醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

    一、 以XX項(xiàng)目建設(shè)為中心，切實(shí)完成營(yíng)銷任務(wù)

    XX項(xiàng)目，是省、市重點(diǎn)工程。市委、市政府對(duì)其寄予了殷切的期望。由于項(xiàng)目所蘊(yùn)含的社會(huì)效益和潛在的經(jīng)濟(jì)效益，我們必須把它建成，而不能搞砸；我們只能前進(jìn)，而不能停滯甚或后退。因此，公司計(jì)劃：

    （一） 確保一季度XX工程全面開工，力爭(zhēng)年內(nèi)基本完成第一期建設(shè)任務(wù)。

    XX第一期工程占地面積為60畝，總投資1.6億元，建筑面積12.6萬(wàn)平方米。建筑物為XX商業(yè)廣場(chǎng)裙樓、XX大廈裙樓和一棟物流倉(cāng)庫(kù)。

    1、土地征拆工作。

    春節(jié)前后務(wù)必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底調(diào)查，二月份完成征地范圍內(nèi)的無(wú)證房屋的拆遷。三月份完成征地范圍內(nèi)有證房屋拆遷及國(guó)土儲(chǔ)備中心土地和集體土地的征收工作。各部門關(guān)系的協(xié)調(diào)，以總經(jīng)理室為主，顧問(wèn)室配合，工程部具體操作。工程進(jìn)入實(shí)施階段后，工程部應(yīng)抓緊第二期工程的土地征拆工作聯(lián)系，適時(shí)調(diào)整主攻方向。

    2、工程合同及開工。

    元月份簽訂招投標(biāo)合同，工程進(jìn)入招投標(biāo)階段。二月份確定具有實(shí)力的施工企業(yè)并行簽訂施工合同；確定監(jiān)理企業(yè)并行簽訂監(jiān)理合同。三月份工程正式開工建設(shè)。另外，工程部應(yīng)加強(qiáng)工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。

    3、報(bào)建工作。

    工程部應(yīng)適時(shí)做到工程報(bào)建報(bào)批，跟進(jìn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)。元月份完成方案圖的設(shè)計(jì)；二月份完成擴(kuò)初圖的設(shè)計(jì)。在承辦過(guò)程中，工程部應(yīng)善于理順與相關(guān)部門關(guān)系，不得因報(bào)建拖延而影響工程開工。

    4、工程質(zhì)量。

    XX項(xiàng)目是省、市重點(diǎn)工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程質(zhì)量尤為重要。工程部在協(xié)助工程監(jiān)理公司工作的同時(shí)，應(yīng)逐漸行成公司工程質(zhì)量監(jiān)督體系。以監(jiān)理為主，以自我為輔，力爭(zhēng)將XX項(xiàng)目建成為省優(yōu)工程。

    5、預(yù)決算工作。

    工程部、財(cái)務(wù)部必須嚴(yán)格工程預(yù)算、決算工作的把關(guān)。嚴(yán)格執(zhí)行約定的定額標(biāo)準(zhǔn)，不得擅自增加工程量和無(wú)據(jù)結(jié)算。不得超預(yù)算支付工程款。

  （二） 切實(shí)完成年?duì)I銷任務(wù)，力保工程進(jìn)度不脫節(jié)

    公司確定的二00六年醫(yī)藥商鋪、產(chǎn)權(quán)式酒店、公寓式寫字樓的銷售年任務(wù)為1.5億元。該任務(wù)的完成，直接關(guān)系到第一期工程任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。故必須做好營(yíng)銷這篇大文章。

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    1、實(shí)行置業(yè)任務(wù)分解，確保策劃合同兌現(xiàn)。

    2006年公司各類樓盤的銷售任務(wù)是1.5億元，其中一季度1500萬(wàn)元、二季度4500萬(wàn)元、三季度4500萬(wàn)元、四季度4500萬(wàn)元。按XX所簽協(xié)議書，該任務(wù)的承載體為策劃公司。經(jīng)雙方商議后，元月份應(yīng)簽訂新的年度任務(wù)包干合同。為完成年度營(yíng)銷任務(wù)，我們建議：策劃公司可實(shí)行置業(yè)任務(wù)分解，到人到片。而不是單純依靠招商大廳或中心活動(dòng)?？刹扇「鼮殪`活的銷售方式，全面完成年銷任務(wù)，在根本上保證工程款的跟進(jìn)。在營(yíng)銷形式上，應(yīng)完善團(tuán)購(gòu)、中心活動(dòng)推介、上門推介等方案，努力創(chuàng)造營(yíng)銷新模式，以形成自我營(yíng)銷特色。

    2、合理運(yùn)用廣告形式，塑造品牌擴(kuò)大營(yíng)銷

    新的一年，公司在2005年的基礎(chǔ)上，將進(jìn)一步擴(kuò)大廣告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是擴(kuò)大樓盤營(yíng)銷。廣告宣傳、營(yíng)銷策劃方面，XX應(yīng)在廣告類種、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、效果評(píng)估、周期計(jì)劃、設(shè)計(jì)新穎、版面創(chuàng)意、色調(diào)處理等方面下功夫，避免版面雷同、無(wú)效重復(fù)、設(shè)計(jì)呆板、缺乏創(chuàng)意等現(xiàn)象的產(chǎn)生。

    3、努力培養(yǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍，逐步完善激勵(lì)機(jī)制

    策劃公司的置業(yè)顧問(wèn)以及公司營(yíng)銷部的營(yíng)銷人員，是一個(gè)有機(jī)的合作群體。新的一年，公司將充分運(yùn)用此部分資源。策劃公司首先應(yīng)抓好營(yíng)銷人員基本知識(shí)培訓(xùn)工作，使?fàn)I銷人員成為一支能吃苦、有技巧、善推介的隊(duì)伍。其次是逐步完善營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制，在制度上確立營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)辦法，具體的獎(jiǎng)勵(lì)方案由營(yíng)銷部負(fù)責(zé)起草。

    4、拓寬融資渠道，挖掘社會(huì)潛能

    擬采取銀信融資、廠商融資、社會(huì)融資、國(guó)債融資、集團(tuán)融資等方式，拓寬融資渠道。通過(guò)讓股、擴(kuò)股等辦法擴(kuò)大資金流，以保證XX項(xiàng)目建設(shè)資金的及時(shí)到位。

    （三）全面啟動(dòng)招商程序，注重成效開展工作

    招商工作是XX建成后運(yùn)營(yíng)的重要基礎(chǔ)。該工作開展順利與否，也直接影響公司的樓盤銷售。因此，在新的一年，招商應(yīng)有計(jì)劃地、有針對(duì)性地、適時(shí)適量地開展工作。

    1、結(jié)合醫(yī)藥市場(chǎng)現(xiàn)狀，制訂可行的招商政策

    按照公司與策劃公司所簽合同規(guī)定，XX應(yīng)于去年出臺(tái)《招商計(jì)劃書》及《招商手冊(cè)》，但目前該工作已經(jīng)滯后。公司要求，上述兩書在一季度由策劃公司編制出臺(tái)。 為綜合醫(yī)藥市場(chǎng)情況，擬由招商部負(fù)責(zé)另行起草《招商辦法》要求招商部在元月份出初稿。

    2、組建招商隊(duì)伍，良性循環(huán)運(yùn)作

    從過(guò)去的一年招商工作得失分析，一個(gè)重要的原因是招商隊(duì)伍的缺失，人員不足。新的一年，招商隊(duì)伍在引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的同時(shí)，將配備符合素質(zhì)要求，敬業(yè)精神強(qiáng)、有開拓能力的人員，以期招商工作進(jìn)入良性循環(huán)。

    3、明確招商任務(wù)，打好運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)

 

    XX項(xiàng)目一期工程擬在今年底建成，明年元月將投入運(yùn)營(yíng)。因而，廠家、總經(jīng)銷商、總商的入駐則是運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。我們不能等米下鍋，而應(yīng)軍馬未到，糧草先行。今年招商入駐生產(chǎn)企業(yè)、總經(jīng)銷商、總商、醫(yī)藥商業(yè)機(jī)構(gòu)等任務(wù)為300家。由策劃公司與招商部共同承擔(dān)。

    4、做好物流營(yíng)運(yùn)準(zhǔn)備，合理有效適時(shí)投入

    醫(yī)藥物流不同于傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)，它要求醫(yī)藥物流企業(yè)不單在醫(yī)藥交易平臺(tái)的搭建、運(yùn)輸配送能力的提高、醫(yī)藥物流體系的配置上有別于傳統(tǒng)醫(yī)藥，更主要的是在信息功能的交換適時(shí)快捷方面完全實(shí)行電子化管理。因此，新的年度，公司將與市物流研究所進(jìn)行合作，簽訂合作協(xié)議并按合同協(xié)議履行職責(zé)。為使公司營(yíng)運(yùn)走向市場(chǎng)化，公司擬成立物流部，擬制定XX醫(yī)藥物流系統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)方案，確定設(shè)施、設(shè)備構(gòu)成因素，運(yùn)營(yíng)流程、管理機(jī)制等。該工作在董事會(huì)的同意安排下進(jìn)行。

   二、 以品牌打造為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，逐步完成兩個(gè)建立

    “XX”品牌的打造是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。現(xiàn)代品牌打造的成功必須依賴于企業(yè)的現(xiàn)代管理模式。新的一年，我們將在建立集團(tuán)公司、建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系上下功夫，逐步把公司建成為大型的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。

    1、注冊(cè)成立企業(yè)集團(tuán)，不斷擴(kuò)大公司規(guī)模

    2006年，公司在能滿足注冊(cè)資金要求的前提下，將注冊(cè)成立“XX集團(tuán)公司”。同時(shí)，將獨(dú)立注冊(cè)或變更所轄子公司名稱，即：XX有限公司（已成立）XX有限責(zé)任公司（待更名）XX物業(yè)管理有限公司（已成立）XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集團(tuán)及所轄子公司籌建人員（均為兼職）和分設(shè)機(jī)構(gòu)情況如下：

    ① XX集團(tuán)：XX、XX、XX、X、財(cái)務(wù)總監(jiān)（待定）、XX集團(tuán)公司設(shè)：辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、企業(yè)策劃部、工程部

 

    ②XX醫(yī)藥有限公司：XX、XX、XX

    ③XX醫(yī)藥物流中心：XX、XX、XX

    ④XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司：XX、XX、XX

    ⑤XX物業(yè)管理有限公司：XX、XX、XX

    ⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人員待定

    公司的設(shè)想是在集團(tuán)公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各子公司實(shí)行獨(dú)立核算，獨(dú)立完成年利潤(rùn)指標(biāo)及其它相關(guān)指標(biāo)，在整體上提升集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    2、建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，推行工作標(biāo)準(zhǔn)到人到崗

    現(xiàn)代企業(yè)的高效運(yùn)行，均來(lái)自于企業(yè)的高效管理。新的一年，公司將根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)范、條例等，制定本公司工作標(biāo)準(zhǔn)，并到人到崗。各項(xiàng)工作按標(biāo)準(zhǔn)程序行事，減少人為指揮，逐步形成XX特色的企業(yè)管理體系。同時(shí)，根據(jù)不同的工作崗位，制定崗位職責(zé)和工作流程，強(qiáng)化企業(yè)管理意識(shí)，最大化地提高企業(yè)管理水平，向管理要效益。

    三、以XX發(fā)展為歷史契機(jī)，加快內(nèi)部“三個(gè)調(diào)整”

    XX的發(fā)展是歷史的使命，也是市場(chǎng)的要求，我們應(yīng)順應(yīng)這一時(shí)代的需要，不斷完善自我，發(fā)展自我，調(diào)整機(jī)制，集聚“內(nèi)功”，合理發(fā)揮員工動(dòng)能，以使XX集團(tuán)傲立于醫(yī)藥之林。

    1、人員調(diào)整

    人員調(diào)整工作已經(jīng)鋪開，公司遵循的原則是“人盡其才，才盡其用”。最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，充分肯定員工的務(wù)實(shí)精神。

    2、機(jī)構(gòu)調(diào)整

    機(jī)構(gòu)調(diào)整目前主要指XX有限公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的調(diào)整。目前設(shè)立的部門是：總經(jīng)理室、辦公室、工程部、營(yíng)銷部、招商部、財(cái)務(wù)部，即“兩室四部”。隨著XX項(xiàng)目進(jìn)入建設(shè)施工階段，擬增設(shè)人力資源部、物流部、企業(yè)策劃部等部門共同成為集團(tuán)公司的基礎(chǔ)。XX房地產(chǎn)、XX醫(yī)藥商業(yè)公司、XX物流中心、XX物業(yè)管理四個(gè)獨(dú)立法人公司進(jìn)入籌備期，明年正式獨(dú)立營(yíng)運(yùn)。使公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)成為功能要素齊全、分工合理的統(tǒng)一體。

    3、例會(huì)制調(diào)整

    2005年實(shí)行的例會(huì)制，對(duì)階段性工作總結(jié)提高，對(duì)時(shí)段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例會(huì)制在堅(jiān)持的同時(shí)，作好以下調(diào)整：

    一是例會(huì)時(shí)間。在每星期六的上午進(jìn)行。

    二是會(huì)議主持。每次例會(huì)除工作小結(jié)及工作布置外，確定一個(gè)工作主題，分別由分管該項(xiàng)工作的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師主持。

    三是建立例會(huì)工作布置檢查制度，即前次會(huì)議布置的工作在規(guī)定完成的時(shí)段內(nèi)，落實(shí)部門應(yīng)匯報(bào)執(zhí)行情況，以利總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)方法，完善提高。

