運營計劃總結精選(九篇)

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第1篇：運營計劃總結范文

姓名：　總部/大區(qū)：

中心/公司：　物流公司

部門：　倉管理部

崗位：　運營經(jīng)理

職級：

總體要求：2019年工作總結，切忌簡單拼湊或者以流水賬的形式羅列全年工作，必須以數(shù)據(jù)為基礎，聚焦全年工作核心指標，針對工作中的問題、與計劃目標偏差較大的工作進行總結分析。2020年工作計劃，要基于工作總結中的不足和問題，圍繞2020年核心工作方向和思路進行系統(tǒng)性的梳理，明確提升、改進措施以及計劃目標的保障方案。

正文：

第一部分：2019年度工作總結

一、 年度重點工作、核心績效指標的羅列

（一）重點工作：

1、門店倉基礎工作；

2、微倉系統(tǒng)切換上工作；

3、門店倉庫存梳理、作業(yè)流程梳理以及作業(yè)規(guī)范培訓；

4、門店倉人員梳理優(yōu)化；

5、每季度最美門店倉評比；

6、門店倉新開店，重裝店籌建工作；家樂福商超門店籌建工作；

7、門店耗材、設備盤點；

8、門店標準倉建設

（二）核心績效指標

1、門店倉尋源發(fā)貨及時率；

2、門店倉調撥收貨及時率；

3、門店倉調撥發(fā)貨及時率；

4、盤點完成率；

5、庫存差異率。

（二）2019年核心績效

2019年1-10月績效指標完成情況

指標

發(fā)貨及時率（100%)

入庫及時率（100%)

調撥發(fā)貨及時（100%）

盤點完成率（100%）

庫存差異率（0.03%

月份

及時單數(shù)

總單數(shù)

及時率

及時單數(shù)

總單數(shù)

及時率

及時單數(shù)

總單數(shù)

及時率

計劃盤點

實際盤點

完成率

差異庫存

總庫存

差異率

一月

361

361

100%

4264

4265

99.98%

1417

1417

100%

35

35

100%

38487

0.00%

二月

335

335

100%

3001

3003

99.93%

1604

1604

100%

35

35

100%

32221

0.00%

三月

225

225

100%

3706

3712

99.84%

1475

1475

100%

35

35

100%

28631

0.00%

四月

131

131

100%

4026

4026

100%

1250

1250

100%

36

36

100%

29380

0.00%

五月

137

137

100%

3878

3878

100%

1830

1830

100%

36

36

100%

28764

0.00%

六月

264

265

99.62%

3380

3383

99.91%

1315

1315

100%

36

36

100%

27855

0.00%

七月

110

110

100%

4034

4035

99.98%

1331

1331

100%

34

34

100%

25089

0.00%

八月

172

172

100%

3573

3573

100%

1016

1016

100%

34

34

100%

23780

0.00%

九月

141

141

100%

3419

3419

100%

1011

1011

100%

35

35

100%

21845

0.00%

十月

143

143

100%

3272

3273

99.97%

1538

1535

100%

35

35

100%

21645

0.00%

合計

2019

2020

99.95%

36553

36567

99.96%

13787

13787

100%

351

351

100%

277697

0.00%

以上截取2019年1-10月大區(qū)門店倉核心績效指標完成情況；

2019年1-10月片區(qū)管理作業(yè)情況匯總

指標

發(fā)貨及時率（100%）

入庫及時率（100）

調撥發(fā)貨及時率（100%）

盤點完成率（100%）

庫存差異率（0.03%）

月份

片

及

總

率

單數(shù)

數(shù)

及時率

及時單數(shù)

總單數(shù)

及時率

計劃盤點

實際盤點

完成率

差異庫存

總庫存

差異率

一月

246

246

100%

1961

1992

99.95%

638

638

100%

465

465

100%

16029

0.00%

91

91

100%

1584

1584

100%

548

548

100%

434

434

100%

16298

0.00%

24

24

100%

719

719

100%

232

232

100%

186

186

100%

6160

0.00%

二月

188

188

100%

1291

1292

99.92%

712

712

100%

420

420

100%

13386

0.00%

107

107

100%

1127

1127

100%

669

669

100%

392

392

100%

13765

0.00%

40

40

100%

583

584

99.83%

223

223

100%

168

168

100%

5069

0.00%

三月

157

157

100%

1765

1771

99.66%

648

648

100%

465

465

100%

11887

0.00%

31

31

100%

1316

1316

100%

611

611

100%

434

434

100%

12093

0.00%

37

37

100%

625

625

100%

216

216

100%

186

186

100%

4651

0.00%

四月

93

93

100%

1583

1583

100%

482

482

100%

450

450

100%

11799

0.00%

20

20

100%

1748

1748

100%

540

540

100%

450

450

100%

13061

0.00%

18

18

100%

695

695

100%

228

228

100%

180

180

100%

4520

0.00%

五月

92

92

100%

1575

1575

100%

667

667

100%

465

465

100%

11958

0.00%

34

34

100%

1636

1636

100%

733

733

100%

465

465

100%

12780

0.00%

11

11

100%

667

667

100%

430

430

100%

186

186

100%

4027

0.00%

六月

172

173

99.42%

1325

1328

99.77%

594

594

100%

450

450

100%

11706

0.00%

75

75

100%

1391

1391

100%

539

539

100%

450

450

100%

12562

0.00%

17

17

100%

664

664

100%

182

182

100%

180

180

100%

3587

0.00%

七月

59

59

100%

2009

2010

99.95%

636

636

100%

558

558

100%

12246

0.00%

51

51

100%

2025

225

100%

695

695

100%

496

496

100%

12843

0.00%

八月

104

104

100%

1720

1720

100%

540

540

100%

558

558

100%

11645

0.00%

68

68

100%

1853

1853

100%

476

476

100%

496

496

100%

12135

0.00%

九月

70

70

100%

1672

1672

100%

466

466

100%

570

570

100%

11069

0.00%

71

71

100%

1747

1747

100%

545

545

100%

480

480

100%

10776

0.00%

59

59

100%

1557

1558

99.94%

618

618

100%

496

496

100%

9024

0.00%

79

79

100%

1654

1654

100%

904

904

100%

589

589

100%

1261

0.00%

合計1-10月

1240

1240

100%

16458

16471

99.92%

6001

6001

100%

4929

4929

100%

120749

0.00%

627

627

100%

16081

16081

100%

6259

6259

100%

4724

4724

100%

128934

0.00%

147

147

100%

3953

3954

100%

1511

1511

100%

1086

1086

100%

28014

0.00%

總計

1867

1868

99.95%

32539

32552

99.96%

12260

12260

100%

10739

10739

100%

277697

0.00%

以上截取2019年1-10月大區(qū)門店倉片區(qū)管理核心績效指標完成情況；

二、年度重點工作、核心績效指標完成情況總結與存在問題分析

（一）重點工作任務完成情況總結與存在問題分析

1、門店倉基礎工作方面，主要對門店倉基礎硬件設施、報警設備，消防施，安全作業(yè)規(guī)范、人員管理這幾方面來開展；定期對耗材、辦公設備進行盤點，對辦公設備異常情況，及時跟進處理，關心員工異動情況，多了解員工動向，特殊情況及時與相關部門溝通。

2、微倉切換工作：

（1）年初與片區(qū)主管，對微倉作業(yè)各場景，各模塊，進行了PPT課件制作 ，并與3月，組織大區(qū)內(nèi)所有倉管員，集中回大區(qū)進行微倉切換前培訓；并進行了考核，大區(qū)7281柳北店在18年11月升級集合店時，已切換成微倉系統(tǒng)，利用這一優(yōu)勢，對兩批參加培訓的倉管員，都進行了實操作業(yè)，讓每一個倉管員都能實際進行系統(tǒng)的操作；

（2）上線前，對大區(qū)整體未清未達數(shù)據(jù)進行清理，對所有數(shù)據(jù)進行保存，以便在系統(tǒng)切換上線后，進行相關數(shù)據(jù)比對工作；對所有門店的倉位進行設置并系統(tǒng)導入，逐個門店進行庫區(qū)規(guī)劃調整；

