薪酬待遇管理辦法精選(九篇)

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第1篇：薪酬待遇管理辦法范文

關(guān)鍵詞：績效管理；激勵；結(jié)果應(yīng)用；機(jī)制創(chuàng)新

作者簡介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標(biāo)描述

1.理念和策略

績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安供電局在構(gòu)建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營造，有效提升了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實(shí)踐績效管理體系的過程中，延安供電局切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅(jiān)持“總體設(shè)計(jì)、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績效管理各項(xiàng)工作。

一是在績效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績效管理制度建設(shè)，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機(jī)制建設(shè)，將績效考評的結(jié)果應(yīng)用到獎金分配、工資調(diào)整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應(yīng)用，形成長效分析改進(jìn)機(jī)制，對各項(xiàng)績效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機(jī)制。

二、主要做法

1.主要流程說明

（1）積極實(shí)踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門業(yè)績考核為主線，強(qiáng)化全員績效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。三是明確了“夯實(shí)基礎(chǔ)、提升管理、改進(jìn)績效、實(shí)現(xiàn)雙贏”的績效管理目標(biāo)?！昂粚?shí)基礎(chǔ)”，即不斷夯實(shí)績效管理工作的支撐基礎(chǔ)；“提升管理”，即不斷提升績效管理工作整體管理水平；“改進(jìn)績效”，即不斷改進(jìn)企業(yè)績效和員工績效；“實(shí)現(xiàn)雙贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。

（2）以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理指標(biāo)體系。根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合延安供電局總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標(biāo)，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門的年度業(yè)績考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值以及考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績效指標(biāo)庫。明晰績效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績考核、日?？荚u、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價(jià)和“四好”班子評價(jià)四個(gè)部分。年度關(guān)鍵業(yè)績考核占40%、日?？荚u占40%、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價(jià)占10%?！八暮谩卑嘧釉u價(jià)占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)以各部門年度業(yè)績考核責(zé)任書確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日?？荚u指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計(jì)劃、同業(yè)對標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業(yè)各部門、班組、崗位的績效管理指標(biāo)體系。

（3）以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績效管理責(zé)任體系。長期以來，電力企業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應(yīng)，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系的要求，各層級人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，要對職工的績效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個(gè)績效管理制度的主線，將績效責(zé)任作為績效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對員工負(fù)責(zé)的全過程管控體系，既保證了績效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關(guān)懷。

（4）以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績效管理流程體系。從組織和個(gè)人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個(gè)維度明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個(gè)人年度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個(gè)人月度績效結(jié)果評定。在實(shí)施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績效提升計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。

（5）以深化激勵為目標(biāo)的績效配套保障體系。全面梳理了崗位說明書，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時(shí)，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵，進(jìn)一步提升薪酬激勵的作用。

（6）以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績效考核評價(jià)機(jī)制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核結(jié)果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行。從年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式。日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹?，主要考核員工的業(yè)績和勞動紀(jì)律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進(jìn)行全方位的考核評價(jià)，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個(gè)等級，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進(jìn)修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數(shù)均下浮一個(gè)職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進(jìn)工作方法，以提升員工的自身素質(zhì)和綜合能力。

2.確保流程正常運(yùn)行的保證體系

（1）建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障。要持續(xù)有效地開展績效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以加強(qiáng)對績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對績效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定延安供電局《部門（單位）年度業(yè)績考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評價(jià)辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。

（2）文化引領(lǐng)，營造良好工作氛圍。職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，延安供電局采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、評估與改進(jìn)

1.評估方法

績效管理專業(yè)的評估包括三個(gè)基本方面：一是績效管理指標(biāo)體系的科學(xué)有效性和針對性。二是績效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的合理性和規(guī)范性。三是績效管理制度及相關(guān)配套制度的科學(xué)性和合理性。

2.實(shí)施效果

通過實(shí)踐，延安供電局績效管理制度日臻完善，并主要在以下四個(gè)方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。延安供電局以績效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，將安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級員工績效責(zé)任，各級管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結(jié)合，真正激勵先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。

3.實(shí)踐體會

通過開展全員績效管理工作實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會：

一是優(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

二是堅(jiān)強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績效管理的關(guān)鍵。績效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

三是實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實(shí)現(xiàn)長效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長效應(yīng)用。

第2篇：薪酬待遇管理辦法范文

緊緊圍繞集團(tuán)公司總體部署，以員工隊(duì)伍建設(shè)和管理為主線，開展了員工管理、薪酬、人才選拔為主要內(nèi)容的人力資源管理工作。人力資源部在完成重點(diǎn)工作的同時(shí)，不斷強(qiáng)化部內(nèi)員工自身建設(shè)，努力提升業(yè)務(wù)能力和愛崗敬業(yè)意識，但在工作過程中，也存在著一些突出問題，管理方法與企業(yè)發(fā)展的總體要求還存在一定差距。上半年主要開展了一下幾項(xiàng)工作：

（一）人員管理工作。一是按照集團(tuán)公司調(diào)結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化要求，人員定編進(jìn)行優(yōu)化，配合集團(tuán)公司完成并通過方案；二是開展選拔培培養(yǎng)工作；三是人事檔案管理進(jìn)行了初步核查整理工作。四是開展了員工電子信息系統(tǒng)的培訓(xùn)和錄入工作。

（二）薪酬管理工作。一是完善《公司專業(yè)技術(shù)人員職稱聘任管理辦法》，配合集團(tuán)公司為專業(yè)技術(shù)人員發(fā)放津貼做好前期基礎(chǔ)工作；二是進(jìn)一步完善員工職業(yè)技能鑒定制度，對生產(chǎn)操作人員擬實(shí)行崗位聘用，通過職業(yè)資格（技術(shù)等級）考核鑒定合格后，方可聘用上崗。

（三）組織管理工作。一是配合集團(tuán)公司完成年度考核工作；二是配合集團(tuán)公司完成部分職能部門領(lǐng)導(dǎo)干部的推薦考核及聘用工作。

下半年工作計(jì)劃

   （一）人員管理工作。一是根據(jù)集團(tuán)黨委確定的組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案，明確工作職責(zé)，確定人員編制，重新界定各崗位的上崗標(biāo)準(zhǔn)，做好人員的調(diào)整和配備工作；二是組織進(jìn)行人員的社會招聘，確保符合崗位要求、操作能力較強(qiáng)的人員入崗。做好組織架構(gòu)設(shè)置工作。按照工籌，制定組織架構(gòu)、人員培訓(xùn)、企校培養(yǎng)等方案，逐步開展訂單培養(yǎng)、招生選拔工作，確保大批量操作人員按規(guī)定時(shí)間到崗到位；三是對出臺的公司原考勤制度重新進(jìn)行修訂，各中心針對制度制定具體的實(shí)施細(xì)則，本著“嚴(yán)格管理、嚴(yán)格考核、嚴(yán)格獎懲”的原則，針對一些員工出現(xiàn)的懶、散、慢的工作態(tài)度和現(xiàn)象，從制度上形成紀(jì)律約束機(jī)制，明確請假、年休假的流程和管理辦法；四是年底前，為進(jìn)一步加強(qiáng)檔案管理，提高檔案現(xiàn)代化管理水平，按照組織管理權(quán)限，做好人員檔案的移交和管理工作，使公司檔案管理逐步走上制度化、正規(guī)化、規(guī)范化軌道在對檔案資料嚴(yán)格清查的基礎(chǔ)上，針對所缺材料，列出清單，按照清單進(jìn)行收集、分類、整理；五是根據(jù)集團(tuán)公司出臺的相關(guān)制度，組織開展公司技術(shù)人員的職稱評聘工作和生產(chǎn)人員的技能等級評定工作，為穩(wěn)定隊(duì)伍、留住人才，打造員工成長空間，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供政策保障。

第3篇：薪酬待遇管理辦法范文

為貫徹酒店經(jīng)營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)、部門內(nèi)部管理和員工行為準(zhǔn)則、部門經(jīng)營效益所得的勞動報(bào)酬的稅前總額;“福利”是為充分調(diào)動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關(guān)待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標(biāo)準(zhǔn)，以工作績效實(shí)行差別管理。

