集團財務(wù)共享方案精選(九篇)
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第1篇：集團財務(wù)共享方案范文
一、基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理概述
(一)基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢
大數(shù)據(jù)時代下云會計技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用對集團企業(yè)財務(wù)共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準確性。現(xiàn)在，人們基于集團企業(yè)財務(wù)管理的特點和基本需求，探索出了財務(wù)共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現(xiàn)重復(fù)的財務(wù)工作當中，使企業(yè)的財務(wù)管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務(wù)管理的可控性得到提高，管理風(fēng)險得到降低。在企業(yè)的財務(wù)管理中，績效管理是其中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務(wù)管理的效果。
(二)現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理方面的缺陷
基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物?，F(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務(wù)管理研究力度還不足，導(dǎo)致其的進一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務(wù)管理質(zhì)量的同時，又能使財務(wù)管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關(guān)的財務(wù)信息進行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的相關(guān)要點，構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。
通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個層次。分別由基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、用戶層組成。
其中，基礎(chǔ)設(shè)施層是其他層次的基礎(chǔ)。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應(yīng)用層。業(yè)務(wù)層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關(guān)方案時，必須從業(yè)務(wù)層當中取得相關(guān)數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)層則是將基礎(chǔ)設(shè)施層及業(yè)務(wù)層當中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)(含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù))儲存于ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層之需。
服務(wù)層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務(wù)層中對數(shù)據(jù)進行再次處理運用，然后運用相關(guān)技術(shù)對數(shù)據(jù)進行整合。
在應(yīng)用層中，其組織績效管理分別來源于財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務(wù)共享服務(wù)中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務(wù)決策措施，運用到企業(yè)的財務(wù)管理中。
三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的具體手段
(一)構(gòu)建起合理的績效管理目標
財務(wù)共享服務(wù)在運作上應(yīng)當自成體系。其服務(wù)對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務(wù)到位。
在確立績效管理目標時，其指導(dǎo)方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來達到管理的最優(yōu)目標。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術(shù)，我們就能獲得財務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進行調(diào)研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確保績效管理目標的準確性。
(二)完成對管理目標的分配
當我們完成了對財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責(zé)任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現(xiàn)目標而努力。
(三)建立起預(yù)警監(jiān)督機制
在集團企業(yè)的財務(wù)管理活動中，有時財務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門所接收的財務(wù)信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務(wù)部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導(dǎo)致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。
通過基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務(wù)預(yù)警監(jiān)督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預(yù)測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達標的單位與個人進行預(yù)警，并及時對管理方案進行的調(diào)整。使財務(wù)管理活動更具可控性。
第2篇：集團財務(wù)共享方案范文
突破財務(wù)共享服務(wù)中心瓶頸
隨著集團管控重點從財務(wù)管控向戰(zhàn)略管控和運營管控的轉(zhuǎn)變，財務(wù)部門的職能也發(fā)生了一系列的變化。在此過程中，集團財務(wù)管理模式經(jīng)歷了會計電算化、集中管理到財務(wù)共享服務(wù)中心三個階段。
財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心將成員單位的相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會計業(yè)務(wù)交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業(yè)財務(wù)人員更加關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理工作，參與業(yè)務(wù)、運營分析，有利于推動集團管控從財務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)型。
然而，受到信息化手段的制約，財務(wù)共享中心存在服務(wù)柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發(fā)展。
中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務(wù)共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構(gòu)的區(qū)域型財務(wù)共享中心，并計劃在“十二五”末實現(xiàn)財務(wù)共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務(wù)單位與共享服務(wù)中心的物理距離，是阻礙業(yè)務(wù)處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務(wù)工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務(wù)云應(yīng)用戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同建設(shè)中交二航局財務(wù)云。
“隨著云概念的提出與云技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業(yè)財務(wù)管理效率的先進方式?！毕蚍f剛對浪潮財務(wù)云寄予厚望。