（3）2019年6月初大區(qū)門店，整體已完成系統(tǒng)的切換工作，由于大規(guī)模的培訓，耗費人力、物力，時間成本、并且較果并不一定理想，結合大區(qū)所有門店倉的實際情況，視頻的培訓；通過作業(yè)中產(chǎn)生的問題，做為案例，進行分析，讓每位員，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因，容易出錯的環(huán)節(jié)，并進行有針對性的培訓，并由此發(fā)現(xiàn)，員在掌握作業(yè)規(guī)范方面還是存在不同程度的問題；

（4）微倉切換后，商品主數(shù)據(jù)一直存在問題，8月進門店倉主數(shù)據(jù)進行收集，共收集2657個S數(shù)，上報總部；

（5）7月組織了電器入駐小店平臺B2C發(fā)貨、新門店間調撥作業(yè)的培訓；

3、大區(qū)的半數(shù)門店，均為開業(yè)時間多年的老店，門店倉在庫的商品，在多次調整后，仍存

在較多老、舊、不合作供應商下的長期滯銷商品，占用門店倉面積，減低了門店倉使用周轉率；結合總部、大區(qū)采銷的相關政策，資源，在2019年進行以下門店倉的庫存商品梳理處理；

（1）針對黑電滯銷下市DVD等120多臺商品，進行報損處理；

（2）對7281柳北店過期紙品進行報損處理；

（3）對9164配件商品在2016-2017年間采銷已報損，但物流系統(tǒng)未同步的部分商品，進行物流系統(tǒng)調賬；

（4）配合總部稽查部門，對前期沖銷不同步的蘋果手機，進行調賬；在11月已完成；

4、目前大區(qū)有傳統(tǒng)門店36家，其中專職倉管員14個，兼職倉管員55人，兼職人員較多

并且人員流動性大，尤其調撥入庫操作突顯，一直處于時好時壞的狀態(tài)，針對這種情況，采取線下一對一培訓，豆芽群定時通報未完成作業(yè)情況，要求操作入站后截圖反饋等方式，來進行提升；

三、年度內(nèi)部管理工作總結與存在問題分析（注：部門副職此項可以省略）

1、 針對現(xiàn)在兩名片區(qū)主管工作特點，個人能力特點，在作業(yè)數(shù)據(jù)管理方面，其中一名片區(qū)主管李艷，業(yè)務能力較弱，整體數(shù)據(jù)在2019年一直處于時好進壞的狀態(tài)，整體大區(qū)數(shù)據(jù)因此無明顯提升；

2、 對新升職片區(qū)主管寧慧，有針對的進行培養(yǎng)，在歷史財務處理、異常業(yè)務處理，人員梳理，方面進行帶教，提升年青管理干部的綜合業(yè)務能力；

3、 結合微倉系統(tǒng)上線，因系統(tǒng)原因，啟用線下盤點，針對此情況大區(qū)內(nèi)部為控制資產(chǎn)風險，做到賬實相符，保證不影響倉庫日常收發(fā)貨倉位準確性以及暫存?zhèn)}位庫存清理率，梳理并驗證出一套有效、快速的線下動碰盤點流程。8月16日正式下發(fā)各門店倉推行。動碰盤點工作推行以來，大大提高了門店倉暫存庫存清理率與倉位準確性。

第二部分：2020年度工作計劃

一、2020年工作總體思路及目標

1、標準倉建設推廣二次整改：依托門店重裝時，進行貨架倉位、地堆倉位的調整，進一步提升作業(yè)效率；

2、滯銷機庫存清理：清理老、舊、不合作供應商的商品，釋放庫存面積，用于存放暢銷商品以及新業(yè)務拓展時使用；

3、門店倉作業(yè)安全規(guī)范培訓：結合作業(yè)規(guī)范、集團、物流總部案件發(fā)文，定期培訓，加強門店倉安全規(guī)范，杜絕違規(guī)；

4、重點績效指標：

（1）門店倉發(fā)貨及時率：目標全年100%

（2）店倉調撥收貨及時率：目標全年100%

（3）店倉調撥發(fā)貨及時率：目標全年100%

（4）盤點完成率：目標全年100%

（5）庫存差異率：目標0.00%無差異。

二、圍繞各具體業(yè)務單元的發(fā)展目標，重點梳理實現(xiàn)的策略、方法和具體的措施。

1、微倉系統(tǒng)已切換半年，期間優(yōu)化更新多次，2020年重點對微倉APP操作，開展作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范的梳理、培訓，有針對性的對作業(yè)中容易出問題，以實際作業(yè)不規(guī)范產(chǎn)生的問題為例，進行案例講解、要點分析，；

2、門店倉標準倉推廣工作，雖然在2019年已告一段落，但結合半年來日常作業(yè)中存在的問題，2020年逐店進行二次整改，對物資配置、庫內(nèi)布局、倉位配置標準、貨架、地堆倉位進行調整；

3、對與兼職倉管員較多，人員變動頻繁的情況，結合總部新規(guī)范、新流程的開展，并結合大區(qū)門店倉日常檢查中存在的問題，開展APP盤點操作規(guī)范、未清未達清理、調撥入庫規(guī)范、調撥發(fā)貨規(guī)范、在庫商品管理等，每月開展一次豆芽直播培訓；

(1)結合專職、兼職倉管員人員構成的的特點，分別就專職倉管多數(shù)為較年長在門店倉崗位上，雖然工作經(jīng)驗豐富，但在應對倉庫管理異常問題的處理應對方面，存在有對應的處理措施、方案，存在惰性，思維方式老舊，做出不同的培訓方案；

（2）兼職倉管員多數(shù)年齡較小，學習能力強，接受力快，但更換頻繁，對倉庫管理經(jīng)驗基本為無，需在倉庫管理方面，加強培訓與指導。

（3）合理調配專職、兼職倉管員，以老倉管員，日常對數(shù)據(jù)、倉位管管理、倉位準確性、單據(jù)規(guī)范，進行抽查，以此促進各門店倉之間、專職、兼?zhèn)}管員相互學習，取長補短，從而達到整體部門穩(wěn)定、有效的發(fā)展。

4、對目前微倉各模塊、各菜單操作使用規(guī)范，進行梳理，形成文字，下發(fā)各門店倉管員學習；

5、隨著公司的發(fā)展，安全規(guī)范越來越重要，結合門店倉作業(yè)規(guī)范，集團、物流總部，大區(qū)發(fā)文、案例，定期培訓；對新兼職的倉管員，做陽光公約的宣講，并簽訂陽光公約；大區(qū)36家門店，散落各地，結合現(xiàn)狀，通過日常作業(yè)流水，分析異常，有針對性的加強檢查、抽查；及時發(fā)現(xiàn)問題，杜絕違規(guī)違紀的發(fā)生；

6、對目前片區(qū)主管的工作，進行梳理，形成規(guī)范，做到按日、按周、按月工作有計劃，工作有總結、工作有結果；定期，按周、按月組織部門會議，總結近期工作，梳理重點項目進展情況，并對現(xiàn)有片區(qū)主管進行一對一培訓；了解日常工作的難點，提升績效的技巧；

7、大區(qū)內(nèi)多數(shù)門店，均存在長期滯銷、不合作供應商的庫在商品；重點進行清理；釋放庫存面積：

（1）匯總2016-2017年度，已在R3中采銷提交過報損的明細，提交微倉報損流程；

（2）貨主為R26**下庫存梳理的持續(xù)梳理；

（3）廚衛(wèi)滯銷商品的梳理

（4）整體不合作供應商、長期不動商品進行梳理；

8、標準倉建設初步完成后，在2019年下半年增加專職門店倉管員對大區(qū)門店倉位準確率互查，取得一定的效果，2020年持續(xù)進行抽查，互查，形成專職門店對兼職門店日常抽查，并對抽查中產(chǎn)生的問題，進行一對一講解，借此整體提升倉管員對倉位管理的意識。

9、耗材的管理管控：門店倉散落在各門店，日常作業(yè)需要用到的物資種類較多，在保證作業(yè)完成的前提下，對各門店倉耗材結合2019年的作業(yè)量，進行耗材使用的倒是管控；

三、內(nèi)部管理工作（注：部門副職此項可以省略）

重點圍繞如何進一步加強績效、計劃的管理；如何加強年輕干部的培養(yǎng)任用；如何在日常工作中進一步加強數(shù)據(jù)科技的應用能力，提升創(chuàng)新能力與意識；如何加強體系風險和基礎管理等方面。

