成本管控方面的建議精選(九篇)
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第1篇：成本管控方面的建議范文
關鍵詞：內(nèi)部審計；風險；公司運營；借鑒
一、引言
我國內(nèi)部審計開始越來越受人重視，還要從我國改革開放以來在經(jīng)濟的的作用下蓬勃發(fā)展。然而科技的頻繁創(chuàng)新，企業(yè)的生存環(huán)境也越來越復雜和困難，面對這樣的困難條件，企業(yè)在經(jīng)濟市場中危機四伏。然而內(nèi)部審計主要作用于單位內(nèi)部管理機制的營運成果，更由于經(jīng)濟發(fā)展的這些年來，風險對企業(yè)的作用漸漸成為企業(yè)能否良性運行的關鍵，風險管控儼然成了當前行業(yè)最重要的話題。而從內(nèi)部審計中選取一定的風險管控方式方法，對管控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式中做的不好的地方加以監(jiān)督，把單位內(nèi)部的經(jīng)濟損失降到最低。
二、風險管控視覺下的內(nèi)部審計概述
1.風險管控內(nèi)部審計的基本內(nèi)容。在風險管控視覺下的內(nèi)部審計目的是為了控制國有企業(yè)在實際運營的過程中發(fā)生的各項風險，給企業(yè)增加一定的經(jīng)濟收入，避免一定的經(jīng)濟損失，提高本單位業(yè)務經(jīng)營的確定性，形成良好的經(jīng)濟效益。進行內(nèi)部審計的審計成員要把各項風險按嚴重程度劃分，著重監(jiān)督風險度高，承擔責任重的項目。并且與其他審計人員進行探討，最終給予應對風險的決策和方案。預防企業(yè)的事前各項風險，最終提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。
2.風險管控視覺下的內(nèi)部審計的特點。
2.1監(jiān)督并解決問題?，F(xiàn)代我國國有企業(yè)內(nèi)部審計不僅僅是將發(fā)現(xiàn)的風險問題向上級單位報告那么簡單了，更加重點推測對企業(yè)未來發(fā)展的趨勢是否良性展開研究，在在企業(yè)的運營盈利過程中內(nèi)部審計作業(yè)中給予準確的審計結論并提出合理的解決方案和可行的建議。
2.2提升企業(yè)增值。我國國有企業(yè)內(nèi)部審計風險管控的最終目的是為了企業(yè)自身的盈利和增值。這是整個審計活動展開的最終目標，內(nèi)部審計可以通過風險管控的方案來降低企業(yè)的審計成本和風險程度。增加企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中的獲利機遇。提出有效建議的過程中，完成為企業(yè)自身盈利增利的任務。
3.風險管控視覺下內(nèi)部審計的關系。
3.1內(nèi)部審計是風險管控中的保障。最新由國際內(nèi)部審計師協(xié)會修訂的方案里著重說明了內(nèi)部審計是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中是對風險管控的有效手段。然而怎么針對風險管控，有效的使企業(yè)良性發(fā)展，是內(nèi)部審計人員需要慢慢研究和探討展開的。
3.2內(nèi)部審計支持風險管控的實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中內(nèi)部審計部門要支持風險管控的工作實現(xiàn)，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模逐漸擴大，避免企業(yè)的經(jīng)營風險和制定風險規(guī)避的方案、補償風險等一切都與企業(yè)的內(nèi)部審計行為掛鉤，客觀上需要內(nèi)部審計部門深入細致的對各項風險的認知，內(nèi)部審計上要有效的控制風險。
三、國有企業(yè)內(nèi)部審計在風險管控中存在的問題
1.內(nèi)部審計的實施缺乏法律法規(guī)的引導。當今社會，我國的內(nèi)部審計在風險管控這一方面缺少系統(tǒng)的界限和概述，然而產(chǎn)生這種情況主要是因為我國的經(jīng)濟法律體系不完善。缺少了實施相關工作中的實際規(guī)范引導。內(nèi)部審計對企業(yè)的良性運作以及對企業(yè)增利和提升價值空間一直沒有作用。另一方面的增值作用也一直沒有深入透徹，使得大部分國有企業(yè)在以內(nèi)部審計作為風險管控的手段的存在缺乏實際操作的空間。
2.內(nèi)部審計在風險管控中沒發(fā)揮最大化運作。當前，我國大部分國有企業(yè)仍有依舊把內(nèi)部審計做為傳統(tǒng)審計業(yè)務，沒有完善審計機構實施和制定條規(guī)規(guī)范，更沒有科學有效的指導內(nèi)部審計對風險管控的審計方法。這造成了很多企業(yè)的管理者并不知道風險管控的重要性，內(nèi)部審計可以真實有效的傳達企業(yè)內(nèi)部的運行不良現(xiàn)象，推動集中一個企業(yè)風險信息庫。然而由于沒有完整的風險管控機制導致風險管控的信息無法傳達給管理層，內(nèi)部審計的作用削弱使內(nèi)部審計在企業(yè)中沒有發(fā)揮其應有的作用。
3.內(nèi)部審計建設人員對風險意識薄弱。我國國有審計人員在掌握強大的風險管控的知識外，還應該足夠熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，由于我國企業(yè)中很多審計人員都掌握財務會計的相關專業(yè)背景，但是并沒有系統(tǒng)的學習過內(nèi)部審計對風險管控的專業(yè)知識，導致審計隊伍的建設人員都風險管控的作用相當模糊，對風險的預測評估，控制規(guī)劃等都無所適從，審計隊伍的建設相對與企業(yè)的管理經(jīng)營風險的管控還相對落后。
4.國有企業(yè)管理層對內(nèi)部審計應用不關心。因為我國大部分國有企業(yè)的管理層單位負責人對內(nèi)部審計是風險管控的重要工具這方面的認識不足，沒有公允評價過內(nèi)部審計的作用，對內(nèi)部審計效果也沒有完善的機構體系和考核標準，尤其是內(nèi)部審計與企業(yè)自身的盈利發(fā)展也沒有科學的評價，這一方面來嚴重阻礙了內(nèi)部審計的風險管控作用的發(fā)展。
四、強化國有企業(yè)內(nèi)部審計建設風險管控的提議
1.加強內(nèi)部風險意識。加強單位的所有者以及內(nèi)部審計隊伍人員充分意識到這是一種經(jīng)常性的常規(guī)程序，內(nèi)部審計人員要接觸風險的頻率和接受風險的機遇都要高于其他工作人員。因此要加強企業(yè)內(nèi)部審計工作人員的專業(yè)知識和強化風險管控的意識，樹立企業(yè)內(nèi)部風險管控有效實施的管理機構，持續(xù)督促企業(yè)內(nèi)部審計人員有風險意識才能使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中能夠持續(xù)發(fā)展。
2.樹立企業(yè)風險管理的規(guī)模。由于內(nèi)部審計是構成企業(yè)風險管控機制的重要媒介，在內(nèi)部審計隊伍運行過程中和參與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險監(jiān)管流程的實施，是確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃的重要組成部分。要重點升級企業(yè)風險管控的主要機構，保證內(nèi)部審計隊伍對風險管控的實施要詳細有效。支持企業(yè)風險管控的建設機構能夠順利運作，并且提供更加全面的內(nèi)部升級，擴大整個企業(yè)的內(nèi)部風險管理的規(guī)模。
3.加快風險管控創(chuàng)新。由于內(nèi)部審計是風險管控的重要組成部分，因為各種風險因素的識別，改進交流方式等區(qū)別功能，加快風險管控的創(chuàng)新勢在必行，國有企業(yè)內(nèi)不的審計管理機構也要進行一定的升級管理和完善，提出一定的改善建議。加快企業(yè)風險管控建設的樹立。不僅使企業(yè)的管理者能能夠充分的看到自身管理的缺陷和不足，更能詳細真是的反映出企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際狀況，從而使內(nèi)部審計風險管控人員能夠有針對性的提出對企業(yè)的合理評價和建議。同時制定出適當?shù)闹贫L險控制的方案，保障企業(yè)的風險管控方案呢能夠為企業(yè)的未來增值盈利提供效率。
4.提高風險管控人員專業(yè)認知。通過提高內(nèi)部審計監(jiān)督風險管控人員的專業(yè)知識，不斷的加強深入風險管理人員的知識背景和專業(yè)技巧，以相牽制的原則進行企業(yè)風險管控，優(yōu)化組織使對企業(yè)運營狀況的進一步的監(jiān)督和管理，更加深入的剖析企業(yè)內(nèi)部的管理漏洞和風險因素的業(yè)務人員和部門。力有成效的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部風險時，對其存在的結構和進行調(diào)整和分析。
五、結語
國有企業(yè)內(nèi)部審計對風險管控方面時需要漫長的過程的，不管是什么規(guī)模的企業(yè)，但是其建立內(nèi)部審計隊伍的根本原因還是為了企業(yè)自身能夠有良性的運作和提升增值的空間，當然在風險管控方面我國內(nèi)部審計中還存在一些問題，當時隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)要擺脫陳舊的理念，順應先進的生產(chǎn)水平所經(jīng)歷的風險也越來越大。所以國有企業(yè)必然順應時勢建設風險管控機制，內(nèi)部審計的風險管控必然為企業(yè)的價值而努力。
參考文獻：
[1]夏賽蓮.嵌入風險管控意識的企業(yè)內(nèi)部審計探索[J].經(jīng)濟與社會發(fā)展,2015,(04):16-19.
[2]王琦.國有企業(yè)內(nèi)部審計風險成因與對策分析[J].知識經(jīng)濟,2015,(11):128.