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第二章工資結(jié)構(gòu)

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質(zhì)量獎、效益工資和相關(guān)補(bǔ)貼。崗位工資是根據(jù)酒店各崗位的標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任設(shè)置的一項(xiàng)固定工資;技能工資是根據(jù)各個(gè)員工的能力與貢獻(xiàn)大小設(shè)置的一項(xiàng)激勵性工資，體現(xiàn)員工的技能差別與提升程度;質(zhì)量獎是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和行為準(zhǔn)則所設(shè)置的一項(xiàng)績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據(jù)酒店經(jīng)營業(yè)績和部門業(yè)績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業(yè)績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現(xiàn)各崗位員工的技術(shù)差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結(jié)合技術(shù)等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現(xiàn)員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質(zhì)量獎

根據(jù)員工崗位責(zé)任、內(nèi)部管理狀況、工作標(biāo)準(zhǔn)、月度工作業(yè)績、綜合表現(xiàn)等設(shè)置質(zhì)量獎，它著重體現(xiàn)員工的工作態(tài)度與責(zé)任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經(jīng)理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內(nèi)聘人員的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,實(shí)習(xí)生的考核標(biāo)準(zhǔn)按員工級標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據(jù)整體經(jīng)營效益和部門業(yè)績設(shè)置效益工資，效益工資與各部門的經(jīng)營管理責(zé)任書緊密掛鉤。根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)劃分以及對經(jīng)營指標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，效益工資基數(shù)分一線和二線分層次、按級別設(shè)置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應(yīng)發(fā)總額

將編制內(nèi)的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應(yīng)發(fā)總額。

2、確定部門效益工資實(shí)發(fā)總額

根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)考核辦法，對應(yīng)發(fā)總額作出相應(yīng)的增減。部門缺編時(shí)，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門;部門超編時(shí)，將超編人員的工資總額從應(yīng)發(fā)總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計(jì)劃的過度失控，合理協(xié)調(diào)各部門的效益工資總額，當(dāng)部門業(yè)績在因無法預(yù)料的客觀情況和個(gè)人主觀過度失控造成業(yè)績變化過大時(shí)，可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整效益工資總額，具體由部門提出調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

3、部門內(nèi)員工效益工資的分配

由各部門根據(jù)崗位責(zé)任和部門分工制定效益工資分配制度，經(jīng)人力資源部、財(cái)務(wù)部審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

五、相關(guān)補(bǔ)貼

設(shè)以下兩種補(bǔ)貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節(jié)工和實(shí)習(xí)生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補(bǔ)貼:以時(shí)間為單位，每滿一年補(bǔ)貼10元。

第三章工資確定與調(diào)整

根據(jù)不同崗位、工種、對個(gè)人能力的要求和發(fā)揮因素，實(shí)行等級工資制，各崗位的工資級別標(biāo)準(zhǔn)見工資等級表。

新員工入職前，根據(jù)工資等級表，用人部門與其共同商討對轉(zhuǎn)正工資

達(dá)成初步意向，其中試用發(fā)轉(zhuǎn)正工資的80%，報(bào)人力資源部審核、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。雙方對轉(zhuǎn)正工資所達(dá)成的初步意向不作為轉(zhuǎn)正工資的依據(jù)，只作為參考。試用期三個(gè)月，試用期滿，用人部門應(yīng)根據(jù)試用情況在給定的級別范圍內(nèi)確定其定級工資，如定級工資與轉(zhuǎn)正工資所達(dá)成的初步意向一致，報(bào)人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報(bào)人力資源部審核，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

根據(jù)獎優(yōu)罰劣，貢獻(xiàn)為主，效率優(yōu)先的原則隨時(shí)對員工工資進(jìn)行調(diào)整，員工工資上浮或下調(diào)，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。員工因職務(wù)變動或內(nèi)部調(diào)動引起的工資調(diào)整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調(diào)整建議，報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

第四章工資結(jié)算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個(gè)人銀行帳戶，遇節(jié)假日順延;效益工資和質(zhì)量獎以現(xiàn)金的形式發(fā)放。員工可在三日內(nèi)查詢，如有疑問，請及時(shí)與人力資源部聯(lián)系。

根據(jù)酒店的行業(yè)性質(zhì)，實(shí)行輪休制，員工可在季度內(nèi)跨月調(diào)休，但不能跨季度調(diào)休，各部門必須根據(jù)經(jīng)營管理情況作好每月排班表并認(rèn)真審核，季度內(nèi)可調(diào)休的，一律調(diào)休。如經(jīng)部門經(jīng)理審核確因工作需要不能調(diào)休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計(jì)計(jì)算本季度加班費(fèi)，于下季度第一個(gè)月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細(xì)則》執(zhí)行。

員工缺勤按以下方式計(jì)算：

假種:法定假年休假產(chǎn)假計(jì)劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續(xù)或累計(jì)曠工3天(含)以上，視為員工個(gè)人自動解除勞動關(guān)系，大廈不支付任何費(fèi)用。

離職結(jié)算：離職工資自批準(zhǔn)員工離職之日起開始凍結(jié)，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內(nèi)辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經(jīng)濟(jì)損失的，由員工本人承擔(dān)，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關(guān)罰款等處分外，只結(jié)算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質(zhì)量獎、效益工資及其他獎項(xiàng)。

第五章福利

為充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設(shè)置以下福利：社會保險(xiǎn)、全員勞動合同、全員免費(fèi)午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費(fèi)工服、提供保護(hù)用品等福利政策，具體見相關(guān)的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實(shí)習(xí)和外聘員工。

薪酬體系體現(xiàn)了大廈的經(jīng)營發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調(diào)整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，如有相關(guān)規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。

附件：工資等級表、部門經(jīng)理以上人員月度管理評審制度、

第4篇：薪酬待遇管理辦法范文

該鐵路非運(yùn)輸企業(yè)是運(yùn)輸主業(yè)的輔助產(chǎn)業(yè),始建于1986年,前身為呼和浩特鐵路局多種經(jīng)營總公司,成立之初,僅有5家直屬公司,年產(chǎn)值233萬元,目前,多元管理中心擁有直屬企業(yè)20家,合資控股公司4家,全資子公司41家,擁有職工7728名,2010年產(chǎn)值達(dá)到174.47億元。多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)辦20多年來,職工薪酬水平雖然有一定提高,但是每年的物價(jià)上漲指數(shù)基本都在10%以上,生活成本普遍增加,加上職工工資受工資總額控制,沒有緊貼效益增長,職工薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場價(jià)位,有的甚至不能滿足基本生活,這就使得企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)了新的情況。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)在市場化的進(jìn)程中,職工薪酬實(shí)行“總額包干,績效掛鉤”的辦法,多年以來,一直與運(yùn)輸主業(yè)同步實(shí)行月度工資審批制度。以呼鐵局多經(jīng)企業(yè)為例,所轄20家直屬企業(yè)職工薪酬均按照各企業(yè)年度工資總額預(yù)算指標(biāo)核算職工年度工資總額,實(shí)行總額控制、預(yù)算管理、月度審批,這在一定程度上削弱了各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和能動性,不利于非運(yùn)輸企業(yè)走向市場化。目前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)職工薪酬主要分為基本工資、生產(chǎn)獎金、社會保險(xiǎn)和其他福利幾部分,現(xiàn)行的薪酬制度仍然是1993年在全路推行的崗位技能工資制,它是以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動條件等基本勞動要素評價(jià)為基礎(chǔ),以崗位和技能工資為主的基本工資制度,在當(dāng)時(shí)甚至很長一段時(shí)間起到了一定的激勵作用,但隨著外部市場和企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展變化,其工資結(jié)構(gòu)和水平表現(xiàn)為剛性大,工資中固定的部分大,變動的部分小,與市場價(jià)位和企業(yè)要求脫節(jié)。工資結(jié)構(gòu)上重資歷年齡,輕崗位能力,由于受工資總額計(jì)劃的控制,激勵和約束機(jī)制無法起到應(yīng)有的作用,表現(xiàn)為激勵不足,約束不力。

2鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理存在的問題

早在2007年,非運(yùn)輸企業(yè)就已探索研究企業(yè)定級和經(jīng)理人年薪制,職工收入隨著企業(yè)級別上下浮動。對職業(yè)經(jīng)理實(shí)行年薪制,使經(jīng)營者的收入與企業(yè)經(jīng)營績效緊密掛鉤;對職工實(shí)行崗位職務(wù)管理,按崗位、職責(zé)和技能要求,以崗定薪,易崗易薪,使職工收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人業(yè)績掛鉤。經(jīng)過幾年時(shí)間已稍有變化,但是仍有一些問題沒有得到解決,目前薪酬管理存在的主要問題有以下幾個(gè)方面。

2.1薪酬管理與績效考核無法有效聯(lián)動長期以來,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)一直沿用國有企業(yè)薪酬管理觀念,管理者沒有認(rèn)識到薪酬在調(diào)動員工積極性、提高工作效率等方面的重要性。企業(yè)為職工支付薪酬的依據(jù)主要是級別和資歷,收入水平與行政級別和工作年限成正比,這使大部分非運(yùn)輸企業(yè)干部,特別是中、基層干部難以接受,結(jié)果導(dǎo)致員工凝聚力、向心力下降,人才流失嚴(yán)重,給企業(yè)帶來嚴(yán)重負(fù)面影響。績效考核是薪酬管理的一個(gè)重要組成部分,目前,大部分非運(yùn)輸企業(yè)績效考核難以與薪酬實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)動,雖然也實(shí)行了績效考核制度,但仔細(xì)分析,考核基本流于形式,大多數(shù)企業(yè)不是以目標(biāo)為導(dǎo)向制定考核標(biāo)準(zhǔn),而是以每月固定的表格來衡量員工月度表現(xiàn),存在輪流坐莊或平均主義的現(xiàn)象,績效考核結(jié)果無法全面反映職工的工作能力和業(yè)績。

2.2非運(yùn)輸企業(yè)缺乏分配自,薪酬管理激勵不足當(dāng)前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)在利益分配中的主體地位還未充分建立起來,鐵路局仍通過工效掛鉤、工資總額分劈等傳統(tǒng)方式控制企業(yè)薪酬,部分企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)效能力強(qiáng),但員工薪酬卻在鐵路局統(tǒng)一調(diào)控下實(shí)行“大鍋飯”的形式,不隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢變化而變化,企業(yè)不能按照市場的工資指導(dǎo)價(jià)位自主決定職工的工資水平,不能充分調(diào)動職工的工作積極性。同時(shí),非運(yùn)輸企業(yè)薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資,各企業(yè)采用的是相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu),沒有其他的激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小,激勵手段單一,無法滿足各種層次員工的需求。

2.3職工薪酬不能正確反映工作價(jià)值的大小鐵路非運(yùn)輸企業(yè)職工工資普遍存在“能上不能下,能增不能減”的現(xiàn)象,如有的職工身份是副科級,在不同企業(yè)從事比他們職級低的工作,享受的還是副科級身份的待遇,實(shí)際上形成了終身待遇,不同職位職工的工資無法體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)務(wù)能力和水平。在企業(yè)薪酬分配上,依舊奉行平均主義,職工個(gè)人收入與貢獻(xiàn)聯(lián)系不緊密,無法調(diào)動職工的工作積極性。

2.4員工獎懲缺乏針對性,導(dǎo)致錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向獎勵上只重過程,不重結(jié)果,獎勵那些看似工作最忙,卻沒有效率和成果的員工;需要全過程監(jiān)控考核,卻未采取有效的獎懲措施;光談對企業(yè)的忠誠度,只獎勵墨守成規(guī)的行為;需要重獎拔尖創(chuàng)新人才,卻演變成獎金大家分?jǐn)?要求團(tuán)隊(duì)合作,卻只突出團(tuán)隊(duì)中個(gè)別成員的成績,這些錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向,嚴(yán)重挫傷了積極進(jìn)取、高效創(chuàng)新的員工。

2.5多種身份員工并存,薪酬差異大目前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)存在全民所有制職工、集體工、臨時(shí)工、勞務(wù)工等多種用工形式,同一企業(yè)里即使干同樣的工作,由于身份不同,薪酬差距較大,同工不同酬;合資企業(yè)中各股東方員工實(shí)際收入也有較大差距,職工互相攀比,致使企業(yè)員工之間產(chǎn)生不平等感,制約其健康發(fā)展。這些問題說明,現(xiàn)階段非運(yùn)輸企業(yè)薪酬分配制度亟待改革,否則,將不利于促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營向良性發(fā)展,不利于激活人力資源,提高勞動效率,不利于正確處理企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。因此,建立和完善非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理制度勢在必行,我們要學(xué)習(xí)和了解先進(jìn)國家、先進(jìn)企業(yè)的薪酬管理制度,吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),制定切合實(shí)際的薪酬管理辦法。

3鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理的思路

3.1建立科學(xué)的績效考核體系績效考核是人力資源管理的核心工作,科學(xué)的績效考核體系有利于激活企業(yè)市場運(yùn)營的效率和效果。作為以市場為主體的經(jīng)營實(shí)體,非運(yùn)輸企業(yè)在確定工資總額和工資增長率時(shí),要考慮市場因素。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬分配辦法應(yīng)區(qū)別于運(yùn)輸主業(yè),在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí),要考慮規(guī)范性和科學(xué)性,應(yīng)建立一套科學(xué)、規(guī)范、公平的績效考核體系,把員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)通過績效考核與個(gè)人薪酬掛鉤,并把考核結(jié)果作為員工晉升晉級的依據(jù)?？冃Э己梭w系要以目標(biāo)為導(dǎo)向,個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效有機(jī)結(jié)合,考核指標(biāo)的選取要全面、合情合理、符合實(shí)際,考核的過程要公開、透明,還要建立正常的考核溝通反饋機(jī)制,以保證員工的充分參與,促進(jìn)工作的改進(jìn)。

3.2采取靈活的薪酬分配機(jī)制鐵路非運(yùn)輸企業(yè)只有建立一套標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、調(diào)整靈活的薪酬動態(tài)管理機(jī)制,才能夠充分吸引人才、留住人才、激勵人才,提高企業(yè)的市場競爭力,實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展需要,應(yīng)該把經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才的收入提高到適當(dāng)?shù)乃?如鐵路房地產(chǎn)公司,對有一級建造師資格的職工應(yīng)區(qū)別于其他職工,適當(dāng)提高薪酬待遇,在職工中營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍,全面增強(qiáng)企業(yè)人力資源的市場競爭力;根據(jù)崗位責(zé)任、工作業(yè)績確定薪酬水平,比如對工作業(yè)績好、能力強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)理人,適當(dāng)放寬薪酬標(biāo)準(zhǔn),提高關(guān)鍵崗位、短缺人才的工資水平,合理拉開收入差距;根據(jù)不同崗位特點(diǎn),選擇恰當(dāng)?shù)男匠攴峙湫问?如非運(yùn)輸企業(yè)的起重工、線路工、砼工等特殊工種,應(yīng)給予特殊津貼,發(fā)揮薪酬管理的長期激勵作用;同時(shí),將員工收入根據(jù)企業(yè)效益、外部勞動力市場水平、個(gè)人業(yè)績進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,真正建立起“職工收入能上能下”的靈活的薪酬分配制度。

第5篇：薪酬待遇管理辦法范文

關(guān)鍵詞：路橋企業(yè)；項(xiàng)目管理；薪酬設(shè)計(jì)

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0052-02

薪酬設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。路橋行業(yè)是以野外作業(yè)為主的施工建設(shè)行業(yè)，為充分調(diào)動項(xiàng)目管理人員的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的路橋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，必須考慮路橋企業(yè)的行業(yè)特性及企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn), 兼顧股東利益和員工利益，合理設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理人員的薪酬方案。實(shí)行合理的薪酬激勵。