1、 針對現(xiàn)在片區(qū)主管，在2019年度，整體工作表現(xiàn)，績效達成情況，對片區(qū)主管工作，進行梳理，及專項工作提升計劃，一對一的對業(yè)務能力較弱的片區(qū)主管，進行作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范、人員管理的培訓；

2、 對新開店、重裝門店籌建工作涉及門店倉部分的項目、內(nèi)容，進行梳理，明確時間節(jié)點，明確相關籌建內(nèi)容；

3、 強化基礎管理，從最基礎的作業(yè)流程到資產(chǎn)安全，對倉管員進行強化培訓，定期檢查，抽查；在公司重點活動前后，關注出入庫量變化，拉取異常入庫、出庫商品，杜絕違規(guī)的發(fā)生；

4、 加強對片區(qū)主管寧慧的進一步培養(yǎng)，尤其是業(yè)務方面，對老、舊庫存，不同步庫存，異常庫存的處理能力。

署名

日期2019.11.29

評估意見：

評定等級：（優(yōu)良中差）

第2篇：運營計劃總結范文

作者親身經(jīng)歷了津濱輕軌東海路至中山門段新線開通，全面參與了延伸項目中山門至十一經(jīng)路段、十一經(jīng)路至天津站段的運營籌備工作的全過程。本文以津濱輕軌西延伸開通項目為案例進行研究，總結了項目管理在延伸項目信號系統(tǒng)調試工作中的應用。

津濱輕軌延伸項目簡介

津濱輕軌東海路至中山門地上線路于2004年開通運營，延伸項目中山門至天津站站為天津市地鐵9號線，一期中山門至十一經(jīng)路三個站2011年5月1日開通，二期十一經(jīng)路至天津站兩個站于2012年10月15日開通。中山門站為雙線側式站臺，站前與站后設單渡線；十一經(jīng)路為雙線島式站臺，站后設計有存車線，擔任臨時折返線。

兩次延伸，每次信號系統(tǒng)均實現(xiàn)完整的ATC功能（包括ATP、ATS、ATO功能），調試時間分別為3個月和2個月。期間各項工作有序開展，嚴格控制工作質量和工期，至開通試運營，既有線運營與延伸線工程調試均沒有發(fā)生任何安全生產(chǎn)事故。項目安全、順利推進，與各有關人員發(fā)揚積極向上的團隊文化分不開，也與項目管理有效應用與實施分不開。

另外，公司設建發(fā)總部負責延伸項目的建設工作，設運營總部負責既有線與延伸線的運營工作。

項目定義與決策工作

既有線延長項目，需要在既有線信號系統(tǒng)基礎上，將既有線和延長項目整合成一個整體信號系統(tǒng)，信號調試需要占用既有線與延伸線的全部線路，占用運營車輛、人員，占用既有設備檢修維護時間，同時，每次調試，特別是控制中心軟件升級、接口車站軟件升級，列車車載軟件升級，都有可能出現(xiàn)問題，影響既有線運營安全和秩序。

在信號開始調試前2--3個月由安全技術部門調研有關工程總體情況并與建設管理機構協(xié)商，提出項目的提案。經(jīng)運營部門決策機構研究，決定成立專項配合項目組，參與工程建設專業(yè)管理機構的工作、協(xié)調有關工作，明確保障既有線安全運營、保障信號調試總體工程進度的工作目標和工作任務。

項目計劃和設計階段

項目組織管理

一般情況下，運營管理采用職能式的組織架構，在處理日常性的運營事務中可以發(fā)揮較好的作用，但是面對延伸線開通這種一次性事務較多、創(chuàng)新性工作較多的項目型工作，就顯得效率低下、程序繁瑣了，為此，需在確保既有線運營工作不受影響的前提下，抽調相關部門骨干人員成立項目管理辦公室，以“強矩陣型組織”開展工作：

為了保證調試工期，在運營結束后，每周需要安排4--5的時間進行列車調試，這樣就占用了大部分本來應該進行既有設備檢修維護的時間。為了保證既有運營線路各系統(tǒng)設備的可靠運行，日常設備維護、檢修絲毫不能降質量。另外，為便于調試，全線信號操作權一般會交付工程人員，但既有線區(qū)段軌旁活動的管理及供電管理仍由運營負責，需要與工程人員進行溝通、協(xié)調，確保安全。

為此成立協(xié)調工作組：每周召開工作例會，統(tǒng)籌、協(xié)調各方面工作，主要包括：調試進度、調試計劃、調試中發(fā)現(xiàn)的問題，協(xié)調解決車輛配合、行車組織配合、專業(yè)配合等問題；成立施工計劃管理組：每周召開例會，一方面調動可利用的一切人員增加上線作業(yè)人數(shù)和施工機具，壓縮時間；一方面合理編排施工計劃，合理利用一切可利用的時間，盡量使各項施工、維檢修同步展開。

同時，每次調試，特別是控制中心軟件升級、接口車站軟件升級，列車車載軟件升級，運營人員的操作辦法都應及時調整，對可能遺留的問題，提前準備降級操作辦法和應急處置預案。

為此成立規(guī)章及應急預案組：參加協(xié)調會議，根據(jù)調試進度修訂相關規(guī)章制度，對有可能發(fā)生的問題進行充分研討，提前編制應急處置預案，提前組織開展培訓和訓練，提前組織落實宣傳服務等各項準備工作。

項目計劃書

在項目提案書的基礎上，編訂一個各部門共同遵循的《項目計劃書》，有效地進行項目的總體策劃，確定實際可行的工作目標，集成和分解專業(yè)計劃，有效地推動、協(xié)調各部門工作：

內(nèi)容包括，項目計劃任務和工作目標，里程碑計劃，項目組織及工作開展機制，各專業(yè)計劃范圍及時間、內(nèi)容、質量要求，各工作間的銜接與配合，以及計劃甘特圖。

專業(yè)計劃包括：

為確保項目管理辦公室工作質量控制和工作成效，提出明確的工作質量要求：

以確保既有線安全運營、促進信號調試工程進度為總體目標，倡導和引導全體人員注重工作績效。時間緊、任務重，項目組成員要緊緊圍繞工作目標，實打實，硬碰硬，高度注重各分項工作的效率和最終成效，并將此要求納入各級人員的績效考評和績效管理。

對于重要、緊急事項，要特事特辦。通過各種快捷溝通方式溝通、請示，不等不靠，立即實施，追求成效，對于緊要事項項目組成員可以直接向項目辦公室主任匯報溝通。

倡導雷厲風行的工作作風。項目組主要負責人要深入一線，主動溝通，掌握動態(tài)，深度挖掘需要解決的問題，立即研究辦法和措施、快速見到成效。

實施科學管理。按項目總體要求及工作職責，策劃各組工作，各組應按照項目管理模式開展工作；定期組織檢討，糾正項目偏差，提出解決問題的辦法和意見，提出和項目進度簡報；

落實會議管理各項措施，執(zhí)行OA文件24小時辦結制度；

落實質量監(jiān)控和追蹤制度，強化主動工作意識，倡導頭腦風暴法工作方法，確保各項工作高質量完成；

注重數(shù)據(jù)材料、影像資料的積累，通過開展總結工作，不斷提升工作品質。

項目管理辦公室工作流程

項目管理辦公室成立之后，可以更好、更快捷的協(xié)調運營各部門開展專業(yè)工作及質量控制工作，根據(jù)項目的特點和優(yōu)勢，確定項目辦公室工作流程，如下：

項目溝通管理

項目組成員除參加信號調試協(xié)調、施工協(xié)調、規(guī)章及預案研討等專業(yè)會議外，項目管理辦公室建立專項例會制度：

會議周期為每周一次，視情況可臨時增加例會次數(shù)。會議時間為每周一上午9：00，主持人為項目辦公室主任，固定與會人員包括項目辦公室主任、各項目組組長、各主要業(yè)務部門負責人，根據(jù)會議需要可臨時增加與會人員，會議議程包括：