第2篇：成本管控方面的建議范文
1.財務基礎工作方面問題
——部分單位財務基礎工作管理投入不足，財務基礎較為薄弱。
部分單位存在對“財務基礎工作”管理投入不足的情形，財務基礎工作薄弱。個別單位問題比較突出。如：銀行賬戶開銷戶資料不全，銀行對賬單未取得，原始單據(jù)、銀行單據(jù)遺失，賬務處理不規(guī)范，印鑒、票據(jù)、會計檔案管理不到位等問題。
2.財務內(nèi)部控制方面問題
——部分單位財務報表數(shù)據(jù)嚴重失真，收入和利潤調(diào)整隨意。
部分重點企業(yè)由于融資業(yè)務需要，對財務報表進行利潤籌劃，在收入確認、損益調(diào)整方面存在財務利息、融資成本、管理費用不入賬情況，存在提前確認收入、延后確認費用的情況，存在調(diào)整當期利潤的情況，經(jīng)營利潤數(shù)據(jù)失真。
——個別單位對集團制度執(zhí)行不力、財務內(nèi)控薄弱，存在違規(guī)事項，甚至造成重大損失。
——個別單位管理層未能盡職，管理不善，造成損失。
——個別單位經(jīng)營戰(zhàn)略不清，影響企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展。
——個別單位項目操作過程中存在利益輸送跡象。
二、產(chǎn)生上述問題的原因分析：
1.產(chǎn)生問題的根本原因
隨著海航事業(yè)的快速發(fā)展，財務體系的制度建設、財務專業(yè)人才的培養(yǎng)培訓未能及時跟上企業(yè)發(fā)展步伐，有所滯后；同時，面對不斷涌現(xiàn)的新產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)品、新業(yè)務，各項財務業(yè)務流程未能及時調(diào)整適應，不能滿足業(yè)務發(fā)展需要。
2.財務稽核機制缺失
集團財務體系內(nèi)缺乏自上而下的財務稽核機制，缺少獨立的財務稽核專業(yè)團隊；集團及產(chǎn)業(yè)集團層面對下屬各單位的財務數(shù)據(jù)審核手段缺乏、制度執(zhí)行監(jiān)督力度薄弱。即使一些單位的財務部門在編制上設置了財務稽核中心，但也未能充分履行財務稽核的職責。
3.財務監(jiān)督職能弱化
各單位財務工作普遍側重于“重大項目保障、集團資金平衡、重大工作落實”等方面，財務監(jiān)督職能發(fā)揮不足。
4.財務基礎工作資源配置相對不足
集團發(fā)展較快，各單位財務基礎工作普遍面臨人員短缺、流動性大的問題，人員斷檔現(xiàn)象較普遍。同時，財務團隊年輕化，對財務專業(yè)、基礎工作經(jīng)驗不足，部分財務人員專業(yè)勝任能力有待提升。
我們可以發(fā)現(xiàn)，越是財務團隊人員穩(wěn)定性較強的單位，其財務基礎工作就越是相對扎實一些；而越是財務團隊人員流動性頻繁的單位，財務基礎就更為薄弱一些。
5.新設立企業(yè)財務基礎工作投入不足
隨著海航事業(yè)的快速發(fā)展，不斷進入新的領域，為此而新設立的企業(yè)，往往高度重視業(yè)務發(fā)展，而在企業(yè)的財務部門尤其是財務基礎工作方面投入不足。
三、問題解決的建議措施：
㈠制度建設方面
——建議組建財務稽核團隊，建立常態(tài)化稽核機制。
1. 建議構建整個集團層面的“財務稽核機制”，設立海航集團財務稽核專家團隊，從全集團范圍內(nèi)甄選業(yè)務經(jīng)驗豐富的財務人員進入“集團財務稽核專家團隊人才庫”。
2.稽核專家團隊在重點企業(yè)和經(jīng)營管控風險度較高的企業(yè)常態(tài)化開展稽核工作，以加強對財務合規(guī)、業(yè)務流程、內(nèi)部控制的檢查，以促進各單位重視業(yè)務提升和經(jīng)營結果。
——建議建立財務巡檢機制，建立財務違規(guī)事項垂直上報制度。
1.建立財務巡檢機制
集團組織巡檢專家團隊，定期、不定期開展全面財務巡檢、抽檢，對于違法犯罪、財務違規(guī)、重大風險事項進行嚴格檢查。
向各產(chǎn)業(yè)集團派駐財務稽核人員，履行財務監(jiān)督、檢查職責。對于本單位存在的財務違規(guī)事項，會計人員有進行舉報的權利和義務。
2.建立財務違規(guī)事項垂直上報制度
建立重大問題直接上報制度，各單位財務人員對于本公司的財務違規(guī)、業(yè)務違規(guī)、高風險事項需直接上報集團計財部或產(chǎn)業(yè)集團計財部，集團核查后對舉報人員進行獎勵，弘揚正氣，倡導誠信、盡職的會計職業(yè)道德、財務團隊文化。
㈡財務干部管理方面
——建議加強干部任職資格管理，注重部門班子業(yè)務搭配，強化財務干部垂直管控。
1.以“海航集團持證上崗制度”為依托，進一步強化財務管理干部任職資格資質(zhì)評估機制。財務管理干部應具備會計師中級以上職稱，對于新任職財務管理干部，嚴格按照任職資格標準考核，不符合條件的不得任職，已任職的限期取得并降低薪酬標準，無法按期取得相應資格的一律降級或免職。
2.合理搭配部門班子，加強財務體系管理干部垂直管控力度，對于重點單位計財部總經(jīng)理及副總經(jīng)理的任命，需由集團計財部進行考核、資格評估后方可正式任職。多元化、多渠道引進差異化人才，團隊內(nèi)提倡分工不分家，取長補短，專業(yè)人才鼓勵再學習和后續(xù)教育。
㈢其他方面
1.深入落實“海航集團會計專業(yè)技術序列管理制度”
深入落實集團總部于2015年制定的“會計專業(yè)技術序列管理制度”，通過專業(yè)資質(zhì)考取、集團測評相結合的方式確定會計專業(yè)人員技術級別，并確定相應薪酬標準。逐步完善財務人員技術發(fā)展通道，完善專業(yè)技術人員薪酬增長機制，提高對會計專業(yè)人才的尊重和激勵。以制度為導向，進一步引導財務人員加強專業(yè)學習與會計專業(yè)技術能力提升。
2.推進會計信息化建設
持續(xù)推進會計信息化建設，加大投入，并推進各業(yè)務系統(tǒng)模塊整合，通過信息化手段提高對基礎工作業(yè)務流程的管控，提高財務工作效率。依托系統(tǒng)，逐步分業(yè)態(tài)推進精細化管理，提高財務系統(tǒng)對企業(yè)運營、內(nèi)部管理的支持。
——以成立“海航集團財務共享服務有限公司”（簡稱集團財務共享中心）為契機，加快財務管控模式創(chuàng)新，強化監(jiān)督職能，實現(xiàn)管理決策、業(yè)務操作分離。
集團財務共享中心將各成員企業(yè)會計核算、結算、資金支付、費用報銷、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務基礎工作按照統(tǒng)一管理規(guī)范和操作流程進行集中處理。避免出現(xiàn)違規(guī)付款報銷、違規(guī)借款、賬外經(jīng)營等財務違規(guī)及舞弊事項，降低內(nèi)外勾結、損公肥私、侵吞公司財產(chǎn)的職務犯罪行為的可能，從而強化對企業(yè)經(jīng)營、管理過程中的重大漏洞、重大風險事項的監(jiān)督。
建議集團加快財務共享中心的試點與推廣，通過財務共享中心的建設，在財務基礎工作和財務內(nèi)控管理方面，可以有效地達到以下目的：
1.降低成本。通過實現(xiàn)集團內(nèi)成員企業(yè)財務基礎工作的集中處理，可以有效降低各企業(yè)的基礎財務工作成本；財務共享中心運營成熟后，可實現(xiàn)集團新設企業(yè)財務工作直接委托共享中心，也有利于降低新設企業(yè)運營成本；
2.規(guī)避風險。可以在企業(yè)中高層管理人員與本企業(yè)的財務基礎工作之間建立一道無形“防火墻”，有利于規(guī)避企業(yè)財務違規(guī)及舞弊風險；
3.夯實基礎。財務共享中心可以有針對性的招聘符合崗位實際需求的從業(yè)人員，實現(xiàn)財務基礎工作從業(yè)人員隊伍的相對穩(wěn)定，有利于提升財務基礎工作品質(zhì)；
4.提升效率。通過在財務共享服務中提高會計信息化數(shù)據(jù)處理程度，可以提高財務基礎工作效率，帶動整個財務體系工作效率的提升；
第3篇：成本管控方面的建議范文
關鍵詞：基層水利工程；問題；思考；建議
農(nóng)村基層水利工程建設的根本問題是質(zhì)量問題，工程質(zhì)量水平起伏波動，提高不快，工程質(zhì)量事故時有發(fā)生，一些質(zhì)量隱患會隨著時間的推移逐漸暴露出來，影響著人民生命財產(chǎn)和水利事業(yè)發(fā)展。如何采取有效措施，提高水利工程質(zhì)量，是當前重要課題之一。
1 農(nóng)村基層水利工程質(zhì)量面臨的問題
農(nóng)村基層水利主管部門組織建設的工程多以小型為主，參與建設的各方資質(zhì)較低，工程質(zhì)量管理常不被重視。
1.1管理體制不順
目前，絕大部分基層水管單位還是延續(xù)了計劃經(jīng)濟時代的模式，與市場經(jīng)濟體制的建設和運行還不適應，城鄉(xiāng)水管體制存在的弊端十分突出，嚴重影響了農(nóng)村基層水利事業(yè)的發(fā)展。
1.2工程建設技術力量薄弱、監(jiān)控措施不完善
基層水利工程往往由基層水利技術人員進行施工管理，基層水利技術人員從事多方面的工作，很少有時間進行專業(yè)方面的深造，導致技術水平提高較慢，更缺乏深層次的實踐經(jīng)驗。同時質(zhì)量監(jiān)控方法落后，多停留在目測上，憑直覺印象下結論，很少有先進的監(jiān)測設備、儀器，更缺乏監(jiān)測人才，在實施質(zhì)量監(jiān)控活動時沒有說服力。
1.3工程建設程序不規(guī)范
小型水利工程內(nèi)容廣泛，單項規(guī)模較小，很少經(jīng)過規(guī)劃、審批，立項很少組織可行性論證，工程建設常常不合理或不規(guī)范。小型水利工程多以民辦公助為主，建設資金較為緊張，存在能省就省，因陋就簡的意識，影響了工程質(zhì)量。
基層水利技術人員由于缺乏足夠的建筑學知識和技術訓練，往往只注重功能的需求而甚少涉及藝術和美觀的需要，使得大部分水利建筑給人們的印象是粗大笨重。
1.4人員不足，素質(zhì)不高
對于掛靠在水利行政主管部門的質(zhì)量監(jiān)督機構，由于行政公務員的編制有限，人員配備相對不足，專職質(zhì)監(jiān)人員配備更少。在工作上對獨立設置的質(zhì)量監(jiān)督機構，也由于經(jīng)費有限，存在人員不足的情況，而且，無論是掛靠的質(zhì)量監(jiān)督機構，還是獨立設置的質(zhì)量監(jiān)督機構都普遍存在人員業(yè)務素質(zhì)偏低的問題。
1.5項目法人行為丞待規(guī)范