不過向穎剛對財務(wù)云建設(shè)的復(fù)雜度也有所考慮。他指出，財務(wù)云涉及財務(wù)管理、IT基礎(chǔ)建設(shè)、管理軟件等諸多領(lǐng)域，企業(yè)引入財務(wù)云的過程比較復(fù)雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務(wù)”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關(guān)鍵因素。
推動財務(wù)管理的精細化
來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務(wù)云定義為財務(wù)共享管理模式與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)有機融合的結(jié)果，通過建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現(xiàn)核算、報賬、資金、決策在全集團內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用。
第3篇：集團財務(wù)共享方案范文
財務(wù)控制是指控制主體借助有效的控制手段，按照一定的控制標準，在恰當?shù)臅r機對一定范圍內(nèi)的工作進行控制，以實現(xiàn)控制目標的過程，對現(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展影響極大。結(jié)合目前的情況來看，此項控制中的預(yù)算及監(jiān)督等多個方面都存在一些不足，控制機制亟待優(yōu)化。在這個過程中，信息技術(shù)的科學(xué)利用是一個重要的方面，可以為強化財務(wù)控制提供技術(shù)保障。
二、信息技術(shù)下的企業(yè)集團財務(wù)控制
1.現(xiàn)狀
在信息技術(shù)背景下，企業(yè)集團財務(wù)控制現(xiàn)狀可以概括為：（1）預(yù)算管理難度大。盡管很多企業(yè)都已經(jīng)意識到了預(yù)算管理的必要性，但在實踐中，依舊還存在缺乏執(zhí)行保障、管理力度不夠、預(yù)算科學(xué)性不高、預(yù)算編制方法陳舊、控制不夠全面等問題。（2）資金控制有效性差。此項問題的產(chǎn)生與管理手段滯后有著直接關(guān)系，表現(xiàn)為多頭開戶普遍、資金較為分散、企業(yè)集團資金常常被沉淀，資金使用效率低。（3）財務(wù)信息和資料的準確性得不到保證。這方面的問題一般表現(xiàn)為信息收集難度大、提供的信息準確率低，不利于集團進行有效的財務(wù)控制。（4）績效考核很難產(chǎn)生明顯的積極作用。很多企業(yè)集團都存在這樣的狀況：由于考核指標設(shè)計問題，考核結(jié)果無法反映真實情況。（5）監(jiān)督不力。監(jiān)督是提升財務(wù)控制有效性的重要手段，但是，目前的企業(yè)集團監(jiān)督中，由于缺乏健全機制，監(jiān)控工作無法貫穿全程，再加上審計環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，監(jiān)督想要發(fā)揮出實際作用是非常困難的。
2.強化建議
（1）大力推進信息化建設(shè)，為財務(wù)控制提供技術(shù)保障
信息技術(shù)在生產(chǎn)實踐和管理實踐中的運用，均顯現(xiàn)出了高效優(yōu)勢，這一點也應(yīng)引起企業(yè)集團的重視。對于企業(yè)集團來講，任何有效的管理工具、辦法、技術(shù)都可以且應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)集團發(fā)展，信息技術(shù)也是如此。所以，當前階段企業(yè)集團應(yīng)在正確認識信息化大趨勢對自身發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，大力推進財務(wù)信息化，為信息資源的共享和高效整合提供技術(shù)保障。財務(wù)信息化建設(shè)是一項需要集團科學(xué)規(guī)劃、有序?qū)嵤┑墓ぷ?，一般情況下分為五步：第一步，圍繞財務(wù)管理，對信息系統(tǒng)進行科學(xué)規(guī)劃；第二步，加速財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，推進二者的一體化；第三步，借助信息網(wǎng)絡(luò)，將財務(wù)部門聯(lián)合起來，實現(xiàn)財務(wù)集成；第四步，順應(yīng)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合趨勢，加快集成建設(shè)；第五步，借助網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，完善供應(yīng)鏈，并大力推進其與企業(yè)集團的集成建設(shè)。企業(yè)集團管理中，應(yīng)遵照以上步驟，循序漸進，科學(xué)推進財務(wù)信息化。
（2）針對現(xiàn)有不足，重點強化薄弱環(huán)節(jié)
要想達到強化財務(wù)控制的目的，企業(yè)集團就必須在明確現(xiàn)存不足的基礎(chǔ)上，制定有針對性的強化方案，重點加強對薄弱環(huán)節(jié)的管理。為了說明重點強化的實施辦法，本文以上文中的幾項突出問題為例，闡述了相應(yīng)的強化對策。
對于預(yù)算管理難度大的問題，建議企業(yè)集團通過加強全面控制的方式來改善，具體措施包括：健全組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專管此項工作的委員會和辦公室，逐步確立分級負責(zé)的管理機制；擴大預(yù)算內(nèi)容的涵蓋范圍，重點加強對經(jīng)營、財務(wù)及資本3個模塊的預(yù)算控制；加強平臺建設(shè)，對預(yù)算編制、執(zhí)行及調(diào)整進行規(guī)范管理，對涉及預(yù)算的工作實行全過程控制；優(yōu)化管控流程，按照“目標分解預(yù)算編制執(zhí)行控制分析調(diào)整”的順序展開管理工作。
對于資金控制有效性差的問題，建議通過下述措施進行改善：加強結(jié)算中心建設(shè)，借助信息技術(shù)和相應(yīng)的管理軟件，以集中監(jiān)控為基礎(chǔ)，逐步確立綜合性管控體系；改進流程控制，以信息平臺為資源共享的依托，逐步強化資金控制。
對于財務(wù)資料和信息的準確性得不到保障的問題，建議企業(yè)集團強化對報告編制的控制，通過完善編制平臺，來提升報表合并的自動化程度，進而保證數(shù)據(jù)資料的準確性和有效性；同時，企業(yè)集團還要注意對編制的流程進行優(yōu)化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重點關(guān)注的部分。
對于績效考核很難產(chǎn)生明顯作用的問題，建議企業(yè)集團從優(yōu)化管理方案、健全考核指標、加強平臺建設(shè)、優(yōu)化流程等幾個方面同時入手，來放大績效考核的正面影響。其中，考核指標應(yīng)包括盈利、償債、運營、發(fā)展等多項能力指標。
對于監(jiān)督不力的問題，建議企業(yè)集團重新審視內(nèi)部監(jiān)管的必要性，并立足實際，確定與自身發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)的監(jiān)管方案。在此基礎(chǔ)上，還要重點做好以下兩項工作：首先，引入信息技術(shù)，建設(shè)相應(yīng)的查詢系統(tǒng)，為監(jiān)管力度的加大提供技術(shù)支持。其次，強化對內(nèi)部審計的重視，并加快完善審計體系。這個過程中，企業(yè)集團應(yīng)重新定位審計部門的地位，并主動創(chuàng)新審計機制，以增強審計的有效性。
第4篇：集團財務(wù)共享方案范文
摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心，就是財務(wù)文件管理外包服務(wù)，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
統(tǒng)計數(shù)字顯示，采用這一服務(wù)后，諾基亞的供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時間也從5天減少到2天。
財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢
較傳統(tǒng)分散式的財務(wù)管理，財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）運作成本降低，工作效率提高
通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，對業(yè)務(wù)流程進行標準化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。
（二）提升管理水平，實現(xiàn)對標管理
通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標，并具有一定的流程審批權(quán)限。這樣既可以實時地對各子公司進行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表；同時又可以在更高的角度實現(xiàn)相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。
（三）提升核心競爭力，降低運營風(fēng)險
由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造價值。同時，共享中心提供的專業(yè)化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運營過程中的政策風(fēng)險。
（四）提升集團財務(wù)管控力