項目辦公室匯報項目整體工作進展；

各項目組匯報工作計劃完成情況、未完成項目原因及變更方案；

項目辦公室部署下階段重點工作及質量要求；

研討各組需要協(xié)調確定的工作事宜；

會議組織要求：

會前各項目組進行充分準備；

會議長度不宜超過1.5小時；

會后4小時內(nèi)形成會議紀要并下發(fā)。

項目風險管理

信號調試需要占用既有線與延伸線的全部線路，為了保證調試需要的工期，在運營結束后，每周需要安排一定（本工程高峰期時每周5天）的時間進行列車調試，這樣就占用了大部分本來應該進行既有設備檢修維護的時間。存在系統(tǒng)設備失修影響既有線運營的風險。

因為正線運營涉及到線橋、隧道、信號、通訊、車輛等眾多系統(tǒng)設備，各系統(tǒng)間存在千絲萬縷的接口，我們采用“系統(tǒng)分解法”提前預想、分析、識別項目風險。將復雜的項目分解成一系列簡單和容易認識的子系統(tǒng)或系統(tǒng)元素，從而識別項目各子系統(tǒng)、系統(tǒng)元素和整個項目中的風險。

每次調試，特別是控制中心軟件升級、接口車站軟件升級，列車車載軟件升級，都有可能遺留問題，需要與工程專業(yè)人員提前預想，制定有針對性的預案，日常做好應急準備。

為便于調試，信號操作權一般會交付工程人員。但列車調試區(qū)段軌旁活動的管理及供電管理仍由運營負責，一旦溝通聯(lián)絡不及時、不到位，存在列車運行安全風險。

為此，我們使用了“情景分析法”識別項目風險。對信號調試過程中各作業(yè)狀態(tài)及對比日常變化進行詳細描述與分析，識別出項目風險及項目風險因素。

根據(jù)不同的風險，我們采取了不同的應對措施。

對于由于信號調試有可能造成運營系統(tǒng)設備失修造成的風險，采取遏制措施，一方面調動可利用的一切人員增加上線作業(yè)人數(shù)和施工機具，盡量壓縮施工時間；一方面合理編排施工計劃，合理利用一切可利用的時間。同時，加強施工現(xiàn)場管控與調度組織。

對于信號系統(tǒng)軟件升級和系統(tǒng)設備調試列車運行中的風險，采用風險化解和風險應急措施。在信號軟件升級施工中，一方面提前聯(lián)絡施工單位制定、落實風險控制措施，安排專業(yè)骨干人員盯控關鍵環(huán)節(jié)化解風險，另一方面提前制定專項預案，安全、高效實施應急處置。在調試列車運行中，建立施工計劃確認制度和聯(lián)絡溝通制度，一旦出現(xiàn)問題，能夠做到相互及時溝通，確保安全。遇有其他臨時施工，建立征得信號調試負責人的準許制度。

項目完工與交付階段

以全部列車完成車載ATP、ATO軟件刷新測試、控制中心軟件升級完成集成測試為標識，信號系統(tǒng)調試工程完成，配合工作現(xiàn)場部分亦即宣告完成。

項目的總結工作包括：項目開展的評審總結與報告，項目中現(xiàn)場作業(yè)規(guī)章制度、有關機制和應急預案評審總結，結合延伸項目開通工作項目團隊及個人績效評審及總結。

參考文獻

戚安邦《項目管理學》 南開大學出版社

第3篇：運營計劃總結范文

Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.

關鍵詞： 軌道交通；車輛管理；生產(chǎn)計劃

Key words： rail traffic；traffic management；production plan

中圖分類號：U491 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0217-02

1 BMT公司的車輛生產(chǎn)計劃管理模式

BMT軌道交通運營公司（以下簡稱BMT公司）成立于2001年，經(jīng)過13年的軌道運營管理經(jīng)驗的積累，已建立起完備的電客車維修體系，包括車輛日、月、定、架、廠的檢修等。車輛部也總結出一套以電客車維檢修計劃、電客車及設備技改技革計劃為核心的，比較科學、完備的生產(chǎn)計劃管理模式。

1.1 電客車維修體系 BMT公司在輕軌運營之初制定了“車輛三十年壽命規(guī)劃”。依照規(guī)劃，廠修應遵循以軸承、輪軸等關鍵部件安全可控，輪徑、齒輪等壽命最大化利用為主線，以“恢復性能”和“保證功能”為范圍的主體指導思想。BMT公司車輛部經(jīng)與國內(nèi)外具有豐富電客車維修經(jīng)驗的廠家、公司進行深度技術交流，并在結合系統(tǒng)特性及檢修實際的前提下，研討并最終確立了走行系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、關鍵設備等安全核心系統(tǒng)及部件的檢修方式。廠修規(guī)程根據(jù)檢修方式、維護決策的調整不斷修訂完善，廠修工藝也在檢修中得到了進一步的優(yōu)化。這標志著BMT公司繼北京、上海、廣州等少數(shù)地鐵公司之后，正式躋身具備完整廠修實力的企業(yè)行列。

1.2 車輛生產(chǎn)計劃管理 車輛部的生產(chǎn)計劃分為長期生產(chǎn)計劃（五年）、中期生產(chǎn)計劃（年度）、短期生產(chǎn)計劃（季度、月度、周、日）。生產(chǎn)調度室（簡稱DCC）主要負責車輛部日常生產(chǎn)組織及各項生產(chǎn)計劃的編制、審核、監(jiān)督、落實工作。DCC作為車輛部生產(chǎn)指揮中心，統(tǒng)籌預算、生產(chǎn)、技術、人員、物資等各項資源，使生產(chǎn)工作形成“計劃、執(zhí)行、檢查、修正”的閉環(huán)管理模式。檢修室主要負責按照生產(chǎn)計劃開展電客車檢修工作，對列車出現(xiàn)的故障進行統(tǒng)計分析并依據(jù)分析結果對檢修規(guī)程提出修改建議，配合技術室制定常見故障的整改措施并監(jiān)督措施的落實情況，為正線運營提供安全、優(yōu)質的運營車輛。

在傳統(tǒng)的管理模式中，生產(chǎn)計劃由DCC生產(chǎn)計劃調度負責組織，從編制、審核、批準，到實施、反饋、調整、變更，管理環(huán)節(jié)多，涉及科室多，人員多。生產(chǎn)計劃的制定審批過程需要人工流轉完成。生產(chǎn)計劃批準后，從下發(fā)、打印、分發(fā)，到實施階段的各種考核表以紙質方式逐級上報，也都依賴人工流轉。遇到階段性總結時，需要人工查找歷史數(shù)據(jù)，借助辦公軟件進行簡單的匯總，生成報表，再打印上報。生產(chǎn)計劃類別多，流程化管理節(jié)點多，數(shù)據(jù)量大，傳統(tǒng)的管理模式效率低下，已不能滿足管理的需要，應需開發(fā)的生產(chǎn)計劃管理信息系統(tǒng)解決了上述問題。

2 車輛生產(chǎn)計劃管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)

2.1 生產(chǎn)計劃編制 生產(chǎn)計劃的編制主要考慮三方面因素。一是運營方案，高峰或平峰用車數(shù)量需求、車輛行駛里程、段/場用車數(shù)量分配等。二是修程設定，根據(jù)車輛走行公里數(shù)設定不同的修程級別，依次為雙日檢、月修、定修A、架修A、定修B、廠修A。三是檢修工作中長期規(guī)劃及整體工作量均衡情況。

電客車的走行公里是修程設定的依據(jù)，是制定車輛維檢修生產(chǎn)計劃的關鍵因素。為每列電客車建立走行公里電子檔案，是系統(tǒng)首要完成的任務。系統(tǒng)實現(xiàn)了對每列車的日走行公里的錄入、當日走行公里的計算、距離最近修程剩余公里的計算、距離特定項目操作剩余里程的計算，可維護設定公里數(shù)上下限，實現(xiàn)超限提醒，檢修預警等功能。系統(tǒng)建立了修程級別數(shù)據(jù)庫，可維護修程及其檢修周期，實現(xiàn)各級別修程信息的錄入、維護、查詢功能。

系統(tǒng)實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃編制、審批的流程管理。以車輛年度生產(chǎn)計劃編制為例，編制工作于每年10月份完成，由車輛部DCC生產(chǎn)計劃調度負責組織起草、編制，主要內(nèi)容包括電客車年度檢修計劃、電客車年度專項技改計劃、設備年度檢修計劃、設備年度專項技改計劃等部分。系統(tǒng)實現(xiàn)了流程化管理，各室協(xié)同工作，數(shù)據(jù)流清晰可控，提高了管理效率。系統(tǒng)還為生產(chǎn)計劃的編制提供可靠的歷史數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)了決策支持。

