共享財務(wù)中心的簡單流程精選(九篇)

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第1篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)共享服務(wù) 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。2014年底，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務(wù)共享服務(wù)模式已是大勢所趨。

二、財務(wù)共享服務(wù)概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務(wù)管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務(wù)量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)流程，提升了財務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力，增強了財務(wù)的地位和對外談判的籌碼，使得財務(wù)的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務(wù)管理能力有了重大突破，財務(wù)人員從重復性和繁瑣的財務(wù)核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務(wù)分析等高附加值的財務(wù)工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務(wù)共享服務(wù)模式相對較晚。二十世紀末，共享服務(wù)中心開始進入我國，并被不斷地應(yīng)用起來。我國財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務(wù)共享服務(wù)，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務(wù)共享服務(wù)，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關(guān)注和初步付諸于實施財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，企業(yè)集團期望通過實施財務(wù)共享服務(wù)形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務(wù)共享服務(wù)時仍存在著較多的問題，使得財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)存在的關(guān)鍵問題

（一）人員隊伍建設(shè)問題。由于財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量很大，需要很多具備一定核算能力的財務(wù)人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務(wù)能力強、人員素質(zhì)高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，將會有更多的財務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到共享服務(wù)中心進行處理，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復，不利于人才培養(yǎng)。同時財務(wù)人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然導致財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造，因此在實施財務(wù)共享服務(wù)時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務(wù)共享服務(wù)中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務(wù)水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應(yīng)用，從而不能促使服務(wù)水平的提高，最終導致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務(wù)共享服務(wù)時，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應(yīng)用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)的績效考核方式，才能夠有效地考核財務(wù)工作的績效，促使企業(yè)適應(yīng)時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務(wù)共享服務(wù)中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務(wù)數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務(wù)共享服務(wù)中心的需求。此外，由于財務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡(luò)來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調(diào)，嚴重降低了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（五）財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預算、費用報銷、基本財務(wù)分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務(wù)共享服務(wù)中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

第2篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

關(guān)鍵字：發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享應(yīng)用

中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢，國內(nèi)用電需求從年初開始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內(nèi)部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢仍將延續(xù)，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調(diào)登場，火電企業(yè)將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業(yè)競爭壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，煤炭價格持續(xù)上漲，煤電價格聯(lián)動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)遍布全國各地，隨著企業(yè)的不斷擴張，通過管理模式的創(chuàng)新，來提升企業(yè)價值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要?？v觀國際國內(nèi)著名企業(yè)，近年來不斷再造財務(wù)管理組織，梳理優(yōu)化財務(wù)管理流程，以保持其在行業(yè)的領(lǐng)先地位。其中，建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心是近年來這些公司進行財務(wù)組織再造和財務(wù)管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內(nèi)管理較為領(lǐng)先的集團企業(yè)嘗試，必將成為未來財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的新趨勢。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的意義

通過實施財務(wù)共享服務(wù)，可以在財務(wù)領(lǐng)域率先實現(xiàn)共享服務(wù)契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內(nèi)部管理需要。公司可以將財務(wù)領(lǐng)域作為共享服務(wù)的起點，為其他領(lǐng)域共享服務(wù)的建設(shè)提供參考和藍本。

1、適應(yīng)公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領(lǐng)導力，因此加強財務(wù)集中統(tǒng)籌管理運作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財務(wù)管理團隊：

公司的創(chuàng)新體制，成為財務(wù)共享服務(wù)實施的驅(qū)動力量。財務(wù)核算業(yè)務(wù)共享集中，釋放財務(wù)人員力量，更多的支持公司經(jīng)營決策和對業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營支持。形成創(chuàng)造價值的新型財務(wù)團隊。

2、滿足內(nèi)部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務(wù)的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財務(wù)管理透明化 借助財務(wù)轉(zhuǎn)型，使得現(xiàn)有財務(wù)管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的方案

對于財務(wù)共享中心，即提供財務(wù)共享服務(wù)，通過統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務(wù)處理、報表編制、財務(wù)分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務(wù)共享中心的運作模式也會因行業(yè)特點、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及外部經(jīng)濟法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點介紹某發(fā)電集團建立區(qū)域性共享財務(wù)服務(wù)中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設(shè)計方案。

（一）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部對財務(wù)共享服務(wù)中心有行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)，財務(wù)共享服務(wù)中心依托財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的成熟管理優(yōu)勢建立和運作，為保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，減少財務(wù)共享服務(wù)中心實施帶來的風險，在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期采用本方案進行組織定位。

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部下設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心(SSC)，原各廠財務(wù)部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財務(wù)管理職能由區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部負責。

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部向各廠派駐財務(wù)人員，負責本地財務(wù)管理職責的執(zhí)行推動和業(yè)務(wù)支持。

2、組織機構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)設(shè)7個專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務(wù)量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過渡，進行人員數(shù)量的測算。

考慮財務(wù)共享的業(yè)務(wù)流程要求并結(jié)合某區(qū)大型管控的相關(guān)要求。

著眼未來，為今后財務(wù)共享服務(wù)中心的人員知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引進高素質(zhì)人才做好編制準備。

在財務(wù)共享服務(wù)上線初期，為保證穩(wěn)定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進行崗位調(diào)整或輪動。

人員配置框架：

經(jīng)以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務(wù)正常運作，財務(wù)共享服務(wù)中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務(wù)處理人員占72％，業(yè)務(wù)專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設(shè)置財務(wù)經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設(shè)置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心+本地財務(wù)總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理流程設(shè)計方案

某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務(wù)部門處理的會計核算業(yè)務(wù)將集中至某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心處理，因此對未來實施財務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業(yè)務(wù)處理效率，如何保障對業(yè)務(wù)單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程在此次項目中進行框架設(shè)計，并對梳理出的19個主流程進行了關(guān)鍵節(jié)點和影響的分析討論。

1、設(shè)計思路

此次進行流程設(shè)計基于以下四個基本的業(yè)務(wù)前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式

各廠的財務(wù)票據(jù)將通過影像的方式在各廠與財務(wù)共享服務(wù)中心進行信息流轉(zhuǎn)。

票據(jù)與會計檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。

基于各廠費用中心全部上線的報賬方式

各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內(nèi)進行填單和審批。

財務(wù)共享不改變各廠的財務(wù)業(yè)務(wù)制度和審批流

在財務(wù)共享服務(wù)實施初期，允許各廠在財務(wù)業(yè)務(wù)制度及授權(quán)審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設(shè)計框架

某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。

（三）某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理制度設(shè)計方案

財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導財務(wù)共享服務(wù)中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現(xiàn)最大化的目的.