在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴重，集團的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進行查閱。同時，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標準的財務(wù)流程有效地提升了集團財務(wù)管控力度，推動了集團整體戰(zhàn)略的落實。
化解組織和流程變革帶來的風(fēng)險
（一）組織和流程變革帶來的風(fēng)險
1.組織機構(gòu)再造的風(fēng)險。財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理組織架構(gòu)、職能及權(quán)限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務(wù)管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務(wù)共享首先要面對的阻力和風(fēng)險。
2.人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。實施財務(wù)共享后，本地的財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理。本地財務(wù)人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉(zhuǎn)型以及重新安置問題難以回避。
3.業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險。實施財務(wù)共享要對現(xiàn)有的財務(wù)流程進行重新梳理和改造，在區(qū)域范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業(yè)務(wù)不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業(yè)務(wù)真空，也是財務(wù)共享實施過程中面臨的又一個風(fēng)險。
（二）如何化解風(fēng)險
1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創(chuàng)期未必有競爭力），至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據(jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓財務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業(yè)務(wù)單元）一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現(xiàn)。
2.高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過財務(wù)共享服務(wù)中心究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)狀況。
3.展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解財務(wù)共享服務(wù)中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“財務(wù)共享服務(wù)中心在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“財務(wù)共享服務(wù)中心是我的理財專家”?？紤]后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。
財務(wù)共享服務(wù)的實施過程
（一）調(diào)研、分析與決策
企業(yè)的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務(wù)共享服務(wù)要達到的目標進行分析，其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)運行、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主要依據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。
1.業(yè)務(wù)調(diào)研，即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責(zé)；財務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程；各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業(yè)務(wù)運作中存在的哪些缺陷、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進的地方。
2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務(wù)共享服務(wù)模式的類型，分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理環(huán)境，分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實際需求，保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持，流程和制度統(tǒng)一性和標準化需求，風(fēng)險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評價體系的需求。
3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設(shè)計，其中解決方案設(shè)計主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè)計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。
（二）項目的人員準備
1.設(shè)立項目籌備小組。企業(yè)把建立財務(wù)共享服務(wù)列入企業(yè)建設(shè)日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責(zé)任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作。
2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和應(yīng)用小組。作為項目實施的責(zé)任人，最好能由精通財務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財務(wù)運作并具有較強計算機和網(wǎng)絡(luò)知識的復(fù)合人才擔(dān)任?；I備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責(zé)，而應(yīng)用小組主要由財務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門的骨干人員組成。
（三）項目前期的培訓(xùn)
財務(wù)共享服務(wù)模式是隨著企業(yè)管理的不斷變革而產(chǎn)生的。因此在實施中最先受教育的應(yīng)該是公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現(xiàn)有的操作方法，而在全新系統(tǒng)按新要求、新制度、新方法進行業(yè)務(wù)處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓(xùn)工作也顯得十分重要。
（四）系統(tǒng)運行
1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數(shù)據(jù)功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務(wù)服務(wù)初步共享便可以試點?？偨Y(jié)初步共享的試點過程，可為后續(xù)進一步實現(xiàn)全面財務(wù)共享服務(wù)獲取第一手經(jīng)驗和資料。
第5篇：集團財務(wù)共享方案范文
（江西財經(jīng)大學(xué) 會計學(xué)院，江西 南昌 10421）
摘 要：本文深入分析了企業(yè)司庫管理產(chǎn)生的原因及其演進階段，歸納了我國企業(yè)集團司庫管理的管理模式，介紹了國外跨國公司司庫管理的通行做法和典型案例，最后從理念革新、平臺搭建、結(jié)構(gòu)設(shè)計、模式優(yōu)化等方面對我國大型企業(yè)集團的司庫管理提出相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞 ：司庫管理；中外
中圖分類號：F275
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2014）16-0264-02
一、企業(yè)司庫管理定義
隨著企業(yè)集團管理實踐不斷進展，企業(yè)司庫的內(nèi)涵和外延也在持續(xù)演進，一般來說，企業(yè)司庫管理有兩個層面的內(nèi)容：狹義司庫管理是指企業(yè)集團內(nèi)部基本的資金管理，用以保證企業(yè)日常運行，包含資金預(yù)算管理、賬戶管理、流動性管理；廣義司庫管理則涵蓋基本資金管理職能及更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的高級司庫管理職能，后者強調(diào)通過控風(fēng)險、降成本、提效率來使企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
二、我國企業(yè)集團司庫管理：現(xiàn)狀分析