2.2 生產(chǎn)計劃的實施

2.2.1 生產(chǎn)計劃任務管理 部門各項生產(chǎn)計劃由DCC當值調度負責組織實施。以日生產(chǎn)計劃的實施為例：系統(tǒng)實現(xiàn)了日生產(chǎn)任務單管理。DCC當值調度在系統(tǒng)中按照周生產(chǎn)計劃、臨時性作業(yè)計劃及車輛運用計劃，制定各區(qū)域當日的各項生產(chǎn)計劃任務單，并提交。各室相關人員登錄系統(tǒng)，可自動接收任務單信息，按照各自任務內(nèi)容開展工作，并實時維護工作記錄。DCC當值調度對當日各項生產(chǎn)的進度進行督促、監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)影響生產(chǎn)任務完成的各項問題并協(xié)調解決。DCC當值調度還可在系統(tǒng)中制定輔助生產(chǎn)計劃完成的其他各項工作計劃，包括：調車作業(yè)計劃、洗車作業(yè)計劃、車輛調試計劃等，保證車輛生產(chǎn)計劃的兌現(xiàn)。

2.2.2 生產(chǎn)計劃實施管理 系統(tǒng)實現(xiàn)了對作業(yè)周期長的生產(chǎn)進行過程監(jiān)控。實現(xiàn)了對整體性任務進行監(jiān)控。

開發(fā)了生產(chǎn)計劃統(tǒng)計模塊，實現(xiàn)統(tǒng)計分析功能。建立了差異分析及處理數(shù)據(jù)庫，可維護計劃執(zhí)行中存在差異的原因，采取的糾偏措施，調查分析報告等信息。

3 車輛生產(chǎn)計劃管理信息系統(tǒng)應用效果

車輛生產(chǎn)計劃工作是圍繞電客車及相關設備檢修開展的。系統(tǒng)建立了電客車走行公里數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)了車輛走行公里精細化控制，建立了《電客車走行公里實時控制臺帳》，嚴格控制列車日運行里程，確保列車按期到達檢修里程，有序進行檢修。系統(tǒng)實現(xiàn)了車輛檢修預警，避免因人為因素造成列車漏檢漏修、超期使用情況的發(fā)生。系統(tǒng)實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃流程化管理，從編制審批，到實施控制，取代了原有的手工作業(yè)模式，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息共享，把管理人員從繁復的“上傳下達”紙質文本中解放出來，極大地提高了工作效率。系統(tǒng)開發(fā)的多種統(tǒng)計報表，為各級管理人員提供了更快捷、更可靠的決策支持。

車輛生產(chǎn)計劃管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)庫存儲、系統(tǒng)自動統(tǒng)計分析等功能，顯著提高了數(shù)據(jù)的安全性和可靠性。同時在系統(tǒng)調研過程中，車輛部重新梳理了業(yè)務流程，明確了人員操作職責，提高了整體管理效率。

4 結束語

BMT公司多年來始終致力于車輛生產(chǎn)計劃指揮體系的建設。作為車輛部生產(chǎn)計劃管理指揮中心的DCC，通過對生產(chǎn)、技術、人員、物資等各項生產(chǎn)要素的統(tǒng)一管理，使各項生產(chǎn)工作得以合理、有序、高效的開展。系統(tǒng)采用“自上而下”的管理模式，檢修任務從發(fā)起到結束的各個環(huán)節(jié)，自始至終都在流程控制范圍內(nèi)。隨著電客車大中修工作的深入開展，特別是前三列電客車順利完成了廠修工作，車輛維修實現(xiàn)了“優(yōu)化檢修資源配置，提高電客車檢修質量，節(jié)約維修成本”的目標。

BMT公司在今后的運營管理中，將進一步通過信息化建設，實現(xiàn)車輛生產(chǎn)計劃指揮體系與檢修作業(yè)體系、物資管理體系、預算管理體系以及質量管理體系的有機結合，實現(xiàn)生產(chǎn)有計劃、維修有保障、成本有控制、質量有檢驗的系統(tǒng)管理模式，不斷提高運營管理工作效率，節(jié)約管理成本，提升企業(yè)生產(chǎn)管理水平。

參考文獻：

[1]王麗亞，陳友玲.生產(chǎn)計劃與控制[M].清華大學出版社，2007.

第4篇：運營計劃總結范文

每月負責對部機關及污水處理廠的日常核算工作及報表編制工作，嚴格按照企業(yè)會計制度及國家相關的法律法規(guī)辦事，嚴格財務手續(xù)，對手續(xù)不健全不完善的原始憑證及時要求補辦手續(xù)，對不符合財務手續(xù)的原始憑證堅決予以抵制，特別注意把好原始憑證審核關，始終堅持把問題控制在事前。在日常財務核算過程中，加強相互之間的溝通，所屬廠的財務人員在核算方面有問題及時向我溝通，我有不懂的地方及時向科長溝通，使運營部的財務人員具有一種團隊精神，共同為我部財務核算工作更上一層樓而努力。能夠按照集團公司的要求按時保質保量的完成財務核算工作，并對所屬廠的會計報表進行合并匯總，做到賬務核算準確，合理，合法，協(xié)助科長對各廠所成本報表進行匯總分析，為每季召開經(jīng)濟工作分析會，為領導決策提供素材和依據(jù)。

二、協(xié)助科長完成年年報編制工作

年運營部及所屬廠所既有按事業(yè)會計制度核算的，例如沙湖廠，黃浦路廠、管網(wǎng)所，也有按企業(yè)會計制度核算的，例如龍王嘴廠、部機關，同時污水處理費的使用又具有財政資金的性質，這就要求我們在編制年年報的時候，既要按，看更多范文請搜索企業(yè)會計制度編制一套會計報表，又要按事業(yè)會計制度編制一套會計報表。難度大，因為涉及到企事業(yè)科目及數(shù)據(jù)對應轉換問題；編報工作量大，因為要在短時間內(nèi)編制兩套報表。在編制過程中，我們一邊學習一邊工作，首先確定了工作程序和理清了工作思路，在編制過程中遇到問題及時與集團公司聯(lián)系和會計師事務所協(xié)商，有時放棄休息時間，邊續(xù)加班，在集團公司規(guī)定的時間內(nèi)提前完成了年報編制工作，為集團公司最后的合并報表贏得了時間，也得到集團財務部領導的肯定。

三、運營部在年全面實現(xiàn)了電算化

財務電算化是現(xiàn)代化財務核算發(fā)展的必然趨勢，也是財務人員從繁重的手工勞動解放出來的唯一途徑，今年初，我部響應集團公司對會計電算化的要求，對運營部各廠所的財會人員進行了金蝶軟件的集中培訓，在培訓過程中，我首先要求自己全面掌握各個模塊的使用方法和使用技巧，要求別人做到的，我首先自己要做到，加上原來有電算化方面的經(jīng)驗，使我很快就能夠熟練使用，并能幫助其它廠解決他們遇到的實際困難，通過一二個月的實踐與磨合，我部各廠所的財務人員在帳務核算中現(xiàn)已能全部脫離手工賬實現(xiàn)會計電算化。

四、加強會計基礎工作，完善了固定資產(chǎn)管理制度

由于運營部是一個新成立的部門，各廠的財務人員的變動較大，有一些從事財務工作不長的新手或剛剛從事會計崗位的財務人員，同時我們在財務核算工作中也發(fā)現(xiàn)，有些基層單位的會計基礎工作不完善，不扎實，針對這種情況，科長及時召開了加強會計基礎工作的會議，并在今年二月底對各廠的會計基礎工作進行了專項檢查，發(fā)現(xiàn)了一些基礎工作中的薄弱環(huán)節(jié)，特別在現(xiàn)金管理、票據(jù)管理進行重點檢查，糾正了會計工作認識方面存在的一些誤區(qū)，要求對暴露出來的問題進行專項整改，杜絕類似情況再次發(fā)生，并對整改結果在四月份進行了復查，使我部的會計基礎工作有了一個飛躍。