 四是以能動(dòng)開發(fā)員工潛能為前提，不斷充實(shí)企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)

    XX的企業(yè)精神“三生萬(wàn)物，以人為本；和合求實(shí)，科學(xué)求真”決定了XX品牌的打造，XX集團(tuán)的建立，必須充實(shí)基礎(chǔ)工作、充實(shí)各類人才、充實(shí)企業(yè)文化、充實(shí)綜合素質(zhì)。新的一年，公司將在“四個(gè)充實(shí)”上扎扎實(shí)實(shí)開展工作。

    1、充實(shí)基礎(chǔ)工作，改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境

    公司所指充實(shí)基礎(chǔ)工作，主要是指各部門各崗位的工作要做到位，做得細(xì)微，做得符合工作標(biāo)準(zhǔn)。小事做細(xì)，細(xì)事做透。務(wù)實(shí)不求虛，務(wù)真不浮夸。規(guī)范行為，細(xì)致入微。通過(guò)做好基礎(chǔ)工作，改善內(nèi)部工作環(huán)境和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。該工作的主要標(biāo)準(zhǔn)，由辦公室制定的公司《工作手冊(cè)》確定，要求員工對(duì)照嚴(yán)格執(zhí)行。為對(duì)各部門基礎(chǔ)工作開展的利弊得失實(shí)行有效監(jiān)督，公司在新的年度由辦公室承辦編制《XX工作動(dòng)態(tài)》，每半個(gè)月一期。

    2、充實(shí)各類人才，改善員工結(jié)構(gòu)

    企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)蒂是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到，目前公司員工崗位適合率與現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照是有距離的。2006年，公司將根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，制定各類人員的招聘條件，并設(shè)置招聘流程，有目的地吸納愿意服務(wù)于XX的各類人才，并相應(yīng)建立XX專業(yè)人才庫(kù)，以滿足XX集團(tuán)公司各崗位的需要。

    3、充實(shí)企業(yè)文化，改善人文精神

    企業(yè)文化的厚實(shí)，同樣是競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的表現(xiàn)。新的一年，XX策劃公司在進(jìn)行營(yíng)銷策劃的同時(shí)，對(duì)于XX文化的宣傳等方面，亦應(yīng)有新的舉措。對(duì)外是XX品牌的需要，對(duì)內(nèi)是建立和諧企業(yè)的特定要求。因此，XX文化的形成、升華、揚(yáng)棄應(yīng)圍繞XX企業(yè)精神做文章，形成內(nèi)涵豐富的XX企業(yè)文化。

    4、充實(shí)綜合素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)技能

    XX集團(tuán)注冊(cè)后，有著不同專業(yè)的子公司，也有不同的工作崗位。員工能否勝任工作，來(lái)源于個(gè)人的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能的提高，亦與整體素質(zhì)相關(guān)。新的年度，辦公室應(yīng)制定切實(shí)可行的員工培訓(xùn)計(jì)劃，包括工程類、物流類、醫(yī)藥營(yíng)銷類、地產(chǎn)類、物業(yè)管理類、酒店賓館類等，并逐季度予以實(shí)施，使員工符合企業(yè)的工作崗位要求。

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五、以強(qiáng)化企業(yè)管理的手段，全面推行公司各項(xiàng)制度

    現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征，就是制度完善、齊全，執(zhí)行有據(jù)，行之有效。企業(yè)靠制度管人，而不是“老板”管人。為使公司管理有序進(jìn)行，員工自覺(jué)成為真正“XX人”，公司將推行績(jī)效考核制、推行責(zé)任追溯制、推行末尾淘汰制、推行績(jī)效工資制、推行各級(jí)責(zé)任制。通過(guò)“五個(gè)推行”，把員工鍛造為符合企業(yè)要求的一流的群體。

    1、推行績(jī)效考核制，以日常工作為考核內(nèi)容

    績(jī)效考核是國(guó)際流行的企業(yè)管理形式，公司要求每個(gè)員工堅(jiān)持登記《績(jī)效考核手冊(cè)》，公司定期對(duì)員工考核手冊(cè)進(jìn)行檢查?？己说燃?jí)的評(píng)定，主要以如期如質(zhì)完成本職工作，遵守紀(jì)律等為主要考核內(nèi)容。方法為領(lǐng)導(dǎo)考核、交叉考核、員工考核等，以客觀評(píng)定每個(gè)員工工作的優(yōu)劣。員工《績(jī)效考核手冊(cè)》每月由辦公室負(fù)責(zé)檢查。

    2、推行責(zé)任追溯制，以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任心

    責(zé)任追溯是落實(shí)崗位責(zé)任制的重要方法，也是對(duì)事故根源防漏堵缺的可行良策。公司將制定責(zé)任追溯制（包括獎(jiǎng)勵(lì)賠罰制度等）。強(qiáng)化措施，分明獎(jiǎng)罰。即可以責(zé)任到人，又能避免無(wú)據(jù)推論、“欽定”責(zé)任，使員工樹立榮譽(yù)感，增強(qiáng)責(zé)任心。

    3、推行末尾淘汰制，以提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

    企業(yè)的生存發(fā)展，除市場(chǎng)客觀環(huán)境外，很大程度取決于員工的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力。只有把員工打造為特別能工作，特別富于創(chuàng)造力、特別富于團(tuán)隊(duì)精神的群體，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，要符合這一要求，公司必然推行員工末尾淘汰制。其方法以考績(jī)?yōu)橐罁?jù)，綜合考評(píng)員工的工作能力、工作表現(xiàn)。按考評(píng)等級(jí)，實(shí)行末尾淘汰。

    4、推行績(jī)效工資制，充分保障員工權(quán)益

    對(duì)績(jī)優(yōu)效高的員工給予增資勵(lì)，對(duì)績(jī)劣效低的員工給予降級(jí)，這是績(jī)效工資制的核心要素。公司在新的年度將制定績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行績(jī)效工資制。通過(guò)績(jī)效考評(píng)考核，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)良、工作成績(jī)優(yōu)異的員工進(jìn)行增資；對(duì)表現(xiàn)平平、工作效能低下的員工給予降資甚至淘汰，以使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力。

 5、推行各級(jí)責(zé)任制，有效實(shí)行分工合作

    公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一是建立“XX集團(tuán)”。這一既定目標(biāo)客觀上要求公司領(lǐng)導(dǎo)層、部門中層進(jìn)行各級(jí)負(fù)責(zé)，且分工合作，以防止責(zé)任推諉，辦事拖沓，效率低下的現(xiàn)象發(fā)生。

    公司領(lǐng)導(dǎo)層分工：

    董事長(zhǎng)：XX。負(fù)責(zé)全面工作，主持融資、重大合作。分管XX房地產(chǎn)公司。

    總經(jīng)理：XX。主持公司日常工作，分管財(cái)務(wù)部、XX醫(yī)藥商業(yè)公司。

    副總經(jīng)理：XX。負(fù)責(zé)公司行政工作、物流策劃，分管辦公室、招商部、物業(yè)管理公司，負(fù)責(zé)策劃公司的工作對(duì)接。

    副總經(jīng)理：XX。負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作，分管營(yíng)銷部。負(fù)責(zé)營(yíng)銷廣告，與策劃公司、媒體單位的工作對(duì)接。

    總工：XX。負(fù)責(zé)工程的實(shí)施全過(guò)程管理。分管工程部。負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理公司及相關(guān)部門的工作對(duì)接。

第2篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥 企業(yè)營(yíng)運(yùn) 管理 資金

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，資金流通在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要，隨之而來(lái)的企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理是每一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)工作者均要面臨的一大難題。作為滲透企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理整個(gè)過(guò)程的營(yíng)運(yùn)資金管理，其風(fēng)險(xiǎn)性、安全性及收益性能否得到有效管理，直接決定著企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其健康、穩(wěn)定和高效成長(zhǎng)。

一、營(yíng)運(yùn)資金及營(yíng)運(yùn)資金管理的基本概念

（一）營(yíng)運(yùn)資金的基本概念

企業(yè)實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值的過(guò)程是以現(xiàn)金作為起點(diǎn)和歸宿并不斷進(jìn)行著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的循環(huán)，而維系這一循環(huán)的資金鏈便是企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金。

（二）營(yíng)運(yùn)資金管理的基本概念

營(yíng)運(yùn)資金管理是指在一系列合理、科學(xué)的理念指導(dǎo)下，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)、成本和效益三大指導(dǎo)理念，對(duì)靈活并復(fù)雜的營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行有序的管理，即通過(guò)科學(xué)合理地控制及規(guī)劃流動(dòng)負(fù)債和流動(dòng)資產(chǎn)，令企業(yè)保持良好的獲利及償債能力，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量核心的控制。

二、國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀

（一）國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)流動(dòng)資金被無(wú)效占用或閑置

例如節(jié)假日時(shí)期醫(yī)藥零售店銷售效率良好，而銀行網(wǎng)點(diǎn)卻放假休息，醫(yī)藥零售店門店解款需求與銀行的作息時(shí)間存在差異，從而造成部分門店流動(dòng)資金被無(wú)效占用的現(xiàn)象。同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)沒(méi)有設(shè)置貨幣資金閑置及其使用效率的指標(biāo)考核，造成醫(yī)藥企業(yè)忽略了貨幣資金的使用效率，從而出現(xiàn)流動(dòng)資金被閑置的現(xiàn)象。

（二）國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理產(chǎn)生一定的影響

部分醫(yī)藥企業(yè)由于對(duì)不同廠家或同一品種不同規(guī)格產(chǎn)品重復(fù)進(jìn)貨，造成庫(kù)存分散、品種繁多的現(xiàn)象；同時(shí)，由于庫(kù)存管理人員能力素質(zhì)參差不齊、EPR系統(tǒng)管理軟件尚未得到完善、考核指標(biāo)設(shè)置的合理性存在困難等等，均會(huì)導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，從而影響企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理。

（三）醫(yī)藥商業(yè)公司資金營(yíng)運(yùn)中來(lái)自上、下游的雙重?cái)D壓

國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)公司面對(duì)的終端客戶是醫(yī)院，而醫(yī)院客戶的平均回款期較長(zhǎng)，而上游供應(yīng)商對(duì)于付款方式，付款時(shí)間的要求往往比較苛刻，這造成了國(guó)內(nèi)很多醫(yī)藥流通企業(yè)在資金營(yíng)運(yùn)方面受到來(lái)自上、下游雙重?cái)D壓。在這種情勢(shì)下，部分醫(yī)藥企業(yè)開始大量使用保理、票據(jù)貼現(xiàn)等銀行融資手段，在國(guó)家貨幣從緊的政策下，這種方式讓醫(yī)藥企業(yè)承擔(dān)了大量的資金成本，從而嚴(yán)重影響了醫(yī)藥企業(yè)的資金流動(dòng)性。

三、醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的實(shí)施要點(diǎn)

實(shí)踐中，企業(yè)對(duì)于營(yíng)運(yùn)資金的管理，通常使用加速資金回籠，適當(dāng)減少采購(gòu)、庫(kù)存資金占?jí)旱仁侄螌?shí)現(xiàn)公司營(yíng)運(yùn)資金的良性循環(huán)；同時(shí)配以諸如短期借貸、應(yīng)收保理、票據(jù)貼現(xiàn)等銀行信用融資手段作為補(bǔ)充，來(lái)減少公司負(fù)債及合理地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

從目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)公司營(yíng)運(yùn)資金管理實(shí)際情況來(lái)看，盡管許多公司已經(jīng)將營(yíng)運(yùn)周期和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金流作為考核的重要指標(biāo)，但實(shí)際的資金流運(yùn)作并不理想，所以如何通過(guò)科學(xué)的手段，使企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理變得更加有效合理，是我們醫(yī)藥企業(yè)所面臨的重大問(wèn)題。

下面，就在醫(yī)藥企業(yè)工作實(shí)踐出發(fā)，探析通過(guò)建立和完善企業(yè)預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的有效管理。

（一）財(cái)務(wù)人員的角色轉(zhuǎn)換，延伸財(cái)務(wù)管理觸角，解除財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)壁壘，深入了解業(yè)務(wù)

這是完善公司預(yù)算管理體系的前提，財(cái)務(wù)管理者只有沖破公司中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)間的壁壘，真正深入到業(yè)務(wù)一線，建立起與業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)人員的有效溝通，充分了解本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)發(fā)展方向，以及其間的資金運(yùn)行規(guī)律，才能設(shè)置和完善符合公司業(yè)務(wù)特色，業(yè)務(wù)發(fā)展方向的預(yù)算管理體系，才能有利于營(yíng)運(yùn)資金的管理。

由于財(cái)務(wù)管理者的“信息不對(duì)稱”，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理者僅僅用指標(biāo)、報(bào)表等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手法去尋求解決營(yíng)運(yùn)資金管理所遇到的問(wèn)題，卻忽視了對(duì)公司所屬行業(yè)、公司具體發(fā)展業(yè)態(tài)及具體業(yè)態(tài)的特點(diǎn)等的深入了解，未能根據(jù)公司具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)去設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的營(yíng)運(yùn)資金管理體系，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理者出現(xiàn)管理瓶頸，造成營(yíng)運(yùn)資金管理與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)脫節(jié)，甚至出現(xiàn)“紙上談兵”的現(xiàn)象，使得營(yíng)運(yùn)資金管理收效甚微。

