員工考核評分制度精選(九篇)

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第1篇：員工考核評分制度范文

（一）CMHI公司總部績效管理體系

（1）考核內容?？冃гu分的內容包括：工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環(huán)節(jié)組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進或提高工作績效的動力?？偨浝碇砑壢藛T和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據(jù)考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。

（3）考核計分?？己?a href="http://m.saumg.com/haowen/272796.html" target="_blank">評分表的各項指標按照四檔評價，比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。

（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據(jù)綜合得分劃為四檔，90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據(jù)年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績效考評結果制訂調整方案。

（二）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

（1）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個戰(zhàn)略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規(guī)劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業(yè)務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監(jiān)事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業(yè)績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態(tài)維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業(yè)務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發(fā)。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優(yōu)秀經驗，協(xié)調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業(yè)內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協(xié)調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續(xù)及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰(zhàn)略目標，來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個戰(zhàn)略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。

（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發(fā)展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發(fā)展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發(fā)過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計?？冃Э己肆勘硎且粡堄脕韺己藢ο蟮目冃嵤┰u價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓與發(fā)展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。

二、結論

第2篇：員工考核評分制度范文

所以，即使績效考核制度設計已經力求完善，如果實施方法、工具還有不足之處，往往就會因為考核者的執(zhí)行能力而產生各種不同的偏誤缺失。在實際運作上，如果偏誤發(fā)生而不及時修正，除了獎懲不公外，也會破壞企業(yè)績效管理的可信度。

為此，本文首先分析了績效考核失真的類型，在分析其產生原因的基礎上提出相應的因應對策。

一、績效考核失真的類型

一般而言，績效考核失真的類型有以下幾種：

1、月暈效應。月暈效應又被稱為暈輪效應，是指上司在考核員工時只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)進行類推作為全面考核的依據(jù)。在這種效應下，主管者常常對自己寵愛的部屬給以較高的績效評價，對不喜歡的部屬則給以較差的績效評價。

2、趨中傾向。趨中傾向是指有些主管由于某些原因給部屬的考評分數(shù)可能都集中在某一固定的范圍內變動(平均值)。比較常見的是大多數(shù)的考評分數(shù)都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現(xiàn)好壞差別。導致趨中傾向產生的原因，一般研究認為是評定者對于被評定人的工作缺乏信心所引起，例如評定者沒有深入了解部屬的工作等。

3、過寬或過嚴傾向。過寬傾向是指有些主管為了免于部屬之間起沖突，傾向給予大多數(shù)員工高估的考績等級(亦稱為正向偏誤)，即使員工的實際績效并無充分理由但仍給予該項考核偏高的等級或分數(shù)。過嚴傾向則指有些主管可能因為不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或者由于自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(shù)(亦稱為反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效并不應該有偏低的分數(shù)。

4、近因效應。近因效應是指最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡員工在此之前的工作績效。這樣被評價人由于在考核近期的工作業(yè)績，造成主管給予偏高或偏低的績效評價而沒有考慮到整個考核期的表現(xiàn)。

5、從眾效應。從眾效應是指以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標準，作為自己的評價標準。從眾效應主要包括刻板印象、第一印象等?？贪逵∠笫侵競€人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響，包括性別、種族、地位等。管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會產生不正確的現(xiàn)象。第一印象是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的信息，常決定個人對以后信息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發(fā)生偏頗。

6、歸因理論。歸因理論是指考評者將員工工作績效表現(xiàn)不佳歸咎于其努力不夠、能力不足、工作特別艱難或是運氣不佳等，它會影響到其考績成績的準確決定。

7、溢出偏誤。溢出偏誤是指考核者在做考核時，用以前員工的績效來衡量現(xiàn)在標準，貶低員工近來努力所產生的績效成績。

二、績效考核失真原因分析

從績效管理體系的完備性、管理心理學和組織行為學原理來分析績效考核失效的原因，可以分為客觀和主觀兩方面。

1、客觀原因。主要是因為績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統(tǒng)本身對打分偏差結果的糾偏能力不足。例如，考評人不能真正領悟績效考核指標／標準的含義，考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關系等等。

2、主觀原因。除了客觀原因外，也有很多主觀原因導致了績效考核失真的產生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因。例如，管理者對待考核的工作態(tài)度不嚴肅，或者由于考評人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視態(tài)度等。

三、績效考核失真應對策略

一套績效管理制度要想取得預期的效果，應在方案的設計和執(zhí)行兩方面都做好?；谏鲜龇治?，可采取的應對策略有：

1、完善績效考核制度

（1）將考核性與發(fā)展性的功能分開實施。管理上，考核應該同時兼具過去導向的考核，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展，在兩個不同時段的時間來進行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。

（2）將考核標準與用途分開化?？己藰藴适锹鋵嵠髽I(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標準，才有工作追求的目標。在績效面談溝通時，雙方都能明確地抓住重點，避免產生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。

（3）將量表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，只有將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數(shù)量的關鍵事例來佐證，這樣才會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。

（4）考核制度的檢討。定期檢討整個績效考核制度的有效性與準確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結果回饋至整個評估系統(tǒng)，通過不斷修正、改進，制定出一套適當?shù)目己酥贫取?/p>

2、加強考核過程的控制

（1）持續(xù)性且常態(tài)的觀察。確?？己苏邔κ芸己苏呤沁M行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進行觀察一次。

（2）考核資料的搜集?？己嗽u分前應盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料作為評分的參考。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其他單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結果更加周延，正確與公平。

（3）考核者的專門訓練。對考核者施以適當?shù)挠柧?，讓主管了解評估過程的理論基礎，并且知道各種衡量錯誤的來源。

（4）評估考核的時機選擇?？己祟l率的次數(shù)太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發(fā)揮功能。