1、設(shè)計思路

（1）明確財務(wù)共享服務(wù)中心職能及管理目標

首先要明確財務(wù)共享服務(wù)中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財務(wù)共享服務(wù)中心成功運作的關(guān)鍵因素

其次，分析哪些因素會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的成功運作，如工作質(zhì)量、績效、服務(wù)等，依據(jù)這些因素設(shè)定管理制度需要涵蓋哪些方面的內(nèi)容。

（3）結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)及職能的設(shè)計

再次，管理制度的設(shè)計要結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)及職能設(shè)計，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責任。

（4）梳理出與其他制度的關(guān)系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關(guān)系與層次，避免制度的重復或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財務(wù)共享服務(wù)中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業(yè)務(wù)維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規(guī)范?？傮w框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理職能設(shè)計方案

1、設(shè)計思路

會計核算與財務(wù)管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財務(wù)轉(zhuǎn)型。

2、設(shè)計框架

3、實施后管理職責

業(yè)務(wù)真實性責任主體：由于經(jīng)濟業(yè)務(wù)是在各單位發(fā)生，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性、合法性、規(guī)范性，各廠財務(wù)經(jīng)理需承擔相應(yīng)的會計法規(guī)責任。

內(nèi)控責任主體：由于各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)在各廠本地發(fā)生，涉及會計核算最基礎(chǔ)的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內(nèi)部控制的各項規(guī)定，取得真實合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報賬。

資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務(wù)共享服務(wù)中心的成立而改變單位的責權(quán)利格局。

審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發(fā)生改變，仍然由各單位負責。

審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經(jīng)濟審計、工程審計、稅務(wù)審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各單位仍要承擔相應(yīng)的責任。

稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報，經(jīng)屬地繳納入庫，不影響各公司和當?shù)卣年P(guān)系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的目標

（一）、會計業(yè)務(wù)處理的標準化：推行財務(wù)共享服務(wù)，借助集中的財務(wù)共享中心，基礎(chǔ)的會計處理從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)共享中心，解決成本與效率問題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而在支持業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財務(wù)管理的專業(yè)性：借助財務(wù)集中及之后的財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過高度的執(zhí)行力和標準的財務(wù)流程推動了公司戰(zhàn)略及財務(wù)管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財務(wù)在戰(zhàn)略支持、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享服務(wù)方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財務(wù)管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程以及結(jié)果輸出中，應(yīng)具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務(wù)集中的同時，為未來的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預留空間，避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉(zhuǎn)型后的財務(wù)在橫向存在共享服務(wù)中心與各財務(wù)部門間的協(xié)作關(guān)系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關(guān)系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構(gòu)，以達到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務(wù)的實踐與研究，對企業(yè)未來包含財務(wù)在內(nèi)更多領(lǐng)域內(nèi)實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過實施財務(wù)共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務(wù)質(zhì)量必然會相應(yīng)提升，財務(wù)共享中心將傳統(tǒng)會計記賬轉(zhuǎn)為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質(zhì)量管理理念，開通客戶服務(wù)熱線，把服務(wù)作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發(fā)電公司的財務(wù)管理資源整合在一起，為業(yè)務(wù)流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻：

1、國華電力西北區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心組建方案

第3篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

一、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為適應(yīng)全球化戰(zhàn)略進程，大量企業(yè)積極布局外海市場，設(shè)立分支機構(gòu)，形成了總分式的管理模式，但經(jīng)營范圍的擴大，也導致企業(yè)運營成本升高，經(jīng)營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，建立共享服務(wù)模式，成為我國企業(yè)的一種必然選擇。

共享服務(wù)一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務(wù)并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約服務(wù)水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動。作為其中的重要一環(huán)-財務(wù)共享服務(wù)（Financial shared service，F(xiàn)SS），是共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域的落地運用，其核心是“專業(yè)分層、業(yè)務(wù)融合”，指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)流程化、標準化的會計核算從分散的業(yè)務(wù)部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業(yè)務(wù)單元（財務(wù)共享服務(wù)中心Financial shared service center，F(xiàn)SSC）進行集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，統(tǒng)籌資金收付等，通過財務(wù)共享服務(wù)中心所形成的大數(shù)據(jù)資料，來研判企業(yè)生產(chǎn)運營情況，為管理層決議提供支持。

財務(wù)共享服務(wù)中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP環(huán)境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎(chǔ)設(shè)施的投入，使得管理成本增加，分散的財務(wù)信息，易出現(xiàn)信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業(yè)務(wù)拓展進程。廣泛施行財務(wù)共享服務(wù)中心模式，將分公司財務(wù)業(yè)務(wù)借助財務(wù)共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結(jié)合公司資源計劃系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、銀企支付系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等搭建完善的財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)集成，以保證不同國家、地區(qū)、分子公司之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等充分融合，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業(yè)標準化流程管理是保障

財務(wù)共享服務(wù)中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業(yè)務(wù)集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產(chǎn)出的財務(wù)數(shù)據(jù)通過平臺系統(tǒng)生成各類報表數(shù)據(jù)，并且該數(shù)據(jù)同步傳遞至總公司數(shù)據(jù)庫中，便于進行大數(shù)據(jù)分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業(yè)在A國的分公司資金周轉(zhuǎn)困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務(wù)共享服務(wù)中心的大數(shù)據(jù)進行分析，查找A國資金周轉(zhuǎn)困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產(chǎn)成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內(nèi)部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產(chǎn)利益最大化，財務(wù)部門形成比較結(jié)論報董事會，供公司進行決議。