通過(guò)對(duì)多個(gè)公司業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)的深入了解，并對(duì)其資金運(yùn)營(yíng)方式及運(yùn)行規(guī)律加以總結(jié)，這里提出幾點(diǎn)有助于財(cái)務(wù)管理者深入業(yè)務(wù)的辦法。首先，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員與公司業(yè)務(wù)部門的日常溝通，如適當(dāng)組織財(cái)務(wù)人員參與與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)誼活動(dòng)、月度例會(huì)等，以便了解業(yè)務(wù)需求和不同業(yè)態(tài)的資金運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)；其次，在對(duì)客戶的收賬、付款管理中，可以采取財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員對(duì)接管理的措施，即每位財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)與對(duì)應(yīng)公司的業(yè)務(wù)員進(jìn)行溝通，定期與相關(guān)的客戶進(jìn)行接洽，參與客戶的對(duì)賬、款項(xiàng)催收等工作；再次，建立財(cái)務(wù)人員與公司運(yùn)營(yíng)管理部門月度分析例會(huì)制度，定期召開分析例會(huì)，及時(shí)將分析中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題向各個(gè)業(yè)務(wù)部門展示，進(jìn)行溝通，以期能共同找到解決的辦法，并對(duì)問(wèn)題解決情況加以跟蹤和監(jiān)督。

（二）進(jìn)一步完善企業(yè)集團(tuán)資金管控體系，建立自上而下的資金預(yù)算管理制度

對(duì)于下轄多家子公司的集團(tuán)化企業(yè)，應(yīng)通過(guò)整合公司資源，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建立企業(yè)“資金池”等方式，以提高企業(yè)集團(tuán)的資金管控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的整體調(diào)動(dòng)和安排。這樣，對(duì)集團(tuán)公司整體而言，對(duì)外能夠取得良好的信用評(píng)級(jí)結(jié)果，拓寬公司融資渠道和融資額度；對(duì)于下級(jí)子公司而言，在企業(yè)“資金池”管理模式下，可以以較低的資金成本融通資金。

在此基礎(chǔ)上，依據(jù)本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)，充分與公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)資金流量進(jìn)行測(cè)算，并對(duì)長(zhǎng)期和短期資金需求量加以分析，編制科學(xué)合理的資金預(yù)算，其具體操作流程是，第一步，編制企業(yè)年度資金預(yù)算，以便企業(yè)能有效的掌握和控制下級(jí)公司資金使用情況；第二步，由集團(tuán)核準(zhǔn)預(yù)算，集團(tuán)與企業(yè)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分利用好閑置資金，進(jìn)行有效協(xié)調(diào)；第三步，醫(yī)藥企業(yè)再通過(guò)核準(zhǔn)的資金預(yù)算，將最高臨時(shí)性資金需求測(cè)算出來(lái)并向集團(tuán)上報(bào)以申請(qǐng)資金透支額度；第四步，由集團(tuán)匹配銀行資源，對(duì)該資金透支額度進(jìn)行核定；第五步，至于資金差額的部分，可以由醫(yī)藥企業(yè)自身安排短期融資計(jì)劃進(jìn)行籌備。

其次，對(duì)投資融資管理的完善，這就要求公司合理配置資金結(jié)構(gòu)，對(duì)融資方式及投資需求相匹配的操作方法加以規(guī)范，并當(dāng)企業(yè)資金的盈余難以令長(zhǎng)期的資金需求得到滿足時(shí)，需要采取中長(zhǎng)期借款的辦法；同時(shí)對(duì)資金的機(jī)會(huì)受益及機(jī)會(huì)成本進(jìn)行綜合分析和評(píng)估，從而能更進(jìn)一步使采購(gòu)的成本得到降低。

（三）合理劃分責(zé)任中心，分解預(yù)算指標(biāo)，設(shè)定合理適度的考核指標(biāo)體系

在建立公司全面預(yù)算體系中，對(duì)于公司各業(yè)務(wù)部門責(zé)任中心的確定，可以根據(jù)傳統(tǒng)管理需要確定為利潤(rùn)或成本中心，也可以根據(jù)資金管理的需要設(shè)置“模擬經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金中心”，如：在銷售部門中設(shè)置模擬現(xiàn)金中心，一方面要求銷售部門負(fù)責(zé)部門年度銷售回款金額及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；另一方面，還要銷售部門對(duì)自己的營(yíng)銷費(fèi)用、銷售返利規(guī)模、超期應(yīng)收占?jí)嘿Y金成本等進(jìn)行合理的安排。最終，構(gòu)成銷售部門自己的“模擬經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流”，以此作為銷售部門的指標(biāo)進(jìn)行分解及責(zé)任落實(shí)。

此外，對(duì)于公司的績(jī)效考核體系，公司在堅(jiān)持過(guò)去注重財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等量化指標(biāo)考核維度的同時(shí)，可引入對(duì)業(yè)務(wù)部門分管領(lǐng)導(dǎo)及部門領(lǐng)導(dǎo)管理維度的非量化指標(biāo)考核，例如，在采購(gòu)部門中增加庫(kù)存警戒線、重點(diǎn)供應(yīng)商維護(hù)等管理維度指標(biāo)；在銷售部門增加重點(diǎn)客戶維護(hù)、新增客戶數(shù)量維護(hù)、經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制及分解的準(zhǔn)確度等管理維度考核指標(biāo)。通過(guò)這些嘗試，可以有效地監(jiān)督并激勵(lì)公司的各職能模塊，加強(qiáng)對(duì)各崗位的管理，促進(jìn)了各部門之間協(xié)同作戰(zhàn)的能力，從而更進(jìn)一步提高公司的整體運(yùn)營(yíng)效率及收益。

再者，由于醫(yī)藥商業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)具體又可分為醫(yī)藥直銷、全國(guó)分銷等不同業(yè)態(tài)，每種業(yè)態(tài)的特點(diǎn)及發(fā)展方向都不盡相同，因此，公司對(duì)各個(gè)業(yè)態(tài)的期望、資金支持以及資源配置也各不相同。所以，在設(shè)定各責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮這些因素，進(jìn)行差異化設(shè)置。

各責(zé)任中心的指標(biāo)差異化上主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，各責(zé)任中心的指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)定的不同；其二，即便是相同的指標(biāo)，公司對(duì)其考核時(shí)所給予的考核權(quán)重不盡相同。例如：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大環(huán)境下，對(duì)于公司中傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)，公司可能會(huì)給予較大的資源、資金支持，力求維持并擴(kuò)大該業(yè)態(tài)的市場(chǎng)份額，同時(shí)，對(duì)其“經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金”方面的考核權(quán)重便會(huì)有所降低；而對(duì)于公司中已從成熟期走向衰退期的業(yè)態(tài)，公司秉承力求減緩其市場(chǎng)萎縮速度及毛利率下降趨勢(shì)的指導(dǎo)思想，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)保證公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流，因此，對(duì)于這種業(yè)態(tài)，公司將會(huì)給予較高的“經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金”考核權(quán)重。

（四）逐步完善全面預(yù)算管理執(zhí)行的配套措施

完善公司全面預(yù)算管理的配套措施，一是有關(guān)全面預(yù)算管理的制度，流程，機(jī)構(gòu)設(shè)置，人員配備，崗位職責(zé)等方面的不斷完善，二是不斷改進(jìn)全面預(yù)算管理的技術(shù)手段。比如，對(duì)于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的充分利用。目前，在企業(yè)中被廣泛運(yùn)用的ERP財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，就是一種很好的管理工具。一方面，公司可以利用ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理及統(tǒng)計(jì)功能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析職能，使得財(cái)務(wù)管理者可以通過(guò)系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能對(duì)分解到各部門的相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行跟蹤分析，例如對(duì)于銷售部門，財(cái)務(wù)可以跟蹤到每月、每個(gè)業(yè)務(wù)員、每家客戶的每筆銷售、返利、銷售毛利銷售回款情況等等。另一方面，財(cái)務(wù)人員也可利用信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)實(shí)施地進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤與分析，并及時(shí)地將信息反饋給相關(guān)部門，以便在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，及時(shí)督促相關(guān)部門加以改進(jìn)，以促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)然，在條件成熟時(shí)，公司甚至可以通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的自動(dòng)控制，從而提高公司整體營(yíng)運(yùn)資金管理的水平，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的有效管理。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)改進(jìn)營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算管理指標(biāo)的體系、加強(qiáng)完善醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理制度及應(yīng)收賬款管理規(guī)范等等，從而加大了對(duì)醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理各方面的改進(jìn)，使得醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理得到有效的提高，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)藥企業(yè)的健康、穩(wěn)定和高效成長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)公司；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）02-0221-02

黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理的最高決策機(jī)構(gòu)是集團(tuán)公司董事局，在董事局下設(shè)專業(yè)委員會(huì)，即薪酬與績(jī)效管理委員會(huì)，本委員會(huì)可以站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，明確規(guī)范總公司和子公司之間的權(quán)力衡量體系，通過(guò)委派董事的方式，在子公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及重要管理層人員的聘用上實(shí)施控制；審議集團(tuán)公司與子公司人力資源制度、政策、程序、方法及人力資源建設(shè)方案，并協(xié)調(diào)解決人力資源規(guī)劃方案的在制訂和執(zhí)行的過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題；審議子公司經(jīng)營(yíng)層的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給總公司的人力資源決策提供必要的參考意見(jiàn)；負(fù)責(zé)組織董事局關(guān)于人力資源管理的有關(guān)決議，對(duì)人力資源執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)分析、嚴(yán)格檢查與評(píng)價(jià)；指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查子公司的人力資源管理工作的執(zhí)行情況等等。

一、黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)

人力資源管理戰(zhàn)略是在綜合考慮企業(yè)的總體發(fā)展、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為適應(yīng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求，圍繞人力資源管理體系所進(jìn)行的一系列宏觀層面的思考，其首要目的是找到使人力資源管理成為管理企業(yè)、維持企業(yè)良好運(yùn)營(yíng)的有效工具。

公司集團(tuán)人力資源管理的運(yùn)營(yíng)體系是指人力資源方面的業(yè)務(wù)實(shí)踐和各項(xiàng)組織活動(dòng)的落實(shí)體系。因此，完善、有效的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行體系是人力資源各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)高效落實(shí)的重要保證。按照企業(yè)人力資源管理職能的定位與管理的權(quán)限劃分，筆者以為黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)的人力資源管理總部重點(diǎn)首先應(yīng)做好人力資源管理戰(zhàn)略與人力資源政策的研究和制訂。

二、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案是人力資源規(guī)劃，它也是人力資源戰(zhàn)略成功執(zhí)行的具體指導(dǎo)。因此企業(yè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃要具體問(wèn)題具體分析，在自身基礎(chǔ)上對(duì)人力資源各方面的需要做出合理的規(guī)劃，使企業(yè)的人力資源需求和供給達(dá)到平衡的狀態(tài)，除此之外，企業(yè)的人力資源規(guī)劃還包含人力資源管理機(jī)制的設(shè)計(jì)和人力資源平臺(tái)的建設(shè)維護(hù)等。目前黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)的做法是由集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部把各子公司按設(shè)計(jì)好的表格補(bǔ)充完整，整個(gè)過(guò)程缺少配合，集團(tuán)公司各職能部門沒(méi)有參與渠道，各子公司把表格填寫完畢后，由各專業(yè)職能部門進(jìn)行匯總，完成之后整個(gè)人力資源管理的規(guī)劃就結(jié)束了。 在集團(tuán)人力資源新的管控模式建成后，要求在每年10月根據(jù)黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)公司5年中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，由人事企管部組織，并提出集團(tuán)公司的人力資源發(fā)展規(guī)劃的年度流動(dòng)修訂、年度計(jì)劃；各子公司根據(jù)集團(tuán)公司人力 資源發(fā)展規(guī)劃的要求，結(jié)合自身發(fā)展的需要，制定本單位的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中，公司各職能部門，各子公司都充分的參與進(jìn)來(lái)，一方面使得人力資源規(guī)劃更具民主性，另一方面也提高了規(guī)劃的可行性，為以后更好地實(shí)施做好了鋪墊。

三、關(guān)于子公司的董事會(huì)及核心人才隊(duì)伍建設(shè)

（一）子公司董事會(huì)的規(guī)范性建設(shè)

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)是通過(guò)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)層來(lái)最終實(shí)施完成的，按照我國(guó)的法人結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，對(duì)于黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)，也可以采取類似這樣的措施，在具體的實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)在集團(tuán)總部設(shè)置及配備對(duì)子公司董事會(huì)方面的專業(yè)性機(jī)構(gòu)，并制定相應(yīng)的規(guī)范，將子公司的董事會(huì)和外派的董事作為核心人才試點(diǎn)進(jìn)行管理。

黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)目前的子公司董事會(huì)狀況是：集團(tuán)向其下屬的所有子公司共派出大約52名董事，并且制定了兩項(xiàng)管理制度，分別是《外派人員重大事項(xiàng)報(bào)告制度》及《委派董事管理辦法》。在此同時(shí)，也制定了一些的相關(guān)制度，包括如何提高經(jīng)營(yíng)層信息傳遞的有效性、如何有效集團(tuán)公司和下屬子公司的董事任職資格和違規(guī)處罰制度等。為了規(guī)范董事的行為、明確董事的責(zé)任，進(jìn)而保障制度實(shí)施的有效性和規(guī)范性，在具體的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)不定期對(duì)子公司董事會(huì)及外派董事進(jìn)行相應(yīng)的考核，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行問(wèn)題發(fā)現(xiàn)，從而不斷地進(jìn)步。