第3篇：員工考核評分制度范文

1、"業(yè)績考核"或"考績"

我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指中的業(yè)務人員取得的那些可以用指標衡量的業(yè)務實績，而是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務情況；其中有些"業(yè)績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

2、"素質考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業(yè)道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。

二、"業(yè)績考核"與"素質考評"的不同

1、"業(yè)績考核"用的是考核制度與計劃管理緊密結合的方法

計劃管理用"一定質量要求下"的"工作量"和"工作進度"為指標，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃，它使整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業(yè)務人員的考核，還是非業(yè)務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質考評"用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

三、"業(yè)績考核"與"素質考評"的價值導向不同

"業(yè)績考核"引導人們重實效、重實績，積極有為；"素質考評"則引導人們注重個人的全面和團體協(xié)作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。

在考核上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業(yè)績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業(yè)業(yè)績，而且要抓企業(yè)文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進，才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過于重"素質"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，使人們但求明哲保身，不思進??；最終是不利于組織體和的發(fā)展。這是幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業(yè)績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

四、"業(yè)績考核"與"素質考評"的客觀性、準確性不同

1、"業(yè)績考核"用的是"田徑標準"

對于企業(yè)人員的"業(yè)績"，即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象比賽中的田徑項目一樣。

2、"素質考評"用的是"體操標準"

對于企業(yè)人員的"素質"，即其在工作中表現(xiàn)出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統(tǒng)一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

五、應當妥善設計好個人考核總分?quot;業(yè)績考核"與"素質考評"所占比重

一套好的考核標準，必須在"業(yè)績"和"素質"之間安排好恰當?shù)谋壤膶嶋H經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業(yè)績考核的前提下，兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業(yè)必須側重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業(yè)績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。

同時，在"素質"考核中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)積極的價值導向?quot;關鍵指標"。比如對企業(yè)管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協(xié)調、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)效益、企業(yè)文化和形象做出較大貢獻"，作為對管理者的最高要求。

六、"業(yè)績考核"與"素質考評"為什么一定要"先分后合"

在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，"業(yè)績"考核與"素質"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：

有的企業(yè)每月都評"業(yè)績"與"素質"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準呢，還是以"年度考核"為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

再者，"業(yè)績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業(yè)也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業(yè)績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統(tǒng)考察一次，有不少弊?。篴：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質"本應是長線考察項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業(yè)績"考核與"素質"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。

業(yè)績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業(yè)績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。

第4篇：員工考核評分制度范文

1目前存在的問題及不足

（一）對班組績效考核重視不夠

由于績效考核的意識不到位，班組成員沒有全體參與到班組考核管理中去，對班組績效考核的目的，亦即個人的考核目標不明確或不了解，以為班組的考核就是填填表，走走過場?？己酥贫鹊慕⒓翱己酥笜说倪x擇與實際工作需要脫節(jié)。

（二）各類班組績效考核自成體系

自推行全員績效管理以來，各類班組都在摸索適應班組特點的績效考核模式，且自己制定了相應的考核細則，但是考核目的、方法較為籠統(tǒng)，形式各異，自成體系，在實際操作中缺乏統(tǒng)一的制度予以管理，極易引起不必要的矛盾。

（三）缺乏有效可行的考核方案

選擇有效的績效考核指標的設計方案，應結合不同班組、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中，很多設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。為更好地統(tǒng)一規(guī)范全員績效管理工作,健全激勵約束機制,將工作數(shù)量和工作質量的考核進行有機融合，極大地提高班組成員的工作積極性和創(chuàng)造性,切實執(zhí)行班組量化評分管理，現(xiàn)將班組量化評分的相關操作論述如下。

2班組量化評分具體操作方法

（一）相關原則及框架

綜合考慮具體工作和綜合管理工作量的分值分配，"工作項分值標準"要由本班組"全員參與，民主協(xié)商，綜合平衡"來確定，需涵蓋班組的絕大部分工作項?？冃Х职ɑ痉趾凸ぷ鞣謨刹糠帧；痉郑悍陌嘟M長（或委托人）的工作安排，遵守勞動紀律、工作紀律，完成日常工作，分值標準10分；工作分：班組員工每月完成或配合完成班組長（或委托人）安排的工作任務項，每個工作項目都要有對應的分值作為工作分。

（二）工作流程

（1）每天上班由班長（或委托人）安排每個成員工作量，并開展工作，也可由班組成員主動請纓，經班長同意后開始工作，由一名績效管理小組成員進行記錄；（2）班組成員要根據(jù)工作項得分標準填寫周績效分確認表，并與績效管理小組成員核對無誤并分別簽字后，報班長簽字確認，作為該員工本周績效的依據(jù)，月底按實際天數(shù)執(zhí)行；（3）每月末績效管理小組成員匯總員工確認表，每個人績效情況經績效管理小組審核同意，由班長報部門主任審批；（4）部室主任匯總本部門全體班組績效，報人力資源部匯總；（5）人力資源部匯總后報送公司績效管理委員會審批通過后執(zhí)行。

3推行班組量化績效考核的關鍵點

（一）成立績效管理小組，健全考評組織體系。

由班長及班組中威望較高的核心人員組成績效管理小組，負責工作項量化評分標準的確定，日?？己擞涗?，對班組成員有關考評問題的意見及時調查處理，不斷改進和完善工作項量化評分標準，做好本班組的日?？冃Чぷ?。

（二）制定科學合理的量化工作項目表。

量化工作項目要求指標全面，可覆蓋班組的全部工作，并遵循先進合理、突出特點、簡明扼要、持續(xù)改進等原則。量化的工作項目需由班組全體人員相互溝通確定，且訂立的標準應該是易于明確了解且可衡量的。