資金不到位，資金運作有問題、壓價、要求承包方墊資、拖欠工程款，造成盲目壓縮質(zhì)量成本和質(zhì)量投入；招投標工作不夠規(guī)范，違規(guī)操作，虛假招標或直接發(fā)包工程導致低資質(zhì)、無資質(zhì)設計、施工、監(jiān)理隊伍參與工程建設；質(zhì)量意識薄弱，管理松懈，項目法人責任制落實不夠；行政干預，違反建設程序，任意壓縮合理工期，影響工程質(zhì)量。
1.6監(jiān)控不到位，檢測水平低
由于質(zhì)監(jiān)費收費標準低，收取難度大，工作費用得不到保障，導致影響工程質(zhì)量監(jiān)督工作，使其質(zhì)量監(jiān)督機構對工程質(zhì)量的驗證和隨機抽檢難以落實到位。
2提高基層水利工程質(zhì)量的建議和措施建議
2.1建立管理機制，完善建設程序，提高科學管理水平
基層水利工程內(nèi)容廣泛，實行統(tǒng)一管理，合理規(guī)劃布局，完善建設程序，根據(jù)先申請規(guī)劃審批，再建設施工，后驗收交付使用的原則進行，要廣泛宣傳，科學管理，使水利工程建設向規(guī)范有序方面發(fā)展。
2.2發(fā)揮質(zhì)監(jiān)機構作用，做好政府質(zhì)監(jiān)工作
基層水利工程雖然單項規(guī)模較小，但總體數(shù)量多，質(zhì)量監(jiān)督機構也不可忽視對其的質(zhì)量監(jiān)督。質(zhì)量監(jiān)督機構代表政府從工程質(zhì)量角度對參與建設主體各方面進行強制性監(jiān)督，質(zhì)監(jiān)機構要加大執(zhí)法力度，實行嚴格、公正、有效的監(jiān)督，規(guī)范工程質(zhì)量行為。
2.3開發(fā)人力資源，培養(yǎng)技術能手
要有計劃、按步驟地選拔人才去深造，以適應崗位需要和市場需求；鼓勵職工在職學習，不斷提高整體素質(zhì)，使基層水利人力資源切實得到保值和增值。對縣（區(qū)）現(xiàn)有水利技術人員進行適當分工，明確每個人的業(yè)務主攻方向，盡早造就農(nóng)田水利、水土保持、水資源管理、地質(zhì)及地下水、水行政執(zhí)法、財務管理等方面的行家里手，并能統(tǒng)攬全局，承擔起相應的工作。同時，加強對鄉(xiāng)鎮(zhèn)水利技術人員的培訓。
2.4推廣新技術，加強質(zhì)量管理
要大力開發(fā)推廣應用有利于提高工程質(zhì)量的先進技術和先進施工工藝及新材料、新產(chǎn)品；要增強質(zhì)量意識和質(zhì)量法制觀念，依法強化水利工程質(zhì)量管理和監(jiān)督；要改革和完善質(zhì)量管理體制，建立以四項制度為基礎，以建設程序為紐帶，以確保質(zhì)量為目標的建設管理運行機制，逐步建立技術法規(guī)與技術標準相結合的質(zhì)量控制體制，完善項目法人負責、監(jiān)理控制、設計、施工保證、政府監(jiān)督相結合的質(zhì)量管理體系。
2.5工程建設質(zhì)量分工負責
工程建設質(zhì)量管理由項目法人（建設單位）負責、監(jiān)理單位控制、施工單位保證和政府部門監(jiān)督。項目法人對工程質(zhì)量負全面責任，監(jiān)理、設計、施工單位按照合同及有關規(guī)定對各自承擔的工作負責，質(zhì)量監(jiān)督創(chuàng)胸履行政府部門監(jiān)督職能。
第4篇：成本管控方面的建議范文
【關鍵詞】母子公司 財務管控
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織形式的日益復雜，集團企業(yè)的財務管理和管控成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題。作為集團的財務管理，如何在集團層面，脫離單體企業(yè)財務管理思維，梳理集團財務管理新理念，構筑適應企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展和切實有效的財務管控體系顯得十分迫切和重要。
本文試根據(jù)當前對母子公司的財務管控體系研究，結合X母子公司財務管控建設現(xiàn)狀，探索、優(yōu)化更適合X公司執(zhí)行和運用的財務管控體系。
一、母子公司財務管控的必要性
（一）保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決策的有效執(zhí)行
母子公司在行政關系中屬于隸屬關系，母公司需要在母子公司間統(tǒng)一認識和理念，保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決算的有效執(zhí)行。通過有效的財務管控，母公司可以加強子公司的執(zhí)行和控制力度，為集團提供資金和財務方面的有力支持。
（二）控制財務風險
在實際的母子公司經(jīng)營過程中，母公司和子公司各自獨立核算，各自監(jiān)管自己的財務。通過加強對子公司的財務管控力度，可以在事前、事中對子公司實施有效的財務控制，避免子公司出現(xiàn)因母公司監(jiān)管不力隨意處置資產(chǎn)、挪用資金等財務失控現(xiàn)象。
（三）提高財務信息質(zhì)量
母子公司因企業(yè)發(fā)展定位不同，會產(chǎn)生經(jīng)營目標上的不一致性。母公司追求企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而子公司更關注自身經(jīng)營任務的達成。通過有效的財務管控，可以避免出現(xiàn)母子公司因目標上的差異和信息不對稱而導致的虛假財務報表，提高財務信息質(zhì)量。
二、母子公司財務管控模式分析
母子公司財務管控模式是一個動態(tài)過程，和企業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)狀況息息相關。母子公司財務管控的核心主要是母子公司間重大財務決策權限的劃分。其中：財務決策權限主要包括營運資金控制權、籌融資決策權、投資決策權、收益分配權等。
三、X公司財務管控現(xiàn)狀分析
X公司成立于2000年，目前，持有全資子公司2家，2016年，計劃全資收購另一家公司。在財務管控方面，X公司將日常管理權和財務決策權下放給子公司，只保留對子公司重大財務事項的審批權和決策權。X公司在財務管控方面已取得很大進展，但是，在對子公司管理過程中，也出現(xiàn)了一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）財務制度
X公司建立了完善的財務管理制度體系，在籌資、投資、固定資產(chǎn)管理、資金運營等各項財務活動中均明確母子公司的管理權限和責任，統(tǒng)一規(guī)范了母子公司內(nèi)重大財務事項的處理方式和流程，通過制度約束，對子公司起到一定管控作用。但是，在實際執(zhí)行過程中，因缺乏制度執(zhí)行的約束和反饋機制，存在制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差、監(jiān)管職責不到位現(xiàn)象。
（二）會計核算和報表審核
從會計核算上來講，X公司與下屬子公司均遵循集團總部，但是，從母子公司自身角度考慮，會采取并制定適合本公司的核算辦法、規(guī)則，造成會計信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，報表編制過程就越復雜，同時，需要子公司提供大量的基礎核算資料，以實現(xiàn)內(nèi)部銷售、往來核算等相關業(yè)務間的抵消，報表結構和邏輯關系也需要逐一調(diào)整，給報表編制帶來很大難度。
（三）預算管理
X公司實施全面預算管理，對子公司的預算管控也是重要的管理手段，在編制預算環(huán)節(jié)，通過對子公司預算報表的分析和審核，控制并壓降預算費用，在預算執(zhí)行過程中，嚴格控制預算執(zhí)行偏差，減少預算外事項的發(fā)生。但是，因為母子公司間主營業(yè)務不同，經(jīng)營規(guī)模也各異，對預算編制的合理性和準確性難以界定。
（四）信息化建設
在信息化建設方面，X公司制定完善的信息化建設規(guī)劃，已啟用財務業(yè)務信息系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等一系列信息系統(tǒng)，設備管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)正在實施過程中。比照子公司信息化建設程度層次不齊，財務核算軟件不統(tǒng)一、無法實現(xiàn)通過財務軟件規(guī)范子公司財務核算，同時，也不便于母公司調(diào)用、查詢子公司相關核算數(shù)據(jù)。
四、X公司財務管控能力建設探索
通過對X公司對子公司財務管控現(xiàn)狀分析，結合當前母子公司財務管控理論研究，可以從以下幾個方面進行探索實施。
（一）加強對子公司資金管控，確保資金安全
對子公司財務管控方面，可以通過建立資金管控機制來達到實時監(jiān)控的目的。一是注重資金管理意識宣傳，牢固樹立資金風險意識；二是定期編制資金計劃，子公司應按照母公司統(tǒng)一要求，定期報送資金計劃，母公司應認真審核資金計劃的合理性，監(jiān)督資金執(zhí)行狀況；三是加強資金運行監(jiān)控，對子公司的重大資金流向、流量和用途實行嚴密監(jiān)控，保證資金安全。
（二）建立統(tǒng)一的全面預算管理體系，加強子公司過程管控
為了加強對子公司的財務管控，X公司應該建立統(tǒng)一的全面預算管理體系，細化落實集團公司的財務目標，充分發(fā)揮規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵五項功能。
通過預算管理，形成“目標下達-編制-執(zhí)行控制-調(diào)整分析-考核反饋”的科學管理流程，通過制度流程強化預算管理，使集團資本在各子公司間得到合理的分配和均衡。
（三）統(tǒng)一信息化系統(tǒng)，為母子公司財務建設提供技術支持
財務管控需要財務信息系統(tǒng)的有效集成，基于信息化的發(fā)展，集團企業(yè)財務管控也迫切需要從傳統(tǒng)的核算型財務管控轉(zhuǎn)向業(yè)務型財務、戰(zhàn)略型財務管控轉(zhuǎn)型，信息化是預算、資金管理等一系列財務管理的基礎。
（四）建立財務稽核和風險預警機制