（二）對(duì)核心人才隊(duì)伍進(jìn)行強(qiáng)化管理

21世紀(jì)，人才的培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，可以說(shuō)是企業(yè)生存發(fā)展的至關(guān)重要因素之一，所以很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才培養(yǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而具體到企業(yè)集團(tuán)上，人力資源管理的重中之重應(yīng)在于核心人才隊(duì)伍的建設(shè)及管理上。

黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)對(duì)于核心人才的管理目前來(lái)看還存在一定的問(wèn)題，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就沒(méi)有制訂具體的管理措施及培養(yǎng)模塊。對(duì)于存在的這些問(wèn)題，筆者認(rèn)為，要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須要迅速解決，首先要制定合理的核心人才確定標(biāo)準(zhǔn)。

黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)總部人力資源管理部門的核心工作就是做好核心人才的招聘、試用、考核、培養(yǎng)及激勵(lì)等工作，從而能夠在黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)需要的時(shí)候不斷提供高素質(zhì)、高質(zhì)量人才。重中之重是做好人才培養(yǎng)工作，而這項(xiàng)工作的關(guān)鍵點(diǎn)就是做好人力資源規(guī)劃，主要包含人才培訓(xùn)及潛能的發(fā)掘工作，營(yíng)造一個(gè)和諧的環(huán)境，并總結(jié)各個(gè)部門對(duì)核心人才的需求，建立科學(xué)理性的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估從而機(jī)制，最大限度降低人才流動(dòng)帶給企業(yè)的損失，及時(shí)掌握核心人才的思想方向，并且通過(guò)各種激勵(lì)途徑防止人才的流失。

（三）后備團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)

后備人才隊(duì)伍建設(shè)對(duì)企業(yè)的發(fā)展也有重要的作用，是保障企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，也是規(guī)避企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的重要工具，所以人力資源管理部門應(yīng)把實(shí)施后備人才的管理及建設(shè)工作作為工作的重點(diǎn)，建立和完善后備人才的的選拔、錄用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等機(jī)制。企業(yè)的子公司應(yīng)根據(jù)各公司部門的具體情況制定培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)子公司的需求對(duì)后備人才開展選拔工作，進(jìn)而實(shí)施有效 的培訓(xùn)，不斷推進(jìn)企業(yè)的人力資源需求的快速健康發(fā)展。

四、黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理的監(jiān)控體系建設(shè)

在建立了黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)的人力資源運(yùn)營(yíng)體系后，還需要對(duì)子公司人力資源工作計(jì)劃落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督。

（一）人力資源信息報(bào)告制度

人力資源報(bào)告制度是指子公司根據(jù)集團(tuán)公司的要求，定期向集團(tuán)公司報(bào)告本公司人力資源情況以及相關(guān)分析的報(bào)告制度，其內(nèi)容涉及子公司人力資源的現(xiàn)狀、主要存在的問(wèn)題以及改進(jìn)的措施與建議等。

集團(tuán)人事企管部對(duì)子公司的人力資源信息報(bào)告，進(jìn)行深入分析，詳細(xì)掌握子公司的具體人力資源動(dòng)態(tài)情況，進(jìn)而監(jiān)測(cè)集團(tuán)整體人力資源管理和子公司人力資源規(guī)劃執(zhí)行情況，為集團(tuán)公司進(jìn)行人力資源方面的重大決策提供重要依據(jù)。

（二）人力資源審計(jì)制度

集團(tuán)公司總部按ISO9001的要求，把人力資源各項(xiàng)管理均納入ISO9001體系之中，形成管理制度，使人力資源管理體系成為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理體系的一個(gè)有機(jī)的組成部分，并按1509001的PDCA原則，使之規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)1509001體系的每年四次的內(nèi)審以及兩次的管理評(píng)審，對(duì)人力資源體系進(jìn)行有效監(jiān)督，指出不合格的內(nèi)容，企業(yè)可以進(jìn)行針對(duì)性的更改，對(duì)以后的發(fā)展更加有利。

五、結(jié)論

對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控模式的研究，在英美等發(fā)達(dá)國(guó)家相對(duì)已經(jīng)比較成熟，但對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，還處于起步和探索階段。筆者以集團(tuán)公司管理控制理論和人力資源管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)公司管控模式的相關(guān)研究成果，提出本文的理論命題。在此基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)公司人力資源管理模式的類型、權(quán)變選擇方法，并對(duì)集團(tuán)公司人力資源管理模式選擇與匹配進(jìn)行分析研究。最后運(yùn)用案例分析和理論聯(lián)系實(shí)際的方法，分析人力資源管理模式在具體實(shí)踐中的運(yùn)用。本論文的主要結(jié)論如下：

1.當(dāng)今時(shí)代，社會(huì)發(fā)展越來(lái)越快，但是很多中國(guó)的企業(yè)還在延續(xù)之前的老方法、老模式，走傳統(tǒng)之路，沒(méi)有意識(shí)到時(shí)展和社會(huì)變化對(duì)人力資源管理的要求和挑戰(zhàn)，筆者認(rèn)為企業(yè)人力資源管理只有充分跟上時(shí)代的腳步，才能在復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境中為公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，另外，如何在集團(tuán)管控模式下進(jìn)行核心人才的有效溝通，并通過(guò)內(nèi)部?jī)?yōu)化應(yīng)對(duì)外部的復(fù)雜和無(wú)序變化，也是一個(gè)重要的研究方向。企業(yè)只有充分意識(shí)到這些問(wèn)題并提出有效的解決方案，才能適應(yīng)未來(lái)不斷變化發(fā)展的時(shí)代要求。

2.根據(jù)集分權(quán)理論與實(shí)際運(yùn)用情況，集團(tuán)公司人力資源管理分為四種模式，即集約型管控模式、督導(dǎo)型管控模式、粗放型管控模式、復(fù)合型管控模式，各種模式具有自身不同的特點(diǎn)及適用環(huán)境。

3.影響集團(tuán)公司人力資源管理模式選擇的因素與集團(tuán)管控模式、人力資源管理體系的完善程度以及人力資源管理專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況這三個(gè)維度方面密切相關(guān)。

4.集團(tuán)管理過(guò)程中，對(duì)于環(huán)境、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)者、企業(yè)內(nèi)部因素等方面都處于變化之中，因此，人力資源管理模式選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，關(guān)鍵是如何使這個(gè)模式符合企業(yè)自身特點(diǎn)并成功的實(shí)施，這種模式才是最適合企業(yè)的。

5.集團(tuán)人力資源管理做為人力資源管理中集團(tuán)管控體系的重要環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)人力資源管理有所差別，集團(tuán)人力資源管理有自己的側(cè)重點(diǎn)，他主要是強(qiáng)化人力資源管理的總體規(guī)劃，高管人才和核心人才的培養(yǎng)、激勵(lì)等，所以集團(tuán)人力資源管理應(yīng)該有自己的管理模式，而不應(yīng)該按照單體企業(yè)人力資源管理方法直接管理。

6.通過(guò)對(duì)黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理設(shè)計(jì)的案例分析，針對(duì)黑龍江省醫(yī)藥集團(tuán)公司的實(shí)際情況提出企業(yè)人力資源管理實(shí)施與改善的具體手段，包括準(zhǔn)確的定位、合理的體系、有力的保障、模式的變化以及信息化建設(shè)等。

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第4篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

2014年度城鎮(zhèn)職工基金合計(jì)收入7485萬(wàn)元，其中統(tǒng)籌4578萬(wàn)元(統(tǒng)帳結(jié)合3663萬(wàn)元，單建統(tǒng)籌915萬(wàn)元)，占總收入的61.2%；個(gè)人賬戶收入2907萬(wàn)元，占總收入的38.8%。與2013年相比都有增長(zhǎng)。收入總體增長(zhǎng)的原因如下：一是加大了基金征收稽核征管工作，成立了單獨(dú)的征管中心，出臺(tái)全面細(xì)致的征管制度，專人專職負(fù)責(zé)征收工作，應(yīng)收盡收。二是繳費(fèi)人數(shù)的增加。2013年繳費(fèi)人數(shù)為25500人，2014年的繳費(fèi)人數(shù)為26500人，增長(zhǎng)3.92%，做到了不漏繳、滯繳，應(yīng)繳盡繳。三是繳費(fèi)基數(shù)的提高。2013年人均繳費(fèi)基數(shù)30100元，2014年人均繳費(fèi)基數(shù)32063.57元，增長(zhǎng)6.52%，與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度基本同步，確保了最低繳費(fèi)水平又據(jù)實(shí)征收，應(yīng)征盡征。四是繳費(fèi)比例的上升。2013年的平均繳費(fèi)比例8.69%，2014年的平均繳費(fèi)比例8.94%，增長(zhǎng)2.86%,從征收強(qiáng)度上有了強(qiáng)化提高。單建統(tǒng)籌基金負(fù)增長(zhǎng)主要原因：一是受經(jīng)濟(jì)下滑和企業(yè)改造升級(jí)的影響，2013年全縣破產(chǎn)改制企業(yè)退休員工大幅增加，政府制定政策，集中解決了大批破產(chǎn)企業(yè)退休職工的社保繳費(fèi)問(wèn)題；二是根據(jù)皖人社發(fā)[2014]11號(hào)《關(guān)于延續(xù)執(zhí)行皖政[2013]5號(hào)文件有關(guān)政策的通知》精神，繼續(xù)允許困難企業(yè)降低社會(huì)保險(xiǎn)繳費(fèi)基數(shù)，調(diào)整單位繳費(fèi)基數(shù)，全縣共有27家企業(yè)繳費(fèi)基數(shù)降為人均1900元，3家企業(yè)降為人均1250元，2家企業(yè)降為人均860元。

二、基金支出情況統(tǒng)計(jì)分析

2014年度基金合計(jì)支出5610萬(wàn)元，其中統(tǒng)籌支出2962萬(wàn)元(統(tǒng)帳結(jié)合2222萬(wàn)元，單建統(tǒng)籌740萬(wàn)元)，占總支出的52.79%；個(gè)人賬戶支出2648萬(wàn)元，占總支出的47.21%。與2013年支出相比，都有所增長(zhǎng)，

1、基金支出增長(zhǎng)的主要原因如下

一是隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，對(duì)醫(yī)療保障水平期望很高，支出水平也自然提高。二是醫(yī)療資源分布不均衡，造成較大以上疾病就診集中在縣級(jí)以上的三級(jí)醫(yī)院，統(tǒng)籌基金支出中轉(zhuǎn)院就診支出很高，2014年1122萬(wàn)，占統(tǒng)籌支出的37.88%，比2013年的996萬(wàn)也增長(zhǎng)了12.65%。三是申報(bào)慢性病職工人數(shù)大幅增加，2013年2500人，2014年3000人，增加了500人，增長(zhǎng)了20%。申報(bào)人數(shù)的增加導(dǎo)致支出也大幅增長(zhǎng)，2013年支出338萬(wàn)，2014年支出463萬(wàn)，增長(zhǎng)了125萬(wàn)，增幅為36.98%。四是定點(diǎn)醫(yī)院違規(guī)現(xiàn)象依然嚴(yán)重，掛床住院、超標(biāo)超量開藥、變相開藥、以病養(yǎng)病、小病大治等難以杜絕。五是定點(diǎn)藥店違規(guī)刷卡現(xiàn)象嚴(yán)重，單日單次超標(biāo)刷卡、刷卡購(gòu)百貨、刷卡套現(xiàn)等現(xiàn)象屢禁不止，導(dǎo)致個(gè)人賬戶支出增幅最大。

2、解決的措施和方法

一是加強(qiáng)政策宣傳，引導(dǎo)廣大參保職工樹立正確合理科學(xué)的就醫(yī)觀，既要治好病，又要科學(xué)合理，是藥三分毒，并不是吃的越多越好，關(guān)鍵要通過(guò)體育鍛煉來(lái)增強(qiáng)體質(zhì)、良好的生活習(xí)慣來(lái)保養(yǎng)體魄。二是加大縣及以下醫(yī)療資源的投入力度，不但要加大資金和硬件設(shè)施的投入，更要加強(qiáng)人員隊(duì)伍的建設(shè)，要讓素質(zhì)好、業(yè)務(wù)精的醫(yī)生留下來(lái)、扎根基層，要全面提高鄉(xiāng)村醫(yī)生的醫(yī)療業(yè)務(wù)水平，做到小病不出鄉(xiāng)村、大病不出縣，讓職工在家門口安心、便宜治好病。三是繼續(xù)深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革。達(dá)到以藥補(bǔ)醫(yī)全面取消，醫(yī)藥價(jià)格全面理順，合理用藥用材機(jī)制較為完善，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和分級(jí)診療制度建立健全，藥品、耗材、設(shè)備回歸合理價(jià)值，管辦分開的醫(yī)保運(yùn)行機(jī)制探索取得突破，科學(xué)有效的醫(yī)保支付制度基本建立，相互銜接的基本醫(yī)保、大病保險(xiǎn)和醫(yī)療救助制度更加健全。四是加強(qiáng)對(duì)定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的督查監(jiān)管力度。醫(yī)保中心要建立督查領(lǐng)導(dǎo)組，明確分工責(zé)任，制定考評(píng)細(xì)則，建立定期和不定期督查相結(jié)合制度，建立督查臺(tái)賬，考核通報(bào)，及時(shí)協(xié)調(diào)解決督查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，加大對(duì)違規(guī)情況特別是屢禁不改現(xiàn)象的處罰力度，保障醫(yī)保基金規(guī)范合理有效的使用。五是嚴(yán)格門診慢性病的審批制度。全年慢性病分年中、年底兩次集中申報(bào)，成立專家組集中審批，以市醫(yī)保中心為業(yè)務(wù)主導(dǎo)，結(jié)合本縣具體的申報(bào)情況，合理確定慢性重癥的享受對(duì)象。六是合理配置個(gè)人賬戶，提高支付門檻?？刹扇〗档蛡€(gè)人帳戶比例配置，設(shè)置起付標(biāo)準(zhǔn)，避免任意使用；調(diào)整門診給付比，提高門診起付線；享受慢性病補(bǔ)貼待遇者，取消個(gè)人帳戶配置等措施。