（三）客觀公正進行量化評分。

遵循按勞分配，多勞多得的方針，本著公平、公正的原則進行量化評分，并每周將評分結果公示在績效看板中，方便班組成員自己和其他人員工作量積分的查閱，有疑問可以及時反饋，這樣真正做到工作數(shù)量統(tǒng)計的公平、公正、公開的原則。

（四）績效考核促進員工的成長。

績效考核的核心是溝通，績效溝通便于消除班組成員的思想波動情緒、過激行為等。通過績效考核，探討考核中的績效問題原因所在，員工不但看到了自己的長處，而且也找到了自己的不足和缺點，增加了員工的自我認識，發(fā)現(xiàn)了自己與同事之間的差距，最終幫助員工通過自身的努力逐步改進不足，更有利于員工的成長。

（五）正確利用績效考核結果。

考核結果不能僅僅限于薪酬發(fā)放，還應體現(xiàn)在多方面。首先，要用績效考核結果制定有針對性的員工培訓計劃。其次，根據(jù)績效考核的結果決定優(yōu)秀人才選撥、評先評優(yōu)等。

4小結

第5篇：員工考核評分制度范文

績效考核機制的內容：

1、月度考核?？煞謩e制訂一般員工的月度考核和管理人員的月度考核制度?；卷椖堪ǎ汗ぷ魅蝿諆热?、工作任務完成情況、考核評分原則和分值計算。

2、季度考核。一般員工季度考核。每季度進行一次綜合考核，由人力資源部根據(jù)每位員工本季度三個月的月度考核結果，計算該季度的平均分，并將成績送至該員工所在部門的主管。部門主管應根據(jù)考核記錄和當季度的整體表現(xiàn)，作出該員工的季度績效綜合考評，并與該員工進行績效溝通。

第6篇：員工考核評分制度范文

根據(jù)社會主義新農村建設的總體目標和要求，為不斷健全農村環(huán)境衛(wèi)生長效機制，提高農村居民生活質量，創(chuàng)造良好人居環(huán)境，提升鎮(zhèn)村文明程度，結合本鎮(zhèn)實際，特制定本考核辦法。

一、考核內容

各行政村環(huán)境衛(wèi)生，組織制度與制度建設、道路保潔、環(huán)衛(wèi)基礎設施、長效管理及日常保潔。

二、考核對象

全鎮(zhèn)5個行政村。

三、考核標準

（一）保潔人員數(shù)量。各村保潔員人數(shù)按本村戶籍人口每1000人配備3名保潔員的標準配備（市場化保潔模式的行政村除外），自然村較多的村應視情合理配備保潔員。

（二）保潔范圍。主干道及村內公路道路、公共場地清掃保潔情況；公路兩側建筑物、堆放物、雜草保潔情況；綠化帶及空閑地衛(wèi)生保潔；公廁衛(wèi)生保潔情況；溝溪保潔；房前屋后及其它有關環(huán)境衛(wèi)生等，做到保潔范圍全覆蓋。

（三）保潔時間。保潔人員每天保潔時間至少要達到6小時以上，按實際情況確定起止時間，確保衛(wèi)生清潔常態(tài)化。

（四）環(huán)衛(wèi)設施。鼓勵各村改建標準化中轉站，公共場所配足垃圾箱，每戶配備一只垃圾桶，每位保潔人員配備一輛垃圾專用車，并著裝作業(yè)。

（五）責任落實。各村應合理劃分保潔人員責任區(qū)塊，重點加強主干道保潔管理，實行保潔人員公示制度。建立村環(huán)境衛(wèi)生工作領導小組，指定專人負責，并制定考核辦法，每周進行一次檢查，保潔人員報酬和考核掛鉤。

四、考核方法

考核采用平時檢查和不定期抽查兩種方法。檢查考核評分標準按照《大隱鎮(zhèn)行政村環(huán)境衛(wèi)生檢查考核細則》（詳見附件）執(zhí)行。

（一）平時檢查

平時檢查分為自查和聯(lián)合檢查兩種方法。自查由村兩委主要負責人自定時間，要求每月至少檢查一次，聯(lián)合檢查每季一次，由鎮(zhèn)政府抽調相關工作人員組成督查小組定期督查，對未及時或未按規(guī)定要求整改到位的，在當月考核中予以扣分。

（二）考核計分

社會事務辦在每季度根據(jù)對各村平時檢查和平時督查考核成績進行匯總，按平均分從高到低進行排名。評出90分（含90分）以上為優(yōu)秀、80分（含80分）至90以下為良好、70分（含70分）至80分以下為合格、70分（不含70分）以下為不合格。考核結果與下?lián)艿沫h(huán)境衛(wèi)生工作經費掛鉤。

五、考核要求

在平時檢查考核中，嚴格按照《村環(huán)境衛(wèi)生檢查考核細則》執(zhí)行，如在督查中發(fā)現(xiàn)弄虛作假、保潔時間不夠、打人情分等問題，收回補助資金。

六、獎勵補助標準

1、對各村農村環(huán)境衛(wèi)生管理工作進行季度達標綜合考核。凡季度綜合考評分在90分以上的村，鎮(zhèn)按行政村所付保潔員工資總額的40%進行補助，考評分在80—90分的村按行政村所付保潔員工資總額的30%進行補助，考評分在80分以下的行政村按保潔員工資總額的20%進行補助，70分以下不作補助。上述最高補助每人每月不超過500元。（以保潔合同和村支付憑證為依據(jù)）