1 我國路橋企業(yè)項(xiàng)目管理人員薪酬現(xiàn)狀

路橋企業(yè)生產(chǎn)具有工程產(chǎn)品類型的多樣性、生產(chǎn)場地的不可轉(zhuǎn)移性，施工人員的流動性，施工周期長而不間斷性等特點(diǎn)。路橋企業(yè)的施工生產(chǎn)特點(diǎn)決定了員工的分散性和流動性，因此，在企業(yè)項(xiàng)目管理人員的薪酬管理上出現(xiàn)了管理不力、渠道不暢等問題。主要表現(xiàn)在：①薪酬預(yù)算編制不盡合理。薪酬監(jiān)控功能弱化，預(yù)算分解與考核監(jiān)控脫節(jié)；②薪酬分配過程存在嚴(yán)重的隨意性。制度執(zhí)行力日趨衰減；③人工成本與施工成本不配比。員工收入與產(chǎn)出配比失調(diào)，與效益掛鉤弱化；④管理機(jī)構(gòu)與管理層溝通不力。導(dǎo)致其管理職能萎縮、存在不作為現(xiàn)象。因此，導(dǎo)致路橋企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理方面存在著許多不足。

（1）薪酬支付缺乏應(yīng)有的公平性。路橋企業(yè)薪酬制度首先是外部不公平。路橋施工企業(yè)員工的薪酬與其他企業(yè)中員工相比沒有明顯的優(yōu)勢，而相對來說，路橋施工企業(yè)的員工工作條件更加艱苦。其次，路橋企業(yè)薪酬制度的不公平性主要體現(xiàn)內(nèi)在不公平性，即存在縱向和橫向不公平?！翱v向不公平”主要指不同級別的企業(yè)員工薪酬的差距過大。一是表現(xiàn)為收入水平的懸殊差距，相當(dāng)嚴(yán)重地挫傷了中層管理人員和廣大員工工作積極性及對企業(yè)責(zé)任感。一般情況下，路橋企業(yè)對管理層都很重視，給高層管理者的工資高于中層管理者的好多倍，同時(shí)又給予他們很多職務(wù)消費(fèi)的權(quán)力。二是職責(zé)與收入的不對等導(dǎo)致了企業(yè)技術(shù)骨干的流失。相對基層業(yè)務(wù)主管而言，路橋企業(yè)中層管理者的工資待遇過高，而基層業(yè)務(wù)主管作為技術(shù)骨干卻與一般員工的工資水平差別不大?！皺M向不公平”主要是指不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切”現(xiàn)象。在實(shí)際工作中，不同部門員工的專業(yè)技能和貢獻(xiàn)程度是不同的，其薪酬水平也應(yīng)該有所差距，這才體現(xiàn)按勞分配的原則。

（2）獎金獎勵和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏應(yīng)有的柔性。路橋企業(yè)獎金和福利保險(xiǎn)等，已成為薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分，在報(bào)酬的分配及策劃上，許多路橋企業(yè)嚴(yán)重缺乏柔性，激勵作用很小。目前大部分路橋企業(yè)獎金和獎勵在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。在福利保險(xiǎn)管理上，路橋企業(yè)承襲傳統(tǒng)的福利保險(xiǎn)計(jì)劃，提供統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)，而忽略了員工需要的差異性。

（3）路橋施工企業(yè)薪資體系多是以服務(wù)年資和個(gè)人職稱為薪酬差異的衡量標(biāo)準(zhǔn)。不論工作性質(zhì)和對組織貢獻(xiàn)程度的差別，只要待在公司時(shí)間長就能獲得預(yù)期的報(bào)酬。這種薪酬制度在競爭激烈、突出專業(yè)與績效導(dǎo)向的工作環(huán)境下，將會扭曲員工的價(jià)值觀與組織行為。

2 路橋企業(yè)項(xiàng)目管理人員薪酬的影響因素及設(shè)計(jì)原則

路橋企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展是建立在社會經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中的，不是孤立的、靜止的。因此，只有對客觀影響因素進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，才可能制訂切實(shí)可行的薪酬設(shè)計(jì)方案。

首先應(yīng)分析影響路橋企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的外部因素。一是行業(yè)特征和勞動力供求關(guān)系的影響。國內(nèi)路橋業(yè)勞動力總量過剩、結(jié)構(gòu)失調(diào)，人工成本占工程項(xiàng)目成本指數(shù)長期下滑，勞務(wù)人員市場為買方市場，企業(yè)作為客戶的還價(jià)能力較強(qiáng)。因此，一般普工僅依靠聯(lián)系市場勞務(wù)價(jià)格的辦法即可；二是符合政策法律，只能在最低工資標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)約定，特種作業(yè)人員勞動保護(hù)等有關(guān)法律、法規(guī)的框架下操作；三是要考慮企業(yè)所在地區(qū)生活的指數(shù)；四是對于管理和技術(shù)人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)要參照規(guī)模和經(jīng)營狀況類似的企業(yè)，切忌直接參照中小個(gè)體私營企業(yè)短期聘用標(biāo)準(zhǔn)。

在企業(yè)用工制度許可的范圍內(nèi)，充分考慮企業(yè)文化特點(diǎn)，根據(jù)財(cái)力和人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，把薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期、短期發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來是影響路橋企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部因素。

根據(jù)行業(yè)特征、薪酬?duì)顩r及其影響因素，路橋企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)要遵循以下原則：一是堅(jiān)持剛性與彈性相結(jié)合的原則。剛性薪酬薪資是基本待遇和福利性工資的體現(xiàn)，一般是只往上漲，難以下調(diào)，因此，理性的薪資結(jié)構(gòu)中剛性薪資應(yīng)控制在總額的80％以下。

二是堅(jiān)持長期與短期相結(jié)合的原則。對于一般管理人員以現(xiàn)金這種短期薪資給付方式為主，對于高級管理人員，考慮其承擔(dān)企業(yè)長、短期發(fā)展目標(biāo)的職責(zé)，加大長期薪資的激勵力度，并提供醫(yī)療、保險(xiǎn)和高級培訓(xùn)等多種長期福利。

三是注重團(tuán)隊(duì)激勵與個(gè)人激勵相結(jié)合的原則。團(tuán)隊(duì)激勵最大優(yōu)勢是利于造就團(tuán)隊(duì)共同愿望，形成利益共同體，可以避免崗位描述和績效考核后個(gè)人對利益的斤斤計(jì)較。一般是通過個(gè)人的考核評分乘以企業(yè)對部門的評價(jià)系數(shù)，得出個(gè)人最終考核成績。

四是注重物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。企業(yè)在進(jìn)行“量本利”分析之后，僅靠單純加大物質(zhì)激勵是不經(jīng)濟(jì)的，也是有限度的。因此，要注重企業(yè)文化建設(shè)、建立員工與企業(yè)利益共同體，適度地運(yùn)用正向的精神激勵。

3 路橋企業(yè)項(xiàng)目管理人員崗位薪酬設(shè)計(jì)

實(shí)行崗位薪酬主要是在路橋公司所屬的項(xiàng)目經(jīng)理部。路橋企業(yè)項(xiàng)目管理部實(shí)行“以事定崗、以崗擇人”的崗位聘用制度。項(xiàng)目管理人員包括項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門部長、主任、副部長、副主任、主辦科員及一般辦事人員，且屬公司長期員工（指全員勞動合同制職工）。

為減輕項(xiàng)目人浮于事，對分包隊(duì)伍以包代管造成項(xiàng)目管理費(fèi)用增加，力求將項(xiàng)目有關(guān)人員費(fèi)用由分管隊(duì)伍來承擔(dān)，以減少項(xiàng)目人員費(fèi)用開支。項(xiàng)目管理人員應(yīng)實(shí)施的薪酬模式是：施工班組采取形式多樣的班組承包。在承包單價(jià)上應(yīng)予以均衡測算；管理工班、工程項(xiàng)目部員工采取管理費(fèi)用一次包干形式，主要以人工成本為依據(jù)；項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、黨工委書記等實(shí)行年薪制。

①施工班組作為施工企業(yè)最小的、最基本的生產(chǎn)組織。是企業(yè)完成施工生產(chǎn)任務(wù)的基本保證組織。根據(jù)企業(yè)實(shí)施的目標(biāo)成本控制規(guī)范，施工班組必須實(shí)行班組承包。其承包形式主體為純?nèi)斯べM(fèi)承包(也稱清包)，所需材料、水電等由班組向項(xiàng)目經(jīng)理部在材料、水電預(yù)算內(nèi)申請領(lǐng)(使)用，月終由項(xiàng)目經(jīng)理部依據(jù)企業(yè)定額單價(jià)按照班組完成工程量逐月計(jì)量。