以前事業(yè)單位在固定資產(chǎn)管理方面相對落后，按企業(yè)會計制度的要求，我們及時轉變觀念，今年三月，我擬定了排水運營部新的固定資產(chǎn)管理制度，對固定資產(chǎn)的確認、分類、折舊方法、折舊年限、轉移、清查、盤點等做了詳細規(guī)定，針對運營部大部分資產(chǎn)都在排水公司的賬上沒有移交給我部的情況，同時也為了國有資產(chǎn)的保值、增值，我科在今年七月初開展了固定資產(chǎn)實物盤點清理工作，通過清查摸清了家底，并積極配合生產(chǎn)部門完善固定資產(chǎn)卡片賬。在近一個月的清查過程中，我深入基層，對各廠所有的實物盤點情況進行抽查，逐項核對固定資產(chǎn)清查清單，對各廠清查過程中反映的共性問題及時反饋給科長，研究解決，對今后我部的固定生產(chǎn)管理奠定基礎。

五、參與編制了排水運營部年成本運營計劃

計劃工作是財務工作的提前，財務工作是計劃工作的基礎。今年12月初，我參與了我部年成本運營計劃的編制工作，對以前的成本項目進行了細化，由原來的27項，增加到40項，使它更符合污水處理廠成本核算的要求，對修改后成本項目性態(tài)進行認真的分析，針對不同的成本項目類型，按照不能的方法進行編制，做到每項成本項目的編制有依有據(jù)，詳實、準確、合理、可靠。

通過參與計劃的編制工作，使我對計劃編制的原則，計劃編制的程序及步聚，有了一個初步了解，積累了一定的寶貴經(jīng)驗。

六、協(xié)助市審計局完成了年財務收支審計

第5篇：運營計劃總結范文

Abstract：By improving the resource integration efficiency, minimize cost ineffective occurs; reducing" uncertain" bring interference target cost accomplish; optimization" inadequate" configuration, reduce excess functions produce invalid cost; cost control has a long way to go, need" deep ploughing cost, before development", and constantly improve the cost control system, support the profit space.

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

背景：營銷手段早已將潛在業(yè)主口袋余量和政府允許的余量挖掘到最后一鏟了，地產(chǎn)行業(yè)前三強采取的“快進快出”、“規(guī)模取勝”的模式通過高運營效率或高性價比得以實現(xiàn)。很多經(jīng)營者仍然抱有“拿塊地都能賺錢”或者“成本增加一元，銷售增加十元”，忽略了“成本支撐利潤空間”重要性，在目前市場環(huán)境下情況下，不苦練內(nèi)功，提高投入產(chǎn)出與產(chǎn)品性價比，會很大程度上影響銷售進度，從而影響公司規(guī)模化進程。

正確的成本意識樹立

成本兩個重要的基礎平臺：領導重視與高效團隊配合，而具備成本意識是平臺根基。樹立正確成本意識之前必須糾正“成本控制就是摳錢”、成本工作就是“招標+核算”、 成本部門是“絆腳石”。其實成本團隊守住企業(yè)利潤空間被無效成本所擠占，確保投入每分錢充分發(fā)揮其作用。成本管控是緊盯目標成本，確保利潤空間一個系統(tǒng)工程。

重新認識成本，成本控制編制目標成本，指導團隊如何花錢，如何提高投入產(chǎn)出比。建造成本控制本質在于消耗指標控制，消耗指標在設計中確定，行業(yè)普遍認為是設計過程影響成本約為70-80%左右；項目成本人員通過方案經(jīng)濟指標分析及項目運營過程中經(jīng)濟性評價，篩選出最優(yōu)方案。

成本發(fā)展的三個階段

成本發(fā)展都需經(jīng)歷核算型、控制型、價值型[1]。企業(yè)成本控制好壞往往是企業(yè)運行效率顯示器，而處在什么階段，反應企業(yè)運營效率水平如何。核算型成本管理特征就是企業(yè)普遍認為成本控制屬于某一個部門的事情，成本人員就是算賬先生而已?？刂菩猿杀竟芾硖卣麽槍幹颇繕顺杀?，通過目標成本約束與指導投資行為。價值型成本管理特征通過團隊協(xié)助、客戶敏感點重點投入，提高投資杠桿率及產(chǎn)品溢價能力。而目前我們企業(yè)正處于核算型向控制性轉變，而這個轉變需要前面提到三個基礎平臺。

通過運營效率提高資源整合效率

房地產(chǎn)經(jīng)營過程就是資源整合過程，如何提高資源整合效率意義重大。一般企業(yè)用標桿企業(yè)“拿地到開盤”時間僅完成了方案論證，這種效率存在背景是市場空間大，信貸寬松。而房地產(chǎn)發(fā)展如今，營銷手段早已將潛在業(yè)主口袋余量和政府允許的余量挖掘到最后一鏟了，事實表明營銷手法花樣翻新，但效果并沒有策劃人員腦筋動的幅度明顯。所以瘋狂過后需要清醒認識到，下一步房地產(chǎn)房地產(chǎn)競爭都會沉淀以幾個核心點上：品牌與產(chǎn)品競爭、性價比的競爭、區(qū)域的競爭、服務的競爭。而性價比將是下一步“規(guī)?；?、“快進快出模式”制勝法寶，所以地產(chǎn)公司必須認清形勢、遵循規(guī)律，苦練內(nèi)功、靠前發(fā)展、提高運營效率。運營效率提高畢竟提高資源整合效率，從而降低成本。提高運營效率方式如下：

3.1提高運營管理重要工具就是計劃管理，正如《房地產(chǎn)項目運營最佳實踐》書所說，計劃管理是運營管理4個核心因素之一[2]。有計劃就可以有效避免突發(fā)事情、工作重心不明等情況發(fā)生。經(jīng)常會聽到“超常規(guī)運作”、“立體推進”、“這個事情比較急”，在我看來，這些都是計劃管理不完善外在表現(xiàn)，隨著計劃統(tǒng)籌管理水平提高，這些詞都會慢慢從企業(yè)中消失。

3.2一個企業(yè)管理手段升級，往往外在表現(xiàn)管理精細化、運營高效化、系統(tǒng)能力強，其中指標數(shù)據(jù)化就是一個典型方面。比如《房地產(chǎn)項目運營最佳實踐》書中項目運營能力指數(shù)、生產(chǎn)進度、存貨指標、銷、售進度回款進度、利潤完成進度等考量項目運營效率指標體系[3]。這些數(shù)據(jù)都像儀表盤，顯示當前企業(yè)運營情況。類似指標體系建立，便于分析企業(yè)運行效率，通過分析提高薄弱環(huán)節(jié)。

3.3重視回顧、總結，有效的回顧、總結提高運營效率辦法之一。比如開一個會，會議預計目的什么，結束后會議目的是否達到，再如工程竣工，回顧問題，形成問題手冊，在下一個工程避免等。而回顧不是簡單的回頭，回顧是注重經(jīng)驗指標數(shù)據(jù)沉淀，比如項目關鍵節(jié)點表、開發(fā)周期表、人力資源配置情況、項目開發(fā)規(guī)模、節(jié)奏安排、合約規(guī)劃及規(guī)劃金額。通過指標分析確定企業(yè)運營低效部分予以克服。

3.4管理信息化實施，溝通、流程提速從而大大提高了運營效率，以往一個月走的付款流程，幾分鐘完成。信息化為部門協(xié)同提供了軟件保證，有效避免信息不暢造成的下意識的“本位主義”。

3.5績效管理，促使計劃管理得以實施有效工具。跟蹤落實，防止計劃跑偏，工作效率低效。如果說項目運營時企業(yè)規(guī)?！鞍l(fā)動機”[4],那么績效管理就是燃料。沒有燃料，一切都是擺設。

3.6專業(yè)一體化，形成搞笑溝通機制，杜絕“本位主義”，比如設計研發(fā)考慮營銷需求與成本控制，而成本控制考慮客戶敏感度，促進銷售等等。營銷團隊提供業(yè)主偏好，便于設計、成本有的放矢，降低無效成本投入。

3.7企業(yè)文化深入發(fā)展，企業(yè)文化建立是一個漫長的過程，不能一撮而就，避免形成“墻上的企業(yè)文化”，切實將員工當做客戶去看待，培育員工自內(nèi)而外的動力源泉， 不做“薪水的奴隸”。