2、配備人數(shù)的確定。按戶籍人口和實際區(qū)域面積核定，芝林村最少配備保潔人員為4人，章山村最少配備保潔人員為6人，云旱村最少配備保潔人員為4人，大隱村最少配備保潔人員為3人，學士橋村最少配備人數(shù)為6人，各村人數(shù)達不到上述標準不予補助，河道保潔人員鎮(zhèn)農辦已作補助，不再重復補助。

3、凡建造標準化垃圾中轉站、三格式公共廁所須經鎮(zhèn)環(huán)衛(wèi)所備案、審批并驗收，中轉站按實際建造總額給予50%的資金補助，公共廁所按每坑位1000元補助。（憑村級協(xié)議及實際結算支出帳務數(shù)下?lián)埽?/p>

七、補助程序

1、每季度末各村將保潔合同（要求合同內注明保潔時間、保潔范圍、勞動報酬）和工資發(fā)放清單復印件上交到社會事務辦。

第7篇：員工考核評分制度范文

關鍵詞：360度；績效考評；原則；問題；措施

360度績效考評（360-degree feedback）也稱全視角考評或多個考評者考評。就是由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶和外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

一、使用360度績效考評應遵循的原則

1．目的明確原則

360度績效考評方法既可用于以員工發(fā)展和業(yè)績的提高為目的的考核，也可用于對員工過去業(yè)績進行鑒定；既可與晉升、工資和獎金掛鉤，也可不與它們掛鉤。

2．診斷預測原則

360度績效考評方法不是所有企業(yè)在任何時候都適用。從企業(yè)生命周期層面，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定；從企業(yè)性質層面，生產型和銷售型企業(yè)，由于指標比較清晰，沒有必要采用360度績效考評，而行政人員或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績效考評；從被考核對象層面，只適合對公司的中高層進行考核；從企業(yè)規(guī)模層面，一般適合那些500人以上的大公司；從考評目的層面，可服務于員工的發(fā)展，也可以用于對員工的提升、工資確定或績效考核等。

3．循序漸進原則

企業(yè)在引進和使用360度績效考評方法時應循序漸進、逐步地開展。開始采用時,只能用作個體發(fā)展評價；經過系統(tǒng)培訓使管理者和組織成員都能領悟到360度績效評估的實質和意義;在用作績效考核之前,應評價組織成員對360度績效評估作為績效考核手段的可接受程度；實施過程應循序漸進,切忌操之過急；先在某些部門實驗,待取得經驗后再全面鋪開。

4．因地制宜原則

企業(yè)在使用360度績效考評方法時切忌生搬硬套，應把握該方法的核心理念，結合自身的實際情況、因地制宜地運用。如全方位的考評者中，怎樣確定上級考評者、下級考評者、同級考評者和客戶考評者，應根據(jù)企業(yè)自身的組織結構特征、規(guī)模大小、業(yè)務往來等具體情況合理確定。

5．客觀保密原則

這包括客觀原則和保密原則兩部分內容。客觀原則是指在考核過程中本著實事求是、客觀公正的態(tài)度，采用科學合理的統(tǒng)計計量方法，確?？己私Y果的有效性和真實性。保密原則是指對每位考評者的具體評分情況進行保密，不得泄露給被考評者及其他人。

二、實施360度績效考評中存在的主要問題

1．考核目標不明確

在使用360度反饋時考核目標不明確，考核目的到底是發(fā)展員工、改進績效，還是對過去績效進行衡量，是否與晉升、薪酬以及獎金掛鉤等沒有事先確定。因為對于不同的考核目的，考評者將有不同的反饋信息，不能“視情況而定”，更不能流于形式“為了考核而考核”。還有的企業(yè)忽略了360度績效反饋的一個重要功能，即僅將360度績效反饋作為績效評價的手段，沒有充分發(fā)揮該方法促進員工進步的功能，這也是考核目標不明確所致。

2．使用前未進行診斷或做“皮試”

360度反饋并不是適用于所有的組織，企業(yè)的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、士氣等決定是否適合使用360度反饋，引進前應先進行診斷或做個“皮試”。同時，要充分考慮360度績效反饋對企業(yè)文化的要求，該企業(yè)是否具備民主、團結、和諧的文化氛圍，員工是否樂意參與管理工作，上下級關系是否融洽等等，都事關能否使用360度反饋作為本企業(yè)的績效考評方法。

3．確定考評者方面的誤區(qū)

360度績效考評的一個重要理念是全方位與多角度的考評，具體體現(xiàn)在它的考評者是由來自四面八方的人員組成，如何確定考評者正是該方法的關鍵環(huán)節(jié)之一，實際操作中常常出現(xiàn)以下幾個誤區(qū)：第一，誤認為考評者越多越好，不管其是否與被考評者有業(yè)務往來都確定為考評者。第二，誤認為考評者的工作很簡單，很容易操作，不需要培訓。第三，缺乏主要人員的參與。有的企業(yè)在確定考評者時由被考評者自己選擇或上級指定，人為因素太大，容易導致一些對被考評者很有發(fā)言權的主要人員無法參與到考評者隊伍。

4．東施效顰、生搬硬套

有的企業(yè)使用360度績效考評方法純粹是為了趕時髦、追時尚，東施效顰，盲目套用，而不管是否適合自己的實際情況。具體體現(xiàn)在：第一，沒有制定符合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、導向組織目標的衡量指標體系。第二，沒有制定與本企業(yè)實際情況相符的考評者確定原則。

5．反饋考核結果處理不當

反饋考核結果處理不當主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，應該反饋的人沒有得到反饋信息?？己私Y束后應找專人將考核結果反饋給被考評人，而有的企業(yè)考核結束后沒有這個環(huán)節(jié)。第二，不該反饋的人反而得到反饋信息。即沒有做好考評的保密工作，這容易在企業(yè)員工之間引發(fā)矛盾。