財務(wù)共享模式的順暢運行，有賴企業(yè)制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部通過在每個操作步驟設(shè)定標準化流程及質(zhì)量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務(wù)人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規(guī)避了潛在風險?？己孙L險點的設(shè)置決定了標準化流程的實現(xiàn)程度，標準化流程的設(shè)定決定了財務(wù)共享服務(wù)中心的整體作業(yè)效率和輸出成果質(zhì)量，好的財務(wù)共享服務(wù)中心一定是擁有一整套在全球范圍內(nèi)通用的準化作業(yè)流程，并且該流程要隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設(shè)置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業(yè)未來發(fā)展的動力

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對傳統(tǒng)的財務(wù)人員審核-記賬-結(jié)賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，一方面，業(yè)務(wù)人員要掌握本身崗位工作外的附加財務(wù)知識，以保證業(yè)務(wù)洽談等工作形成的合同、票據(jù)等合規(guī)合法；另一方面，財務(wù)人員審核票據(jù)、記賬等工作依據(jù)現(xiàn)有流程標準，已規(guī)范統(tǒng)一，預算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)之間密切銜接，從一筆業(yè)務(wù)開支到入賬歸檔，通過電子影像系統(tǒng)流轉(zhuǎn)傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業(yè)技能的特殊要求也有所降低，企業(yè)招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務(wù)人員則需要努力提升，由基礎(chǔ)財務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務(wù)人員，在擁有良好的協(xié)調(diào)溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業(yè)務(wù)的能力，推動項目有序前進，將自身職業(yè)發(fā)展定位為區(qū)域財務(wù)總監(jiān)等更高級別崗位。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統(tǒng)管理，管理成本不降反升

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統(tǒng)做支撐，并且根據(jù)不同企業(yè)間一些個性化管控需求，ERP系統(tǒng)往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心的信息管理系統(tǒng)，在時間成本和價值成本上，都對企業(yè)耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產(chǎn)的。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，前端分公司通過系統(tǒng)軟件完成，中后端的工作大量集中在財務(wù)共享服務(wù)中心總部，一般大公司的總部都設(shè)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，該類地區(qū)的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業(yè)標準規(guī)范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業(yè)推廣財務(wù)共享服務(wù)中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設(shè)立不是一蹴而就的，需要廣泛的調(diào)研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統(tǒng)一標準，某國家分公司財經(jīng)政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應(yīng)對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務(wù)共享服務(wù)中心模式需解決的重要問題。

3.財務(wù)管控力度可能弱化，財務(wù)人員晉升通道變窄

依據(jù)我國現(xiàn)有各財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況來看，財務(wù)共享服務(wù)中心一般會設(shè)置在集團財務(wù)部門領(lǐng)導之下，是一下屬機構(gòu)，組織級別較低，受重視程度不高，財務(wù)管控一旦弱化，易觸發(fā)法律、稅務(wù)等風險點，嚴重的話會使企業(yè)陷入危機，加大企業(yè)機會成本。另外，底層財務(wù)人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業(yè)會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務(wù)人員復雜業(yè)務(wù)集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務(wù)人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)、完善的建議

1.認真總結(jié)先進財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業(yè)都已引入財務(wù)共享服務(wù)中心模式，經(jīng)過多年運行，積累了寶貴經(jīng)驗，在平臺搭建之初，企業(yè)要多調(diào)研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經(jīng)驗。對于企業(yè)而言，建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務(wù)共享服務(wù)中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、權(quán)力重新劃分、原有規(guī)則調(diào)整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領(lǐng)企業(yè)沖破障礙，取得成功。

2.開發(fā)建立完善的信息環(huán)境和量化指標體系

財務(wù)共享服務(wù)中心要高度重視其ERP環(huán)境，頂層設(shè)計一定要精益求精，運用戰(zhàn)略思維視角，充分銜接各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優(yōu)化整合，爭取實現(xiàn)全流程最優(yōu)。財務(wù)共享服務(wù)中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務(wù)水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標必須能夠清晰的描述財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)總量、處理效率、處理流程、發(fā)現(xiàn)問題如何解決等全方位內(nèi)容，有條件的還可專職設(shè)立相關(guān)機構(gòu)，予以監(jiān)督考核，督促其不斷提高業(yè)務(wù)水平，最大限度的促進公司持續(xù)健康發(fā)展。

第4篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

關(guān)鍵詞：概述 建設(shè)與實踐 未來展望

近年來，隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)的升級和經(jīng)濟環(huán)境的日趨復雜，企業(yè)的財務(wù)管控能力也面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，共享服務(wù)中心作為一種新型的管理模式，已越來越多的得到國內(nèi)大型企業(yè)的借鑒和嘗試。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展與概述

1999 年，摩托羅拉公司“亞洲結(jié)算中心”選址天津，標志著財務(wù)共享中心正式在中國落地。

財務(wù)共享服務(wù)是將分散的、重復的財務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團的成員單位中抽離，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織即財務(wù)共享服務(wù)中心。它依托信息技術(shù)為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)造價值。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與實踐

財政部2013的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享中心提供了政策支持。

財務(wù)共享中心建設(shè)實質(zhì)上是流程的再造、組織機構(gòu)的再造、信息系統(tǒng)的再造、人員的再造，甚至是觀念的再造。

（一）觀念再造

實施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強有力的支持。同時財務(wù)人員應(yīng)該打破傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理理念，適應(yīng)這種組織的變革及分工的重置，順應(yīng)現(xiàn)有的財務(wù)會計職能向管理會計的延伸。