4 打破“成本大鍋飯”，從“誰花錢控制誰，到誰花錢、誰控制”積極主動控制模式

以往注重利潤不注重投資杠桿率，注重進度不注重成本，在工作中，往往不計成本搞管理。扭轉這種錯誤想法唯一辦法就是制定績效考核制度，防止成本無責任主體。

化解“戰(zhàn)略合作單位”與“價格次低價中標”實施穹境

第6篇：運營計劃總結范文

[關鍵詞]醫(yī)院;藥品;零庫存;管理

隨著我國醫(yī)療事業(yè)改革的推進,運行效率和效益逐漸成為醫(yī)院關注的目標,降低成本是醫(yī)院進一步發(fā)展和提升競爭力的關鍵。藥品庫存需要占用大量的空間和人員,增加了保管的難度,加大了倉儲成本和損耗的風險,并影響到資金周轉,因而藥品采購管理及其成本控制是醫(yī)院總體運營成本中的重要影響因素[1]。藥劑科應綜合考慮本院用藥需要、庫存水平和周轉情況,在保證臨床用藥需要的前提下,實現(xiàn)高效、準確的庫存控制和采購管理,提高藥品采購效率和管理水平,降低藥品庫存金額,有效地提高醫(yī)院流動資金的周轉速度,減少藥品報耗率,降低運營成本。

藥品“零庫存”管理是指常用且用量大的藥品,在避免缺貨的前提下,藥庫無庫存,藥品配送公司在接到藥品采購計劃后即送貨,藥庫驗收藥品合格后立即辦理入庫出庫手續(xù),藥品運送至各藥房使用,其他藥品,藥庫根據(jù)使用情況,控制在合適的庫存。我院實施藥品“零庫存”管理第一期工程后,取得了顯著效果。下面介紹總結我院藥品“零庫存”管理工作經(jīng)驗并與傳統(tǒng)庫存管理比較,供同行參考。

1醫(yī)院藥品“零庫存”的管理系統(tǒng)第一期工程實施方案

1.1第一期工程總體目標

依據(jù)我院藥品采購ABC法則,在藥品信息和物流未能高速運轉的現(xiàn)狀下,我院藥品“零庫存”的管理系統(tǒng)第一期工程先采取人工操作的模式。即:把A法則采購的900×12.5%=113個藥品實施零庫存管理,把B法則采購的900×22.5%=203個藥品實施每半月采購一次,把C法則采購的900×65%=585個藥品每月采購一次。

1.2藥品“零庫存”的管理系統(tǒng)第一期工程的工作流程

A采購的藥品工作流程:各藥房醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)之藥品管理系統(tǒng)中設置每一藥品的庫存量最低為4d、最高為7d;藥房管理系統(tǒng)每天自動匯總低于4天量的藥品,由實物管理員擬定采購量庫存不超過7d(每周五的計劃要求公司周一必須供貨);藥房管理系統(tǒng)自動傳輸給藥庫藥品管理系統(tǒng),藥庫藥品系統(tǒng)自動匯總各藥房的A類藥品的采購計劃,由藥庫藥品采購計劃員整合形成藥品采購計劃;錄入省藥品網(wǎng)上采購系統(tǒng)發(fā)送采購計劃實施采購,藥品配送公司在接到采購計劃后,應在當天發(fā)貨;藥庫驗收藥品后立即辦理入庫出庫手續(xù),藥品運輸至各藥房入庫使用。

B和C法則采購的藥品工作流程:由藥庫根據(jù)藥品的月使用量每月采購2次和1次,入出庫2次和1次(應急預案用藥相當?shù)膸齑?;藥房則根據(jù)B和C類藥品的消耗量作計劃請領,維持每種藥品7天的庫存量。

1.3實施步驟

我院藥品“零庫存”管理是未曾開展過的新工作,應該實行穩(wěn)步實施的策略。運用A、B、C分級控制法(重點管理法),藥品“零庫存”管理第一步是先實施50%A類藥品品種,品種數(shù)預算為50至70個。先手工操作運行3個月后總結經(jīng)驗,穩(wěn)步推廣其他B、C類藥品零庫存采購模式。

2藥品“零庫存”管理的優(yōu)點

我院實施藥品“零庫存”管理工作一段時間后,優(yōu)化藥品庫存結構,改進采購工作,通過穩(wěn)步推進,不斷總結經(jīng)驗,擴大零庫存藥品的管理工作,取得理想的效果。

2.1優(yōu)化庫存結構,提高藥品采購管理水平,有效地控制藥品進、出、購、銷、存、用等環(huán)節(jié)。以前為了保證用藥需要,每次采購大量藥品,增加庫存,占用大量的空間和人力,增加保管的難度,加大倉儲成本和損耗風險。實施藥品“零庫存”管理后,用量大及常用藥品直接配送到藥房,降低藥庫的藥品庫存,優(yōu)化庫存結構,提高藥品采購效率和管理水平,實時有效地控制藥品進、出、購、銷、庫存等環(huán)節(jié)。優(yōu)化藥品供應鏈,保證臨床用藥需要。

2.2降低藥品庫存金額,提高流動資金的周轉度。以前由于藥品庫存量大,占用了大量資金,增加醫(yī)院運營成本,減少流動資金的周轉速度。實施藥品“零庫存”管理后,大大地減少了藥品的庫存量,藥品庫存金額由以前最高的800多萬元減少至現(xiàn)在200多萬元,為醫(yī)院減少大量運營成本,增加了流動資金周轉速度,創(chuàng)造了很大的經(jīng)濟效益。

2.3減少藥品的損耗風險。以前由于藥品庫存量大,受庫存條件、藥品效期、藥品調價,新藥應用、老藥淘汰、藥品不良反應及用藥的不確定等因素的影響,造成藥品損耗率增加。實施藥品“零庫存”管理后,藥品庫存量少,周轉快,以上各種因素的影響大大減少,藥品的報耗也降低了很多,藥品的報耗率從以前的2‰減少至現(xiàn)在的0.5‰以下,為醫(yī)院實施爭收節(jié)支作貢獻。

第7篇：運營計劃總結范文

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制

隨著一系列政府政策的出臺，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭逐漸加劇，對于行業(yè)發(fā)展透明度的要求也越來越高，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式逐漸發(fā)生轉變，由最初高收入高盈利的粗放型模式轉變現(xiàn)在的精細型模式，同時競爭的加劇還帶來了其他的影響，如市場區(qū)域規(guī)范、盈利空間縮小等。因此，房地產(chǎn)企業(yè)想要在競爭激勵的行業(yè)中立足就要提高自身的核心競爭力，獲取足夠的利潤，而企業(yè)提高競爭力、獲取利潤的關鍵就是對生產(chǎn)運營過程中的成本進行有效地控制。

一、項目運營過程成本控制分析

( 一)項目設計階段成本控制分析

項目設計階段對于成本的預估是整個項目運營過程中所應達到的成本控制的目標，項目定位在整個的項目開發(fā)過程中起著至關重要的作用。在項目的設計過程中，企業(yè)應注意如下幾點：第一，項目的設計不應只是由領導者或管理者臨時決定，應當經(jīng)過戰(zhàn)略組織和專業(yè)團隊深思熟慮探討后決定，并由上至下向企業(yè)全員溝通和宣講，讓企業(yè)各業(yè)務部門和員工對項目的定位和設計有一個統(tǒng)一的認知。這個過程應包含項目的定位、市場理念和項目設計的要求、項目如何實施、實施過程中會遇到的問題與相應的解決對策等，并對項目實施過程以及項目完成后可能出現(xiàn)的全部問題進行探討。第二，項目的設計過程要充分考慮市場的變化以及消費者的需求，避免思想守舊、流程老化，積極在項目中引進新產(chǎn)品、新方法、新設計，除了考慮基本居住功能，更要創(chuàng)意生活理念，引導消費需求，才能在銷售市場中獲得消費者的喜愛，在競爭市場中處于不敗之地。第三，項目實施以及消費者的選擇都是以項目的設計圖紙為依據(jù)，因此對圖紙的設計要求很高，圖紙應盡量體現(xiàn)企業(yè)想要表達的全部思想，這就要求企業(yè)經(jīng)營層、市場營銷人員、設計專業(yè)人員和委托設計機構要充分溝通，將戶型、功能設計理念等展現(xiàn)出來。