三、有效使用360度績效考評的具體措施

1．充分做好考評前的預備工作

（1）診斷工作。在引進360度績效考評時要注意企業(yè)文化的適應性。應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度績效考評方法。（2）取得高層管理者的重視和支持。360度績效考評不但成本高、費時多，而且還要沖擊高層管理者的考核權，把以前僅僅屬于管理者的考核權劃分給了各類人員。（3）選擇專業(yè)人員負責組織考評工作。360度績效考評的實施情況復雜，對考評工作人員的要求較高，需要熟悉360度績效考評的專業(yè)人員來組織實施?？梢栽诠緝炔颗囵B(yǎng)專門從事360度績效考評的管理人員，或者聘請專門從事這一事務的機構來組織實施。（4）確定考核目標。要有明確的評估目標，不同的考評目標決定了考評內容和考評方式也將有所不同，直接影響著考評者的評分結果。因此，要明確是主要用于員工發(fā)展還是考核過去的績效，考核結果是否與晉升和獎金掛鉤等內容，在考評動員等環(huán)節(jié)要公布并進行宣傳。

2．大力加強有關考評者的工作

（1）制定考評者確定原則。選擇考評者應結合實際工作靈活把握，根據(jù)360度全方位的要求并結合自身的組織結構、工作性質等特點制定出本單位確定考評者的基本原則，哪些是必須參加的，哪些是可選擇的，用什么原則來進行選擇，都應有規(guī)定。（2）加強對考評者的培訓和指導，強調考核者的責任意識。確定好考評者后要對他們進行溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等方面的培訓。上級主管應與考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。

3．考評實施過程中的有效措施

（1）盡量減少主觀性題目，以確保評分的匿名性。確保評分的匿名性可以消除評價者的顧慮，從而保證結果的客觀、真實。因此，評分問卷設計中應盡量減少主觀性題目，避免從主觀性題的答題字跡中暴露考評者身份。（2）對考評使用的評分表需要采取蓋印公章等防偽措施來避免使用虛假評分表。特別是考評者很多的企業(yè)，往往會出現(xiàn)發(fā)出的評分表不能全部回收的情況，這將為弄虛作假提供機會，采取防偽標記可以減少和避免這類情況發(fā)生。（3）關注非組織團體，防止合謀等違規(guī)行為發(fā)生。如果一些考評者進行合謀或串通，將對考核結果帶來很大的負面影響。因此，在確定考評者時應充分了解該企業(yè)的非組織團體情況，盡量防止合謀等違規(guī)行為發(fā)生。

4．正確處理考核信息

（1）掌握糾偏技巧，確?？己诵畔⒌恼鎸嵭?。一個人的偏見、偏好，以及先入為主、以偏概全、暈輪效應等現(xiàn)象都容易對評價結果產生影響，要準確識別這些現(xiàn)象并有效地進行糾偏，以確?？己诵畔⒌恼鎸嵭?。（2）使用客觀的統(tǒng)計程序和科學的統(tǒng)計方法?？荚u盡量采用量化標準，合理制定考核表格，一定要有明確和細化的考評標準，使考評人易于打分。為了更加客觀公正，在考評結果的處理上要進行權重分析，并對評分結果差異很大的現(xiàn)象進行深入分析。（3）正確處理惡意或不負責任的評分?？荚u時往往出現(xiàn)故意打低分的情況，如實行百分制時評5分甚至0分等，這將直接影響最后的評分結果，對這類評分可以采取作廢處理。將百分制改為十分制或等級制可以減輕或避免這類惡意評分帶來的影響。還有的考評者對每位被考評者都打相同的評分，這是一種不負責任的態(tài)度，這種現(xiàn)象雖然對最后評分結果沒什么影響，但是沒起到考評的作用，因為他們提供的信息沒有任何參考價值，應該對這類考評者進行培訓教育或者以后不再選擇他們擔任考評者。

5．做好保密和信息反饋工作

（1）對考評者的評分情況和個別意見實施保密。做好考評情況的保密工作有利于企業(yè)取得員工的信任，也是將來繼續(xù)使用360度績效考評方法進行考評的重要前提。特別是有主觀性答題的考評表，除了考評工作人員統(tǒng)計時可以查閱外，其他人（包括領導）都不得查閱，統(tǒng)計結束后應密封存檔（暫時不能銷毀，以備有人對考評結果提出異議時復查）。這要求考評工作人員必須具備良好的素質，同時要用制度進行保障，對泄密者應給予嚴肅處理。（2）及時向被評價者提供信息反饋，制定改善績效或促進員工職業(yè)生涯發(fā)展的行動計劃?？荚u結束后，應指定專業(yè)人士或被考評者的直接領導向被考評者反饋考評結果，并提出改進的建議措施，指導他們的生涯發(fā)展。

作者單位：成都理工大學

參考文獻：

第8篇：員工考核評分制度范文

關鍵詞：薪酬體系 績效考核 績效指標

薪酬不僅是支付員工勞動的報酬，而且也是一種激勵員工努力工作的手段，是影響員工主動性、積極性、工作效率和質量的重要因素。企業(yè)要在市場競爭日益激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，就得在品種、質量、成本、交貨期等方面能更好地滿足客戶的要求，能對多變的市場環(huán)境作出快速的反應。要達到這些方面的要求，必須有一支高素質的員工隊伍，同時要有一套行之有效的薪酬制度作為激勵手段之―，以充分調動員工的主動性和積極性。