（二）流程再造

財務(wù)流程的梳理主要通過對現(xiàn)有流程進行整理、分析并優(yōu)化設(shè)計，流程的設(shè)計要細化到部T的具體崗位、具體節(jié)點，明確每個節(jié)點的目標要求及責任人。通過集中，把復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細，相當于將財務(wù)流程變成了“流水線”，共享中心的財務(wù)人員則成為“流水線”上的“工人”，從而實現(xiàn)了財務(wù)工作的規(guī)模經(jīng)濟，大幅度地提高工作效率，節(jié)約人工成本。

（三）組織機構(gòu)再造

財務(wù)共享服務(wù)中心將改變傳統(tǒng)財務(wù)的組織機構(gòu)格局，把全集團財務(wù)人員集中起來組建成一個“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、共享”三位一體的財務(wù)管理模式。

（四）信息系統(tǒng)再造

在整合信息化平臺中，理想的技術(shù)系統(tǒng)應(yīng)滿足以下要求：

1、ERP系統(tǒng)

支持端到端的業(yè)務(wù)流程；流程自動化，盡可能地消除手工作業(yè)；系統(tǒng)的部署能滿足跨地域經(jīng)營；支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應(yīng)商、員工和合作伙伴進行業(yè)務(wù)協(xié)作。

2、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)

改變傳統(tǒng)紙質(zhì)報銷的低效率，員工在線填單和跟蹤單據(jù)狀態(tài)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導在線審批業(yè)務(wù)真實性，財務(wù)在線集中審核財務(wù)合規(guī)性，與影像系統(tǒng)集成，實現(xiàn)審批過程無紙化，與預算管理系統(tǒng)集成，實現(xiàn)預算事前控制，與資金管理系統(tǒng)和銀企互連系統(tǒng)集成，實現(xiàn)集中、在線支付。

3、影像管理、電子檔案系統(tǒng)

實現(xiàn)票據(jù)信息采集、影像傳輸和電子檔案的集中管理，主要解決票據(jù)實物流轉(zhuǎn)的問題，將傳統(tǒng)的紙質(zhì)報賬單據(jù)轉(zhuǎn)化為電子化的影像文件，實現(xiàn)電子影像資料與原始資料的自動匹配，對會計憑證匹配的電子資料、實物資料統(tǒng)一管理，并對實物檔案在庫房的位置實施精確管理，實現(xiàn)會計檔案調(diào)閱、審計的無紙化。

4、資金管理及銀企互聯(lián)系統(tǒng)

包括資金計劃管理、銀行賬戶管理、票據(jù)管理、資金調(diào)撥、資金監(jiān)控、對賬管理等，與銀企互聯(lián)對接實現(xiàn)資金集中、自動支付，通過信息回寫與核算系統(tǒng)集成實現(xiàn)記賬憑證的自動生成，提升信息和數(shù)據(jù)價值，提高對賬效率，降低人力成本。

（五）人員再造

基于共享業(yè)務(wù)而設(shè)定的崗位對人員的素質(zhì)要求也發(fā)生了變化，對財務(wù)人員的要求不再像從前那樣全面，現(xiàn)有的財務(wù)人員素質(zhì)可能高于或低于某些崗位的素質(zhì)要求，如影像掃描崗位不需要學歷、財務(wù)專業(yè)水平有多高，但要工作責任心強；再如財務(wù)報表崗位不僅需要財務(wù)專業(yè)水平較高，還需要有較強的綜合分析能力等。整個FSSC團隊的人員素質(zhì)要求呈現(xiàn)階梯狀。

三、共享經(jīng)濟的未來展望

從某種意義上來說，建成企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心，僅僅是完成了第一步，未來還會不斷地探索與創(chuàng)新。

（一）共享邊界擴展

財務(wù)共享中心不僅要覆蓋企業(yè)內(nèi)部的全體員工，而且還要能涵蓋企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴，比如供應(yīng)商、經(jīng)銷商、商等。對內(nèi)，共享服務(wù)中心要和企業(yè)的各種系統(tǒng)，包括ERP 系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)等進行集成；對外，共享服務(wù)中心可以和銀行、商旅，甚至是稅務(wù)系統(tǒng)進行集成。

（二）多終端應(yīng)用

移動終端的普及正在使移動報銷、移動預算、移動審批等成為趨勢。比如“每刻報銷”系統(tǒng)，不僅支持移動報銷（只要有手機信號就能提交報銷申請），還能與攜程商旅、滴滴、支付寶等終端進行對接，報銷數(shù)據(jù)自動選擇上傳，實現(xiàn)免票報銷。

（三）“步入云端”

財務(wù)共享中心建立后，將產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)進行儲存和分析，都需要借助于大數(shù)據(jù)技術(shù)，如果僅僅靠企業(yè)自身增加設(shè)備和人員，不但會大大增加企業(yè)的成本，而且，也會阻礙財務(wù)共享中心的升級換代。將財務(wù)共享服務(wù)和云計算相結(jié)合，無疑是未來財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的方向。

（四）FSSC市場化

目前國內(nèi)大部分FSSC對內(nèi)尚未實施市場化，但已有22%實現(xiàn)了向利潤中心的轉(zhuǎn)型，市場化將成為行業(yè)未來發(fā)展的趨勢。財務(wù)共享服務(wù)中心在滿足內(nèi)部財務(wù)職能管理需求的基礎(chǔ)上，開始由職能模式向市場模式轉(zhuǎn)換，探索向一線收費以及對外實行外包服務(wù)簽訂服務(wù)水平協(xié)議的新方式，成為真正的利潤中心。

第5篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

財務(wù)共享全球化戰(zhàn)略

1相關(guān)概念界定

它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，是以客戶需求為導向，根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位以及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)將企業(yè)中分散進行的部分，重復性質(zhì)的業(yè)務(wù)單位通過合理整合到共享服務(wù)中心來處理，使得企業(yè)可以將有限的時間投入到自身的核心業(yè)務(wù)中去，并以此來創(chuàng)新并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2案例描述

2.1企業(yè)介紹

蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業(yè)；股票代碼：02319），總部設(shè)在呼和浩特市，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)、乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)。2009年7月，中國最大的糧油食品企業(yè)中糧集團入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優(yōu)勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達成戰(zhàn)略合作，快速與國際乳業(yè)先進水平接軌，為消費者提供營養(yǎng)健康的食品。