三、基金結(jié)余情況統(tǒng)計(jì)分析

第5篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

1資料與方法

選取我院2010年1月～2013年12月的門診中藥房調(diào)劑出錯(cuò)處方進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，其中2010年1月～12月年度調(diào)劑出錯(cuò)的中藥處方為40例，包括22例中成藥調(diào)劑出錯(cuò)和18例中草藥調(diào)劑出錯(cuò)；2011年1月～12月年度調(diào)劑出錯(cuò)的中藥處方為35例，包括20例中成藥調(diào)劑出錯(cuò)和15例中草藥調(diào)劑出錯(cuò)；2012年1月～12月年度調(diào)劑出錯(cuò)的中藥處方為18例，包括6例中成藥調(diào)劑出錯(cuò)和8例中草藥調(diào)劑出錯(cuò)；2013年1月～12月年度調(diào)劑出錯(cuò)的中藥處方為11例，包括6例中成藥調(diào)劑出錯(cuò)和5例中草藥調(diào)劑出錯(cuò)。首先對(duì)2010年度和2011年度調(diào)劑出錯(cuò)的門診中藥處方進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，依據(jù)類型做出統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)差錯(cuò)的原因進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)對(duì)實(shí)施干預(yù)措施后的 2012年和2013年度調(diào)劑差錯(cuò)的門診中藥處方進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并與實(shí)施干預(yù)前比較。

2門診中藥房調(diào)劑差錯(cuò)影響因素

2.1處方格式書寫不規(guī)范 主要是項(xiàng)目書寫不全為主，比如說(shuō)沒(méi)有書寫患者的姓名、年齡、性別，有一些處方?jīng)]有寫明年齡，而只作了"成"或"童"的區(qū)別，在開處方的日期、醫(yī)師等等方面的信息書寫也不夠全面；另一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題也是最重要的問(wèn)題是藥物及治療方面書寫不規(guī)范。比如沒(méi)有給藥物書寫腳注，而在中藥治療過(guò)程中，有很多藥物由于其特性，在藥物使用過(guò)程中需要特別處理，比如使用阿膠的時(shí)候應(yīng)"烊化"，使用人參的時(shí)候需要另外煎熬，使用車前子的時(shí)候往往需要"包煎"等等[2]。按照國(guó)家衛(wèi)生部的相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，在醫(yī)師書寫處方的時(shí)候需要對(duì)這些藥物進(jìn)行腳注。而部分醫(yī)師由于大意或者認(rèn)為藥劑師知道用藥方法，在配藥的時(shí)候會(huì)自行為患者說(shuō)明，于是為了省功夫就沒(méi)有腳注。

2.2藥品名稱問(wèn)題 主要是針對(duì)于一些中成藥，比如說(shuō)三與三金片、護(hù)肝片和護(hù)肝寧片，兩種藥物只有一字之差，但藥物成分與含量各不相同，使用方法也各不一樣。而醫(yī)師在開這些藥物的時(shí)候由于疏忽等原因很容易造成誤認(rèn)，導(dǎo)致用藥劑量發(fā)生差錯(cuò)；另一方面，一些中成藥的商品名不相同，但藥物成分相近，如果患者所用的藥物不恰當(dāng)，也容易在治療過(guò)程中出現(xiàn)劑量超標(biāo)或者劑量不足，對(duì)治療效果及身體健康造成影響；最后是一些醫(yī)師尤其是年齡大的老中醫(yī)在開處方書寫藥名的時(shí)候往往由于個(gè)人習(xí)慣在書寫藥名的時(shí)候沒(méi)有按照其規(guī)范學(xué)名書寫，比如將"藿香"寫為"火香"，將"浙貝"寫為"大貝"等等[3]，這就使得藥劑師在配藥的時(shí)候面臨著較大的困難，甚至由于理解錯(cuò)誤而將藥物配錯(cuò)。

2.3藥品名稱相仿或者包裝相似 藥房中的藥物有很多種類，一些不同生產(chǎn)廠家的藥物包裝可能相似或者藥物包裝相仿，這些藥物放在一起就很容易導(dǎo)致藥師產(chǎn)生視覺(jué)錯(cuò)誤。常見(jiàn)的比如治感冒藥物九味羌活丸，該藥物的顏色、尺寸、外包裝、商標(biāo)等與銀翹解毒丸非常相似，如果放置的時(shí)候沒(méi)有詳細(xì)區(qū)分，很容易在發(fā)藥的過(guò)程中拿錯(cuò)藥物；同時(shí)，一些名稱相仿或者接近的藥物鄰近擺放也可導(dǎo)致藥物錯(cuò)發(fā)[4]。

2.4藥師職業(yè)素養(yǎng)缺乏 部分藥師尤其是年輕藥師年輕氣盛，缺乏職業(yè)素養(yǎng)，在配藥過(guò)程中態(tài)度不認(rèn)真，在根據(jù)處方配藥的時(shí)候粗心大意，從而導(dǎo)致了漏配、錯(cuò)配等事故發(fā)生，最終造成了中藥處方調(diào)劑差錯(cuò)；另外是一部分藥師在配藥過(guò)程中由于缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，違背了"逐劑復(fù)戥、等量遞減"配置原則，最終導(dǎo)致配置的藥品劑量出錯(cuò)、不足、過(guò)多、不均等等，對(duì)藥物的治療效果造成了影響[5]。

2.5缺乏中醫(yī)知識(shí) 這主要是一些藥師在學(xué)習(xí)過(guò)程中只對(duì)西醫(yī)的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)和研究，而對(duì)中醫(yī)則沒(méi)有深入的認(rèn)識(shí)，因此在臨床工作缺乏中醫(yī)知識(shí)，只是簡(jiǎn)單的掌握了一些常用的中成藥，但是對(duì)中成藥的組成、功效、適應(yīng)證等方面并沒(méi)有一個(gè)全面、系統(tǒng)的了解和掌握，最終導(dǎo)致了配藥過(guò)程中出現(xiàn)劑量不對(duì)、錯(cuò)發(fā)、漏配等等。尤其是很多中藥都有別名，如果處方醫(yī)師是寫的別名，藥師由于缺乏這方面的知識(shí)就出現(xiàn)了藥劑差錯(cuò)[6]。

2.6藥品同其外包裝不符合 少數(shù)的藥物存在藥品與外包裝不符合的問(wèn)題，比如外包裝上明確寫明是三仙，但包裝內(nèi)的藥物實(shí)際上是四仙，這就導(dǎo)致了用藥差錯(cuò)發(fā)生，最終對(duì)患者的治療效果造成了嚴(yán)重的影響。

3討論

目前門診中藥房調(diào)劑差錯(cuò)的影響因素有很多，尤其是處方格式書寫不規(guī)范、藥品種類繁多、藥品名稱書寫不規(guī)范、藥師及醫(yī)師的職業(yè)素養(yǎng)、沒(méi)有對(duì)特殊藥品進(jìn)行腳注、藥物擺放等等，分析其原因，這些問(wèn)題主要是由于醫(yī)師的習(xí)慣引起。因此，醫(yī)院要加強(qiáng)監(jiān)督與管理，規(guī)范醫(yī)師處方書寫規(guī)范，降低門診中藥房調(diào)劑差錯(cuò)發(fā)生率。具體措施可以從以下幾方面入手：①要求醫(yī)師嚴(yán)格按照規(guī)范書寫處方、規(guī)范書寫藥品名稱等等，同時(shí)可以將容易書寫錯(cuò)誤的藥物統(tǒng)計(jì)并打印出來(lái)分發(fā)到各個(gè)科室，提醒醫(yī)師在書寫藥物的時(shí)候要引起重視；②加強(qiáng)藥物的管理，尤其是藥物的擺放，應(yīng)按照藥物的種類有序的擺放；③要加強(qiáng)配藥師的管理，要通過(guò)培訓(xùn)等方式提高藥師的專業(yè)水平，在接收到存在錯(cuò)誤的處方的時(shí)候及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并通知相關(guān)臨床醫(yī)師進(jìn)行核對(duì)，降低差錯(cuò)發(fā)生率；另外是通過(guò)績(jī)效考核等方式提高醫(yī)師的職業(yè)素養(yǎng)，端正自身的工作態(tài)度，重視患者的身體健康和生命安全，引起對(duì)中藥房調(diào)劑差錯(cuò)的重視，在調(diào)配處方的時(shí)候集中注意力，不能分散精力兼顧其他；在調(diào)配過(guò)程中的各項(xiàng)操作應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵守中藥調(diào)配各項(xiàng)原則。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王海萍，朱整明.基層醫(yī)院門診中藥房管理中存在的問(wèn)題與改進(jìn)方法[J].中國(guó)藥業(yè)，2012，22：75-76.

[3]雷旭，樓步青，李娟.綜合性中醫(yī)院中藥調(diào)劑差錯(cuò)分析及解決方法[J].臨床合理用藥雜志，2013，23：156-157.

[4]陳安民，周歡梅.用全面質(zhì)量管理方法分析和控制醫(yī)院門診藥房調(diào)劑差錯(cuò)[J].中國(guó)藥房，2009，25：1958-1960.

第6篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

近期，筆者有幸采訪了上海昊海生物科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱昊海）執(zhí)行董事、總經(jīng)理吳劍英先生。作為國(guó)內(nèi)知名的生物醫(yī)藥企業(yè)，昊海用不到10年的時(shí)間，從零開始起步，目前已成為擁有4個(gè)年銷售額過(guò)億品種、市值近百億的香港主板上市公司。談起昊海的成功，吳劍英用四個(gè)字做出總結(jié)――天地人和。時(shí)代機(jī)遇（天）、環(huán)境資源（地）、團(tuán)隊(duì)力量（人）在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)融會(huì)貫通（和），并最終促成昊海創(chuàng)業(yè)十年的成就。

“弱弱聯(lián)合”的創(chuàng)業(yè)標(biāo)桿

2007年，隨著改革開放的逐步推進(jìn)，中華大地既是一片欣欣向榮又隱藏著各種落寞。這一年，位于上海市松江區(qū)的華源生科松江生物藥廠雖頂著國(guó)企的光環(huán)，但在連年虧損之下，已經(jīng)無(wú)法維系正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。令人惋惜的是這家企業(yè)掌握的玻璃酸鈉注射液、外用重組人表皮生長(zhǎng)因子（rhEGF）兩項(xiàng)核心技術(shù)，前者用于治療骨關(guān)節(jié)炎，市場(chǎng)前景可觀，后者是基因工程藥物，可用于治療各種難愈創(chuàng)面，曾獲得2002年國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。但這兩項(xiàng)技術(shù)轉(zhuǎn)化后，數(shù)年都沒(méi)有打開銷路，每年僅幾萬(wàn)支的產(chǎn)量讓企業(yè)入不敷出。處于12年行政保護(hù)期內(nèi)的國(guó)際首創(chuàng)的國(guó)家一類新藥rhEGF，就這樣默默躺在“深閨”中。另一家在業(yè)內(nèi)小有名氣的醫(yī)用透明質(zhì)酸鈉生產(chǎn)企業(yè)――上海建華，由于產(chǎn)品單一且質(zhì)量不穩(wěn)定也同樣陷入經(jīng)營(yíng)困難。

一家國(guó)企、一家集體改制企業(yè)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，兩家企業(yè)各自深陷泥沼：管理理念陳舊，市場(chǎng)營(yíng)銷乏力，生產(chǎn)效率低下，人才流失嚴(yán)重，空守著廠房和設(shè)備，日子卻難以為繼。

了解狀況后，成立不久的昊海果斷出手，通過(guò)拍賣獲得了華源生科松江生物藥廠的控制權(quán)，并緊接著完成了對(duì)上海建華的收購(gòu)。同一年中，另一家同行業(yè)企業(yè)其勝生物在產(chǎn)權(quán)交易所通過(guò)公開拍賣方式出讓控股權(quán)，已完成兩次并購(gòu)的昊海憑借敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)和果斷的決策力，在與競(jìng)拍者經(jīng)過(guò)40多輪競(jìng)價(jià)后，以比起拍價(jià)格近80%的溢價(jià)拍得了其勝生物的控股權(quán)。至此，三家原本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)走進(jìn)了一個(gè)家門，組成了今天昊海的雛形。

這種“弱弱聯(lián)合”的組合方式，從局外人的角度大多不被看好，但吳劍英和昊海的管理團(tuán)隊(duì)卻在其中找到了行業(yè)整合的機(jī)會(huì)。吳劍英畢業(yè)于第二軍醫(yī)大學(xué)臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)，有著豐富的臨床工作經(jīng)驗(yàn)，后來(lái)下海從事醫(yī)藥產(chǎn)品銷售，多年在醫(yī)藥行業(yè)摸爬滾打的經(jīng)歷讓他具備了勇于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神。