（1）我國企業(yè)集團司庫管理模式選擇
大體上，我國企業(yè)集團司庫管理主要經(jīng)歷了統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心和財務(wù)公司等五個階段，每一種模式都在企業(yè)的不同發(fā)展階段發(fā)揮了重要作用。
通常情況下，我國企業(yè)集團在選擇司庫管理模式上，主要考慮以下因素：一是要能提高組織的運作效率；二是要能減少集團的財務(wù)風(fēng)險；三是要有相應(yīng)的信息上傳和下放的暢通渠道；四是要與集團公司所處的生命周期相匹配。
（2）我國企業(yè)集團司庫管理現(xiàn)狀及問題
縱觀我國企業(yè)集團目前的司庫管理現(xiàn)狀，總體處于司庫管理初期，處于我國司庫管理領(lǐng)先水平的是中石油集團，其構(gòu)建的“全面、集中、統(tǒng)一、規(guī)范”的大司庫管理體系，對于防止資金體外循環(huán)，減少企業(yè)內(nèi)部交易而產(chǎn)生的不必要的資金流動等發(fā)揮了重要作用。
另一方面，由于我國企業(yè)集團司庫管理還存在很多困難和問題，主要反映在以下幾個方面。
第一，信息傳遞滯后。企業(yè)集團總部可以掌握到分、子公司每日的賬戶頭寸信息，卻無法實時動態(tài)的掌握到分、子公司的賬戶頭寸信息，也無法確定每筆款項支出的用途。同時，財務(wù)信息系統(tǒng)未能和企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)等進行合理匹配，導(dǎo)致了信息治理的低效。
第二，實施執(zhí)行不力。實踐中，集團總部制定下發(fā)統(tǒng)一的財務(wù)制度和政策，但往往沒有在企業(yè)IT平臺中進行管理，制度和政策就可能相當于“一紙空文”。
第三，監(jiān)督管控?zé)o力。最典型的就是中航油風(fēng)險管控失效案例。其原因表面上是集團與成員單位的信息不對稱、不透明，實質(zhì)上反映了企業(yè)集團對分、子公司管控弱化的問題。
可以預(yù)見，司庫管理需求將進一步被深化，并呈現(xiàn)出如下趨勢：司庫管理的戰(zhàn)略理念將被推廣，并從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌企業(yè)集團的全球化布局。
三、國外企業(yè)集團司庫管理：案例與經(jīng)驗
（1）國外企業(yè)集團司庫管理的典型案例
1.GE集團的司庫管理
作為 GE （ General Electric Company）的金融資源配置和運營平臺，GECC （ General Electric Capital Corporation）雖然受到金融危機影響，但仍保持良性發(fā)展，其占GE各版塊總利潤的比重呈逐年上升態(tài)勢，①在 GE集團中具有重要的戰(zhàn)略地位。按照區(qū)域劃分，GECC司庫管理采取直線管理方式，國家、地區(qū)和全球司庫管理均獨立于業(yè)務(wù)板塊。
2.Siemens集團的司庫管理
Siemens集團是全球最大的電氣工程和電子公司之一，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界 190 多個國家。SFS（ Siemens Financial Services）是該集團的金融服務(wù)、營運中心和利潤中心。其中，TFS（ Treasury ＆ Financial Services）負責(zé)SFS司庫管理的具體執(zhí)行部門，既對內(nèi)提供諸如頭寸管理、資金歸集、結(jié)算支付、風(fēng)險管理與決策支持等功能，對外提供如咨詢、技術(shù)培訓(xùn)、顧問等服務(wù)，是連接各業(yè)務(wù)單元與外部金融市場的唯一中介。
此外，SFS 還負責(zé)部分業(yè)務(wù)功能管理，如Siemens全球?qū)?nèi)對外所有現(xiàn)金管理和支付，現(xiàn)金池和銀行關(guān)系的管理和安排，負責(zé)發(fā)行各種公司債券，全球財務(wù)風(fēng)險的統(tǒng)一運作和管理，提供融資業(yè)務(wù)咨詢和解決方案，等等。
（2）國外企業(yè)集團司庫管理的主要經(jīng)驗
建立集團統(tǒng)一的司庫管理平臺。在此平臺上，實現(xiàn)規(guī)則統(tǒng)一、系統(tǒng)集成、業(yè)務(wù)協(xié)同和安全運行。規(guī)則統(tǒng)一，即各業(yè)務(wù)單元遵循統(tǒng)一的制度和規(guī)則標準，最著名的當屬GE司庫管理的六大鐵律；系統(tǒng)集成，即由多系統(tǒng)獨立并行轉(zhuǎn)變?yōu)閱我幌到y(tǒng)集成；業(yè)務(wù)協(xié)同，即實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流和資金流的高效動態(tài)運轉(zhuǎn)；安全運行，即利用信息技術(shù)消除人為干預(yù)，提高處理過程的安全性。
運用多種管理方法和解決方案。在合作銀行選擇上，統(tǒng)籌考慮成本、效率、安全因素，既要利用本土銀行經(jīng)濟便捷的服務(wù)，又要借助國際銀行全球網(wǎng)絡(luò)布局的特點，形成多銀行解決方案。在現(xiàn)金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司屬地的法律法規(guī)，在有利于資金集中管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)利益最大化。
提高財務(wù)共享程度。如很多跨國集團設(shè)立區(qū)域共享服務(wù)中心，以集中管理轄區(qū)內(nèi)的投融資、結(jié)算支付、銀行交易等司庫活動，并通過不同時區(qū)的財務(wù)中心循環(huán)運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)全球資金全天候不間斷運作。
四、啟示和借鑒
挖掘和創(chuàng)新司庫管理價值。企業(yè)集團可以從整合、扎差、對沖等集中處理中獲取收益；從資金需求和供給雙向發(fā)力，便于集中識別和控制風(fēng)險，等等。
厘清司庫管理體系建設(shè)的路徑。在建設(shè)主體方面，制定完善本企業(yè)司庫體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在路徑選擇方面，要基于集團整體發(fā)展的視角，設(shè)計適合自身的司庫組織，發(fā)揮其最大作用。在業(yè)務(wù)流程方面，要持續(xù)優(yōu)化具體流程，并將之沉淀嵌入共享數(shù)據(jù)庫，強化集團統(tǒng)一流程運作。
構(gòu)建統(tǒng)一集成的信息共享平臺。要將適合企業(yè)自身發(fā)展的司庫組織、司庫制度和司庫流程內(nèi)嵌到信息平臺中，提高業(yè)務(wù)處理的信息化、自動化、可視化程度，打通集團金融資源的內(nèi)部壁壘，不斷提高交易效率和管理精度，實現(xiàn)金融資源的合理配置和價值增值。
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第6篇：集團財務(wù)共享方案范文
[關(guān)鍵詞]網(wǎng)絡(luò)環(huán)境；集團企業(yè)；財務(wù)信息管理系統(tǒng)
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.023
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛快發(fā)展，信息化建設(shè)已經(jīng)深入到人們生活的方方面面，尤其是在企業(yè)管理系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)都需要配合計算機網(wǎng)絡(luò)的運用。集團企業(yè)是市場經(jīng)濟產(chǎn)物的一種類型，跟以前的傳統(tǒng)企業(yè)相比較而言有其自己的優(yōu)勢，但同時也會遇到這樣那樣的問題，首先會由于規(guī)模的擴大產(chǎn)生資金和權(quán)利的問題，其次會產(chǎn)生信息失真的問題。因為隨著企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大，下屬企業(yè)不斷增多，集團企業(yè)不可能完全控制下屬企業(yè)，管理力度也會有明顯的不足，這樣就會導(dǎo)致分公司向集團總部提供的財務(wù)信息可能在真實性、及時性、準確性方面存在一定的問題。因此，建立集團財務(wù)信息管理系統(tǒng)是十分必要的。
1 傳統(tǒng)集團財務(wù)管理模式的弊端
1.1 管理目標不明確
企業(yè)財務(wù)管理是一個公司可以正常運行的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)財務(wù)管理目標所代表的不僅僅是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的方向，更是一個企業(yè)的出發(fā)點和歸宿。但是財務(wù)管理目標不明確是目前我國很多企業(yè)在財務(wù)方面存在的重大問題，這將影響企業(yè)的全部理財活動，如果企業(yè)主體的財務(wù)目標不明確，就會造成企業(yè)資源內(nèi)耗增加，不僅會影響到財務(wù)工作的正常開展，對企業(yè)集團的發(fā)展也是非常不利的。
1.2 信息嚴重失真