②管理工班、工程項(xiàng)目部員工是企業(yè)基層管理人員，也是項(xiàng)目管理的基本責(zé)任人，擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)任務(wù)的日常管理、生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量控制等重要職責(zé)。該類人員采取以崗位薪酬為主的管理費(fèi)用承包，其薪酬包括兩部分：崗位薪酬及效益薪酬。崗位薪酬按照企業(yè)的薪酬制度執(zhí)行，效益薪酬按照工程項(xiàng)目的當(dāng)期收益確定。對于管理及專業(yè)技術(shù)崗位，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)定統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)(統(tǒng)稱崗位薪酬)。再針對不同的地域考慮適當(dāng)?shù)牡赜蜓a(bǔ)貼，以維護(hù)內(nèi)部公平性。當(dāng)然。采取這種辦法的激勵性比較差，可以在年中、年終績效考核時(shí)采取調(diào)整崗位薪酬的辦法彌補(bǔ)。

③工程項(xiàng)目的管理層(包括項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、黨工委書記、總工程師等)采取年薪制。項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目的第一管理者，其管理素質(zhì)直接決定工程項(xiàng)目的管理績效，因此，對項(xiàng)目經(jīng)理的約束是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的基本保證。項(xiàng)目經(jīng)理年薪制應(yīng)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部評估評價(jià)委員會確定的工程項(xiàng)目的施工難易程度、投資規(guī)模以及實(shí)現(xiàn)收益(貨幣收益、社會效益)等確定，其年薪應(yīng)控制在工程項(xiàng)目員工平均薪酬的5倍以內(nèi)。工程項(xiàng)目管理層的年薪由企業(yè)薪酬福利委員會考核確定。

新建項(xiàng)目經(jīng)理部成立后，未簽訂經(jīng)營承包合同確定基本年薪前，項(xiàng)目經(jīng)理暫按5000元/月的基本月薪（含風(fēng)險(xiǎn)部分）發(fā)放；合同簽訂后，按經(jīng)營承包合同約定待遇調(diào)整，起（止）薪按該項(xiàng)目合同工期執(zhí)行，或業(yè)主以文件形式變更的工程竣工期為止。在該項(xiàng)目合同工期到期后，根據(jù)工作需要繼續(xù)留守工作在3個(gè)月（含）以內(nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理按5000元/月享受基本月薪；繼續(xù)留守工作的第四個(gè)月到第六個(gè)月（含），項(xiàng)目經(jīng)理按4000元/月；6個(gè)月以上按3000元享受基本月薪。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子副職的基本月薪，按項(xiàng)目經(jīng)理基本年薪乘以相應(yīng)的系數(shù)計(jì)算。這一系數(shù)由項(xiàng)目經(jīng)理部申報(bào)，公司審批確定。

各項(xiàng)目應(yīng)打破各類人員身份管理，變身份管理為崗位管理。在相關(guān)部門逐步推薦的項(xiàng)目內(nèi)部方案工程師、總工、內(nèi)部監(jiān)理等，只要項(xiàng)目聘任上崗后由項(xiàng)目自定待遇執(zhí)行。根據(jù)項(xiàng)目各部門不同的工作性質(zhì)、管理和技術(shù)難度，以及所承擔(dān)的工作量、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任大小等因素，在分配上合理拉開檔次，有所區(qū)別。

根據(jù)項(xiàng)目崗位工作性質(zhì)將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)分為四大類：一類為部長（主任）、二類為副部長（副主任）、三類為主辦科員、四類為一般辦事員。每類崗位薪酬分為高、中、低三個(gè)參考檔次，每檔的管理崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，都有一定的幅度，設(shè)置上限和下限（見附表）。

根據(jù)項(xiàng)目各類人員每個(gè)崗位的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合每個(gè)員工的工作經(jīng)歷、業(yè)務(wù)能力及業(yè)績而確定取各相應(yīng)的檔次上限或下限。同時(shí)綜合考慮本人所從事工作的專業(yè)技術(shù)職稱和工作年限而確定每個(gè)員工的獎金系數(shù)（系數(shù)由各項(xiàng)目確定）。新招收的大中專畢業(yè)生見習(xí)期按公司規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

項(xiàng)目實(shí)行崗位薪酬后，采取先工作后發(fā)薪酬的方式，不再計(jì)發(fā)加班薪酬。各項(xiàng)目可結(jié)合實(shí)際情況,每月從員工獎金中暫扣20%作為考評基金，項(xiàng)目經(jīng)理部按月對考評合格者全額發(fā)放獎金；考評不合格者暫扣獎金的20%，其余部分按月發(fā)放。年終綜合考評合格者項(xiàng)目可考慮獎勵員工一個(gè)月崗位薪酬；考評不合格者，原暫扣20%的獎金不予發(fā)放。

實(shí)行崗位薪酬后，員工在現(xiàn)行規(guī)定的各類假期內(nèi)的待遇按照《公司員工考勤和各種假期管理辦法》中有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，事假不發(fā)薪酬。各項(xiàng)目在參照本辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合本項(xiàng)目的實(shí)際情況制訂出本項(xiàng)目具體的分配辦法和考評辦法（應(yīng)從形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全、材料節(jié)約、勞動紀(jì)律、文明施工、資料整理、貫標(biāo)等方面考評）。

第6篇：薪酬待遇管理辦法范文

作為專業(yè)的管理咨詢?nèi)藛T，我們在做薪酬設(shè)計(jì)類項(xiàng)目時(shí)，有時(shí)會涉及到要做特定行業(yè)或目標(biāo)企業(yè)的薪酬水平調(diào)查。由于薪酬涉及到企業(yè)及個(gè)人的切身利益，所以屬于敏感信息，對于有些行業(yè)或企業(yè)來說，薪酬信息甚至可以歸類為商業(yè)機(jī)密。因此，對于大部分管理咨詢公司來說，由于不是專業(yè)做數(shù)據(jù)調(diào)查的，所以對于薪酬調(diào)查有時(shí)有點(diǎn)無所適從的感覺，甚至還有把薪酬調(diào)查搞砸了從而影響項(xiàng)目效果的情況發(fā)生。

那么，薪酬調(diào)查應(yīng)該如何開展呢？一般來說，我們做薪酬調(diào)查的主要途徑和方法有：

1、直接面向企業(yè)調(diào)查

我們可以通過各種渠道與目標(biāo)企業(yè)達(dá)成一致，共享相互之間的薪酬信息。我們可以得到目標(biāo)企業(yè)的薪酬水平，同時(shí)向?qū)Ψ教峁┮恍┪覀冋莆盏男畔ⅲ@樣達(dá)到合作共贏的目的。這種調(diào)查可以是一種正式的調(diào)查，可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式，也可以是非正式的調(diào)查，比如電話溝通、私下面談等形式。這種調(diào)查方式得到的信息往往真假摻半，需要甄別或以其它信息來印證。

2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查

現(xiàn)在，一線大城市均有提供薪酬調(diào)查的專業(yè)機(jī)構(gòu)。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查可以大幅減少調(diào)查的工作量，省去了很多協(xié)調(diào)成本，但同時(shí)需要支付一定的服務(wù)費(fèi)用。這種途徑得來的信息一般可信度較高，但一定要注意選擇令人信任的專業(yè)機(jī)構(gòu)來做，以免得到的是過時(shí)的甚是是編造的數(shù)據(jù)。

3、從公開的信息中了解

有些企業(yè)在招聘廣告時(shí)，會寫上薪金待遇，某些城市的人才交流部門也會定期一些崗位的薪酬參考信息，另外通過其它企業(yè)來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可以了解一些該企業(yè)的薪酬?duì)顩r。由于招聘企業(yè)或應(yīng)聘人員傾向于夸大薪酬，所以這些途徑得來的信息可信度比較低，經(jīng)常是偏高的。

再有，在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，需要注意什么事項(xiàng)呢？以筆者的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來看，我們在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，需要重點(diǎn)注意以下幾點(diǎn)原則：