近年來，珠江三角洲不少企業(yè)完成了轉制，現(xiàn)代企業(yè)制度正得到逐步推行，管理水平在不斷提高。然而根據(jù)我們的調查，部分企業(yè)的薪酬制度卻仍停留在轉制前的模式，薪酬制度不合理，導致企業(yè)人才流失，員工隊伍素質低下，缺乏工作積極性和主動性的情況相當普遍。實踐證明：合理的薪酬制度，可以有效地激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)提供強大的市場競爭支撐力。反之，不合理的薪酬制度，使員工產生不滿情緒和意見，弱化企業(yè)的發(fā)展動力，最終影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。

企業(yè)薪酬制度改革，是近年來珠江三角洲地區(qū)企業(yè)較為關注和亟待解決的問題。筆者曾為多家珠江三角洲企業(yè)進行管理咨洵，取得了不少的數(shù)據(jù)和經驗。以下是我們對最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。

1、公司基本情況介紹

南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型的合資企業(yè)，公司以香港一商貿公司為出口，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中90％以上出口，銷往美國、英國、中東等20多個國家?，F(xiàn)有生產工人800多人，職能部門管理人員85人。近年來，由于世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降，商為了降低市場風險，從原來的大批量、長期、定量訂貨的模式向小批量、多批次、隨機性訂貨的模式轉變。訂貨量不確定、不均衡、品種多、批量小、交貨期急的特點，使公司的生產經營過程面臨不少新的困難和問題。企業(yè)的經營成本在不斷上升，效益在逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到提高，反之還有所下降，加上工資結構和制度不夠合理，使部分員工產生了不滿情緒，一些職能部門的員工出現(xiàn)了消極行為。如：對生產經營過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心，一些問題反復出現(xiàn)而得不到解決，管理效率下降，延期交貨、質量返工或退貨的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。對此，企業(yè)高層領導認識到應盡快改變現(xiàn)狀，否則將影響公司的生存和發(fā)展。經過初步的調查分析和診斷，我們與公司領導取得了共識，首先從職能管理人員的工資制度改革人手，通過工資制度改革，優(yōu)化員工隊伍素質，提高管理人員的主動性和積極性，以提高公司的適應能力和經營效率，進而全面提升公司整體管理水平和競爭實力。

2、公司原工資結構及其問題分析

2．1、公司原工資制度與結構

公司現(xiàn)有工資制度：生產工人實行計件工資制，輔助生產工人實行計時工資制，職能部門管理人員采用固定工資制和加班工資，薪酬結構具體組成部分有：基本工資、職務工資、級別工資、加班工資、出勤獎、雙薪、專業(yè)補貼和福利補貼部分。

2．2、公司薪酬制度存在問題

①工資沒有與工作能力和具體表現(xiàn)掛鉤

管理人員以固定工資和加班工資為基礎，工資水平在聘任初期確定以后，很少根據(jù)其技能的提高進行調整，工資收入沒有與實際能力和工作努力程度掛鉤，對現(xiàn)有人員缺乏有效的考核和評價機制，干好干壞一個樣、能不能干一個樣，導致部分管理人員缺乏工作動力和壓力，主動性和責任心不強，對現(xiàn)狀和問題缺乏改進和創(chuàng)新的動力，管理效率不高；這種狀況也給社會上一些通過假文憑弄虛作假的人提供了機會，曾有個別持有假文憑的人在公司混了很長一段時間也沒被發(fā)現(xiàn)。

②工資沒有與公司效益掛鉤

由于管理人員的工資增長主要取決于加班，工資水平沒有與公司效益掛鉤，導致公司管理人員大多不關心公司整體效益，部分人員為了謀求私利，甚至損害公司利益。如：為得到加班工資而有意拖慢日常的工作進度，人為制造加班機會，這種情況既增加了公司的管理成本，也加重了延期交貨的問題，對生產過程存在的物料浪費、工時浪費、廢品損失等現(xiàn)象視而不見、甚至庇護，對損害公司利益的行為不予制止。

③工資結構導向作用不明顯

工資對引進人才、提高管理人員隊伍素質的導向作用不夠。工資沒有起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能的作用。如：生產一線的基層管理人員的工資水平比職能管理部門辦事員的工資低、甚至比其下屬的工人低，導致這些人員寧愿做工人也不愿意在管理崗位干；此外，由于對工資結構中的學歷補貼部分解釋和宣傳不力，使工齡較長、有工作經驗的員工對此產生了較大的意見，甚至對有學歷的人員產生對立和抵觸的情緒，這不但使工齡較長的員工積極性受到影響，同時也惡化了有學歷人員的工作環(huán)境，對引進高學歷人才形成阻力。

④加班工資明顯不合理

由于容許管理人員拿加班工資，且加班控制不嚴，導致部分職能部門的管理人員為多拿加班工資而人為制造加班機會，把正常時間該完成的工作有意拖到晚上加班，有的職能部門人員加班期間無事干而玩上網、打游戲、看報紙等。車間管理人員不管生產任務是否需要，為達到自己加班的目的而隨意安排工人加班；根據(jù)近兩年的工資資料統(tǒng)計，職能管理部門人員的加班工資平均占其工資額的25％，加班工資的增長速度遠大于業(yè)務量增長速度，甚至出現(xiàn)總業(yè)務量下降而加班工資總額上升的現(xiàn)象。

⑤工資確定方法不科學

雖然生產工人實行計件工資制，但由于確定勞動定額缺乏準確依據(jù)，定額水平顯得過松，對提高生產效率起不到促進作用；由于缺乏科學、合理的定額標準，不少工作由車間管理人員在現(xiàn)場臨時估計定額，由于種種原因，車間管理人員常不能站在公司的立場合理客觀地分析和確定定額，致使臨時定額標準過松，定額標準因人而異的現(xiàn)象時有發(fā)生，這既增加了公司的生產成本，也導致工人很大意見；職能管理人員的工資水平，也由于確定的依據(jù)不足，方法不科學，導致一些同級崗位、甚至相同崗位人員的工資水平相差懸殊，不少員工報怨自己的工資絕對水平偏低，相對水平也不合理。調查結果表明，有80％的管理人員認為現(xiàn)有工資制度不合理，對現(xiàn)有工資水平不滿意，抱怨公司在工資方面所作的一些承諾不兌現(xiàn)，失信于員工，挫傷了員工的工作積極性。