現(xiàn)實生活中，分公司在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受總公司的管轄，并且集團總部對分公司擁有一定的決定權(quán)。這就需要總公司時刻全面、透徹地了解分公司的財務(wù)信息，以幫助最終決策。然而現(xiàn)實是集團總部往往沒有一個平臺，讓分公司將財務(wù)信息及時上傳，因此，只能通過別的渠道來獲取信息，比如：上交有關(guān)資料，專門作相應(yīng)的報告，等等。這樣就會造成信息在傳遞過程中失真。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，67%企業(yè)集團會因為規(guī)模擴大，在很多不同的地方設(shè)立分公司。在這樣的經(jīng)營情況下，企業(yè)就需要擁有比較先進的信息技術(shù)和先進管理方法來統(tǒng)一管理分公司，不然將會產(chǎn)生很多問題。首要的問題就是關(guān)于信息傳遞的問題，由于跨區(qū)域經(jīng)營會導(dǎo)致信息傳遞不夠及時，這樣就會使產(chǎn)生的很多問題不能及時被發(fā)現(xiàn)和解決。其次，就是信息不透明的問題。很多集團成員可能會為了一己私利而放棄公司的大利益，不愿意將準確可靠的信息分享給他人，并且很多情況下是報喜不報憂，所以這樣會造成信息缺乏一定是真實性，長期這樣就會對企業(yè)造成很大的損失。因此，有效的企業(yè)財務(wù)信息管理還是非常有必要的。
1.3 財務(wù)監(jiān)管力度不夠
我國大部分企業(yè)集團雖然都制定了很多監(jiān)管制度，但是從目前的總體形式上看，并沒有達到預(yù)期的效果。這其中最大的原因就是企業(yè)財務(wù)的監(jiān)管力度不夠，由于集團分公司進行獨立的財務(wù)核算，然后再上傳到集團總公司，就造成了以書面報告形式匯報總公司的狀況，這樣集團總部無法實時地掌握分公司的財務(wù)信息，從而也無法真實了解分公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，難以作出正確的決策。目前，很多企業(yè)的會計監(jiān)控只能是事后監(jiān)督，無法有效保證企業(yè)正常的財務(wù)運作，在一定程度上會導(dǎo)致企業(yè)集團資產(chǎn)的流失，集團風(fēng)險的增加。如果集團管理者不能及時對集團的財務(wù)及生產(chǎn)有很明確的了解，沒有真正掌握企業(yè)財務(wù)資金運作方式及現(xiàn)狀，也沒有很好地發(fā)揮監(jiān)管者的作用，那么企業(yè)財務(wù)活動就很難正常運行，也就進一步阻礙企業(yè)集團朝著全球化的方向發(fā)展?，F(xiàn)如今，我國很多的集團企業(yè)已經(jīng)現(xiàn)實了全球化，比如：海爾、聯(lián)想、格力，等等。這些集團公司能夠現(xiàn)實全球化正是因為其在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的支持下，能對下屬分公司進行實時的財務(wù)監(jiān)控，不再是單純地依靠報表數(shù)據(jù)來作出決策。
1.4 資金使用效率低下
根據(jù)目前的情況來看，企業(yè)集團資金管理是一個企業(yè)管理運行中非常重要的環(huán)節(jié)，在這其中如何集中管理被分散占用的資金已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，很多企業(yè)集團嘗試對資金進行集中管理，但是因為技術(shù)有限，很難取得很好的效果，導(dǎo)致企業(yè)集團資金利用率低下，不能發(fā)揮更好的作用。
2 在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下加強財務(wù)信息管理的對策
2.1 及時收集及處理信息
在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，由于各種條件的限制，下屬分公司不能夠向集團總部實時地反饋財務(wù)信息。這種模式下的財務(wù)信息比較滯后，不能及時反映情況，時效性很低。但是在當前網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，財務(wù)信息在網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)中可以通過網(wǎng)絡(luò)編碼數(shù)據(jù)的方法對信息進行整理編輯，大大提高了信息運輸效率，也保證了財務(wù)信息的準確性。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下，信息可以集中存放，大大方便了總公司集團財務(wù)部門對分公司的財務(wù)信息進行分析和處理，然后以通過Internet反饋出去，從而使集團總部和分公司之間能夠隨時溝通，大大提高工作的效率。
2.2 財務(wù)信息共享
總公司與分公司之間有密不可分的關(guān)系，為了便于信息的共享，可以通過網(wǎng)絡(luò)建立信息在線的信息處理庫，從而使財務(wù)信息等到共享。企業(yè)集團的數(shù)據(jù)在各個分公司錄入后，將數(shù)據(jù)存放在數(shù)據(jù)庫，通過網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)就可以實現(xiàn)共享。網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)可以滿足總公司對分公司隨時隨地的信息查詢與調(diào)用，大大方便總公司對分公司的管理與控制，并利用各個模塊的關(guān)系來完善和提高整個財務(wù)信息管理的效率。這樣，集團總部就可以借助網(wǎng)絡(luò)渠道，及時方便快捷地獲取下屬分公司的財務(wù)信息，再進行科學(xué)的、合理的決策。網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)可以使財務(wù)信息得到雙向傳遞，用戶不僅能通過系統(tǒng)獲取自己需要的信息，還能借助網(wǎng)絡(luò)將信息反饋到信息的管理者，從而使信息得到及時的調(diào)整，這樣就大大提高了各部門的工作效率。
2.3 預(yù)算管理方案
全面預(yù)算管理方案需要結(jié)合企業(yè)自身的目前資源狀況和以后發(fā)展趨勢，以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，充分發(fā)揮最大作用，保證公司財務(wù)在滿足現(xiàn)在發(fā)展需求的同時不會影響以后的發(fā)展。
全面預(yù)算管理方案的設(shè)計應(yīng)該考慮到以下幾點問題。①需要建立全面的預(yù)算體系，這個預(yù)算體系應(yīng)該包括預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算之間的各種關(guān)系以及預(yù)算的起點，等等。②提前編制預(yù)算，根據(jù)對預(yù)算體系的分析研究編制預(yù)算表。在信息技術(shù)不發(fā)達的條件下，各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，這樣不僅效率低而且容易產(chǎn)生錯誤。但在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，財務(wù)人員可以通過制定各種編制規(guī)則，將需要用到的數(shù)據(jù)編入信息庫，使用時只需要簡單地輸入一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)就可以自動生產(chǎn)全部信息數(shù)據(jù)。這樣的方法使編制預(yù)算的效率和準確性大大提高，為公司的財務(wù)運算帶來非常大的方便。所以，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的集團財務(wù)管理水平和效率都有了極大提升。
3 結(jié) 語
隨著信息化時代的到來，企業(yè)集團建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)是時代所需，也是促進企業(yè)發(fā)展的必要途徑。財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的建立不僅僅拓寬了傳統(tǒng)財務(wù)管理的空間，更是大大提高了集團企業(yè)財務(wù)管理工作的效率。但同時對財務(wù)管理人員也提出了新的要求，不僅要求管理人員對財務(wù)業(yè)務(wù)熟悉精通，還要求其掌握網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理財務(wù)信息。此外，由于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的影響，財務(wù)數(shù)據(jù)信息也面臨著前所未有的安全問題。因此，信息系統(tǒng)的安全問題也是今后需要關(guān)注和考慮的重點工作，需要管理人員學(xué)會正確使用和維護信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，以保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全?？傊?，集團財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立，是所有工作正常運行的前提，而如何在以后的工作中合理地利用網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，如何開展網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財務(wù)信息管理的工作，如何提升集團企業(yè)的財務(wù)信息管理水平，才是集團財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)建立的真正意義所在，需要得到更多的關(guān)注。
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第7篇：集團財務(wù)共享方案范文
關(guān)鍵詞：集中報銷 試點推廣 共享服務(wù)