X公司作為管理中心，其下發(fā)的財務管理制度是否有限執(zhí)行，資金運作、投資建設、經(jīng)營核算等財務基礎活動是否合規(guī)，必須通過財務稽核和檢查來實現(xiàn)；同時，通過建立全面的風險預警指標，以完善的運作規(guī)范實時掌握各項關鍵運營、財務指標的動態(tài)趨勢，制定相應的財務風險應對措施，保障子公司生產(chǎn)經(jīng)營安全運行。（五）制訂財務管控評價和考核方案
定期對財務監(jiān)督控制方法進行評價，不斷進行改進。針對子公司建立績效考核方案，嚴格執(zhí)行獎懲制度。根據(jù)各子公司經(jīng)營特性，制訂以目標為導向的財務管控評價和考核方案，例如：以利潤為經(jīng)營目標的子公司，可以考慮通過對利潤為核心的預算執(zhí)行情況監(jiān)測，及時掌握子公司運行情況。
五、就如何開展母子公司財務管控能力建設工作的幾點思考
（一）固化對子公司財務管控機制，逐步提升優(yōu)化管控能力
要固化子公司財務管控機制，強調(diào)以信息化手段為工具、制度流程為依托、多項財務管控手段并舉的財務體系，在執(zhí)行中優(yōu)化調(diào)整，根據(jù)子公司特性，逐步細化調(diào)整，不斷提升對子公司的財務管控能力。
（二）深化核算、預算等系統(tǒng)集成應用
在統(tǒng)一核算、預算、OA等系統(tǒng)基礎上，可進一步考慮各系統(tǒng)間深入集成應用，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務的事前和過程控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)執(zhí)行監(jiān)督功能，保證成本費用在合理范圍內(nèi)方能發(fā)生，同時，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務部門間實時共享。
第5篇：成本管控方面的建議范文
1工程概況
廣州中信山語湖五星級酒店建筑幕墻、門窗項目由中信地產(chǎn)(佛山)有限公司開發(fā)，項目位于廣東省佛山市里水鎮(zhèn)，該工程為6棟3層，單體為10000m2建筑面積的超五星級酒店，泰國設計師設計，全裝修交付，整體施工周期僅為12個月。建筑外立面需要體現(xiàn)泰式建筑的風格效果，要求外墻西立面采用玻璃幕墻，其他三面采用鋁包木門窗，樓頂又有玻璃穹頂結構，大堂入口采用不銹鋼感應式旋轉(zhuǎn)門及銅門等結構，相對作為項目的施工方必須考慮在工期很緊張的情況下，確保貨物運輸?shù)穆烦虒κ┕みM度及產(chǎn)品運輸途中損壞的影響，又要重點規(guī)劃相應工序在各單位交叉施工環(huán)節(jié)中存在的作業(yè)面問題。為此，采用了“節(jié)點法”項目管理模式對該工程進行了全面的系統(tǒng)管理。
2節(jié)點法項目管理
“節(jié)點法”項目管理是以項目的組織管理為先導，以項目的目標管理、過程管理、成果管理為基礎，以項目各階段關鍵節(jié)點管控為重點的一種項目管理系統(tǒng)理論和方法［2］。在建筑門窗項目管理中采用節(jié)點法項目管理模式有助于企業(yè)管理部門全面、系統(tǒng)的組織資源，制定管理規(guī)則和目標，按既定的目標分配資源，指導相應部門和落實相應管理措施，“目標指導行動”“過程控制結果”為模式，實施項目的組織管控［3］?！肮?jié)點法”項目管理是以現(xiàn)代項目管理的知識體系、管理實踐、創(chuàng)新成果為依托，以簡潔、實用、有效為目標的項目管理的新方法和新工具。
3節(jié)點法管理思路
在建筑門窗項目中，作為“節(jié)點法”管理的總體思路是找出各系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)和管理節(jié)點［4］。重點是把整個項目的系統(tǒng)管理分為若干個單獨且聯(lián)系的管控節(jié)點，落實每個管控節(jié)點的負責人，通過日常對節(jié)點信息的采集、整理和分析，確定各個環(huán)節(jié)是否達標，節(jié)點負責人對非達標點進行整改，直至合格后填寫所屬節(jié)點達標管控表，確認落實情況并簽字流轉(zhuǎn)至下一管控節(jié)點。
4建筑門窗項目運用節(jié)點法的主要作法
4．1設立專職部門，明確管控內(nèi)容和責任
在承接項目前期就專門成立了中信山語湖門窗項目管理部，以工程總監(jiān)為項目總負責人，任系統(tǒng)管理組組長，公司各部門主要負責人為副組長，共同參與編制了中信山語湖酒店建筑門窗項目關鍵節(jié)點管控一覽表(見表1)，對各重要節(jié)點明確實施的具體內(nèi)容和環(huán)節(jié)落實的負責人，并明確相應的工作責任。系統(tǒng)管理組組長每月負責組織各環(huán)節(jié)節(jié)點負責人一次會議，對各環(huán)節(jié)點進行評審，制定改進措施，優(yōu)化管控方案，負責協(xié)調(diào)和指導重要節(jié)點的落實。副組長每周重點對所負責的節(jié)點進行監(jiān)督、考核和提煉運行數(shù)據(jù)，為優(yōu)化方案和下道工序節(jié)點的實施提供條件。
4．2通過工序流程設置各個管控細節(jié)節(jié)點
按照關鍵節(jié)點管控要求落實的前提下，設置具體工序流程，如:工程現(xiàn)場施工中存在交叉作業(yè)面時，根據(jù)總包及外墻裝飾面落腳手架的具體時間節(jié)點安排幕墻主龍骨及玻璃板塊、接縫膠等施工工序，并作為關鍵節(jié)點上報公司做好材料訂購、生產(chǎn)及送貨計劃的安排，確保現(xiàn)場施工有序進行。其中的材料采購時間、生產(chǎn)加工進度、送貨計劃安排、現(xiàn)場人員組織等作為工程部門施工管控的細節(jié)節(jié)點。
4．3制定考核制度，加強過程管理，保障節(jié)點環(huán)節(jié)的順利實施
為確保各個節(jié)點的順利實施，從項目開始時就制定了詳細的考核管理制度，通過對每周、月度、季度和年度分別考核，對各個流程按照“節(jié)點法”進行控制。對每周或每月的落實情況進行梳理和討論，對存在的問題進行整改，責任人進行教育、培訓和處罰，保障運用“節(jié)點法”掌控項目管理的全過程。在建筑工程施工中應加強管理，不斷優(yōu)化施工質(zhì)量、進度、成本及安全等方面的有效管理，才能使建筑施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟社會效益的明顯提高［5］。
4．4重點落實過程的動態(tài)管理和評價建議
據(jù)統(tǒng)計，建筑業(yè)有多達2/3的建設工程項目在竣工決算時超過預算，做好施工階段成本控制和資源管理已成為工程項目管理的重要任務［6］。建筑門窗項目管理也是動態(tài)的管理，按照“節(jié)點法”項目管理思路，各個部門的負責人根據(jù)項目的進展階段不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷提出改進措施，運用動態(tài)管理理念優(yōu)化“節(jié)點法”實施過程中的各個細小環(huán)節(jié)。同時，做好過程記錄和分析，為后道工序節(jié)點和今后工程項目管理提供充足的技術參數(shù)和實踐數(shù)據(jù)。對已竣工驗收項目進行綜合評價，為新項目提供更為可靠的評價建議。在建筑行業(yè)大型項目上采用“節(jié)點法”項目管理的方法較為普遍，特別是BIM技術的引用，更加豐富了管理的手段和效率，對項目管理節(jié)點提前模擬和修改更為科學和直觀，為“節(jié)點法”提供了更為科學的保障措施。少數(shù)建筑門窗企業(yè)正在采用“節(jié)點法”進行全程管理，在節(jié)點環(huán)節(jié)的設置和管理手段上還需得到進一步細化和發(fā)展。
5結語
中信山語湖酒店項目門窗的竣工驗收為一次性完成，整體項目已于2016年10月順利交付，作為中信地產(chǎn)高端超五星酒店項目，開發(fā)商對品質(zhì)的苛刻要求是中信地產(chǎn)的一貫標準?！肮?jié)點法”項目管理系統(tǒng)在該項目中的成功運用不僅得到了業(yè)主的一致好評，也優(yōu)化了項目管理成本和工序，在產(chǎn)品方案設計、施工進度、質(zhì)量控制和電子文檔管理等方面為其他建筑門窗企業(yè)提供了一個新思路和新方法。通過建筑門窗企業(yè)的不斷采用和發(fā)展，勢必會對今后國內(nèi)建筑業(yè)的項目管理起到積極的推動作用。
作者:宋路有 單位:上海金粵幕墻有限公司
參考文獻:
第6篇：成本管控方面的建議范文
關鍵詞：設計公司；PPP項目；投資決策；風險管控
1引言
在國家投融資體制改革，政府簡政放權大背景下，眾多基建類國企通過PPP項目由設計或總承包等單一角色向投資、建設、運營一體化綜合角色轉(zhuǎn)變，以期尋找利潤的新增長點。然而在新形勢下，部分投資決策易盲目跟風而判斷失誤導致巨大的經(jīng)濟損失，存在較高風險?，F(xiàn)階段PPP市場已進入了整頓規(guī)范期，非規(guī)范操作PPP項目將被清退，但PPP仍是今后較長一段時期內(nèi)基建投資的重要模式，未來能落地的PPP項目必定是符合新要求的PPP項目。PPP項目投資規(guī)模大，回收周期長，做出投資決策和得到?jīng)Q策效果之間存在著時滯，越早管控風險，成本代價越小，效益越明顯。如果若干年后由于效益不佳或不規(guī)范被清退才發(fā)現(xiàn)投資決策失誤，將會給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失且延誤了扭轉(zhuǎn)劣勢的時機。國有大型設計公司（以下簡稱“設計公司”）近年來投資建設PPP項目數(shù)量巨增，實繳出資額及承擔風險逐漸增大，對其經(jīng)營和財務狀況將帶來新考驗。面對上述新形勢、新要求和新考驗，做好投資決策風險的管控工作是重中之重，直接決定了公司能否通過開展PPP項目實現(xiàn)“拉動主業(yè)保增長、拓寬領域促轉(zhuǎn)型”的發(fā)展目標。設計公司要想推進PPP業(yè)務科學發(fā)展，首先須依據(jù)自身總體發(fā)展規(guī)劃來制定PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，再據(jù)此制定PPP項目投資機會決策方案。因此，管控PPP項目投資決策風險須從兩個流程展開，首先是PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策，其次是PPP項目投資機會決策。筆者將按照上述兩個流程對設計公司PPP項目投資決策的風險分別進行分析并提出相應的管控對策.