“并購(gòu)容易整合難”，完成收購(gòu)后吳劍英便帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開始迅速著手進(jìn)行大刀闊斧的改革。一方面穩(wěn)定原有的核心技術(shù)人員，一方面招賢納士為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充新鮮血液，將原來(lái)各自為政的三支隊(duì)伍進(jìn)行整合和精編，組建昊海的主力部隊(duì)。同時(shí)，投入必要的資金改造升級(jí)原有的生產(chǎn)設(shè)施，重新規(guī)劃和梳理產(chǎn)品線，重新布局營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商體系……整合的工作千頭萬(wàn)緒，由三家企業(yè)組合在一起的昊海歷經(jīng)了這個(gè)充滿了波折、挑戰(zhàn)、甚至風(fēng)險(xiǎn)的階段，慢慢地開始展現(xiàn)出生機(jī)和活力。第二年，實(shí)現(xiàn)了合并凈利潤(rùn)2 500多萬(wàn)元，“企業(yè)開始賺錢了”，利潤(rùn)有了保障之后，就開始具備自身的造血能力，再用滾存利潤(rùn)進(jìn)行新一輪投入，如此循環(huán)往復(fù)，昊海的面貌逐漸煥然一新。公司成立第三年同時(shí)引進(jìn)了三條全世界最先進(jìn)的全自動(dòng)生產(chǎn)線，使得產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、可重復(fù)性等方面得到大幅提升。用昊海員工的話說(shuō)，就是“桑塔納換成了勞斯萊斯”，有了這輛“勞斯萊斯”，昊海的產(chǎn)能和質(zhì)量層次一舉躍升業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。

“企業(yè)管理的效率很重要”，吳劍英強(qiáng)調(diào)，“創(chuàng)業(yè)不僅要對(duì)市場(chǎng)、政策保持敏銳的嗅覺(jué)，對(duì)于昊海這樣的企業(yè)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)也非常重要?！蓖ㄟ^(guò)高效的管理，盡管昊海下屬3個(gè)廠生產(chǎn)的是同一類產(chǎn)品，但是彼此之間非但沒(méi)有形成惡性競(jìng)爭(zhēng)或內(nèi)耗，反而實(shí)現(xiàn)了差異化的品牌定位和市場(chǎng)協(xié)同。3個(gè)工廠的銷售和行政管理中心統(tǒng)一到公司總部，減少重復(fù)建設(shè)，最大程度降本增效。昊海開始讓一個(gè)個(gè)高科技產(chǎn)品煥發(fā)出蓬勃的生機(jī)，自己也邁向了良性發(fā)展的快車道。如今公司全部員工雖然不到600人，卻在2015年創(chuàng)造了凈利潤(rùn)2.7億元、上繳稅收1億多元的良好業(yè)績(jī)。

吳劍英認(rèn)為：企業(yè)之間，不怕“弱弱聯(lián)合”，“弱弱聯(lián)合”往往蘊(yùn)藏著經(jīng)過(guò)整合做大做強(qiáng)的機(jī)會(huì)；敢于買企業(yè)，甚至瀕臨破產(chǎn)企業(yè)，需要看得準(zhǔn)，有勇氣去做價(jià)值發(fā)現(xiàn)者。生物醫(yī)藥領(lǐng)域本就注重創(chuàng)新，高度競(jìng)爭(zhēng)，原有各企業(yè)具有良好的技術(shù)基礎(chǔ)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)，若能轉(zhuǎn)變舊的管理運(yùn)營(yíng)模式就能夠有效釋放生產(chǎn)力，而這正是昊?？梢苑攀忠徊年P(guān)鍵。

創(chuàng)新源自企業(yè)發(fā)展的自然沖動(dòng)

翻看昊海的產(chǎn)品冊(cè)會(huì)看到一張醒目的矩陣圖?？v向標(biāo)著：骨科、止血防粘連、眼科、美容整形及創(chuàng)面護(hù)理四大治療領(lǐng)域，橫向分別是以核心原料為主線的四大產(chǎn)品系列，這樣的“矩陣式”產(chǎn)品組合在業(yè)內(nèi)很難找到第二家。昊海做的是應(yīng)用性研發(fā)，以需求為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)化率高，臨床需要什么，昊海就做什么。

依托上海的區(qū)域優(yōu)勢(shì)和信息平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，吳劍英帶領(lǐng)的昊海團(tuán)隊(duì)積累了深厚的行業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)品儲(chǔ)備。幾年之間，迅速成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)醫(yī)用透明質(zhì)酸、醫(yī)用幾丁糖等生物醫(yī)用材料領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

2009年，昊海主導(dǎo)的二代醫(yī)用幾丁糖技術(shù)在繼重組人表皮生長(zhǎng)因子技術(shù)之后再次獲得國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，公司創(chuàng)立的“高效創(chuàng)新的研發(fā)機(jī)制”榮獲上海醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“2011―2012年度上海醫(yī)藥行業(yè)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)”。實(shí)力過(guò)硬，讓昊海多次獲得國(guó)家、上海市各級(jí)科技項(xiàng)目資助和獎(jiǎng)勵(lì)，包括國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)、上海市技術(shù)發(fā)明一等獎(jiǎng)、國(guó)家863計(jì)劃、十二五重大專項(xiàng)、上海市產(chǎn)學(xué)研醫(yī)項(xiàng)目等；并已取得一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研究成果，參與制定國(guó)家多項(xiàng)醫(yī)藥行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。此外，昊海還作為發(fā)起人牽頭9家三甲醫(yī)院共同成立了“上海醫(yī)用可吸收生物材料產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟”，為我市生物醫(yī)用材料在產(chǎn)、學(xué)、研、醫(yī)領(lǐng)域的合作與發(fā)展探索了全新的模式和路徑。

談起創(chuàng)新，吳劍英認(rèn)為創(chuàng)新不是無(wú)本之木、無(wú)源之水，更不是什么突發(fā)奇想。創(chuàng)新首先要善于總結(jié)，在總結(jié)的基礎(chǔ)上不斷探索嘗試找準(zhǔn)方向，一旦確定了方向就不要?jiǎng)訐u，要敢于堅(jiān)持、勇于投資?！暗珜?duì)于起步階段的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，不要刻意強(qiáng)調(diào)革命性創(chuàng)新，可以首先以仿制為主，適當(dāng)做一些應(yīng)用型開發(fā)，比如新的劑型、適應(yīng)證等，從而保證良好的現(xiàn)金流。待到企業(yè)逐步發(fā)展到一定階段，再水到渠成地進(jìn)行創(chuàng)新。創(chuàng)新不是單獨(dú)割裂出來(lái)的，應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必然沖動(dòng)。”

2015年4月30日，昊海在歷經(jīng)并購(gòu)、整合、高速發(fā)展后在成立的第九個(gè)年頭里實(shí)現(xiàn)了在香港聯(lián)交所主板的成功上市。昊海作為一個(gè)兼?zhèn)鋰?guó)際先進(jìn)水平的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、投資平臺(tái)和管理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，因其良好的盈利能力和所屬生物醫(yī)藥行業(yè)的高成長(zhǎng)性，迅速吸引投資者的關(guān)注。公司IPO獲得178倍超額認(rèn)購(gòu)，募得資金23.6億港元。

對(duì)于企業(yè)上市，吳劍英也有著自己的理解：“上市不應(yīng)該是一個(gè)目標(biāo)，應(yīng)該只是一個(gè)階段。企業(yè)發(fā)展如果完全靠自己的利潤(rùn)慢慢積累，進(jìn)程會(huì)很慢，可能因?yàn)橘Y金不足而錯(cuò)失投資發(fā)展的機(jī)遇。上市不僅能幫助企業(yè)快速融資，而且將自身納入上市公司透明規(guī)范的管理體系內(nèi)，對(duì)公司的管理也有很大推進(jìn)作用，”吳劍英也想用昊海的經(jīng)歷激發(fā)公司員工的創(chuàng)業(yè)精神，“員工可以從中學(xué)到何為創(chuàng)業(yè)、如何創(chuàng)業(yè)?！?/p>

對(duì)于人才，吳劍英有著開放的心態(tài)。一方面昊海不斷提升自我，用自己的企業(yè)文化吸納各路英才；另一方面昊海愿意成為創(chuàng)業(yè)人才的“黃埔軍校”，為社會(huì)輸送人才，幫助年輕人實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想。

細(xì)分市場(chǎng)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)

眼科是昊海的四大主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一，也是昊海接下來(lái)重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)方向之一。2016年3月19日，由昊海發(fā)起、多家科研機(jī)構(gòu)聯(lián)合舉辦的“2016全國(guó)眼科產(chǎn)業(yè)高峰論壇”上，上海市科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)主席、中國(guó)科學(xué)院院士陳凱先在發(fā)言時(shí)指出：在國(guó)家“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的政策背景下，當(dāng)前中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)已發(fā)生巨大改變?！暗湍壳爸袊?guó)眼科產(chǎn)業(yè)發(fā)展而言，仍面臨著不少問(wèn)題和挑戰(zhàn)。”與會(huì)的眼科領(lǐng)域臨床專家們也表示，國(guó)內(nèi)眼科產(chǎn)業(yè)集中度低、缺乏領(lǐng)軍品牌企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)力、“產(chǎn)學(xué)研”互動(dòng)水平低，進(jìn)口產(chǎn)品壟斷市場(chǎng)，不僅阻礙著我國(guó)眼科領(lǐng)域的健康可持續(xù)發(fā)展，而且使眾多白內(nèi)障、青光眼等眼科疾病患者承受了巨大經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和治療風(fēng)險(xiǎn)。

看著我們泱泱中華的醫(yī)藥市場(chǎng)被外資產(chǎn)品占據(jù)，吳劍英覺(jué)得很痛心，但憑借內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)有的研發(fā)能力，與外資企業(yè)全面抗衡是不可企及的目標(biāo)。如何和外資醫(yī)藥企業(yè)巨頭展開有效競(jìng)爭(zhēng)是擺在中國(guó)醫(yī)藥界面前的共同命題，對(duì)此，吳劍英認(rèn)為，“可以從細(xì)分市場(chǎng)入手，從單一產(chǎn)品上尋求突破”。吳劍英很欣賞的“集中優(yōu)勢(shì)兵力、各個(gè)殲滅敵人”的戰(zhàn)術(shù)原則，他認(rèn)為昊海可以集中力量專注于可吸收生物醫(yī)用材料領(lǐng)域，以優(yōu)良的性價(jià)比和產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)開拓市場(chǎng)，以完善的技術(shù)服務(wù)和良好的公司信譽(yù)來(lái)維持和發(fā)展市場(chǎng)。

第7篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞： 減少電扶梯 垂直電梯 客傷

中圖分類號(hào)：U213+4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、背景介紹

從2010年12月28日高架段開通至2011年12月31日止，深圳地鐵三號(hào)線客傷事件累計(jì)117起，其中電扶梯客傷事件86起，其比率高達(dá)73.5%；三號(hào)線客流量不斷增多，垂直電梯夾手客傷事件也時(shí)有出現(xiàn)，截止2012年4月30日，共出現(xiàn)11起，且在春節(jié)期間，7天中出現(xiàn)2起小孩夾手夾傷事件。

為盡快降低電扶梯、垂直電梯客傷事件的發(fā)生，特成立了項(xiàng)目研究小組，通過(guò)提出盡快降低電扶梯運(yùn)行速度（從0.65m/s調(diào)至0.50m/s）、注重客運(yùn)安全宣傳，增加告示指引、加強(qiáng)車站電扶梯區(qū)域監(jiān)控錄像盲區(qū)巡視及張貼垂直電梯 “當(dāng)心夾手”警示標(biāo)識(shí)等措施。經(jīng)過(guò)1年論證，客傷發(fā)生率同比上一年度下降330%。垂直電梯客傷同上半年度下降450%。

二、實(shí)施措施

（一）未采取措施前階段分析

1.從2010年12月28日開通至2011年12月31日止，三號(hào)線客傷事件累計(jì)117起，其中電扶梯客傷事件86起，其比率高達(dá)73.5%，針對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行多次研究并采取措施，實(shí)施電扶梯專人看守制度，雖取得了一定的效果，但仍不能解決電扶梯客傷事件發(fā)生的根本性問(wèn)題。

2.科研組成員經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，垂直電梯夾手客傷事件主要原因是設(shè)計(jì)問(wèn)題，由于垂直電梯滑動(dòng)門中間不銹鋼與玻璃兩部分不在同一個(gè)平面上，垂直電梯開門時(shí)，致使乘客的手指被不銹鋼部分帶入夾縫中致傷；通過(guò)對(duì)垂直電梯夾手客傷事件案例分析，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)受傷乘客均為小孩子，一方面為家長(zhǎng)未看護(hù)好小孩，另一方面為小孩將手按壓在玻璃部分，且手指細(xì)小而被帶入夾縫中致傷。

（二）采取措施控制

1、降低電扶梯運(yùn)行速度（從0.65m/s調(diào)至0.50m/s），以減少客傷事件的發(fā)生

在2011年12月16日，科研組提出盡快降低電扶梯運(yùn)行速度從0.65m/s調(diào)至0.50m/s，以減少客傷事件的發(fā)生。經(jīng)過(guò)1年論證，效果明顯，客傷事件2012年同比上一年度減少61件，客傷發(fā)生率下降330%，且乘客傷害程度較明顯減輕，多數(shù)為微傷及擦傷、劃傷。