3、薪酬體系改革方案設計

在分析公司現(xiàn)有工資體系結構和存在問題的基礎上，我們對公司內部職能管理部門人員進行了工資制度意見調查，以了解管理人員對工資制度改革的期望，以及對新工資方案的建議，同時我們還對三角洲其他同類企業(yè)的工資情況進行了調查，收集了10多家企業(yè)的工資制度、工資水平、工資結構的資料以供參考。此外，我們還對公司職能部門進行了崗位調查，對各崗位人員的工作內容和負荷情況進行了摸底，結果發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有管理人員普遍存在工作負荷不足，效率偏低的現(xiàn)象。在內外調查的基礎上，我們確定了公司薪酬改革的目標：通過工資改革提高員工隊伍的主動性和積極性、降低成本、提高效益、增強活力、實現(xiàn)勞資雙贏。

3．1、新工資方案設計的基本原則

(1)工資方案應具有明顯的激勵作用；

(2)工資方案應具有明顯的導向作用；

(3)工資水平應與績效掛鉤；

(4)工資水平應根據(jù)不同崗位適當拉開距離；

(5)工資制度應體現(xiàn)公平、合理；

(6)績效考核應具有可操作性。

3．2、新的薪酬結構

根據(jù)工資方案的設計原則，新的薪酬方案以基本工資為基礎、績效工資為主體，工資結構由基本工資、績效工資、福利津貼組成。其中：基本工資：崗位工資＋學歷津貼＋工齡工資＋技能補貼。其中以績效工資與基本工資的比例為6：4。

①崗位工資

考慮到不同級別和崗位的重要性、承擔責任大小、工作內容、工作負荷等方面不同，適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產部及生產一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。

②學歷補貼

設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司人員隊伍的整體素質。具體方案是大專學歷每月補貼150元，本科學歷每月補貼300元。碩士研究生以上學歷人員的學歷津貼由公司董事會另定。實施學歷補貼的同時，鼓勵現(xiàn)有員工通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司管理人員隊伍整體素質的提高。

③工齡補貼

設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩(wěn)定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據(jù)是進廠1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩(wěn)定性較低。月工齡補貼按每年增加15元，4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩(wěn)定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加20元；工齡7至9年的員工，貢獻隨工齡的增幅變小，工齡補貼定為每年增加10元，第10年后，每月工齡補貼絕對值已達到最大值，不再隨工齡而增加。

④專業(yè)技術津貼

為體現(xiàn)對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業(yè)技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼，分為三級，初級200元、中級300元、高級500元。此外，為鼓勵現(xiàn)有員工努力提高專業(yè)技術和管理技能，公司對沒有專業(yè)技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產經營業(yè)務發(fā)揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。分為三級：1級100元，2級200元， 3級300元。

⑤績效工資及其確定

績效工資部分是本次工資制度改革的關鍵，為使績效工資發(fā)揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例?？紤]公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標，初定績效工資基準為：Wb=1.5×Wp

Wb=績效工資額基準；Wp=基本工資額。

實際績效工資額：Wbe=Wb×Kd×Kp

Kd=部門績效考核結果，Kp=個人績效考核結果。

4、績效指標及考核方法

為保證績效工資制度的激勵效果，還必須確定合理有效的績效考核指標、績效指標的考核方法、工資水平隨績效指標變動的敏感度變動。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，由部門考核員工，分別得出兩級考核指標系數(shù)，該系數(shù)與基準績效工資相乘得出個人實際績效工資。

4．1、績效考核指標的分類

績效考核指標分為硬指標和軟指標，硬指標值由相應的責任部門提供，要求保證其及時性、準確性；軟指標由考核對象的主管上級、協(xié)作部門等在綜合考慮相關因素的基礎上進行評分，如：部長由主管副總經理綜合考核其工作態(tài)度、工作主動性、領導能力、所屬部門及人員的工作主動性和積極性等方面進行綜合評分；為了保證部門之間的有效協(xié)作，由相關部門考核部長的合作態(tài)度及協(xié)作效果并給予相應評分；部門內部其他人員由正副部長根據(jù)規(guī)定指標和表現(xiàn)進行考核評分，定性評分要求做到公正、公平、合理，被考核人對評價結果有異議可以直接向考核小組(或總經理)投訴，部長對下屬人員考核的公平、公正性將作為總經理對其考核評價的依據(jù)。

績效考核指標按層次分為公共指標、部門指標和個人指標。公共指標是各個職能部門均要考核的統(tǒng)一指標，如：產值(用不變價計算)、經營成本率、延期交貨率是目前影響公司效益和發(fā)展的重要因素，因而被選為公共考核指標。設定公共考核指標的目的是激勵各部門和人員密切配合，積極維護公司的整體利益。部門考核指標是根據(jù)各職能部門的特點沒定的專用指標，這些指標的改善有賴于本部門人員的共同努力；個人指標主要取決于個人的工作努力程度，他要求個人在為改善公共指標和部門指標而努力的基礎上，發(fā)揮主動性和積極性，努力做好本崗位的工作。