2設計公司PPP項目投資決策的風險分析
2.1設計公司PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策的風險分析
設計公司PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是為實現(xiàn)設計公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，針對設計公司在未來一段時期的投資原則、投資方向、投資規(guī)模等方面的選擇所做的統(tǒng)籌安排。該戰(zhàn)略規(guī)劃由投資業(yè)務主管部門制訂完成后，報投資評估委員會（由公司內(nèi)部的技術、經(jīng)濟、法律、財務和管理等方面專家組成，簡稱“投評委”）進行評審，形成評審意見后報公司董事會決策通過。對PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃形成過程中的風險進行梳理是該決策流程風險管控的基礎工作，下面主要從三個方面進行風險分析。2.1.1PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展意向與公司發(fā)展目標是否匹配PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展意向是PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的初步設想，PPP業(yè)務需圍繞公司發(fā)展目標進行布局，充分發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，實現(xiàn)投資拉動主業(yè)，降低決策指令失誤。2.1.2公司內(nèi)部投資能力內(nèi)部投資能力風險分析是對公司內(nèi)部各種要素，如資金能力、人才、綜合技術服務能力、組織機構等進行分析，以把握公司的優(yōu)勢與劣勢，為PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策提供可靠的依據(jù)。①資金能力：資金能力決定公司是否具備控股能力、基本具備參股能力或不具備投資能力；②人才：公司是否具備對PPP業(yè)務涉及的工程、法律、商務等各類專業(yè)領域知識度熟悉和掌握的專業(yè)人才，且他們與執(zhí)行PPP項目的應用匹配程度都決定了公司投資風險高低；③綜合技術服務能力：公司如具備7個面向PPP項目全生命周期的整體策劃、談判、資金及融資、規(guī)劃設計、項目成本及統(tǒng)籌管理、實施環(huán)節(jié)技術優(yōu)化、運營維護的綜合服務能力，可降低在PPP項目推動過程中的各種風險和失誤，提高效率；④組織機構：公司具備靈活應變的組織結構，在一定程度上可以保障PPP項目投資決策順利進行。2.1.3公司投資環(huán)境通過對外部投資環(huán)境中的諸要素進行分析，發(fā)現(xiàn)對PPP投資業(yè)務產(chǎn)生不利影響的風險要素，為制訂與實施PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供風險管控的基礎。具體風險要素分為宏觀與微觀兩大類。宏觀風險包括信用法律風險和經(jīng)濟風險。信用法律風險，如政府PPP項目決策程序不規(guī)范造成決策失誤和過程冗長的風險、政府不履行PPP相關合同約定的責任和義務所產(chǎn)生的信用受損風險、不同政府部門頒布的規(guī)范性文件與PPP政策存在不一致的情況導致項目中止或失敗所產(chǎn)生的法律風險等。經(jīng)濟風險，如非經(jīng)營性PPP項目財政支出未處于對應本級政府財政可承受能力范圍之內(nèi)的風險、經(jīng)營性PPP項目產(chǎn)生市場需求變化、收益不足或者收費變更等風險。微觀風險指同類型企業(yè)在各自資源、資質(zhì)業(yè)績及市場開發(fā)模式上同質(zhì)化競爭，競爭越激烈，實現(xiàn)公司投資戰(zhàn)略的風險就越大等。
2.2設計公司PPP項目投資機會決策的風險分析
在第一個決策流程結束并形成PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃后，即進入第二個流程——PPP項目投資機會決策。由投資業(yè)務主管部門依據(jù)PPP戰(zhàn)略規(guī)劃制定PPP項目具體運作推進方案并付諸實施。由于第二個決策流程決定了項目具體實施方案，因此該流程風險管控尤為重要，主要包括四個階段，依次是PPP項目意向跟蹤階段、立項階段、PPP項目投資可行性研究及評估階段、投標及投資審批階段。四個階段中關鍵環(huán)節(jié)是投資意向協(xié)議簽訂、PPP項目立項報告（項目建議書）評審、PPP項目投資可行性研究及評審、投標及投資審批。接下來，對這四個環(huán)節(jié)進行投資機會決策的風險分析。2.2.1投資意向協(xié)議簽訂環(huán)節(jié)該環(huán)節(jié)處于PPP項目投資機會決策的初始階段，由投資業(yè)務主管部門牽頭與地方政府部門運作對接，推進設計公司與政府間戰(zhàn)略合作意向文件簽署。投資業(yè)務主管部門對從各種渠道捕獲的PPP項目信息源初評的科學性的判斷，將直接決定公司是否需要主動發(fā)揮自身前期策劃、規(guī)劃設計的優(yōu)勢，與政府主動達成合作意向。該環(huán)節(jié)的風險在于投資意向協(xié)議不具備法律效力，尚未鎖定項目，僅是公司與政府進行投資溝通內(nèi)容和跟蹤意向的確認。2.2.2項目建議書評審環(huán)節(jié)該環(huán)節(jié)處于PPP項目投資機會決策的第二個階段，此時PPP項目投資還處于“有一個想法”時期，對“想法”可行的初步判斷是通過對項目建議書做出可行與否的評審實現(xiàn)的。該環(huán)節(jié)的風險因素在于做出判斷的團隊人員的知識結構、經(jīng)驗層次是否互補；評審環(huán)節(jié)是否建立了責任制；是否存在區(qū)分評審責任的相關程序和措施即形成評審結論前的討論過程是否被完整記錄，記錄是否都進行簽字確認，有哪些不同意見等。項目建議書通過評審即對PPP項目做出公司內(nèi)部立項的決定。一旦該環(huán)節(jié)決策失誤，后面進行的PPP項目投資可行性研究及評估準確度將下降，造成公司損失。因此，要加強PPP項目建議書評審環(huán)節(jié)的風險管控，從源頭上降低PPP項目投資機會決策的風險。2.2.3PPP項目投資可行性研究及評審環(huán)節(jié)完成PPP項目內(nèi)部立項后，要保證投資的安全性和收益性，必須對PPP項目進行詳細論證，然后據(jù)此做出是否投資的決策。該環(huán)節(jié)的風險因素在于可行性研究過程是否客觀準確、研究內(nèi)容是否全面完整、采用的評估方法及評審工作方法是否科學有效等。在可行性研究中須對PPP項目展開深入細致的盡職調(diào)研、技術和經(jīng)濟論證，內(nèi)容包括項目基本情況（含前期手續(xù)）、交易結構、運作方式、盈利模式、融資方式、對社會資本方的要求、采購方式、保障措施、實施程序及時間進度安排等，通過重點分析財務效益，作多方案比較，提出結論性建議，確定PPP項目投資可行性，為項目最終決策提供依據(jù)。2.2.4投標及投資審批環(huán)節(jié)投標審批環(huán)節(jié)，指通過PPP項目投資可行性研究評估后的項目，在參加政府組織的資格預審后，由投資業(yè)務主管部門報請公司董事會審議決策是否參與正式投標。審議通過的項目再由投資業(yè)務主管部門向上級集團投資主管部門報備。在集團投資主管部門形成專業(yè)評審意見后，由公司按照上級集團審核要求，帶報價條件參加投標。若中標，公司將中標項目報上級集團投資主管部門進入投資評審環(huán)節(jié)，形成專業(yè)評審意見后，由上級集團投資主管部門提請集團總裁辦公會審議，落實完善總裁辦公會的審議意見后再提交集團董事會決策。上級集團投資主管部門根據(jù)集團總裁辦公會和集團董事會決策意見辦理項目投資批準文件。至此，公司PPP項目投資決策流程全部結束。投資審批是公司的上級集團根據(jù)PPP項目投資可行性研究報告對項目進行最后審批及決策的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是PPP項目整個投資決策過程中至關重要的最后一關，將直接影響公司未來的效益和發(fā)展方向，風險因素在于決策審批人員設置是否合理、審批過程科學民主程度、審批權責明確程度等。
3設計公司PPP項目投資決策風險管控對策
在對上述兩個決策流程形成和實施過程中的風險要素進行充分分析的基礎上，對不同的風險要素提出相應的應對策略。
3.1設計公司PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策的風險管控
3.1.1詳細考察分析PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略與公司主業(yè)發(fā)展目標的一致性對公司發(fā)展目標、主業(yè)發(fā)展方向進行認真審視和分析是PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策風險管控的第一步，同時必須貫穿整個PPP項目投資決策風險管控過程。PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展意向提出前須充分研究公司總體發(fā)展規(guī)劃、財務規(guī)劃、基建行業(yè)走勢及宏觀政策導向等。3.1.2采用科學的方法客觀評估并針對性地改善公司內(nèi)部投資能力投資業(yè)務主管部門應構建投資能力評價指標體系（包括資產(chǎn)負債率、經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額等）對公司財務資金能力進行量化評估，另外須定期結合已實施的與擬投資項目類似的PPP項目成功案例，對公司PPP人才、綜合技術服務能力、組織結構與PPP業(yè)務的適應性和PPP業(yè)務技術領域的先進性進行分析，發(fā)現(xiàn)公司風險狀況，制定應對措施，為管理層提供決策依據(jù)。3.1.3運用工程咨詢方面的大數(shù)據(jù)分析化解公司投資環(huán)境風險須充分發(fā)揮公司高端咨詢的先導作用，利用好工程咨詢團隊針對公司擬開拓的工程熱點領域和重點地域的前瞻性系統(tǒng)研究成果，建立誠信區(qū)域的資料庫，為公司進行PPP業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃布局提供技術支撐。由工程咨詢團隊對市場經(jīng)濟等宏觀信息進行收集并儲備相關數(shù)據(jù)，采用專業(yè)分析方法對數(shù)據(jù)進行匯總分析，定期報送投資業(yè)務主管部門，作為制訂PPP戰(zhàn)略規(guī)劃時規(guī)避風險的評估依據(jù)。投資業(yè)務主管部門應充分利用投資行業(yè)接觸面廣、對接機會多等優(yōu)勢，注重積累、尋找不同產(chǎn)業(yè)鏈條上的目標企業(yè)和行業(yè)，不斷探索與其合作的路徑，合理預估聚合社會資源的難度，積極組建與PPP項目需求相匹配、政府方認可的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，提高公司整體競爭力，降低PPP業(yè)務投資風險。
3.2公司PPP項目投資機會決策的風險管控