為進一步探索建立和完善“國際一流”的財務(wù)管理體系，適應(yīng)建設(shè)綜合性國際能源公司的目標要求，集團公司在2012年年初在集中報銷業(yè)務(wù)上開展共享服務(wù)模式的初步嘗試，升級網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，發(fā)行公司卡，形成集團公司集中報銷平臺，優(yōu)化、規(guī)范、統(tǒng)一相關(guān)標準和流程，強化對非生產(chǎn)性支出的全面管控，降低運營成本，加強財務(wù)職能管理，同時為以后的集團公司財務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗，創(chuàng)造條件，統(tǒng)一思想。
一、集中報銷平臺的概念
集中報銷平臺是按照集中、共享理念研究開發(fā)的，由專門管理團隊負責(zé)運營，集公司國內(nèi)外非生產(chǎn)性支出報銷管理的總和。集中報銷平臺團隊負責(zé)集中報銷業(yè)務(wù)的政策、制度、標準的管理及修訂，以及所屬企事業(yè)單位集中報銷業(yè)務(wù)計劃安排、推進與落實。
二、集中報銷平臺指導(dǎo)思想、建設(shè)目標和工作原則
（一）指導(dǎo)思想
堅持集約化、專業(yè)化、一體化方向，按照結(jié)構(gòu)精簡、管理扁平、流程縮短和共享服務(wù)的管理思路。通過信息系統(tǒng)固化集團公司非生產(chǎn)性支出管理規(guī)范，強化源頭控制、減少人為干預(yù)、提高集團公司對非生產(chǎn)性支出的管控能力。實現(xiàn)報銷服務(wù)的專業(yè)化和資源共享，為財務(wù)共享中心的建設(shè)和運行提供基礎(chǔ)條件，促進集團公司管理理念、管理方法、管理手段持續(xù)創(chuàng)新，更加有力推動集團公司整體管理水平的提升。
（二）建設(shè)目標
總體目標是建立兼顧集團公司海外和國內(nèi)，實現(xiàn)集中管理、開放共享、統(tǒng)一使用的涵蓋所有非生產(chǎn)性支出的完整報銷信息管理平臺。在服務(wù)范圍上覆蓋從集團公司總部到所屬企事業(yè)單位基層的管理和生產(chǎn)單元；在管理手段上通過流程標準的統(tǒng)一、審批的集中、公司卡的使用和預(yù)算的額度控制，實現(xiàn)有效管控。
具體目標是實現(xiàn)集團公司報銷業(yè)務(wù)的標準化、程序化、自動化、制度化，以及在線審批和決策支持，即：
一是實現(xiàn)費用項目、管控流程、費用標準和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。
二是通過身份識別、報銷審批、付款和會計處理的程序化，最大限度地將人工操作通過系統(tǒng)程序來實現(xiàn)。
三是通過以ERP為核心的應(yīng)用集成，充分利用ERP系統(tǒng)資源，與FMIS、預(yù)算、資金平臺、大司庫、HR、合同、影像掃描、出國人員管理、機票訂購、郵件、短信等系統(tǒng)對接，自動同步人員、組織機構(gòu)等相關(guān)信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)端發(fā)起、自動識別和自動提醒，提高處理效率。
四是通過貫徹執(zhí)行相應(yīng)制度和操作手冊，實現(xiàn)集團公司相關(guān)流程和標準的制度化、統(tǒng)一化和規(guī)范化。
五是通過技術(shù)手段，固化業(yè)務(wù)流程和標準，實現(xiàn)預(yù)算控制和在線審批。
六是通過對數(shù)據(jù)的集中分析，完成標準化和個性化報告，為所屬企事業(yè)單位、集團公司總部的相關(guān)決策提供有效支持。
（三）工作原則
一是立足企業(yè)實際，學(xué)習(xí)借鑒先進。針對集團公司的實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展，按照國際化的共享服務(wù)理念和管理模式，開展集中報銷平臺的研發(fā)和實施方案規(guī)劃，更加有效地服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
二是注重系統(tǒng)融合，便于推廣應(yīng)用。集中報銷平臺的開發(fā)和應(yīng)用注重統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)與各類財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成整合、相互共享，便于集中管理和人員使用，切實減輕財務(wù)人員的工作負荷，為財務(wù)人員工作職能轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件，有效地發(fā)揮對集中報銷工作的支撐作用。
三是堅持探索實踐，不斷管理創(chuàng)新。以推進實施集中報銷工作為先導(dǎo)，不斷總結(jié)經(jīng)驗，持續(xù)開展財務(wù)共享的頂層設(shè)計和方案研究，進一步深化研究財務(wù)共享的范圍、功能、技術(shù)方法。
四是依法合規(guī)推進，保障規(guī)范實施。設(shè)計科學(xué)合理的集中報銷開發(fā)、測試、推廣階段的時間表和階段目標要求，先易后難、穩(wěn)步推進，確保實施工作規(guī)范、有序進行。
三、華北油田公司集中報銷平臺實施情況及問題
華北油田公司為確保集中報銷平臺順利上線，2012年9月項目組先以公司機關(guān)、采油一廠兩家做為試點單位，克服困難、積極探索，精心組織、統(tǒng)籌安排，做了大量卓有成效的工作、積累了一定工作經(jīng)驗，取得了階段性進展和成果，為華北油田公司集中報銷平臺的全面啟動實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2012年11月1日，公司所屬上市、未上市、礦區(qū)40家二級單位已全部上線，上報銷系統(tǒng)與集中報銷平成整體切換。年底，集中報銷系統(tǒng)與資金平臺、大司庫系統(tǒng)運行平穩(wěn)并進一步完善。上市CMIS集中報銷接口系統(tǒng)經(jīng)過各單位測試，基本滿足成本核算要求，集中報銷成本單據(jù)均通過該系統(tǒng)生成。未上市單位資金平臺升級后運行平穩(wěn)，能夠生成憑證，完成業(yè)務(wù)流程。
自集中報銷上線運行以來，集中報銷系統(tǒng)也在不斷的完善、改進，現(xiàn)已基本能夠滿足我公司各級單位核算的要求，2013年集中報銷平臺基本運行平穩(wěn)，但在實際應(yīng)用中仍然存在較多的問題需要改進。
（一）在生成對外付款單時，多個業(yè)務(wù)不能進行合并
2013年5月17日股份公司資金平臺系統(tǒng)升級后，報銷單合并生成付款單與合并生成會計憑證規(guī)則有所變化，各單位普遍反映存在無法將多個付款業(yè)務(wù)合并生成一張付款單，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程繁瑣，不能生成一張憑證。如對公與對私付款如提交到一張付款單據(jù)中，必須對付款單據(jù)進行復(fù)印，先進行對公業(yè)務(wù)的付款，待付款業(yè)務(wù)生成憑證單號后，才能依據(jù)復(fù)印的付款單據(jù)進行對私業(yè)務(wù)的個人付款。如程序顛倒，對公業(yè)務(wù)的付款將無法進行。
（二）單據(jù)推送較慢，影響業(yè)務(wù)處理
各單位在實際操作過程中，普遍認為單據(jù)推送較慢，導(dǎo)致憑證生成不及時，影響到結(jié)算效率。按照集團公司總部對集中報銷業(yè)務(wù)操作的要求，需要地區(qū)公司財務(wù)審核人員對本地區(qū)的業(yè)務(wù)單據(jù)按照一定的比例進行抽查，對系統(tǒng)單據(jù)進行重點、隨機抽查，因此，單據(jù)推送不能實現(xiàn)自動推送。為保證我公司各單位報銷業(yè)務(wù)的正確性，減少各單位單據(jù)的退回頻率，避免不必要的重復(fù)操作，我公司財務(wù)審核人員每日分上、下午分兩次對單據(jù)進行抽查后將報銷單據(jù)推送到資金系統(tǒng)中，為不影響各單位業(yè)務(wù)核算，單據(jù)推送不限于上述時段。
（三）公司卡發(fā)放、使用不符合要求
為規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理，完善財務(wù)監(jiān)督，降低現(xiàn)金管理風(fēng)險，提高報銷效率和資金支付透明度，規(guī)范報銷行為減少備用金的使用，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和集團公司有關(guān)規(guī)定，制定了《中國石油天然氣集團公司公司卡管理暫行辦法》。根據(jù)各單位上報資料顯示，部分單位仍以職工持有工行、建行等銀行卡，透支額度大，還款期長，便于業(yè)務(wù)核算為由，沒有發(fā)放公司卡，在較大程度上影響公司卡業(yè)務(wù)的推行進度。
公司卡主要用于員工公務(wù)消費和小額采購業(yè)務(wù)支出，不能用于個人消費。但在實際操作中，員工個人消費時經(jīng)常誤刷公司卡，造成透支公款占用，此行為屢禁不止。另一方面，有些員工不習(xí)慣使用公司卡，或大筆舉借備用金，或報銷時造成大額的現(xiàn)金支付。對于不規(guī)范使用公司卡核銷的行為，財務(wù)部門應(yīng)加大考核監(jiān)督機制，對現(xiàn)金交易的業(yè)務(wù)不予報銷，減少備用金支取，才能在根本上發(fā)揮公司卡的管理職能。
（四）同一報銷人同一報銷單的多筆報銷業(yè)務(wù)不能按照資金計劃進行付款
部分單位反映如下問題：一條集中報銷單據(jù)不能同時勾選多條資金計劃，有時業(yè)務(wù)部門在填寫集中報銷單據(jù)時，習(xí)慣同一個人的報銷填寫在一起，這時會出現(xiàn)不同費用要素存在于同一張表的問題，面對這種情況，會計人員只能做退回，否則會出現(xiàn)竄用預(yù)算的情況，無形之中增加了工作量，建議集中報銷單據(jù)可以同時勾選多條資金計劃，方便業(yè)務(wù)處理，提高處理效率。