2.2財務(wù)共享建立

2015年度，蒙牛集團與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設(shè)“蒙牛乳業(yè)集團財務(wù)共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項目。在集團資金共享結(jié)算模式下，實現(xiàn)共享結(jié)算、票據(jù)池、理財業(yè)務(wù)、國際結(jié)算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務(wù)的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務(wù)、新管控、新平臺的優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。

3案例分析

3.1業(yè)務(wù)構(gòu)建

基A業(yè)務(wù)：當前的結(jié)算業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)，還有把銀行合作進行的銀行理財產(chǎn)品的服務(wù)。

重點業(yè)務(wù)：融資、國際結(jié)算、債券發(fā)行、保險等業(yè)務(wù)。這些風險收益相對比較高，而且這些業(yè)務(wù)一旦開展之后，能夠大幅度降低集團的財務(wù)成本，減少損失。而且業(yè)務(wù)需求量比較大。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)：未來蒙牛集團根據(jù)整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局，要在產(chǎn)業(yè)鏈開展具有蒙牛集團產(chǎn)業(yè)特色的金融業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)有一些創(chuàng)新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網(wǎng)店和實體店實現(xiàn)線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團財務(wù)管控能力，確保集團整體的資金安全與使用效益；（2）通過實時監(jiān)控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內(nèi)部調(diào)劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務(wù)，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準資金收付波動規(guī)律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實現(xiàn)資金共享結(jié)算：依據(jù)中國蒙牛組織架構(gòu)，運用EAS資金管理平臺設(shè)立多個獨立運營的現(xiàn)金池，覆蓋全球業(yè)務(wù)，統(tǒng)分結(jié)合、分級管理；（2）實現(xiàn)金融級安全：按照授權(quán)矩陣實現(xiàn)全流程的電子審批。付款環(huán)節(jié)采用CA電子認證，該認證為銀監(jiān)會推薦，銀行結(jié)算唯一的安全認證方式；（3）閉環(huán)集成：業(yè)務(wù)信息處理形成閉環(huán)，信息能夠從業(yè)務(wù)到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風險；（4）投融資、外匯業(yè)務(wù)線上操作：通過銀行對接可在線上進行投資理財、票據(jù)池、電子票據(jù)、信用證、電子回單等業(yè)務(wù)處理，做到線上線下結(jié)合，提高效率，防范風險。

4案例評價

（1）蒙牛集團的共享服務(wù)中心將企業(yè)各單位后臺基礎(chǔ)結(jié)算功能集中在一起，形成精細化、標準化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機構(gòu)部分人員向高價值的管理活動轉(zhuǎn)型；

（2）蒙牛集團依據(jù)原有系統(tǒng)進行改良，按照授權(quán)矩陣實現(xiàn)全流程的電子審批；付款環(huán)節(jié)采用CA電子認證；資金管理實現(xiàn)用管分離，通過資金監(jiān)控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運營全面掌控在集團，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結(jié)合管理，有效提升資金收益管理能力，結(jié)算工作效率能夠提升77%；業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少，業(yè)務(wù)量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業(yè)務(wù)單位將非核心業(yè)務(wù)（后臺業(yè)務(wù)）交由共享服務(wù)中心來運作，而共享服務(wù)中心又能提供足夠的后臺支持，使各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務(wù)和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團設(shè)立財務(wù)共享背景分析，詳細介紹蒙牛集團財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上對蒙牛集團財務(wù)共享中心的建立過程進行全面的剖析，本人認為可以得出以下結(jié)論：

第一，財務(wù)共享中心的共享服務(wù)應(yīng)該以信息技術(shù)為起點。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要工作需要通過一個強大的信息平臺來完成，建立共享服務(wù)中心的網(wǎng)絡(luò)平臺，將共享服務(wù)中心處理的所有財務(wù)數(shù)據(jù)與流程全部固化，進入共享中心的數(shù)據(jù)庫，可以說，財務(wù)共享服務(wù)的前提與保障，是建立在數(shù)據(jù)的共享之上的。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立促進財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型，將各業(yè)務(wù)部門的財務(wù)核算業(yè)務(wù)和出具報表的活動進行集中處理或者外包，使各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)部門從簡單的日常事務(wù)中解放出來，實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設(shè)計、集中實施的情況下才能順利完成轉(zhuǎn)型。

第四，通過蒙牛集團的資金共享案例，可以看到財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)當中的運用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業(yè)創(chuàng)造價值，為實現(xiàn)全球化發(fā)展提供幫助。

參考文獻：

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第6篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)運作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務(wù)流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務(wù)流程再造包括簡化、標準化、共享服務(wù)和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務(wù)共享服務(wù)是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務(wù)流程再造建立財務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實施共享服務(wù)實現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務(wù)是公司將一些獨立的服務(wù)活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務(wù)，以實現(xiàn)公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因為它將性質(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進行的財務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對上述定義進行總結(jié)，筆者認為共享服務(wù)的定義強調(diào)四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務(wù)活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務(wù)；經(jīng)營流程標準化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規(guī)模經(jīng)濟。

(二)財務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務(wù)分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務(wù)組織進行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會計賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務(wù)報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導向；對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負有責任；業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨立出來，作為一個專門的運營機構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)，承擔各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的共享服務(wù)。實施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過對國內(nèi)外的實踐進行總結(jié)，得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點，即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負責會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機構(gòu)進行連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中，如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風險控制