該決策流程從項目信息獲取開始，至制定并審核投資方案并對其進行審批完成后方結束，因此須從項目屬性和評審（估）環(huán)節(jié)進行風險管控。在項目屬性方面，有以下三點管控方式：第一，須加強項目信息篩選和投標前評估，杜絕源頭虧損，如關注政府財政支付能力，重點跟蹤已做過物有所值和財政承受論證的入庫項目，保證項目合法合規(guī)；第二，對所有項目做到先算再攬，通過設計合理的投資回報報價及計算方式，判別項目內(nèi)部收益率等指標能否滿足公司PPP項目投資財務評價基準值；第三，對由于項目工期延誤所引起的成本增加進行敏感性分析，以便在法律文件中提前規(guī)劃對政府方的約束等。在評審環(huán)節(jié)方面，公司可采用授權批準、文件控制記錄、內(nèi)部經(jīng)濟責任等三個風控措施，第一，PPP項目投資決策必須履行投資業(yè)務主管部門內(nèi)部初評、投委會專業(yè)評估和評審、公司董事會審議、集團總裁辦公會審議和集團董事會決策審批共五個基本程序，明確規(guī)定PPP項目審批流程及各級審批權限，做到授權批準控制；第二，對所有的PPP投資決策包括評審意見等以書面文件形式予以記錄，發(fā)揮信息支持、監(jiān)督備查的作用；第三，建立PPP項目投資決策內(nèi)部經(jīng)濟責任制度，逐步推行終身負責制，避免投資決策權責利不清造成決策失誤等。
4設計公司PPP項目投資決策風險有效管控的幾點建議
對設計公司PPP項目投資決策風險進行有效管控需要耗費大量的時間和精力，從長遠來看，科學的體系、制度及平臺是有效管控PPP項目投資決策風險的頂層設計，一定程度上決定并推動PPP項目投資決策能否真正落地。
4.1構建科學的PPP項目投資決策風控體系是管控
PPP項目投資決策風險的前提設計公司應按PPP項目投資決策的兩個流程（PPP業(yè)務投資戰(zhàn)略規(guī)劃決策和PPP項目投資機會決策），分別建立嚴格的風控體系，再對兩個流程進行分類細化，形成PPP業(yè)務投資戰(zhàn)略規(guī)劃、項目選擇、項目立項、項目評估（審）、項目審批與決策的完整PPP業(yè)務投資決策流程清單。首先，須明確評審論證規(guī)則、決策標準等，從而實現(xiàn)流程控制，提高投資決策的科學性。其次，在PPP投資業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策流程中，須高度重視自身戰(zhàn)略附加值，審慎評估自身核心競爭力、主業(yè)導向和投資能力對公司后續(xù)業(yè)績的影響及風險程度，重點解決PPP業(yè)務投資原則、規(guī)模和方向問題。在PPP項目投資機會決策流程中，各環(huán)節(jié)的風險管控力度直接決定了投資決策能否發(fā)揮價值。
4.2建立嚴格的PPP項目投資決策內(nèi)部控制和專家論證制度是管控
PPP項目投資決策風險的關鍵設計公司應充分考慮業(yè)務操作執(zhí)行（投資業(yè)務主管部門）、評審（投委會）、投資決策（董事會）、監(jiān)督四個層面職責分離，如以投資業(yè)務主管部門作為執(zhí)行層負責PPP相關業(yè)務初評、跟蹤執(zhí)行等具體操作，投評委負責PPP戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、PPP項目可行性研究的評審，公司董事會做出公司內(nèi)部的最終決策，再由獨立部門對執(zhí)行情況進行全程監(jiān)督，通過上述崗位分工形成內(nèi)部牽制，建立完善的PPP項目投資決策內(nèi)部控制制度，可防范PPP業(yè)務投資決策過程中的各種隱患。此外，在投資決策前須通過建立專家論證制度，形成推動科學決策的合力，通過不同部門的專家力量多頭審視可行性，充分發(fā)揮公司專業(yè)齊全的前期投資評估優(yōu)勢，主動挖掘優(yōu)質(zhì)的PPP項目，引領公司轉(zhuǎn)型升級。
第7篇：成本管控方面的建議范文
【關鍵詞】企業(yè)集團 財務管控 戰(zhàn)略管控
一、財務戰(zhàn)略管控更適合于企業(yè)集團的多元化管理
對多元化企業(yè)集團而言,為了降低風險,實現(xiàn)資本增值的目標,要通過資本控制來控制成本,因此企業(yè)集團管控模式的選擇尤為重要。而實行集中財務戰(zhàn)略管控,集團財務資源可以在管理層的監(jiān)管下得到最好的戰(zhàn)略調(diào)控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團財務和戰(zhàn)略管控方式,據(jù)此可得到財務戰(zhàn)略管控方式更適于企業(yè)多元化的發(fā)展。
1、財務管控型
財務管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制。財務管控型有如下特點:一是通過集團公司管理制度進行約束與指導,建立完善的內(nèi)部控制體系,防范子公司經(jīng)營風險;財務機構、人員管理、會計核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標預算考核。實行全面預算管理和目標預算考核,根據(jù)投資規(guī)模、市場狀況等因素,核定目標利潤、投資回報等預算考核指標,財務管理側重于事前預算,落實以投資回報為導向的管理思路,促使各子公司資產(chǎn)保值增值。
2、戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控型以財務集中監(jiān)控為方向,以母子公司的產(chǎn)權、資本關系為基礎,對子公司財務活動等重大事項進行約束,形成一套完整的財務管控體系。戰(zhàn)略管控型有如下特點:一是會計管理執(zhí)行集團公司統(tǒng)一的財務會計制度。各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報表。集團公司可建立整體財務集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財務狀況的實時監(jiān)控。二是資金管理是財務管理的核心。母子公司在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi),自主經(jīng)營、自負盈虧,對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的決策權。三是高管人員委派制度。委派的財務負責人體現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略管理理念,貫徹集團公司經(jīng)營目標,參與公司重大經(jīng)營決策,確保公司財務制度的貫徹執(zhí)行。
二、企業(yè)財務戰(zhàn)略管控應處理好以下關系
1、集團總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃
集團總部負責集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司同時也要制定自身的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃。集團總部的規(guī)模并不大,但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上,如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等,以保證子公司目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算后,集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由子公司執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集團公司以戰(zhàn)略為導向,根據(jù)市場需求和企業(yè)競爭力鑒別關鍵和核心業(yè)務,根據(jù)現(xiàn)有資源進行整合。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準確,對能否發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢、提高企業(yè)集團核心競爭力有決定性作用。通常集團總部實現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)、服務支持四個方面。當然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團公司,應要求總部提高服務,使下屬公司更明確地感受到總部存在的價值,增強集團凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉(zhuǎn)變。
三、如何加強強勢集團管理總部的財務戰(zhàn)略控制
1、確定管控模式及主要功能
(1)以強勢的集團財務戰(zhàn)略管控作為經(jīng)濟運營的紐帶。強勢的集團財務管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,將企業(yè)總風險控制在可接受水平,通過預算管理將企業(yè)戰(zhàn)略落實到企業(yè)經(jīng)營活動全過程,以預算管理實現(xiàn)資金的有效使用,通過稅務籌劃和成本管理提升企業(yè)經(jīng)營效益,通過預算執(zhí)行情況的跟蹤和會計核算,反映、監(jiān)督和調(diào)整企業(yè)預算執(zhí)行方向,通過財務報告總括反映企業(yè)財務運行狀況和結果,通過內(nèi)控與風險管理系統(tǒng)管理企業(yè)經(jīng)營風險、通過預算執(zhí)行情況報告與分析支持企業(yè)管理決策。
(2)明確并完善集團總部的指導、服務、協(xié)調(diào)和管理功能。這主要是指:指導――為公司長期的戰(zhàn)略目標提供決策支持,明確子公司的具體實施財務目標,進行監(jiān)督和指導,保證各公司主要財務指標方向的一致性。服務――為子公司解決經(jīng)營中的實際財務管理問題和困難,爭取更多外部財務資源。協(xié)調(diào)――平衡各子公司間的資產(chǎn)資源需求,提高各子公司間業(yè)務的協(xié)同財務效應,實現(xiàn)各種要素的主要財務結構的優(yōu)化配置。管理――對子公司戰(zhàn)略及重大決策、重要人事任免、資金及非現(xiàn)金資產(chǎn)進行財務管理和績效考核支持,并審核、協(xié)助考核子公司預算執(zhí)行結果。
2、明確集團財務核心管理內(nèi)容
(1)完善公司治理體系,防范經(jīng)營風險。防范經(jīng)營風險的前提是要有規(guī)范的公司治理結構。因此,企業(yè)集團公司應始終致力于健全出資人到位、權責明確、相互制衡、監(jiān)督有效的公司治理結構,不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結構;三是強化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項,強化董事會議前后報告制度,明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業(yè)意見的基礎上對董事工作做出評價。同時,要完善運營監(jiān)控體系,防范經(jīng)營風險;完善風險管理體系,防范全面風險。集團公司應強力推進以制度建設為基礎,以業(yè)務流程控制為重點,以內(nèi)部控制健全為保證,以內(nèi)部審計為監(jiān)督的全面風險管理體系,使集團公司風險意識加強,風險管理水平得到提升。