1、對某企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查，可以和被調(diào)查企業(yè)合作進(jìn)行

由于薪酬政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，要由本企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進(jìn)行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。

2、對薪酬調(diào)查得來的信息要嚴(yán)格甄別

由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯(cuò)誤的，準(zhǔn)確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時(shí)，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全相同。不要因?yàn)閸徫幻Q相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。

第7篇：薪酬待遇管理辦法范文

關(guān)鍵詞：勞務(wù)派遣；“同工同酬”

中圖分類號：D922.52 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-0-01

一、問題的提出

陜西省人社廳2012年了解的數(shù)據(jù)顯示，陜西省勞務(wù)派遣員工達(dá)30萬，省屬大型企業(yè)，勞務(wù)派遣人員一般占職工總數(shù)的8%―20%，最高比例能達(dá)到50%左右。然而，被派遣勞動者的合法權(quán)益得不到有效保障，被勞務(wù)派遣人員的待遇問題，即“同工不同酬，同崗不同權(quán)”的現(xiàn)象普遍存在，并且成為勞務(wù)派遣工作中的一個(gè)“硬傷”，也是造成勞務(wù)派遣用工在我國飽受詬病的一個(gè)直接原因。因此，在2013年7月1日《勞動合同法（修正案）》實(shí)施以來，對于大量被派遣勞動者與用工單位的勞動者享有同工同酬權(quán)利問題，受到了人們廣泛的關(guān)注。

二、同工同酬是勞動合同法的一項(xiàng)重要原則

新修訂的《勞動合同法》明確規(guī)定：被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權(quán)利。新修訂的《勞動合同法》要求：第一，用工單位應(yīng)當(dāng)按照同工同酬的原則，對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實(shí)行相同的勞動報(bào)酬分配辦法。用工單位無同類崗位勞動者的，參照用工單位所在地相同或相近崗位勞動者的勞動報(bào)酬確定。第二，勞務(wù)派遣單位跨地區(qū)派遣勞動者的，被派遣勞動者享有的勞動報(bào)酬和勞動條件，按照用工單位所在地的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

三、勞動報(bào)酬的概念及包含的內(nèi)容

勞動報(bào)酬在薪酬管理中是指作為個(gè)人勞動的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。分內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。

內(nèi)在報(bào)酬是指工作者由工作本身所獲得的滿足感而言的，包括：

參與決策權(quán)、自由分配工作時(shí)間及方式、對工作的興趣程度、個(gè)人成長的機(jī)會、較多的職權(quán)、活動的多元化等等。

外在報(bào)酬是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬，依據(jù)其性質(zhì)分為直接薪酬、間接薪酬和福利、非財(cái)務(wù)報(bào)酬。

1.直接薪酬包括基本工資、獎金、津貼補(bǔ)貼和股權(quán)；直接薪酬的工資、獎金、津貼補(bǔ)貼等構(gòu)成企業(yè)職工的工資總額?！蛾P(guān)于工資總額組成的規(guī)定》（1989年9月30日國務(wù)院批準(zhǔn)1990年1月1日國家統(tǒng)計(jì)局令第1號）工資總額由計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、獎金、津貼補(bǔ)貼、加班加點(diǎn)工資、特殊情況下支付的工資六部分組成；

2.間接薪酬和福利包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的報(bào)酬及福利；福利是指企業(yè)為員工提供的除工資獎金之外的一切物質(zhì)待遇。福利可分為兩大部分：法定福利和企業(yè)福利。法定福利是政府通過立法要求企業(yè)必須提供的。如：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等公共福利；企業(yè)福利是企業(yè)在沒有政府立法要求的前提下主動提供的。如：通信費(fèi)、住房補(bǔ)助、午餐費(fèi)、旅游費(fèi)等等；

3.非財(cái)務(wù)報(bào)酬包括偏愛的辦公室、寬裕的午餐時(shí)間、喜歡的工作、動聽的頭銜等。

四、國有企業(yè)職工薪酬核算管理的有關(guān)規(guī)定

1.國有企業(yè)薪酬核算時(shí)的職工劃分：職工包括合同制職工和根據(jù)公司章程規(guī)定由合資單位外派到企業(yè)的高級管理人員；勞務(wù)派遣工、退休返聘人員、未與企業(yè)訂立勞動合同、但由企業(yè)正式聘任的兼職高級管理人員（如董事會成員、獨(dú)立董事、高級顧問）、臨時(shí)工等，不屬于核算劃分的職工范疇。

2.國有企業(yè)直接薪酬體系的組成：直接薪酬包括崗位工資、績效工資及津貼補(bǔ)貼組成。

3.國有企業(yè)福利費(fèi)的核算：按照《企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》第四十條的規(guī)定，企業(yè)發(fā)生的職工福利費(fèi)支出，不超過工資薪金總額14%的部分，準(zhǔn)予扣除。明確規(guī)定所屬企業(yè)單位的職工福利費(fèi)支出額不得超過提取工資總額的14%。

4.國有企業(yè)工會經(jīng)費(fèi)的提?。喊凑铡吨腥A人民共和工會法》第四十二條工會經(jīng)費(fèi)的來源第二款規(guī)定建立工會組織的企業(yè)、事業(yè)單位、機(jī)關(guān)按每月全部職工工資總額的2%向工會撥繳經(jīng)費(fèi)；省國有企業(yè)要求所屬各單位應(yīng)嚴(yán)格按實(shí)發(fā)工資的2%提取并撥付工會經(jīng)費(fèi)，不得向工會撥付額外經(jīng)費(fèi)。向工會撥付額外經(jīng)費(fèi)、補(bǔ)貼等行為改變了資金的所有權(quán)，將被認(rèn)定為“小金庫”。

5.國有企業(yè)職工教育經(jīng)費(fèi)的提?。焊鶕?jù)財(cái)政部、全國總工會、發(fā)展改革委、教育部、科技部、國防科工委、人事部、勞動保障部、國資委、國家稅務(wù)總局、全國工商聯(lián)等部門聯(lián)合的《關(guān)于職工教育經(jīng)費(fèi)提取與使用管理的意見》（財(cái)建[2006]317號）的有關(guān)規(guī)定：切實(shí)執(zhí)行《國務(wù)院關(guān)于大力推進(jìn)職業(yè)教育改革與發(fā)展的決定》（國發(fā)[2002]16號）中關(guān)于“一般企業(yè)按照職工工資總額的1.5%足額提取教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，從業(yè)人員技術(shù)要求高、培訓(xùn)任務(wù)重、經(jīng)濟(jì)效益較好的企業(yè)，可按2.5%提取，列入成本開支”，足額提取職工教育經(jīng)費(fèi)。省國有企業(yè)要求所屬各單位應(yīng)按實(shí)發(fā)工資的1.5%提取并使用職工教育經(jīng)費(fèi)。

五、國有企業(yè)勞務(wù)派遣人員實(shí)現(xiàn)同工同酬需要的政策支持

陜西省國有企業(yè)勞務(wù)派遣工與用工單位職工的基本薪酬，通過企業(yè)制定相同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和津貼補(bǔ)貼，執(zhí)行相同的績效考核辦法等，能夠完全達(dá)到同工同酬的目的。

公共福利的同工同酬方面，省國有企業(yè)嚴(yán)格社會保障法要求勞務(wù)派遣公司必須為派遣到國有企業(yè)的勞務(wù)派遣員工參加養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育等各項(xiàng)社會保險(xiǎn)，公共福利方面的同工同酬的目標(biāo)也能夠?qū)崿F(xiàn)。

然而在間接薪酬、特別是企業(yè)福利方面，由于省國有企業(yè)薪酬核算管理辦法的職工不包含勞務(wù)派遣工，勞務(wù)派遣工的基本薪酬或勞務(wù)費(fèi)直接進(jìn)入企業(yè)薪酬的勞務(wù)費(fèi)核算，不計(jì)入企業(yè)職工的工資總額，省國有企業(yè)在勞務(wù)派遣工的福利費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、職教費(fèi)等方面沒有政策的提取依據(jù)，要對勞務(wù)派遣員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)、技能鑒定、組織工會活動等缺乏資金來源。