(一)財務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過對國外實踐進行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實施財務(wù)共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時間。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實施財務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務(wù)部門)負責。因此財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營造以共享服務(wù)為核心的財務(wù)文化。財務(wù)理念決定了企業(yè)財務(wù)團隊的角色定位和財務(wù)價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機會與風險評估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務(wù)團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵進行持續(xù)改進，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的重點在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導向的評估標準以及共享服務(wù)記分卡等，績效評估報告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財務(wù)共享服務(wù)達到預期目的。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對內(nèi)部運作效果進行評估之外，也利用市場調(diào)研、銷售或費用分攤數(shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財務(wù)共享服務(wù)中心成功運行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價值增值，以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進。從財務(wù)共享服務(wù)實踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進會在運行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運用對于財務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動是基礎(chǔ)和保障。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務(wù)共享服務(wù)的運作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進行財務(wù)流程再造，實現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的風險控制　財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續(xù)的過程。其應(yīng)對策略之一就是預測風險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風險。變革管理風險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達成的一項協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標準、職責、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

第7篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業(yè)建設(shè)并實施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進行處理，為整個集團提供某種專項服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經(jīng)營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強”向“做強做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務(wù)；三是對集團財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團統(tǒng)一規(guī)范和標準執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨立的財務(wù)機構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運營成本增加，而且使集團財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠來看，國有企業(yè)集團不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預算管理及績效考核，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學性和操作性。這是共享服務(wù)促進財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標準化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強化集團控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨立的財務(wù)機構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標準統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點關(guān)注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務(wù)共享項目建設(shè)進度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業(yè)集團實施財務(wù)共享的總目標應(yīng)重點圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務(wù)運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團管控。財務(wù)共享強化集團內(nèi)控和防范風險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機構(gòu)、商旅服務(wù)等機構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標準，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團總會計師的直接領(lǐng)導；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標準的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質(zhì)量的制度、標準、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認為中心的職能應(yīng)定位為集團的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務(wù)共享項目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項目建設(shè)推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業(yè)管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復雜的項目，集團應(yīng)根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負責在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預計各階段中可能出現(xiàn)的風險問題，提前做好應(yīng)急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關(guān)知識培訓，充分利用集團內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機構(gòu)進行宣貫培訓。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實際做出恰當?shù)倪x擇，否則將影響共享目標的實現(xiàn)。

（二）項目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標準化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標準化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風險控制點也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進集團主流財務(wù)信息系統(tǒng)標準化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業(yè)層面和集團層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業(yè)，所以將導致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身實際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第8篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

關(guān)鍵詞：國企分公司；財務(wù)管理共享服務(wù)中心；核算工作

現(xiàn)如今，世界市場逐漸形成，公司與公司之間不再是獨立的經(jīng)營個體，而是集中管理的新模式。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟中占據(jù)著十分重要的作用，如何做好分公司的財務(wù)管理工作，將分公司與公司的核心業(yè)務(wù)整合起來，建立財務(wù)共享中心，就成為了當前的重點工作。當然，這是一個長期和艱巨的任務(wù)，在新技術(shù)的應(yīng)用下，本文就對相關(guān)手段和財務(wù)共享中心的建立做一個簡要的分析，從而切實提高公司的經(jīng)營水平。

一、有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的概述

共享服務(wù)中心，以共享和服務(wù)為核心，在《共享服務(wù)精要》中明確提出了他的含義，即共享服務(wù)是行動的指南，它能夠?qū)⒁粋€獨立的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒑唾Y源共享的新體系，通過各種業(yè)務(wù)之間的整合，做好數(shù)據(jù)的傳遞和共享。與原來的單獨管理不同，共享服務(wù)中心能夠?qū)⒏黝愋畔⒃诜止局g實現(xiàn)共享，減少了紙質(zhì)文檔傳送存在的不足，并達到節(jié)約成本的目的，提高工作的效率和質(zhì)量。從技術(shù)上分析，“財務(wù)共享服務(wù)”是將信息技術(shù)利用起來的一種手段，突出技術(shù)優(yōu)勢，有助于信息管理更加科學，也能夠優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心實施的前提

財務(wù)共享服務(wù)中心的運用和現(xiàn)代化技術(shù)的推廣，并非一個簡單的過程，它需要長時間的探索和努力，需要將各類信息整合起來，突出技術(shù)優(yōu)勢。從某種意義上而言，最重要也是最關(guān)鍵的一點，就是制度的保證與完善，只有落實科學的體系，按照規(guī)范化的制度實施作業(yè)，共享信息，才能保證數(shù)據(jù)的準確傳遞和共享，才能確保業(yè)務(wù)的正確開展。

為實現(xiàn)這一目標，目前市面上有很多先進的財務(wù)管理系統(tǒng)，如：SAP 系統(tǒng)、金蝶EAS系統(tǒng)等，都集成了財務(wù)管理、人力資源管理、運營管理等 ERP 基礎(chǔ)核心模塊。財務(wù)管理系統(tǒng)在業(yè)務(wù)上完全與其他子系統(tǒng)（如采購、庫存、生產(chǎn)、銷售管理等業(yè)務(wù)功能模塊）高度實時集成。其優(yōu)勢在于，能夠?qū)崿F(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同類型公司的經(jīng)營需要，做到了內(nèi)部和外部信息的整合應(yīng)用。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的核算方法

與傳統(tǒng)的核算方式不同，基于現(xiàn)代化手段下的財務(wù)共享服務(wù)中心運作方法，打破了固有理念的束縛，是對現(xiàn)代化技術(shù)實施的科學性應(yīng)用?，F(xiàn)如今，我國公司和國企改革深入推行，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的財務(wù)管理與核算方式自然無法符合需要，只有推行新的管理，落實共享技術(shù)，才能更好的適應(yīng)企業(yè)壯大發(fā)展的要求。因此，要提高企業(yè)的管理能力和水平，必須要將IT技術(shù)和先進的 ERP 軟件有機的結(jié)合在一起，搭建網(wǎng)絡(luò)集中管理模式。實現(xiàn)信息的有機整合，做好財務(wù)核算、、費用報銷、資金管理、檔案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理體系，從而進行集中化的財務(wù)核算工作。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的報銷系統(tǒng)