(2)嚴格預算管理。企業(yè)集團應對各子公司編制的預算進行審核、匯總、協(xié)調(diào)。進行日常預算控制、跟蹤及執(zhí)行情況分析。構建新的全面預算管理體系。圍繞戰(zhàn)略制定預算,實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標與企業(yè)個體的發(fā)展目標有機融合。通過“三下二上”的全面預算編制過程,有效地解決“談預算難”的問題,使預算成為各項業(yè)務計劃支撐下的指標體系,確保集團戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。集團公司依托財務信息管理平臺,對各成員企業(yè)全面預算的執(zhí)行情況進行全程監(jiān)控;對納入預算范圍的資金流動進行預算控制,對預算外資金進行嚴格審批控制;根據(jù)“以戰(zhàn)略目標為先導、以預算目標為基準”的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價辦法,為集團公司考核成員企業(yè)提供一個客觀的基礎和完善的平臺。
(3)加強資金集中管理。資金集中管理是企業(yè)集團實現(xiàn)財務協(xié)同效應和規(guī)模經(jīng)濟的主要方式,而資金調(diào)配是集團資金集中管理的主要手段。原則上母公司應當集中資金調(diào)配權,同時對不同性質(zhì)、不同業(yè)務的子公司適度分權。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統(tǒng)一管理整個集團的資金。集團公司可以成立資金管理部在企業(yè)內(nèi)部集中管理資金。資金管理部作為企業(yè)內(nèi)部資金的管理機構,以預算為龍頭,通過集中管理的方式負責整個企業(yè)的資金結算、收付和調(diào)度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業(yè)不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優(yōu)勢,通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結構等手段減少資金的沉淀和浪費,進一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業(yè)為自己理財?shù)摹皟?nèi)部銀行”。
(4)完善會計核算管理制度。要打造企業(yè)集團財務戰(zhàn)略控制,整個企業(yè)集團必須執(zhí)行統(tǒng)一的財務會計制度、會計操作規(guī)范、財務機構、人員管理、會計核算、會計信息系統(tǒng)等,應盡可能提高集中管理力度,實行統(tǒng)一管理,以各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報告。在首先實現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎上,實現(xiàn)企業(yè)集團總部一級的集中核算,整個企業(yè)只設一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報表一次自動生成,統(tǒng)一內(nèi)部交易流程,內(nèi)部交易直接抵消,統(tǒng)一合并流程,實現(xiàn)直接合并,自動生成合并報表。同時,集團公司財務中心可以建立整體財務集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財務狀況的實時監(jiān)控。
(5)強化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關規(guī)定執(zhí)行。協(xié)助投資部進行對外投資活動。集團母公司應當集中重大的投資決策權。所謂“重大”,通常是依據(jù)投資戰(zhàn)略標準和投資金額標準來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營能力以及核心競爭力,具備戰(zhàn)略意義的投資項目的決策審批權。
(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管控需要建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執(zhí)行;子公司層面的制度建設將按照集團層面的制度體系要求制定符合各自經(jīng)營特點、管控環(huán)節(jié)明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項財務制度。財務人員實行統(tǒng)一管理,進行財務人員的培訓、考核和負責人的任免等。
需要特別提及的是,可以采用財務總監(jiān)委派。財務總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點,可幫助企業(yè)集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按隸屬關系、管理權限,逐級委派各級財務總監(jiān),由委派單位明確財務總監(jiān)的職責和權限。一般而言,委派財務總監(jiān)負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務活動的分析和決策等。
(7)其他。強勢企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管控還涉及以下方面。資產(chǎn)管理(資金形態(tài)):股份公司固定資產(chǎn)的資金形態(tài)管理。對子公司資產(chǎn)和物資變動相關事項發(fā)表財務意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現(xiàn)有的資源及國家相關的稅收政策,進行稅務的統(tǒng)籌策劃。價格管理:負責對股份公司內(nèi)各公司間內(nèi)部交易價格的審定、協(xié)調(diào)以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計報表,履行上市公司財務信息披露業(yè)務。對公司經(jīng)營情況定期進行財務評價,并及時提供給管理層。
總之,強勢集團財務戰(zhàn)略的打造有利于集團大戰(zhàn)略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調(diào)控實現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢,控制、轉(zhuǎn)移和管理重大風險。
【參考文獻】
第8篇：成本管控方面的建議范文
關鍵詞：企業(yè)集團 財務管控
企業(yè)集團母公司的核心職能主要包括戰(zhàn)略管理、運營協(xié)調(diào)、風險控制和服務支持等方面，成員單位圍繞集團的整體戰(zhàn)略部署開展各項經(jīng)濟活動。要充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，就需要建立科學高效的財務管控體系，通過一系列的管理規(guī)則和制度安排將企業(yè)集團各單位的財務活動有機融合在一起，產(chǎn)生財務協(xié)同效應。目前，企業(yè)集團在財務管控工作方面還存在一些不足，制約了集團財務職能的發(fā)揮。
一、企業(yè)集團財務管控存在的不足
一是財務管控體系不完善。企業(yè)集團的核心優(yōu)勢在于能夠有機整合成員單位的各類資源，使集團在市場競爭中具有資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。我國很多的企業(yè)集團是通過重組或收購兼并方式形成的松散型經(jīng)濟組織，財務資源的整合往往滯后于業(yè)務整合進程，造成集團母公司對成員單位的財務管控力度有限，不能全面統(tǒng)籌集團的籌資、投資和資金運營等工作，導致企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的實施面臨財務風險。
二是內(nèi)部財務信息傳遞不暢。企業(yè)集團業(yè)務往往涉及多個行業(yè)領域，經(jīng)營地域相對分散，加之成員單位的治理結構差異及信息系統(tǒng)彼此割裂等原因，集團與成員單位之間財務信息傳遞的及時性、準確性難以保證，集團最高管理層無法實時、全面獲得各成員單位的有效財務信息，更無法對成員單位實施及時和有效的財務控制。
三是財務管控機制相對落后。很多企業(yè)集團的財務管控模式基本上是對原有財務管理制度的修補，很難做到全方位從上而下的系統(tǒng)設計，未能構建起和企業(yè)集團管理相互適應的新型財務管理機制。突出表現(xiàn)為缺少全面、立體的管控手段，缺少實現(xiàn)財務管控目標的激勵約束機制，財權的縱向與橫向的劃分不夠明確，容易出現(xiàn)過度集權或過度分權的極端。
四是資金管理平臺不夠高效。高效的資金管理平臺不僅能夠克服集團資金在時間和空間上的差異，還能降低集團整體資金使用成本，提高資金利用率，更重要的是通過資金管理來實現(xiàn)集團資源的合理配置。企業(yè)集團資金管理平臺的資金集中度不高，不能及時掌握各單位的資源變動情況，企業(yè)集團無法對各單位經(jīng)濟行為進行有效控制。
二、財務管控能力提升的建議
（一）明確財務管控模式
一般而言，企業(yè)集團財務管控包括 “集權式”財務管控模式、“分權式”財務管控模式和混合式財務管控模式三種類型。混合管控模式是建立在成員單位適度分權基礎上的集權管理模式，應用較為廣泛。該模式在維護集團整體利益的前提下，集團母公司統(tǒng)籌資金籌集、運用、回收與分配，發(fā)揮財務調(diào)控職能，成員單位根據(jù)產(chǎn)權的緊密程度、產(chǎn)業(yè)特點和管控文化等因素差異化等享有不同的財務管理權限，對于核心企業(yè)或者主導產(chǎn)業(yè)進行適當集權，而對于關聯(lián)不大的企業(yè)可適當分權，形成上下協(xié)調(diào)一致的財務管控模式。
（二）完善財務管控的基礎工作
1、統(tǒng)一集團的財務管理制度
全集團應建立統(tǒng)一的財務制度、會計政策來規(guī)范各成員單位的財務行為，保證財務工作的統(tǒng)一性和可比性，提供準確的決策支持依據(jù)。包括盡快建立統(tǒng)一的會計核算辦法，完善資產(chǎn)與負債管理、稅收籌劃等制度，形成有序的財經(jīng)秩序，避免成員單位從各自利益角度出發(fā)進行各自為政的財務活動。
2、完善有利于集團財務管控的組織架構
一是完善集團的治理結構，建立股東會、董事會、監(jiān)事會及專業(yè)委員會的治理機構，提高財務部門參與決策的程度，為科學配置集團的各項資源提供相關的政策建議。二是在集團內(nèi)部實行會計委派制，擺脫會計人員與所在單位之間的依附關系，使會計工作相對獨立，及時發(fā)現(xiàn)財務管理中存在的問題，提升會計工作質(zhì)量。三是明確財權的層級劃分，各單位嚴格在職權范圍內(nèi)開展財務工作，防止越權辦事。
3、建立業(yè)績評價體系