集中報銷系統(tǒng)是按照實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行處理，業(yè)務(wù)人員在報銷時應(yīng)以客觀事實為依據(jù)，及時逐條逐筆核銷相關(guān)費用，而不是將多筆業(yè)務(wù)合并報銷，會計人員在結(jié)算時也應(yīng)重點檢查此類問題，進行正確處理，防止不必要的風(fēng)險發(fā)生。
四、集中報銷工作的重要意義
自集團公司重組上市以來，財務(wù)管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，借鑒國際同行先進管理理念和方法，不斷推進財務(wù)管理體制、機制和技術(shù)創(chuàng)新，積極探索建立以“一個全面，三個集中”為核心的財務(wù)管理體系，有力地促進了公司的戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
集團公司已確定建設(shè)綜合性國際能源公司的目標，圍繞這一目標，“十二五”期間，集團公司財務(wù)工作要加快構(gòu)建與之相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，步入國際大石油公司財務(wù)管理先進行列。目前，與管理水平較先進的國際公司相比，集團公司在管理上還存在較大差距，特別是在財務(wù)職能管理上，仍較多的受固有體制和傳統(tǒng)習(xí)慣的影響和制約，存在著組織層級多、用工總量大、職能重復(fù)、操作流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范等問題，不能滿足集團公司未來長遠發(fā)展的要求。
第8篇：集團財務(wù)共享方案范文
按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，每個法人單位會按照各個國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個職能部門，每個職能部門直接匯報公司的總經(jīng)理或法人代表。但共享中心作為一個獨立的職能部門，不再直接橫向匯報給公司總經(jīng)理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報給該業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)。她的成立，對于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。
財務(wù)共享中心作為共享服務(wù)中心的重要部分，顧名思義，就是將集團各個子公司的財務(wù)會計功能部分集中在一起進行核算，而不是散落在各個工廠或子公司。一般財務(wù)共享中心會包括以下職能部門：總賬報告部門、應(yīng)收應(yīng)付、員工費用、稅務(wù)、文檔管理中心以及風(fēng)險管控和流程改進等部門。
一、讓我們一起看一下如何構(gòu)建財務(wù)中心
財務(wù)中心的構(gòu)建是由集團決策層選取適合本集團公司的模式，建立相關(guān)的組織架構(gòu)、選取新地址，同時需要技術(shù)平臺的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項目組進行詳細的流程設(shè)計，對新員工進行招聘和培訓(xùn)，安排老員工的轉(zhuǎn)崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時需要制定共享中心與子公司之間的服務(wù)協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團總部、共享中心和各子公司負責(zé)人共同商定服務(wù)范圍和收費依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達到順利交接。
在正常運行期，需要流程完善部門和風(fēng)險管控部門對日常工作、流程進行審核和完善，以達到財務(wù)共享的核心――合法合規(guī)的標準化。
二、分享下財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點
（一）提高了集團總部的管控能力和集團上市公司報告的效率
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式會由于各個企業(yè)業(yè)務(wù)、地方的特色及管理風(fēng)格的不同而略有差異，集團在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報告一致性、真實性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團尤其是上市公司報告的出具時間?，F(xiàn)在，所有的財務(wù)職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團隊管理，并且由風(fēng)險管控部門時時監(jiān)控，流程改善部門可以隨時按照實際情況作出合理有效的調(diào)整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時又使整個集團的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實，出具報告的時間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應(yīng)準確的戰(zhàn)略判斷；由于財務(wù)統(tǒng)一在中心進行核算，有效防止了下屬企業(yè)財務(wù)與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團總部的管控能力。
（二）規(guī)范了集團業(yè)務(wù)的標準化流程，同時有效地降低了運營成本
在財務(wù)中心運行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財務(wù)工作人員只需按照日常工作指導(dǎo)進行檢查和輸入，同時由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業(yè)務(wù)單位聚集到更高附加價值的核心業(yè)務(wù)上，從而降低了后臺運營成本并提高了整體效益和服務(wù)質(zhì)量。譬如本公司財務(wù)部的憑證錄入工作，原來由25個子公司各自為戰(zhàn)，需要50個憑證錄入員，自從設(shè)立了財務(wù)中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個減少到目前的26個，大大提高了工作效益，減少了營運成本。
由于建立新的財務(wù)中心，集團總部會選擇新的辦公地點、會減少中間管理層級，這樣就能達到大幅降低成本的目的；財務(wù)人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對財務(wù)人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設(shè)有會計經(jīng)理，但是財務(wù)中心縱向報告的管理經(jīng)理就6個。此外，由于財務(wù)方面人員集中，對于集團和政府機構(gòu)的培訓(xùn)，只需要集中培訓(xùn)關(guān)鍵人員，然后再內(nèi)部培訓(xùn)，這樣公司的培訓(xùn)費用和相關(guān)差旅費也會大大節(jié)??；對軟硬件的更新也會更迅速、更省錢。
（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)集團將非核心業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心來運作，使管理層能夠?qū)⒅匦募性诠镜暮诵臉I(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)價值，提高核心競爭力；共享服務(wù)中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如本公司在近3年內(nèi)收購、賣出了5家公司，財務(wù)中心為其財務(wù)交接免除了會計處理的后顧之憂。
三、就實際情況講一下財務(wù)服務(wù)中心的局限性
（一）在開創(chuàng)初期需要強大的信息系統(tǒng)、高額的啟動成本支持共享服務(wù)
對于賬務(wù)處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報賬系統(tǒng)、應(yīng)付票據(jù)的掃描和調(diào)用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟負擔(dān)。財務(wù)中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會選擇新的辦公地點，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構(gòu)的變化，都需要一定的時間來適應(yīng)和規(guī)范， 所以達到盈虧平衡點的耗時也會較長。
（二）不可避免會造成企業(yè)的文化沖擊，可能會增加稅務(wù)機會成本
財務(wù)中心要求不同國家、地區(qū)的財務(wù)業(yè)務(wù)聚集在同一個地方進行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務(wù)、外管政策，在具體處理業(yè)務(wù)時，有可能因為與當?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r和非全面性，會導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機會成本、或增加某些地區(qū)當?shù)卣叩娘L(fēng)險管控。