基于財務(wù)共享服務(wù)下的中心管理模式，要落實好管理核算，必須提高報銷系統(tǒng)的科學性，簡言之就是要推動網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，將財務(wù)管理工作集成起來，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺，搭建新的管理方法。財務(wù)管理工作可以實施在線、實施監(jiān)控、實時提交和反饋任何問題，可以及時處理問題，各部門可以及時提取各種信息，實現(xiàn)真正意義上的資源共享。網(wǎng)絡(luò)報銷的實現(xiàn)，徹底改變了傳統(tǒng)報銷模式下的各種問題。員工在網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)中填寫電子報銷單，包括報銷事項、涉及的費用科目、員工的姓名、部門、賬戶等信息，填好后系統(tǒng)會直接流轉(zhuǎn)到上級審批人，在上級審批人電子簽名審批后，報銷單就流轉(zhuǎn)到財務(wù)共享服務(wù)中心的成本費用會計，成本費用會計進行審核通過后生成會計憑證，出納收到生成的報銷電子數(shù)據(jù)，通過集成的銀企平臺直接將加密數(shù)據(jù)送到相關(guān)銀行，由銀行進行付款，然后出納核對銀行付款成功的數(shù)據(jù)并通過報銷系統(tǒng)確認付款成功，報銷人所報銷的費用就通過網(wǎng)銀系統(tǒng)將款項直接劃撥到了員工申請的賬戶里。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的資金集中管理

對于任何一個公司而言，資金都是管理的重點和基礎(chǔ)，對于企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的影響。分公司是國企公司中最重要的部門，它的發(fā)展與建立直接影響著公司的發(fā)展，在分公司中同樣要開展財務(wù)的嚴格管理與核算的準確落實。也只有實現(xiàn)資金的集中數(shù)據(jù)分析，才能更好的利用資本，加強領(lǐng)導對公司的認識，避免出現(xiàn)決策失誤，為整個集團的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

對此，在計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用的推廣之下，企業(yè)必須推行實施一體化進程，開設(shè)網(wǎng)絡(luò)化管理。將銀行建立于企業(yè)管理之上，推動全球經(jīng)濟的一體化模式，開創(chuàng)新的管理方法。具體而言，國有企業(yè)要充分應(yīng)用信息技術(shù)，推行最新的管理手段，建立完善的財務(wù)管理與核算體系，實現(xiàn)“銀企互聯(lián)”，使公司與銀行無縫對接，從而達到集中開戶、集中結(jié)算、集中運作。

四、結(jié)束語

第9篇：共享財務(wù)中心的簡單流程范文

實踐中，財務(wù)共享管理模式的建立也給北京聯(lián)通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務(wù)質(zhì)量與效率提高；三是加速企業(yè)的標準化進程；四是增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。

雖然成績不斐，但根據(jù)聯(lián)通集團“大ERP”規(guī)劃中對共享系統(tǒng)的定位，經(jīng)過四年優(yōu)化，北京聯(lián)通在2011年初步實現(xiàn)了ERP共享財務(wù)體系的搭建。ERP共享財務(wù)的前提是“全員財務(wù)”，打破ERP財務(wù)的“部門財務(wù)”的局面，建設(shè)一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。

在業(yè)內(nèi)看來，這實際上就是實現(xiàn)“財務(wù)云服務(wù)”，只是這個“云”，只飄在聯(lián)通的“屋頂上。

從分步實施、穩(wěn)健推進，到有效地確保財務(wù)共享服務(wù)模式的建立，北京聯(lián)通建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)從2002年起共經(jīng)歷了3個階段。

ERP財務(wù)

第一階段是財務(wù)共享服務(wù)的培養(yǎng)期。2002年～2004年借助SAP系統(tǒng)，建立“多點登陸、一點核算；管理集中、控制有力”的財務(wù)管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產(chǎn)一線的情況下將原有的30多套獨立賬套合并為一套賬，通過財務(wù)管理體系的改革和工作方式的調(diào)整，改變分散的財務(wù)管理模式，建立既集中統(tǒng)一，又直接貼近營銷和網(wǎng)絡(luò)的一體化及專業(yè)化的計劃財務(wù)管理體系。達到減少管理環(huán)節(jié)，集中資金使用、控制、協(xié)調(diào)能力；縮短管理鏈條，統(tǒng)一管理標準，規(guī)范化進行管理；逐漸通過SAP系統(tǒng)準確、快速傳遞會計信息，更好地為決策服務(wù)的目的。2004年的改革主要考慮的是財務(wù)人員集中管理后不要影響對生產(chǎn)一線的服務(wù)，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機構(gòu)，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產(chǎn)管理職能，工作地點也對應(yīng)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所等。在當時特定的條件下，有效地解決了財務(wù)集中管理的改革與快速反應(yīng)的矛盾，也有效地適應(yīng)了后續(xù)多次機構(gòu)變動。

共享財務(wù)

第二階段是財務(wù)共享服務(wù)的實施期。經(jīng)過幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設(shè)以財務(wù)管理、運營支撐、財務(wù)共享三大職能組成的新型財務(wù)體系。以縮短企業(yè)財務(wù)核算鏈條，提升風險管控能力，實現(xiàn)財務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財務(wù)信息透明化，提升財務(wù)核算質(zhì)量和水平，在提升財務(wù)價值管理能力和會計信息質(zhì)量的同時，強化對運營和決策的支撐能力。同時，使企業(yè)財務(wù)核算與財務(wù)管理職能相分離，強化財務(wù)管理的廣度和深度，將財務(wù)人員從繁雜的日常工作中解脫出來，更多地投入運營和決策支撐工作中。

財務(wù)共享體系搭建過程采用財務(wù)共享體系搭建的運作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞并充分考慮以下所有關(guān)鍵因素：場地、流程、組織、制度、技術(shù)和服務(wù)管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿于方案設(shè)計、詳細設(shè)計、實施準備以及具體實施等所有重點領(lǐng)域。