科學的評價體系對于母公司更好地行使出資人權利，確保成員單位按既定目標開展生產(chǎn)經(jīng)營活動具有重大意義。評價體系中財務管控方面的內(nèi)容除了要包括收入和利潤等絕對指標的考核外，還需要引入資本收益率、人均利潤率等效率指標，將成員單位經(jīng)營管理者的職業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟利益與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，調(diào)動各成員單位經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性。
（三）充分發(fā)揮資金集中管理的職能
通過借助銀行建立集團成員統(tǒng)一結算，統(tǒng)一融資和資金預算管理的資金管理平臺，。通過管理平臺對整個企業(yè)集團的資金實行統(tǒng)一調(diào)配和管理，消除集團企業(yè)在時間和空間分布的不一致性，發(fā)揮企業(yè)資金的最大效能。更重要的是還可以借助資金平臺將業(yè)務運動信息轉(zhuǎn)為資金運動的信息，實現(xiàn)業(yè)務、財務的實時同步運作，為經(jīng)營決策提供準確、完整的信息。
（四）構建多層次的財務監(jiān)控體系，防范財務風險
通過內(nèi)部審計對財務管控制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，確保有關財務管理制度的落實。內(nèi)部審計不僅要對會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性和合法性進行監(jiān)督，還需要對經(jīng)濟活動的效益性進行監(jiān)督，要強化事前預防和事中控制，保證集團重大經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行，將經(jīng)營活動中的各項風險都降到最低。
（五）借助信息化手段
通過信息技術，一方面充分、完整地收集企業(yè)集團相關的財務數(shù)據(jù)，為集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施和分析提供數(shù)據(jù)支持；另一方面為集團對各成員單位的經(jīng)營管理分析和經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支撐。同時還可以通過歷史數(shù)據(jù)的分析，為集團制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。實現(xiàn)集團業(yè)務、財務資源的整合，運用遠程處理、在線管理、集中處理等先進技術手段提高管控效率，實現(xiàn)業(yè)務流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一，更高層次發(fā)揮財務管控能力。
參考文獻：
第9篇：成本管控方面的建議范文
關鍵詞：大型集團公司；公司管控考核；體系構建
一、引言
在大型集團公司內(nèi)部，存在多種競爭優(yōu)勢，如規(guī)模效應、多種產(chǎn)品與服務，公關能力、資質(zhì)和大型研發(fā)團隊等，但各項的力量均只是單項的突出，并未形成一個體系化、合力的協(xié)同效應，母公司也好、分公司子公司也好，均獨立作戰(zhàn)，沒有形成合力，為解決這些問題，體系化管理也就隨之而生。本文從分析大型企業(yè)對分子公司管控中的現(xiàn)狀與問題出發(fā)，試圖找到合適的考核體系以達到合理管控的目的。
二、大型集團公司管控中常見的問題
（一）母公司的定位不清晰，母公司對分子公司的作用下降
在大型集團公司內(nèi)部，由于分子公司數(shù)量多，產(chǎn)權結構復雜多樣，導致母公司定位不明確，針對不同的分子公司出現(xiàn)了控股化、服務化、空心化、文職化的現(xiàn)象。
控股化。針對部分收并購的，或業(yè)務所處行業(yè)不熟悉的公司，母公司僅作為一個出資控股的聯(lián)合平臺，不能將自身的影響力優(yōu)勢、規(guī)模體系優(yōu)勢注入到分子公司，對于分子公司而言僅是一個出資方，分子公司仍然是獨立作戰(zhàn)，長此以往分子公司只能獲得行業(yè)平均回報，甚至在此水平之下。
服務化。針對研發(fā)結構完整、研發(fā)投入增大并且出現(xiàn)了自有產(chǎn)品的分子公司，母公司演變成了純服務的機構，子公司無暇顧及或者因風險大不愿顧及的工作、浪費精力的工作，就交由母公司辦理、審批。在此基礎上，分子公司認為是其養(yǎng)活了母公司，將集團公司總部人員當成一種成本，進而認為母公司的人做服務沒有必要那么舒服。甚至在市場上來看，有分子公司建議撤掉母公司，因為母公司幫不上忙，還增加了其管理成本。
空心化。隨著公司業(yè)務的開展，業(yè)務體系的復雜性在增加，母公司對于業(yè)務開展情況、業(yè)務細節(jié)都越來越陌生，無法從業(yè)務上更好的指導分子公司，喪失了調(diào)度指揮權。
文職化。集團公司總部人員忙于事務性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很難培養(yǎng)出人才，能力水平很難提高，變成了文職人員、機關人員。既懂公司業(yè)務，又對集團公司總部管理了解的復合型人才少之又少，越來越少。
（二）管理人才缺失導致的集團公司總部部門兼職分子公司高管的問題
目前，在大型集團公司內(nèi)部，或多或少存在集團公司總部部門領導兼職分子公司高管的現(xiàn)象，這是基于一種想法，認為集團公司總部部門領導能更明白總部發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略，能夠更好的實行上傳下達，但是這樣做的問題，更大的在于集團公司總部部門監(jiān)管效能的缺失，讓該領導的下屬對于該領導兼職的分子公司無從監(jiān)管。
三、合適的管控模式探討
（一）母公司應提供更多中央服務
母公司應該提供更多中央服務，而非低端的、分子公司能獨立完成的服務。母公司站在一個由各分子公司捧抬出來的地位和高度，應該利用自身規(guī)模優(yōu)勢、社會地位優(yōu)勢從外部謀取更多的政策和資源，并促成母子公司之間、子子公司之間的協(xié)同利潤，使分子公司業(yè)務增值。
（二）集團公司總部協(xié)助分子公司制定戰(zhàn)略
集團公司總部應協(xié)助或代替分子公司制定公司戰(zhàn)略，這樣從一個很高的高度指導分子公司的發(fā)展，并對各分子公司完成定位，告訴各地分子公司應該做什么，不應該做什么，避免內(nèi)部爭搶、業(yè)務重復交叉，利潤分享不均等各種內(nèi)耗，從而形成體系化。
（三）管控模式應加強事前事后管理、淡化事中控制
母公司應加強前期的戰(zhàn)略、計劃、預算工作，并著重事后的審計、考核，在事中的控制要減少。很多決策對于分子公司自行決策會很快，可能1-2個工作日即可完成，但是由集團公司總部來決策，往往事情決策完事情已經(jīng)黃了。
（四）加強對管理人才的培養(yǎng)
成立專門的后備人才培養(yǎng)機構，探討后備人才的培養(yǎng)。一方面降低用人成本，促進人員流動，另一方面培養(yǎng)既懂集團公司總部管理又懂分子公司業(yè)務的復合型管理人才。
對現(xiàn)有的管理人才，通過考核的方式引導、傳達集團公司總部管理思想與理念，對其既定戰(zhàn)略目標的完成情況進行考核。
四、通過對分子公司經(jīng)營班子考核來完成管控
為完成體系化，規(guī)范體系內(nèi)部各要素的權利、義務，必須要通過對分子公司的經(jīng)營班子考核來實現(xiàn)管控的目的。通過考核來引導整個管控方式的實現(xiàn)。
在目前的考核模式下，個人認為常見的缺陷如下：
1. 考核對象單一：目前流行的管控模式是通過母公司各部門來制定目標，統(tǒng)一以目標責任書的形式下發(fā)考核目標，這種綜合管理、垂直管控模式，使得H總部部分部門能對分子公司產(chǎn)生影響，影響的模式就是通過往目標責任書里面加入考核指標，一方面考核指標越來越多，一方面分子公司越來越聚焦個別業(yè)務部門，而不注重其他縱向或者橫向的溝通協(xié)同。
2. 考核體系中沒有母子協(xié)同、子子公司協(xié)同的考核指標。母公司對分子公司的指標類似于計劃經(jīng)濟時代的生產(chǎn)指標，沒有體系化、協(xié)同發(fā)展的要求，各分子公司關注的是自己的一畝三分地是否能產(chǎn)出總部要求的計劃量，各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜，協(xié)同不僅談不上，還存在大項目大業(yè)務的爭吵問題。
3. 對于分子公司班子個人，考核僅僅針對業(yè)績考核，是一個結果考核，無法全面反映班子在整個過程中的工作狀態(tài)、努力程度。對于分子公司的評價目前僅僅是一年的業(yè)績指標完成情況，考核內(nèi)容短期化、單一化。分子公司通過目標責任書看不到自身在人才培養(yǎng)、班子建設、自身素質(zhì)提高、未來業(yè)務規(guī)劃方面的任何要求，也就聽之任之不做任何打算，這樣不利于分子公司的成長與發(fā)展，不利于其培養(yǎng)自身的核心競爭力。
五、具體的考核體系搭建建議
（一）考核內(nèi)容
增加更為全面的考核指標，不再唯分子公司自身短期的業(yè)績論好壞。建議增加素質(zhì)考核，考核分子公司班子的素質(zhì)（包括協(xié)同意識、能力、工作態(tài)度等）。
（二）考核對象
增加總部高管人員、各事業(yè)本部、產(chǎn)品公司、服務單位、班子成員、分子公司中層干部、員工代表，作為分子公司的考核對象。
增加以上考核對象能夠最大程度的包含考核主體的工作往來對象，以此來給出最客觀的評價結果。
（三）考核各要素的權重測算
各考核要素之間的權重測算，需對公司業(yè)務的戰(zhàn)略主導層，即母公司高管進行問卷調(diào)查，通過各要素兩兩比較形成權重分數(shù)，以此構建比較判斷矩陣，在滿足一致性的前提下，最終確定各要素的權重。
此方法為AHP層次分析法，具體步驟如下：
1. 建立遞階層次模型，構造比較判斷矩陣，以此設計調(diào)查問卷；如針對素質(zhì)指標所屬的意識、態(tài)度、能力指標各自的權重，設計比較判斷矩陣。
2. 收集問卷調(diào)查結果，用和積法求矩陣的特征向量和特征根，并進行一致性檢驗，滿足一致性檢驗的判斷矩陣，其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權重。
具體為：a.將判斷矩陣正規(guī)化（值為1）；b.找到特征向量，即各要素的權數(shù)，也就是權重數(shù)；c.進行結果檢驗，即一致性檢驗，避免問卷結果自身出現(xiàn)邏輯錯誤（簡單來說能排除如A大于B，B大于C，C卻大于或等于A之類的邏輯性錯誤）；d.得到此問卷產(chǎn)生的各要素權重數(shù)。
3. 匯總所有符合一致性檢驗的權重結果，進行算術平均，最后結果為各要素的權重數(shù)。
六、下一步考核工作落地的遐想
1. 依照公司發(fā)展戰(zhàn)略，構建公司的業(yè)務體系。
2. 采取自下而上的方式，讓各業(yè)務主管的部門/事業(yè)部/產(chǎn)品公司上報各業(yè)務的協(xié)同指標，以及需要納入的被考核對象。
3. 按照指標所屬的內(nèi)容、需要的協(xié)同程度加入分子公司的考核體系。
4. 測算各因素（指標、考核對象）的權重。
5. 考核制度。
6. 核算考核結果。
7. 加強考核結果與薪酬的掛鉤程度。
七、展望未來