但是，勞動合同法第六十四條規(guī)定被派遣勞動者有權(quán)在勞務(wù)派遣單位或者用工單位依法參加或者組織工會，維護(hù)自身的合法權(quán)益。

第8篇：薪酬待遇管理辦法范文

除了因?yàn)闃I(yè)績不佳、負(fù)利潤的上市公司之外,業(yè)績良好、公積金和未分配利潤充足的上市公司,也如葛朗臺一般,不愿意向投資者派發(fā)一絲一毫的紅利。據(jù)wind統(tǒng)計(jì),兩市有496家公司超過4年以上沒有分過紅,其中10年以上未分過紅的鐵公雞就達(dá)110只。雖然這些吝嗇鬼對股民小氣,對高管卻十分大方,高管的薪金是芝麻開花節(jié)節(jié)高。

嚴(yán)待股東寬待高管

三普藥業(yè)從1995年上市以來,分過紅的年頭屈指可數(shù),除1995年實(shí)施10派1.5元紅利外,此后的分紅卻是遙遙無期。雖然2008年初的未分配利潤918.07萬元,但2008年凈利潤為-5645.21萬元,2008年可供分配利潤為-4727.13萬元,因此不具備分紅能力。其公布的信息顯示,自上市以來,三普藥業(yè)有8個(gè)年頭出現(xiàn)了虧損。

雖然三普藥業(yè)業(yè)績不佳,對股東吝嗇,但對于公司的獨(dú)立董事待遇卻頗為豐厚。與上市公司獨(dú)立董事的薪酬普遍捉襟見肘不同,三普藥業(yè)的獨(dú)立董事或算是高薪了。根據(jù)年報(bào),三普藥業(yè)2008年支付給獨(dú)立董事的費(fèi)用比2007年增加了72.41%,5名獨(dú)立董事每人獲得12萬元年薪,合計(jì)60萬元。

雖然獨(dú)立董事的津貼通過股東大會同意,本無可厚非,但與管理層比肩的薪酬不得不讓人擔(dān)憂,獨(dú)立董事拿著上市公司的高薪,是否能保持應(yīng)有的獨(dú)立性和監(jiān)督性?

無獨(dú)有偶,美菱電器也已長達(dá)10年沒有分過紅了。據(jù)公開披露數(shù)據(jù)顯示,利潤總額方面,公司2008年共實(shí)現(xiàn)2992萬元,同比增加了30.86%,歸屬于上市公司股東的凈利潤為2567.90萬元,同比大增45.01%,每股收益0.0609元,每股資本公積金也高達(dá)1.695元。

美菱電器業(yè)績大幅增長了,但股民所關(guān)心的分紅問題依舊沒有得到解決。公司董秘薛輝公開表示:“我們當(dāng)然想對投資者進(jìn)行回報(bào),但也不能說經(jīng)營好轉(zhuǎn)了,有了未分配利潤,就一定推動分紅的實(shí)施?！?/p>

上市公司可以對投資者不分紅,但對高管的年薪卻不可以不漲。威遠(yuǎn)生化的年報(bào)顯示,盡管去年該公司凈利潤出現(xiàn)大幅下滑,但其未分配利潤高達(dá)8250萬元,公司賬面上還有1.9億元的現(xiàn)金。年報(bào)中稱不分配不轉(zhuǎn)增,這已是威遠(yuǎn)生化連續(xù)7年不分紅了。但是,年報(bào)同時(shí)還顯示,2008年度公司19位高管薪酬合計(jì)315.13萬元,人均16.59萬元。與2007年相比,高管人均薪酬漲幅高達(dá)52%。

同樣存在這一問題的還有中天城投、江蘇陽光、東湖高新等公司,不勝枚舉。

“不差錢”也不分紅

根據(jù)統(tǒng)計(jì),截至3月6日,滬深兩市超過200家公司公布了2008年年報(bào),除ST金瑞、ST萬杰等14家公司出現(xiàn)虧損,其余公司均實(shí)現(xiàn)盈利。但在這些實(shí)現(xiàn)利潤的公司中,不分紅也不送股的公司超過4成。

不僅愿意分紅送股的公司相對較少,那些已有分紅預(yù)案的企業(yè),其分紅送股的比例也不高。截至發(fā)稿,已2008年年報(bào)的109家有分紅送股的公司中,每10股現(xiàn)金分紅超過5元的僅5家,最高的是每10股派10元(含稅)。而高送轉(zhuǎn)的公司只有8家,其余大多數(shù)公司分紅送股是“灑灑水”。

由于長期以來股市重融資而輕回報(bào),一些公司上市的目的就是為了“圈錢”,而回報(bào)投資者的意識十分淡薄,以至一些公司即便有錢,也不向投資者進(jìn)行分紅,扮演著“鐵公雞”的角色。還有的公司即便是向投資者分紅,也只是迫于壓力,因此只是向投資者“意思意思”,每股也就分紅幾分錢。

分紅條例有待完善

第9篇：薪酬待遇管理辦法范文

薪資管理是企業(yè)維護(hù)提升企業(yè)經(jīng)營效益不可缺少的，是企業(yè)招納賢士、維系生產(chǎn)力以及保留企業(yè)核心職工的重要手段。由此可見，提升企業(yè)的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務(wù)，更是企業(yè)管理者在經(jīng)營管理企業(yè)時(shí)不容忽視的問題。企業(yè)激勵體系的作用也正是為提升企業(yè)職工對薪資的滿意程度，從而提升企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)力。由此，企業(yè)職工對于薪資滿意程度則成為一家企業(yè)生產(chǎn)能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業(yè)職工的薪資滿意程度的調(diào)研屈指可數(shù)。本文將以企業(yè)薪資管理主要人員為目的，對其企業(yè)的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業(yè)生產(chǎn)能力的關(guān)聯(lián)做出調(diào)研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。