2、注重客運(yùn)安全宣傳，增加告示指引

科研組成員重視客運(yùn)安全宣傳，員工利用周六日休息時(shí)間，組織乘客安全宣傳活動(dòng)，主動(dòng)開展“乘電梯靠右站立”、“電扶梯節(jié)能感應(yīng)宣傳”等活動(dòng)引導(dǎo)市民安全文明乘梯，并通過(guò)科研組成員完成輔助導(dǎo)向設(shè)計(jì)，及時(shí)到場(chǎng)實(shí)地考察，并結(jié)合車站實(shí)際，補(bǔ)充制作了“紙牌人”、“乘梯注意安全須知”、“五合一”等告示896張。

3、加強(qiáng)車站電扶梯區(qū)域監(jiān)控錄像盲區(qū)的監(jiān)控，做好乘客安撫及施救的義務(wù)，及時(shí)解決乘客提出的各種質(zhì)疑。

科研組成員全面梳理全線各站監(jiān)控錄像存在盲區(qū)具置，車站控制室值班員做到上崗前培訓(xùn)到位，加強(qiáng)電扶梯監(jiān)控錄像盲區(qū)巡視，及時(shí)控制客傷事件事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大。例如：通新嶺站、布吉站客傷處理有效避開公共視野。

通過(guò)實(shí)施以上措施后，效果明顯，具體如下圖：

4、就垂直電梯轎廂門處設(shè)計(jì)“當(dāng)心夾手”警示標(biāo)識(shí)，并張貼在垂直電梯內(nèi)外稍凸不銹鋼部分

2012年4月30日完成全線72臺(tái)垂直電梯張貼1050張標(biāo)識(shí)。未實(shí)施措施半年間垂直電梯門夾手客傷事件為8起，平均1.33起/月；實(shí)施半年后，垂直電梯門夾手客傷事件為2起，平均0.33起/月。效果明顯，且乘客的受傷程度較早期輕微，未出現(xiàn)1起因重直電梯夾手而向我司索要醫(yī)藥費(fèi)的事件，有效避免乘客與我司公共糾紛。具體如下圖：

三、成果鞏固

隨著車站客運(yùn)管理工作的不斷推進(jìn)和提升，讓我們總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)，明確了工作方向。為了鞏固這一成果，我們將重點(diǎn)做好以下幾點(diǎn)工作：

（一）加強(qiáng)對(duì)乘客安全宣傳力度，做到定期組織員工到站到社區(qū)、學(xué)校、工廠宣傳交流。

（二）在高峰時(shí)段，車站安排專人看守客流較大的電扶梯，車站人員加強(qiáng)平峰時(shí)段電扶梯的巡視，減少客傷發(fā)生。

（三）重點(diǎn)車站，如老街站、少年宮、福田站、購(gòu)物公園站安排專人看守長(zhǎng)扶梯，減少客傷發(fā)生。

第8篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

1、高校不以盈利為經(jīng)營(yíng)目的

作為事業(yè)單位，高校的日常經(jīng)營(yíng)具有社會(huì)公益性質(zhì)，不以盈利為目的，為此出資者不會(huì)對(duì)高校的財(cái)務(wù)核算有很高的要求，高校自身不存在成本核算的外在壓力和內(nèi)在的管理驅(qū)動(dòng)力。對(duì)于一般企業(yè)而言，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，必須要進(jìn)行利潤(rùn)分配這一財(cái)務(wù)活動(dòng)，所以成本核算與計(jì)量就是這些財(cái)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)前提，只有在對(duì)成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠確定產(chǎn)品合理的銷售價(jià)格確保能夠盈利，滿足利益相關(guān)者的投資回報(bào)要求。但是高校作為事業(yè)單位，不受盈利這一根本目的的制約，所以其對(duì)利潤(rùn)方面沒(méi)有考核意識(shí)，自然也不會(huì)想到要嚴(yán)格核算成本。在高校內(nèi)部，往往管理者能夠按照國(guó)家制度規(guī)定，按照要求報(bào)告并說(shuō)明經(jīng)費(fèi)的使用情況，其資金管理的任務(wù)即算完成，且高效不需要繳納企業(yè)所得稅，沒(méi)有稅務(wù)機(jī)關(guān)等第三方約束機(jī)構(gòu)來(lái)制定相應(yīng)的法律與法規(guī)來(lái)進(jìn)行約束，高校就更加沒(méi)有外在壓力來(lái)對(duì)教育成本進(jìn)項(xiàng)核算。

2、內(nèi)部人控制較為嚴(yán)重

高校的治理結(jié)構(gòu)與一般以盈利為目的的企業(yè)有著本質(zhì)的不同，高校作為社會(huì)組織的形式存在，內(nèi)部有不同的利益相關(guān)者構(gòu)成，并沒(méi)有統(tǒng)一的盈利目標(biāo)，所以在高校的治理結(jié)構(gòu)中更容易出現(xiàn)管理層機(jī)會(huì)主義的現(xiàn)象，管理層從自身利益出發(fā)來(lái)實(shí)施管理，缺乏對(duì)教育成本進(jìn)項(xiàng)核算與管理的內(nèi)在動(dòng)力。高校中的內(nèi)部利益相關(guān)者主要包括學(xué)校管理者、出資人、教職工、學(xué)生等，例如管理者或者教職工出于個(gè)人利益的訴求，往往會(huì)爭(zhēng)取更加優(yōu)越的辦公環(huán)境、爭(zhēng)取更多的在職消費(fèi)，這些都會(huì)使高校的經(jīng)營(yíng)成本產(chǎn)生虛增。所以這些高校內(nèi)部的私人利益訴求者會(huì)構(gòu)成高校實(shí)施教育成本核算的阻力。以上兩個(gè)高校教育成本核算困境是由高校特殊的事業(yè)單位性質(zhì)造成的，我們無(wú)法從根本上來(lái)提出解決的思路，只能從以下幾個(gè)困境來(lái)加強(qiáng)改善。

3、高校內(nèi)部管理能力普遍偏低

這里所指的高校內(nèi)部管理能力主要是指財(cái)務(wù)方面的管理能力，高校的內(nèi)部審計(jì)管理往往較為薄弱，且在日常的運(yùn)營(yíng)中管理層的經(jīng)驗(yàn)主義、教條主義現(xiàn)象較為明顯，這使得高校經(jīng)費(fèi)使用效率低下，人事管理、資產(chǎn)管理上往往表現(xiàn)出較為嚴(yán)重的矛盾。高校缺乏有效及時(shí)的財(cái)務(wù)分析能力，在管理上高校不能夠借助于財(cái)務(wù)分析的結(jié)果來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全面把握與了解；在預(yù)算編制方面，部分高校甚至沒(méi)有設(shè)立專門的編制機(jī)構(gòu)，所編預(yù)算缺乏合理性與適用性，無(wú)法發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的作用；高校在財(cái)務(wù)管理上信息公開的力度不足，反映出來(lái)就是對(duì)資金的使用監(jiān)督不到位，容易造成資金成本虛增的情況，高校內(nèi)部員工使用國(guó)家撥付的教育經(jīng)費(fèi)來(lái)進(jìn)行個(gè)人利益的創(chuàng)收。這些方面的管理欠缺，都會(huì)給高校帶來(lái)利用資金增加個(gè)人收益的機(jī)會(huì)與時(shí)機(jī)，所以成本核算的實(shí)行會(huì)受到他們的阻礙與推諉，較難得到全面的推廣與嚴(yán)格的實(shí)行。就對(duì)策而言，針對(duì)高校內(nèi)部管理能力低下這一困境，政府有關(guān)部門應(yīng)該修訂或制定與高校運(yùn)行體制相符合的成本核算制度。目前我國(guó)高校還沒(méi)有建立明確的成本核算制度，投資者往往不要求高校進(jìn)行詳細(xì)的成本核算工作并出具有關(guān)報(bào)表結(jié)果，所以在我國(guó)高校內(nèi)部尚沒(méi)有固定可以沿用的較為完善的成本核算方法，但是隨著高校的改革，成本核算的需求將越來(lái)越嚴(yán)格，越早完善內(nèi)部管理制度，越有利于成本核算的實(shí)行。我國(guó)高校需要加快建立適應(yīng)高校制度的具有針對(duì)性的成本核算會(huì)計(jì)制度和準(zhǔn)則，必須要在制度層面保證高校成本核算能夠得到有效的實(shí)施，要明確高校教育成本的核算范圍與核算內(nèi)容，以此來(lái)作為高校教育資源投資的最主要參考。

4、受到高校教育成本核算技術(shù)的約束

首先，從教育成本核算范圍來(lái)看，就目前學(xué)者的研究成果來(lái)看，高校并不能夠?qū)l(fā)生的所有費(fèi)用都?xì)w入到成本核算的范圍之內(nèi)，到底哪些費(fèi)用可以納入成本核算的范圍之內(nèi)，哪些不能納入，目前依然還沒(méi)有達(dá)成一致，尤其是高?？蒲匈M(fèi)用、社會(huì)性費(fèi)用、校園黨團(tuán)組織經(jīng)費(fèi)、財(cái)政資助等科目比較難作規(guī)定，很大程度上影響了高校成本核算發(fā)展的進(jìn)度。針對(duì)這一困境，高?？梢越梃b企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的一般做法。通常企業(yè)會(huì)計(jì)在進(jìn)行成本核算時(shí)，其成本計(jì)算通常是分析產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，將生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的所有費(fèi)用按照一定方法分配到相應(yīng)的成品與半成品中去，分別計(jì)算總成本和單位成本。在高校教育成本核算中，核算的主要對(duì)象是培養(yǎng)不同性質(zhì)、不同類別的學(xué)生所耗費(fèi)的教育資源的價(jià)值。所以高校在確定教育成本核算的范圍時(shí)，一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看該資源耗費(fèi)的最終目的是不是為了培育學(xué)生，同時(shí)應(yīng)該在核算過(guò)程中，將成本相應(yīng)地分配到不同院系、不同學(xué)科、不同層級(jí)的學(xué)生中去。其次，就教育成本核算期間來(lái)看，目前針對(duì)我國(guó)高校采用的會(huì)計(jì)核算期間主要有兩種意見(jiàn)，一種是以公歷年度作為一個(gè)核算期間，與企業(yè)的會(huì)計(jì)核算期間保持一致；另一種是與高校的教育年度保持一致。從準(zhǔn)確核算的角度出發(fā)，其核算期間應(yīng)該與高校的教育年度保持一致，才能夠更加合理地核算每一教育年度發(fā)生的教育成本。這也是高校教育成本核算過(guò)程中存在的一個(gè)困境。本文分析認(rèn)為，與教育年度保持一致的核算期間在實(shí)際操作上存在著一定的難度，且取得的核算數(shù)據(jù)會(huì)與現(xiàn)在實(shí)施的《事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》出現(xiàn)不一致，使高校會(huì)計(jì)信息與其他社會(huì)信息不具有一致性。所以，高?？梢栽谡砗怂阒惺褂霉珰v年度作為核算期間，以此編制核算報(bào)告，但是針對(duì)個(gè)別發(fā)生具有特殊性的成本，可以按照教育年度來(lái)核算，以此能夠更好地管理下一學(xué)年相應(yīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的支出預(yù)算。

二、總結(jié)

第9篇：醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)年度總結(jié)范文

如何簡(jiǎn)單有效地建立起一個(gè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)，解決企業(yè)“營(yíng)銷管理”上出現(xiàn)制約企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。智略咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)優(yōu)秀企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)進(jìn)行了總結(jié)、提煉和研究，構(gòu)筑了一個(gè)簡(jiǎn)單卻非常全面的6S營(yíng)銷管理系統(tǒng)。從組織架構(gòu)體系、分析與目標(biāo)體系、計(jì)劃與預(yù)算體系、業(yè)務(wù)控制體系、資源配置體系、績(jī)效考核體系六個(gè)方面，全面闡述優(yōu)秀企業(yè)營(yíng)銷管理的關(guān)鍵要素。

一、組織架構(gòu)體系

組織架構(gòu)體系是一個(gè)企業(yè)組織整體的結(jié)構(gòu)。有些企業(yè)老板認(rèn)為，組織架構(gòu)純粹就是個(gè)空中樓閣，不過(guò)就是個(gè)圖，有什么實(shí)際意義？甚至直接向我們要求，不要這些虛的，直接告訴我用什么方法把業(yè)績(jī)做上去！但智略認(rèn)為，組織架構(gòu)體系是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素，沒(méi)有科學(xué)的組織架構(gòu)，如何能清楚需要多少人？每個(gè)人都干什么？怎么才能干好？人員怎么管？

目前很多企業(yè)都已經(jīng)創(chuàng)立多年，仍然沿用二三十年前陳舊的組織架構(gòu)與管理方式，與市場(chǎng)和現(xiàn)代管理理念早已脫節(jié)，管理層級(jí)多，營(yíng)銷職能缺乏，管理人員數(shù)量龐大，官僚主義嚴(yán)重，決策效率低，人員缺乏執(zhí)行力，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失很多發(fā)展的機(jī)會(huì)。智略認(rèn)為一個(gè)成功的組織架構(gòu)體系應(yīng)該能夠充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，使企業(yè)具有靈活性、快速反應(yīng)的能力，因此，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立扁平式組織架構(gòu)，弱化權(quán)力分層和等級(jí)差別，能使個(gè)人或部門在一定程度上有相對(duì)自由的空間，只有先搭好了臺(tái)，才能唱起生龍活虎的大戲。