（三）財務(wù)共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失
第9篇：集團財務(wù)共享方案范文
【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代管理視角 企業(yè)集團 財務(wù)管理
管理集團財務(wù)有兩種方式，分別是在微觀和宏觀兩個方面，該文主要討論的是企業(yè)財務(wù)微觀層次的管理方式。
一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式概述
（一）企業(yè)集團概念
一些擁有各自獨立法人資格的企業(yè)因為利益訴求成立的經(jīng)濟聯(lián)合體稱為企業(yè)集團，某些單體大型企業(yè)但不是經(jīng)濟聯(lián)合體的也不能稱之為企業(yè)集團。一個實力雄厚的核心企業(yè)，一個在產(chǎn)品、技術(shù)、資本、人才、管理以及銷售網(wǎng)絡(luò)等上面具有雄厚實力的企業(yè)是整個企業(yè)集團的核心，同時處理集體的生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)事宜。企業(yè)集團將旗下的各自獨立法人組織聯(lián)合起來的紐帶是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，同時技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)濟及契約等為輔助紐帶，而與行政手段等無關(guān)。企業(yè)集團擁有獨立法人地位的成員企業(yè)，法律上平等，但是在經(jīng)營管理上的側(cè)重不一樣，要保證集團和諧統(tǒng)一，企業(yè)集團的核心企業(yè)就要在經(jīng)營中占據(jù)絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣在集團的各成員企業(yè)其積極性、靈活性、創(chuàng)造、一致協(xié)調(diào)性都能夠保持，并且對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展戰(zhàn)略也大有幫助。
（二）企業(yè)集團財務(wù)管理模式的內(nèi)涵
從層次上劃分，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式分為宏觀和微觀兩部分。企業(yè)集團與集團其他投資者（國家、企業(yè)、個人）之間的理財權(quán)限分配關(guān)系的處理、制定的規(guī)范制度是宏觀財務(wù)管理模式，它受強力的國家法律制度的約束。企業(yè)集團和各成員企業(yè)之間的理財權(quán)限分配關(guān)系的處理和基本規(guī)范制度的相關(guān)內(nèi)容就是微觀財務(wù)管理模式，也就是企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理，因各自不同的企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理模式也不同，這也是通常為人所關(guān)注的且是本文主要討論分析的財務(wù)管理模式。
（三）影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式的因素
處理企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)之間的理財權(quán)限分配關(guān)系并加以規(guī)范的制度，就是企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理模式，理論上它有集權(quán)和分權(quán)的差別。對于一個法人聯(lián)合體形成的企業(yè)集團而言，財務(wù)管理中的“權(quán)”是財務(wù)決策權(quán)，通常包含收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、投資決策權(quán)、對外融資權(quán)以及資產(chǎn)管理權(quán)等所有這些與財務(wù)管理的相關(guān)的權(quán)力。
二、集中化財務(wù)管理模式的實現(xiàn)方式
（一）資金集中管理
在一個企業(yè)集團的財務(wù)管理中，資金管理是最重要的內(nèi)容，更是決定企業(yè)集團財務(wù)集中管理成功與否的關(guān)鍵，而對企業(yè)集團的資金集中管理要從企業(yè)集團的正常運轉(zhuǎn)特點為基礎(chǔ)，本著高效利用和系統(tǒng)優(yōu)化資金流轉(zhuǎn)的目的進行。同時，一些緊密層企業(yè)要略去部分無必要的中間環(huán)節(jié)，對于資金集中籌集調(diào)度運用。
（二）集中管理財務(wù)人員
在財務(wù)人員方面，要實行集成化管理，要保證財務(wù)人員能夠充分發(fā)揮才能知識化特征，增加工作效率，企業(yè)集團委派會計給獨立的經(jīng)濟實體，用于它們各自的核算。由集團總部委派主要財務(wù)人員的這種制度，是一種全新的會計管理模式。財務(wù)人員委派制的關(guān)鍵是集團所有者派遣企業(yè)的主要財務(wù)人員，經(jīng)營者不能擾亂所委派財務(wù)人員的工作，這能夠保證財務(wù)系統(tǒng)的獨立性，避免一些意外發(fā)生。在財務(wù)人員委派制中，總部會對派遣的財務(wù)主要負責(zé)人設(shè)立任期目標，并且在合適的時間考察各個派遣人員的工作，然后據(jù)此做出合理的獎罰決定。
（三）集中管理財務(wù)信息核算
企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的一個重要因素就是要信息共享，從“信息不對稱”角度出發(fā)，要想實現(xiàn)管理集成，首先要有信息集成。在企業(yè)集團的財務(wù)管理過程中，財務(wù)部門的工作聯(lián)網(wǎng)，可以利用信息系統(tǒng)進行高效的信息傳遞，集團下屬組織的財務(wù)信息總部的財務(wù)部門要隨時掌握，總部要統(tǒng)一核算下屬組織的財務(wù)信息，集中管理，下屬組織是總部的財務(wù)報賬單位，集團的整個財務(wù)管理流程重新進行。
（四）業(yè)績考核和全面預(yù)算的管理
全面預(yù)算的管理中，實行以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理。這種管理模式中，擺脫了純粹的指標制財務(wù)，合理分配企業(yè)集團的資源給出能夠有效提升企業(yè)價值的行動方案。業(yè)績評判的標準不再是對于超支與否的考核，新的憑據(jù)是是否有效達到集團的戰(zhàn)略意圖，也就是是否有效的創(chuàng)造價值作為業(yè)績評判的標準。在這種管理模式中，集團的戰(zhàn)略目標作為總的指標，然后再將指標作為各自的目標，以確立行動方案和資源的分配。行動方案和方案所分配的資源是用來達到戰(zhàn)略目的，各組織要從是否有利于價值增值、有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)出發(fā)，決定行動。這種以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式解決了傳統(tǒng)全面預(yù)算管理中預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)和業(yè)績評價導(dǎo)致的激勵無效這兩個長期困擾的問題。
業(yè)績考核以平衡記分卡為基礎(chǔ)。平衡記分卡是以企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標為核心，基于平衡記分卡的業(yè)績考核體系是將企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標逐層分解，然后轉(zhuǎn)變成諸多具體的相互平衡的并有因果關(guān)系的業(yè)績評價指標體系。它能夠?qū)Ω髯灾笜说耐瓿汕闆r分開考核，這樣集團的整個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有了高效的績效管理體系。
（五）管理內(nèi)部審計
集團總部設(shè)置監(jiān)事會，監(jiān)事會負責(zé)監(jiān)督并評價集團總部董事會經(jīng)濟責(zé)任的完成狀況，然后在集團的股東大會中進行報告。集團總部設(shè)置審計總協(xié)調(diào)機構(gòu)，它的職責(zé)有：協(xié)助集團監(jiān)事會監(jiān)督集團董事會的有關(guān)行為，同時為集團董事和一些決策制定提供服務(wù)；對于集團的基層法人企業(yè)（核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)），內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)立和運作進行指引幫助；制定整個集團的內(nèi)部審計制度；依據(jù)實際情況來制定集團內(nèi)部審計的期間計劃，同時根據(jù)現(xiàn)實的變化來調(diào)整計劃；建立內(nèi)部審計質(zhì)量控制體系，對集團基層法人企業(yè)的內(nèi)部審計和其工作質(zhì)量加強監(jiān)督，并且逐步提高；協(xié)調(diào)集團內(nèi)部審計監(jiān)督體系與外部審計之間的關(guān)系。設(shè)立基層法人企業(yè)監(jiān)事會，監(jiān)督判定基層法人企業(yè)的董事會經(jīng)濟責(zé)任的完成狀況，并且為基層法人企業(yè)股東大會和集團審計總協(xié)調(diào)機構(gòu)提供報告和履行報告。
參考文獻
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