場所

（Site）

共享服務(wù)必須有一個獨立組織實體―共享服務(wù)中心(shared service center，SSC)，為公司內(nèi)的不只一個業(yè)務(wù)單位提供明確的財務(wù)活動支持。按照財務(wù)共享體系搭建的要求，將分支機構(gòu)的日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，核算人員也由分散集中到確定的地點進行服務(wù)，核算服務(wù)不再貼近服務(wù)，在流程確定、操作規(guī)范的情況下，核算與業(yè)務(wù)的直接互動進一步減少。核算人員的集中辦公有益于核算的專業(yè)性、統(tǒng)一性、獨立性與客觀性的建立。

流程管理

（Process）

財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在財務(wù)共享服務(wù)的過程中存在實物流、信息流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機融合，成為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式需要解決的關(guān)鍵問題。實物流，各分支機構(gòu)發(fā)生的大量業(yè)務(wù)票據(jù)需要經(jīng)過各單位的歸集、郵寄、接收、分發(fā)、歸檔等傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心。信息流，各分支機構(gòu)人員每天都要通過網(wǎng)絡(luò)平臺填寫大量電子單據(jù)(業(yè)務(wù)審批單)，從各單位傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心。資金流，物流、信息流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務(wù)共享服務(wù)中心之間的流動。如果電子單據(jù)的信息流、實務(wù)票據(jù)的實物流、資金結(jié)算的資金流在成員單位和財務(wù)共享服務(wù)中心之間不能同步進行，將會大大地影響業(yè)務(wù)處理效率，同時實物的頻繁流轉(zhuǎn)極易造成票據(jù)的丟失，服務(wù)質(zhì)量無法保證，對財務(wù)共享服務(wù)中心造成很大壓力。在設(shè)計流程時增加了編碼控制、財務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證三流同步。

組織和人員

（Organisation & People）

按照財務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)建設(shè)了為CEO/CFO提供決策支持，制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司制度、規(guī)定和政策，資金和投融資管理；風險管理、資產(chǎn)管理、業(yè)績管理的職能管理隊伍。為各個業(yè)務(wù)流程提供經(jīng)營決策支持，財務(wù)控制制度及管理流程 ，支持業(yè)務(wù)單元的計劃、預算和預測，支持業(yè)務(wù)單元的投資分析,成本費用分析，盈利性分析以及其他財務(wù)分析的業(yè)務(wù)支持隊伍。提供專業(yè)核算的核算專才隊伍（SSC）。通過專業(yè)考試將原先分散在各個業(yè)務(wù)部門的財務(wù)人員按照2∶3∶5 的配比，分到財務(wù)管理、業(yè)務(wù)支持和交易處理不同的專業(yè)中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

為確保財務(wù)共享中心的有效運轉(zhuǎn)，建立了一系列的管理制度，并攥寫業(yè)務(wù)操作規(guī)范文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業(yè)務(wù)處理與操作完全制度化、規(guī)范化、標準化。同時在日常業(yè)務(wù)中建立起執(zhí)行制度、研究制度、反饋制度的閉環(huán)管理方法。

技術(shù)支撐

（Technology）

進一步完善ERP系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報表平臺，實現(xiàn)財務(wù)報表、業(yè)務(wù)報表、分析報表由系統(tǒng)自動生成、實時，分單位預算預警控制等多重功能；實現(xiàn)收入轉(zhuǎn)賬、折舊計提等多賬套重復性業(yè)務(wù)自動完成；保持各模塊規(guī)則設(shè)置的一致性。

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)要求，開發(fā)使用掃描信息系統(tǒng)，解決單據(jù)遠程傳遞，提高業(yè)務(wù)處理及時性。通過信息系統(tǒng)固化財務(wù)收支審批流程，建設(shè)了電子審批系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)審批單網(wǎng)上審批、遠程傳遞，打破原有見單付款的局限，使提升財務(wù)服務(wù)成為可能。

服務(wù)關(guān)系管理

（Service Relationship Management）

服務(wù)關(guān)系管理可以通過服務(wù)水平協(xié)議體現(xiàn)共享中心與其他財務(wù)部門的相互業(yè)務(wù)關(guān)系，作為共享體系的一個中心，同時體現(xiàn)了與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。

服務(wù)水平協(xié)議的目的是：確定和管理共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)，界定服務(wù)的質(zhì)量和成本，界定服務(wù)雙方的責任、關(guān)系、流程的交接界面。服務(wù)水平協(xié)議的內(nèi)容包括：服務(wù)的內(nèi)容、成果和范圍，服務(wù)質(zhì)量、反應(yīng)時間和成本，預計的服務(wù)需求、工作量，業(yè)績水平的衡量，解決問題的機制，服務(wù)水平改進的目標，對服務(wù)水平協(xié)議進行調(diào)整的機制。

問題管理

（Question）

搭建共享中心的過程，包括前期需求調(diào)研、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析、未來流程描述，部門職責，人員設(shè)置、服務(wù)關(guān)系管理等步驟中都會存在問題，需要建立問題提出、編號及跟蹤解決管理機制，確保在實施支付中心共享體系搭建的過程中，所有的問題能夠及時解決，順利推進共享的實施。

ERP共享財務(wù)

第三階段是財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化期。

北京聯(lián)通公司財務(wù)共享改革是沒有依靠咨詢公司在行業(yè)內(nèi)又無可借鑒的自主管理創(chuàng)新，必然會帶來新的問題，持續(xù)優(yōu)化是確保改革成功的唯一手段。

核算工作與財務(wù)管理工作的分離直接引發(fā)的是財務(wù)對隱藏問題的敏感度下降。作為一個企業(yè)經(jīng)濟命脈的心臟，很多引發(fā)企業(yè)風險的經(jīng)濟事項都是財務(wù)先知先覺。對問題的反應(yīng)滯后，會導致企業(yè)財務(wù)風險與經(jīng)營風險的增加。2008年搭建了基于財務(wù)共享平臺為基礎(chǔ)的由基礎(chǔ)稽核（自我稽核）、組織內(nèi)部橫向稽核、專業(yè)線縱向稽核、全視角財務(wù)檢查組成的4級交叉型矩陣式財務(wù)稽核體系。以確保財務(wù)風險的管控以及管理措施的落地。