智略在為很多企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)重建的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，后勤、財(cái)務(wù)和銷售架構(gòu)往往是比較完整的，需要進(jìn)行一定的完善，而最困難的在于市場(chǎng)部職能的構(gòu)建，很多企業(yè)設(shè)立了市場(chǎng)部，但認(rèn)為市場(chǎng)部不過(guò)就是個(gè)給公司做做包裝、做做設(shè)計(jì)和宣傳的部門，而市場(chǎng)部經(jīng)理更是淪為跑腿打雜的。在現(xiàn)代營(yíng)銷中，市場(chǎng)信息的獲取，產(chǎn)品深入分析與概念創(chuàng)新，消費(fèi)者的溝通，產(chǎn)品宣傳與推廣，甚至政府公關(guān)都成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵，特別是醫(yī)藥企業(yè)，能否中標(biāo)、中標(biāo)價(jià)格往往直接決定一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)的生死。因此，市場(chǎng)部職能的完善尤其要重視起來(lái)。

此外，組織架構(gòu)體系不僅僅是設(shè)立完整的部門架構(gòu)，更需要明確的崗位責(zé)權(quán)利，以及KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核體系，讓每個(gè)崗位，每個(gè)人清楚的知道，自己需要干什么，要達(dá)到哪些關(guān)鍵目標(biāo)、有哪些權(quán)力，做好了有什么好處，做不好有什么壞處?！昂}卜加大棒”才能曉之以禮，誘之以利，提高工作積極性與主觀能動(dòng)性。

二、分析與目標(biāo)體系

智略曾經(jīng)接觸過(guò)一家醫(yī)藥企業(yè)，目前年銷售額約4000萬(wàn)，在項(xiàng)目訪談時(shí)，老板提出，3年要做到5個(gè)億，打造一個(gè)過(guò)億的產(chǎn)品！目標(biāo)很高很強(qiáng)大，但當(dāng)問(wèn)及5個(gè)億是指底價(jià)還是零售價(jià)？采用自營(yíng)模式、渠道模式還是模式？主打哪些產(chǎn)品？每年的目標(biāo)要做到多少？老板卻講不清楚了，而進(jìn)入員工訪談環(huán)節(jié)時(shí)，員工甚至對(duì)這個(gè)目標(biāo)根本就不在乎，認(rèn)為根本不可能，而且那是老板的問(wèn)題，和他們無(wú)關(guān)，這就是典型的“拍腦袋做決策”。

因此，智略將管理的第二個(gè)模塊定為“分析與目標(biāo)體系”，就是要在結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力的基礎(chǔ)上，制定明確的，可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 詳細(xì)來(lái)講，分析應(yīng)該主要包含市場(chǎng)分析、資源分析兩個(gè)模塊。市場(chǎng)分析主要是指對(duì)外部營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行分析，主要包括：市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、競(jìng)品策略、市場(chǎng)地位、市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷渠道、消費(fèi)者需求、政策環(huán)境等多個(gè)方面；資源分析主要指企業(yè)內(nèi)部可掌控的資源，包含產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品生命周期、品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)資金實(shí)力、人才實(shí)力等等。

由此，先要做到“知己知彼”，才能確定應(yīng)該達(dá)到的，也能夠達(dá)到的階梯狀目標(biāo)。營(yíng)銷目標(biāo)的設(shè)定必須遵循“SMART”原則，即明確的（描述清晰）、可衡量的（比如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度）、可實(shí)現(xiàn)的（可達(dá)到，且必須經(jīng)過(guò)足夠的努力）、與職責(zé)相關(guān)聯(lián)、具有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

此外，營(yíng)銷目標(biāo)主要包括銷售目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)三種，三種目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，但也有一定的矛盾，比如要想迅速提高市場(chǎng)占有率，企業(yè)勢(shì)必要加大推廣、人員、促銷等方面的投入，這樣就對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)有一定的影響；而一味的追求銷量，過(guò)度采用促銷、甩賣等方式，對(duì)品牌形象、銷售利潤(rùn)又會(huì)帶來(lái)不利影響。企業(yè)必須有所取舍，明確每個(gè)階段想要得到的到底是什么。

智略介入以后，對(duì)產(chǎn)品現(xiàn)狀和市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的評(píng)估，并最終將目標(biāo)修正為3年達(dá)到2億，且詳細(xì)分解到產(chǎn)品、地區(qū)、人員，制定了詳細(xì)的激勵(lì)與考核辦法。

三、計(jì)劃與預(yù)算體系

禮記中記載“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，可見(jiàn)計(jì)劃的重要性。營(yíng)銷計(jì)劃是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，如果說(shuō)營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言是“做正確的事”，而營(yíng)銷計(jì)劃則是“正確地做事”。

很多企業(yè)往往制定很詳細(xì)的營(yíng)銷計(jì)劃，但卻無(wú)法得到執(zhí)行，究其原因主要有五個(gè)方面：

1、營(yíng)銷計(jì)劃紙上談兵，不貼合企業(yè)實(shí)際，并沒(méi)有得到員工的認(rèn)同與充分的理解；

2、營(yíng)銷計(jì)劃僅僅是框架，執(zhí)行過(guò)程中缺乏具體的要求與標(biāo)準(zhǔn)，一方面營(yíng)銷人員找不到開展工作的規(guī)范，無(wú)法衡量自身工作的好壞，另一方面部分人員只是滿足于現(xiàn)狀，不能按照要求開展工作； 　 3、營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行缺乏績(jī)效考核的約束，做與不做一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣，沒(méi)有將績(jī)效考核制度與營(yíng)銷計(jì)劃的完成效果結(jié)合起來(lái)； 　 4、營(yíng)銷計(jì)劃缺乏過(guò)程管理。營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行時(shí)只重視結(jié)果，而不重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程，一方面導(dǎo)致企業(yè)及員工往往最受關(guān)注的是一些硬指標(biāo)，比如銷售額、開發(fā)終端數(shù)量等，但是其它的一些軟指標(biāo)，比如市場(chǎng)價(jià)格體系、市場(chǎng)秩序、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比等，往往就會(huì)被忽視，從而做出一些殺雞取卵的行為，中長(zhǎng)期將會(huì)對(duì)企業(yè)造成根本性的傷害；另一方面一些小問(wèn)題往往等到考核周期快結(jié)束時(shí)會(huì)集中爆發(fā)，如年終業(yè)務(wù)員為完成任務(wù)拼命壓貨，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)、價(jià)格穩(wěn)定及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)不利影響。

5、營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中缺乏整合和協(xié)調(diào)。各部門各自為戰(zhàn)，如市場(chǎng)部門和銷售部、銷售一線和后勤部門等，最終影響企業(yè)整體業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，甚至導(dǎo)致內(nèi)部矛盾或企業(yè)資源的浪費(fèi)。

因此，一份完整的年度營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該詳盡的闡述企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)，將目標(biāo)詳細(xì)分解到產(chǎn)品、員工、區(qū)域等；并明確各種計(jì)劃、工作要求、考核標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤，及時(shí)調(diào)整，才能保證企業(yè)年度營(yíng)銷目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

另外，年度營(yíng)銷計(jì)劃中最后一部分應(yīng)該包含年度所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體預(yù)算，便于經(jīng)營(yíng)者及各級(jí)管理者心中有數(shù)，進(jìn)行過(guò)程控制；同時(shí)預(yù)算制允許預(yù)算內(nèi)的資金簡(jiǎn)化審核流程，也便于提高運(yùn)營(yíng)效率，發(fā)揮各級(jí)營(yíng)銷人員的積極性，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

四、業(yè)務(wù)控制體系

員工不會(huì)做你期望的事，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的事情，因此，監(jiān)督和檢查作為一種對(duì)結(jié)果的保證體系，不僅要在事前做好結(jié)果定義，做好責(zé)任分工，而且要在進(jìn)行過(guò)程中做好檢查和監(jiān)督，做成企業(yè)的一項(xiàng)管理制度。 企業(yè)建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)控制體系是對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的保障，最實(shí)用的手段就是“表格化“管理。只要你留意一些大型成功企業(yè)的管理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的企業(yè)的表格很多，內(nèi)容非常細(xì)，做事情的時(shí)候先去查執(zhí)行哪個(gè)表格，拿到表格后按表格走就行了，每項(xiàng)工作的流程、規(guī)范一目了然，公司有行政運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)這些內(nèi)容的維護(hù)和改善。萬(wàn)科的王石先生建立了四條職責(zé)線：業(yè)務(wù)線、技術(shù)線、運(yùn)營(yíng)線、監(jiān)督線，表格就是維持龐雜的業(yè)務(wù)體系有序溝通的核心工具。

要想建立完善的體系，僅僅依靠表格的單向溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這就需要管理層主動(dòng)向一線人員面對(duì)面溝通真實(shí)情況，也就要是建立業(yè)務(wù)質(zhì)詢制度，通過(guò)質(zhì)詢會(huì)的方式，管理者可以檢查和控制過(guò)程結(jié)果和最后結(jié)果。此外，質(zhì)詢不但是一個(gè)約束檢查機(jī)制，而且是一個(gè)自我承諾機(jī)制，被質(zhì)詢?nèi)说乃杏?jì)劃結(jié)果、獎(jiǎng)懲措施都是經(jīng)過(guò)自我承諾的，能夠真正把被動(dòng)管理變成自我管理，把事后管理變成事中檢查管理。

業(yè)務(wù)控制體系的執(zhí)行關(guān)鍵要做到凡事要先講規(guī)則，定好規(guī)則再做事，先小人，后君子。檢查體系針對(duì)的是“事”，針對(duì)的是“崗位”，無(wú)論誰(shuí)來(lái)做這件事，無(wú)論誰(shuí)來(lái)做這個(gè)崗位，都要進(jìn)行檢查，一切都在陽(yáng)光之下，這就是能人系統(tǒng)和法治系統(tǒng)的最大區(qū)別。業(yè)務(wù)控制體系的建立，幫助企業(yè)營(yíng)銷管理信息清晰化，過(guò)程可控化，計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)化。

五、資源配置體系

要經(jīng)營(yíng)就要消耗資源，沒(méi)有任何一家企業(yè)敢說(shuō)擁有的資源是無(wú)限的，而能否將有限的資源合理、充分的利用，將好鋼真正用在刀刃上，則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)。

很多企業(yè)營(yíng)銷工作中經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題：**地方人員不夠用，必須加人；**商場(chǎng)必須做促銷活動(dòng)，要不貨下不去；**費(fèi)用又超標(biāo)了，總也控制不了；**費(fèi)早已超標(biāo)，業(yè)務(wù)人員還是不停的要，要不工作沒(méi)法開展…… 整體來(lái)看，企業(yè)的營(yíng)銷資源可以分為人力、財(cái)力、物力三個(gè)方面，人力是企業(yè)的魂，物力是企業(yè)的身，財(cái)力是企業(yè)的血，而資源優(yōu)化配置尤以人力和財(cái)力為重，關(guān)鍵在于以企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)為導(dǎo)向，從全局著眼，合理調(diào)配和使用。

人力資源配置要做到“人盡其才，才盡其用，人事相宜“，才能最大限度地發(fā)揮出人力資源的作用。成功的人力資源配置要堅(jiān)持四大原則：

1、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。

2、優(yōu)勢(shì)定位原則。人的能力不僅受先天素質(zhì)的影響，更與個(gè)人的努力程度和實(shí)踐環(huán)境有關(guān)，因此人的能力是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。

3、動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則。每個(gè)崗位或崗位要求都是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，因此，能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)，能級(jí)對(duì)應(yīng)、優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。

4、內(nèi)部為主原則。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有人才，問(wèn)題是“千里馬常有”，而 “伯樂(lè)不常有”。因此，關(guān)鍵要在企業(yè)內(nèi)部建立人才的開發(fā)機(jī)制，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。但是，當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。

對(duì)于財(cái)力資源配置，企業(yè)一般都有完善的財(cái)務(wù)管理制度和審批流程，智略在財(cái)力資源配置上只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，費(fèi)用并不是越少越好。很多企業(yè)老板往往想在有限的銷售額基礎(chǔ)上獲得最大的利潤(rùn)，便拼命壓縮營(yíng)銷費(fèi)用，很多中長(zhǎng)期的營(yíng)銷行為如品牌建設(shè)、市場(chǎng)秩序等都能不花則不花，企業(yè)成長(zhǎng)沒(méi)有后勁，甚至有些企業(yè)給銷售人員的待遇只有提成，沒(méi)有底薪，導(dǎo)致銷售人員沒(méi)有歸屬感，而企業(yè)對(duì)銷售人員的管理也沒(méi)有力度，往往忠誠(chéng)度極低，兼職現(xiàn)象比比皆是，最終損害的還是企業(yè)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，智略建議企業(yè)與營(yíng)銷目標(biāo)相結(jié)合，建立采用預(yù)算制，合理控制費(fèi)用的分配以及使用進(jìn)度。

六、績(jī)效考核體系

沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，有人形容考核就像足球的臨門一腳，是最后，也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)?？茖W(xué)完善的績(jī)效考核體系能夠幫助企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)、員工獲得合理勞動(dòng)報(bào)酬、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。但是關(guān)于績(jī)效考核，在執(zhí)行中存在很多誤區(qū)。

很多管理者督促下屬的時(shí)候喜歡說(shuō)一句話：“好好做，認(rèn)真做，要不就考核你！“而好多員工也說(shuō)：”倒霉，這個(gè)月又被考核了！“其實(shí)這都是片面理解了績(jī)效考核的內(nèi)容?？?jī)效考核是對(duì)員工前一階段的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并進(jìn)行優(yōu)獎(jiǎng)劣罰的過(guò)程，也就是說(shuō)，績(jī)效考核關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)，而且考核也并不僅僅是處罰。

此外，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)，于是這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。