zhǔn)定得太高，員工無論如何努力也難以達到，會嚴(yán)重降低員工的工作積極性；如果標(biāo)準(zhǔn)定得太低，員工很容易就能滿足要求，相對員工現(xiàn)有的工作能力來說沒有挑戰(zhàn)性，所以無法起到激勵員工的作用，而且容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生驕傲情緒，不利于員工的長期發(fā)展。在設(shè)定績效考核之前，需要先明確績效考核的具體內(nèi)容，所展示的內(nèi)容要能反映企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各崗位具體的工作內(nèi)容，將個人績效與集體績效聯(lián)系起來，進行綜合評估[3]。然后，分別為企業(yè)的各個崗位建立科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)體系，并構(gòu)建相應(yīng)的指標(biāo)模型，綜合兩者對員工的績效進行考核，提高績效考核指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性。

3結(jié)束語

薪酬和績效管理是電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵部分，對電網(wǎng)企業(yè)核心競爭力的提升有著重要作用，所以電網(wǎng)企業(yè)必須要重視起薪酬和績效管理工作，選用符合實際要求的管理方式，從日常工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)管理問題，并針對性地提出改進措施，提高電網(wǎng)企業(yè)管理水平，為電網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]徐雪丹.淺論電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用[J].科技經(jīng)濟導(dǎo)刊,2015,15:161-162.

[2]宋魯男.電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用[J].人力資源管理,2015,1:99.