二、薪酬管理和相關(guān)理論綜述

1.選題的目的和意義。在所有企業(yè)管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動企業(yè)效益發(fā)展的人的思考力、行動力，能夠編輯規(guī)劃企業(yè)職工與活動，這些活動中包含工作分析、職工規(guī)劃、職工招聘、職工培訓(xùn)、效績管制、職工福利、勞動關(guān)系、職工職業(yè)生涯管理等，企業(yè)人事管理對整個(gè)組織的生存和發(fā)展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動性和時(shí)間性等特點(diǎn)。本文對廣東省內(nèi)應(yīng)屆大學(xué)生在廣州市內(nèi)蘇寧電器的薪酬福利滿意度進(jìn)行了調(diào)查和研究。薪酬對于企業(yè)來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發(fā)現(xiàn)人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵、互相監(jiān)督，從而激發(fā)自己的潛能，通過自己的勞動得到自己應(yīng)該得到的勞動成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業(yè)知識，方便以后在工作中將所學(xué)知識投入到工作中，使得大學(xué)里所學(xué)到的專業(yè)知識得到充分的發(fā)揮和使用。2.實(shí)施薪酬管理的意義。（1）科學(xué)有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情一個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，離不開每一個(gè)員工的不懈努力，而薪酬就是員工動力的來源?？茖W(xué)有效的薪資管理能夠幫助員工改進(jìn)自身的工作態(tài)度，讓企業(yè)獲得更多的利潤，使得企業(yè)更好地成長及前進(jìn)。（2）科學(xué)有效的薪資管理有利于塑造企業(yè)的文化建設(shè)企業(yè)薪資管理辦法具有促進(jìn)企業(yè)的文化建設(shè)的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團(tuán)結(jié)，為企業(yè)共同目標(biāo)去競爭奮斗，同時(shí)也能讓職工提高自覺性，最終達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效益的目的。（3）科學(xué)有效的薪資管理有利于實(shí)施對職工的激勵薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動作用，激勵制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標(biāo)，在職業(yè)生涯中不斷提升自我價(jià)值。3.薪酬管理的概念和含義。薪酬管理之所以受到人們普遍的關(guān)注，是因?yàn)樾匠旯芾砩婕暗矫總€(gè)人的切身利益。同時(shí)，薪酬也備受企業(yè)的重視，薪酬管理對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢有長期深遠(yuǎn)的影響。薪資管理是企業(yè)的資本，薪資用來體現(xiàn)生產(chǎn)力的付出，在這個(gè)意義上，薪資管理是支出，如果將它當(dāng)成激勵員工努力工作的驅(qū)動力，它就成為一種資產(chǎn)，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業(yè)職工提高生產(chǎn)效率的動力和源泉。薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業(yè)的薪資政策和企業(yè)的資金實(shí)力；職務(wù)因素包括責(zé)任、工作環(huán)境、技能等；個(gè)人因素包括表現(xiàn)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等；環(huán)境因素包括勞動力市場的供求關(guān)系、社會生活水平、民意、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。4.薪酬管理及滿意度的相關(guān)理論。（1）勞動力市場理論最低工資理論是從勞動力的基本價(jià)值去解釋工資水平的。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會的進(jìn)步以及不同工人工資差別的出現(xiàn)，這一理論已經(jīng)慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會被其他工資理論所代替掉，但是不可否認(rèn)的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數(shù)國家和地區(qū)都定下了此法律方案，經(jīng)由法律來保護(hù)工薪階級的基本生活和權(quán)益。（2）差別工資理論這個(gè)理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個(gè)國家會出現(xiàn)參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現(xiàn)象，亞當(dāng)•斯密進(jìn)行了深入調(diào)研，結(jié)果表明，導(dǎo)致此現(xiàn)象的緣由主要是：一是職業(yè)性質(zhì)；二是工資政策。5.戰(zhàn)略薪酬理論與全面薪酬理論。（1）戰(zhàn)略薪酬理論在當(dāng)今社會企業(yè)中，薪資管理作為人力部門的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要性逐漸被經(jīng)營者認(rèn)識和認(rèn)可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰(zhàn)略性薪酬管理。在通常情況下，企業(yè)首先制定自己的開展方向，當(dāng)方向明確時(shí)，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實(shí)力。但是薪酬本身卻不能確立應(yīng)該做出何種改變，也不能確立應(yīng)該具有哪種觀念，更不能取代有效的領(lǐng)導(dǎo)。（2）全面薪酬理論全面薪酬理念誕生于20世紀(jì)90年代，嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，快速的科技變革的社會環(huán)境使管理者們越來越認(rèn)識到戰(zhàn)略性薪資設(shè)計(jì)和薪資管理體系能夠有效地讓企業(yè)抓住機(jī)遇的重要性，贏得更好的發(fā)展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動性不斷加強(qiáng)，單單依靠有效的戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)已經(jīng)不足以讓企業(yè)在人才爭奪大戰(zhàn)中處于持久的有利位置，這時(shí)候，企業(yè)就需要用更加開闊的眼界來看待人才，充分運(yùn)用各種可能的要素來贏得自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業(yè)組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關(guān)系，也只有這樣，企業(yè)才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿意度和敬業(yè)度，最終提高組織的績效水平。

三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端

1.薪酬管理制度缺乏戰(zhàn)略性。薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向不協(xié)調(diào)，所以使得原應(yīng)有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的不同導(dǎo)致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實(shí)行的薪酬策略是統(tǒng)一的薪酬策略，最終導(dǎo)致與其品牌整體的發(fā)展方向不吻合。企業(yè)的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環(huán)境的經(jīng)營戰(zhàn)略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)轉(zhuǎn)變其經(jīng)營戰(zhàn)略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發(fā)展方向的變化而變化。因?yàn)?，?dāng)薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營方向相匹配時(shí)，薪資管理方案才可以真正得以實(shí)現(xiàn)。2.薪酬體系制定不合理。蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時(shí)對企業(yè)又達(dá)不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內(nèi)部考核機(jī)制與薪酬結(jié)構(gòu)太隨意、不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致薪酬分配不夠公平和合理。同時(shí)，薪資水平過低或是激勵制度不完善，也會導(dǎo)致失去許多有能力的職工。3.蘇寧內(nèi)部只注重薪酬制度的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬而忽視非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。

四、蘇寧電器廣州分公司現(xiàn)有薪酬管理問題的原因分析

蘇寧電器廣州分公司在方案定制時(shí)未從品牌整體發(fā)展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向上沒有達(dá)到預(yù)期效果。隨著環(huán)球經(jīng)濟(jì)的變動及以市場的變化，其品牌整體的發(fā)展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調(diào)整。蘇寧電器廣州分公司的企業(yè)文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業(yè)文化不相符的企業(yè)內(nèi)涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導(dǎo)致職工工作態(tài)度不積極，從而造成人才的流失。在蘇寧電器廣州分公司的內(nèi)部，因?yàn)闆]有注意到員工的考核晉升機(jī)制，導(dǎo)致片面地追求經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬而忽略了非經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬，關(guān)鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因?yàn)樵谔K寧電器廣州分公司看不到發(fā)展前景而離開公司。

五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統(tǒng)計(jì)和提高職工滿意度的建議

1.滿意度調(diào)查設(shè)計(jì)和方法。對蘇寧公司內(nèi)部乃至所有的企業(yè)來說，員工薪酬都是一個(gè)非常敏感的話題。因?yàn)槁毠π劫Y待遇的看法全靠個(gè)人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)。而被調(diào)查人的價(jià)值觀、誠信度、個(gè)性、履歷以及需求等因素都會對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標(biāo)準(zhǔn)對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個(gè)員工，在不同的場合、環(huán)境、時(shí)間和其他因素下做出的調(diào)查結(jié)果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進(jìn)行訪查的問卷采取了選擇題并且無實(shí)名登記。2.提升職工對企業(yè)滿意度的方法和建議。（1）在職員工的管理措施首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統(tǒng)一的方式是精益生產(chǎn)，包括人和技能以及策劃思維。企業(yè)要構(gòu)建和貫徹精益生產(chǎn)方式是需要以企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)營哲學(xué)和人文環(huán)境為基礎(chǔ)的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費(fèi)。其管理方式的特點(diǎn)就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新精神，使得員工能夠積極主動地投入到工作中。再次是要合理地規(guī)劃職工的學(xué)習(xí)，并且強(qiáng)調(diào)要全員參與。精益生產(chǎn)是需要全體員工的參與，要求企業(yè)從上至下都具備更高的素質(zhì)。為了使職工的素質(zhì)能夠符合要求，此項(xiàng)任務(wù)是不能缺少的。企業(yè)應(yīng)在思想意識上重視培訓(xùn)，綜合考量企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、崗位需求以及員工個(gè)人發(fā)展，制定合理的培訓(xùn)方案。（2）在職員工的管理制度合理制定企業(yè)管理?xiàng)l例是對企業(yè)公平公正地進(jìn)行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學(xué)合理的管理?xiàng)l例可能會讓職工更信服。（3）有效的薪酬管理方案的建立企業(yè)需要一個(gè)彈性的空間來實(shí)施薪資管理，確立好所有的職工職位的價(jià)值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)方面應(yīng)該根據(jù)企業(yè)制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調(diào)動員工的積極性。（4）完善的績效考核體系的建立職工們付出的努力與其工作的報(bào)酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應(yīng)該創(chuàng)設(shè)更多的評估體系。且在必要時(shí)，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。

六、結(jié)束語

從總體上來看，薪資的作用是使得一個(gè)企業(yè)能夠留住企業(yè)所需的資本，從而保證企業(yè)的正常運(yùn)行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術(shù)、薪酬管理制度的發(fā)展也會更加細(xì)致、深入和多元化?，F(xiàn)代薪酬應(yīng)注入新的內(nèi)涵，薪酬不單單是企業(yè)投資和連接老板和員工關(guān)系的紐帶，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)更加全面化，其中戰(zhàn)略性薪資設(shè)計(jì)的重要性也逐步上升。同時(shí)，隨著人們對薪資的認(rèn)識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪資的公正性分為企業(yè)內(nèi)一致性、企業(yè)外競爭力和個(gè)人公正等部分。目前，企業(yè)的薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會有著重要影響。薪資管理辦法是企業(yè)管理制度的重要組成部分，它是推動企業(yè)發(fā)展變革的有力工具，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長目標(biāo)。

作者:羅剛 單位:廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院

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