4．2、定量績效指標的考核標準

對于定量考核指標，為使績效考核合理化，我們采用統(tǒng)計分析法，去掉一些明顯不合理的特異點數(shù)據(jù)，取略高于近三年的相應指標平均值為考核基準。實際指標值好于基準值，則考核系數(shù)得較高值，反之亦然。如產值、延期交貨額、經營成本、不合格品率等指標均采用這種方法考核。采用基準考核標準，有效地簡化了指標考核方法。在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，而我們采用基準指標值進行考核，只要公司運作環(huán)境和條件沒有發(fā)生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。

由于績效考核包含多個指標，而不同指標對考核目標的重要性是不同的。因此，我們針對不同部門和人員設定了每個績效指標的權重系數(shù)。

4．3、績效考核軟指標考核辦法

軟指標(定性指標)是較難把握和操作的考核內容，軟指標考核容易產生意見或流于形式，因而一方面要求考核人要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡，另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據(jù)和說明。能否做到公正評價和考核部下，也是作為公司考核部門負責人的其中一個考核指標。若認為考核過程和考核結果有問題，容許被考核人提出申訴，一旦投訴被確認成立，則將對考核人實行扣分。

4．4、管理人員加班報酬的處理

參考其他企業(yè)的做法，原則上管理部門人員不允許拿加班工資，但個別部門(生產部、品管部、物控部)和人員(車間領班、主管等)在訂單任務較緊，確實需加班趕工期時，經主管副總經理批準，允許加班，但加班工資的計算，必須乘上一個加班效益系數(shù)，該系數(shù)設置如下：

加班績效系數(shù)Kj=產值增長率／加班工資率(0.6≤Kj≤1)

可見，當完成的生產任務量增長與加班工資增長不成比例時，加班績效系數(shù)將小于1。設置加班效益系數(shù)的目的在于控制不合理加班的現(xiàn)象。

5、新工資方案的實施

新工資方案經過多輪征求意見和修改后定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證工資方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了新工資制度培訓，并組織成立了績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。目前，新的工資方案已在公司中全面推行，并取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、協(xié)作態(tài)度明顯好轉，不合理的加班現(xiàn)象得到了有效控制，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但新的工資體系己發(fā)揮出其明顯的激勵作用。在完成工資制度改革的基礎上，我們進入第二階段的管理系統(tǒng)整體咨詢改造工作。預計第二階段工作完成后，工資制度改革的效果將更加明顯。

6、結束語

第9篇：員工考核評分制度范文

關鍵詞：績效；考核；X鐵通

中圖分類號：U231+.5文獻標識碼： A 文章編號：

一、 績效考核的相關概述

1、 績效考核的概念

所謂績效考核，是員工評估制度，它通過系統(tǒng)的、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人的"雙贏"。

2、績效考核的目的

績效的目的主要是進行行政管理，如制定調遷、升降、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發(fā)性的，如考核結果對被考核的反饋，以及據(jù)此結果制定與實施培訓計劃等。主要目的有以下幾點：

（1）對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)；

（2）組織對員工的績效考評的反饋；

（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

（4）對員工的薪酬決策提供依據(jù)；

（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

（6）了解員工和團隊的培訓和的需要；

（7）對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；

（8）對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

3、績效考核的一般程序

績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關重要的作用。以下就是績效考核實施的一般程序：

（1）人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表

（2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分

（3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語

（4）業(yè)務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員工

（5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果

（6）季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部

（7）員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結

果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經理簽核

二、 X鐵通機關績效考核的現(xiàn)狀分析

1、關于考核的方法：采用的關鍵績效指標（KPI）考核法

2、關于考核周期：采用月度考核

3、關于考核的內容：工作業(yè)績50%、基礎管理48%、勞動紀律2%

4、關于考核對象：機關部門

5、關于考核結果：用于機關部門月度績效分配

二、 宣城鐵通機關績效考核的現(xiàn)狀分析

1、關于考核的方法：采用的關鍵績效指標（KPI）考核法

2、關于考核周期：采用月度考核

3、關于考核的內容：工作業(yè)績50%、基礎管理50%

4、關于考核對象：機關部門

5、關于考核結果：用于機關部門月度績效分配

圖一績效考核內容比例圖

三、X鐵通在機關績效考核中存在的問題及其原因

1、沒有重視員工工作崗位職責分析

因為考核的的對象是部門，而考核的結果由于員工個人績效分配，混淆了員工崗位職責與部門職責。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位標準難以確定，導致難以考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一部門、不同崗位之間工作量的大小、難易程度差異較大。

2、績效考核的標準設計不科學

如考核內容：出現(xiàn)了因“條件具備未積極組織施工”、“工程資料管理混亂”“部門工作出色、在經營管理、增收節(jié)支、市場發(fā)展等工作成就突出”、“不服從領導安排，視情節(jié)”、“對經營部提出的工作需求響應不及時”、“造成不良影響的”，都沒有做出明確的說明，無法考核，只能根據(jù)考核者主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。

3、績效考核結果無法真正反饋員工

績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，僅籠統(tǒng)的考核部門，員工根本不知道應在那些方面如何改進工作。

4、績效考核的單一性

對部門的基礎管理中的“協(xié)同“等項，采取同一種考核方式，不同部門、不管工作的內容、工作強度、工作難易程度都是一個標準、結果，在其它工作差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門，無法得到高分。

從以上的分析看，我們宣城鐵通機關績效不夠完善，要想更好地利用績效考核進行管理，就必須加強機關績效的完善。

四、X鐵通機關績效考核的修改與完善

1、 制定科學、公平的績效考核體系

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性,也就是做到工作細化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應強調幾點:

（1)正確選取評價要素是關鍵的前提。考核評價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。

（2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規(guī)定，明確評價標準所指向的具體內容，并盡可能做到考核指標和內容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。

（3)在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結果。

（4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當?shù)?。過于稀疏會產生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產生厭倦情緒，評價結果準確度難以保證。 績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。