( 二 ) 項目實施過程中的成本控制分析

項目的實施過程是整個項目運營的關鍵，但施工過程中企業(yè)面臨的問題也有很多。第一，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中多以發(fā)包方式委托施工方建設，房地產(chǎn)運營成本耗費受施工方的實施進度和建造成本影響大，在建造方面處于一定的劣勢。第二，項目實施過程中，企業(yè)各個部門往往只考慮本部門自身的利益，對企業(yè)整體成本的耗費不予重視，這樣難免會造成資源浪費的現(xiàn)象。因此，其一，企業(yè)應實施施工契約控制。在訂立合同之初，應明確規(guī)定施工方的工程進度問題，對于由無故拖延進程而造成企業(yè)損失的現(xiàn)象，由施工方承擔責任；同時以施工契約方式約束設計條件，并充分地進行施工圖交底、明確建設要求。其二，企業(yè)應樹立全員成本控制的觀念，達成全員控制的共識。這樣在項目實施的過程中，企業(yè)各部門的員工就不會只單單考慮自身的利益，而將企業(yè)整體的利潤置之不理。首先，提高全員成本控制意識的關鍵是領導者以身作則，言傳身教；其次，積極開展提高成本控制意識的培訓活動，將成本控制的觀念深深地根植在員工的心中；最后將成本控制的理念運用到實踐中，對未能充分發(fā)揮這一作用的部門、員工及時糾正錯誤。其三，企業(yè)應加強內(nèi)部成本控制的手段，可以從合約控制和資源平臺系統(tǒng)建設來做起，從項目設計后，在企業(yè)流程管理中設定成本的控制目標，把各項工程分解為一個個可控制的合約，和施工單位每簽訂一項合同，都和目標合約對應，這樣就能達到一個目標合約的動態(tài)成本控制。同時為了部門落實合約控制，需要建立資源共享平臺，讓各個業(yè)務部門在一個資源平臺上做到業(yè)務聯(lián)動，這樣的供應鏈系統(tǒng)工具就形成了一個ERP 系統(tǒng)。

(三)項目完成后成本控制分析

成本控制包括項目開始前的計劃預測、項目實施過程中的控制以及項目完成后的總結的全過程，因此，項目交付成功并不意味著項目的徹底完成，但房地產(chǎn)企業(yè)通常只做了前兩步，對第三步即項目完成后的分析總結和“后評估”完全不予重視。項目的管理者以及參與人員應就項目運營的全過程中造成資源浪費或者成本節(jié)約的環(huán)節(jié)進行及時總結。首先，領導者提高全面控制的意識，重視事后總結這一過程，在每次項目完成后及時組織會議，積極鼓勵員工對結束的項目發(fā)表自己的看法；其次，項目領導者以及全體員工不應僅僅停留于項目本身，應在吸取教訓和總結經(jīng)驗的基礎上，制定改進方案，為下一次的項目實施做準備；最后，對完成的工程項目以及會議總結的內(nèi)容及時備案，及時存檔，以便在以后的項目實施過程中遇到類似的問題有章可循，并能夠根據(jù)以往的記錄內(nèi)容，對以后成本控制的目標進行合理地預估。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務控制分析

成本控制中的財務控制包含多方面的內(nèi)容，房地產(chǎn)行業(yè)的特殊經(jīng)營模式?jīng)Q定了財務成本控制在項目前期對項目投資資金的引入和實施過程中的預算控制，是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的重點。

( 一 ) 項目開發(fā)前期投資的資金成本控制

項目投資前最重要的工作就是項目融資，而項目融資首先應考慮的問題是融資成本。融資成本包含兩方面的內(nèi)容，融資費用成本和資金使用成本。其中融資費用成本是指在資金的籌措過程中支付的各種費用；資金使用成本是指在資金的占用過程中，由于資金占用而需支付的利息和機會成本等費用。房地產(chǎn)企業(yè)在融資過程中要做好成本控制就是要以最低的融資成本籌集到所需的資金。因此房地產(chǎn)企業(yè)在融資過程中應采用科學的分析方法對融資成本進行分析，從豐富融資渠道、依靠信保機構等方面入手，降低融資過程中的信用風險以及解決企業(yè)與金融機構信息不對稱的問題，最大程度上降低融資成本，提高融資效益。在項目融資方式基本確定以后，就要進行資金投資使用決策。投資涉及一個重要的問題即投資過程中招投標工作。首先，開發(fā)項目的資金使用成本控制是否能順利進行，與企業(yè)的招投標工作聯(lián)系緊密，企業(yè)要做好充分的招標準備工作，在充分的市場調研、做好詳盡的招標計劃的前提下，才能選擇最合適的建筑承包企業(yè)，去承載項目的建設投入。其次，房地產(chǎn)企業(yè)可以與建筑承包企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，由于在后期項目實施過程中，房地產(chǎn)企業(yè)通常處于被動地位，如果和施工方建立合作關系，雙方就能在多方面的工作中達成共識，如材料定價、施工進度等，就能更有效的控制施工過程中成本的耗費。另外，房地產(chǎn)企業(yè)可以引進戰(zhàn)略伙伴，融通融入戰(zhàn)投資金，也能形成企業(yè)的規(guī)模效益，在項目開發(fā)的各項活動中降低企業(yè)耗費的成本，更好地實現(xiàn)企業(yè)成本控制的目標。

( 二 ) 項目實施過程中的預算成本控制

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，應建立全面預算控制的管理模式，預算管理不僅僅是項目開發(fā)前期制定項目計劃時應考慮的問題，在項目實施過程中，預算成本控制同樣重要。伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的越來越迅速，房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模也在逐漸的擴大，大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)采用的是集團式的經(jīng)營模式，這種模式通常意味著高度的集權。在編制預算過程中，通常是企業(yè)的高層管理者制定相應的預算計劃，沒有充分考慮企業(yè)集團項目實施的各個部門的實際情況，項目實施過程中預算控制活動就會受到一定的阻礙。因此，首先應在預算編制過程中充分考慮各個部門的實際情況，遵循“上下結合”的原則，制定科學合理的預算計劃。其次，在實施過程中采用強制實施預算計劃的政策，將房地產(chǎn)企業(yè)“重計劃、輕實施”的錯誤思想糾正過來，對于實施過程中未能滿足預算計劃的情況，業(yè)務部門應及時作出說明和信息反饋。最后，要強化項目實施過程中的監(jiān)督程序，對于出現(xiàn)的與預算計劃有偏差的活動要及時采取糾偏措施，保證預算計劃的有序實行。

三、結論

房地產(chǎn)企業(yè)應首先意識到成本控制的重要性，明確成本控制不是對某一環(huán)節(jié)或者某個部門的控制，而是項目運營的全過程以及全體員工的控制。另外，財務控制作為成本控制的重要內(nèi)容，企業(yè)應結合自身經(jīng)營的特點，明確財務控制的重要地位，完善財務管理的基本功能，意識到自身在成本控制方面的不足，積極改進，才能獲得自身的核心競爭力，才能在激勵的競爭環(huán)境中獲脫穎而出，才能在房地產(chǎn)行業(yè)長久生存下去。

參考文獻：

[1]王其霞.淺析房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制[J].商業(yè)經(jīng)濟，2010(10):34-35.

[2]鄧仕杰.中小房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制研究[D].西安交通大學，2011.

第8篇：運營計劃總結范文

關鍵詞： 地鐵； 竣工驗收； 驗收體系； 組織； 管理

中圖分類號： U292.12 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）02-0160-02

1引言

竣工驗收指建設工程項目竣工后開發(fā)建設單位會同設計、施工、監(jiān)理、設備供應單位及工程質量監(jiān)督部門，對該項目是否符合規(guī)劃設計要求以及建筑施工和設備安裝質量進行的全面檢驗。而地鐵項目的建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，其技術標準高，涉及的單位、部門多、專業(yè)廣，技術接口復雜，施工影響因素多。竣工驗收作為其中的一項基礎性工作，貫穿于地鐵建設的各個階段，時間跨度長，基本上每一項驗收工作都會涉及到建設單位、設計單位、勘察單位、施工單位及監(jiān)理單位、第三方監(jiān)測單位。同時它是銜接各個工序、專業(yè)之間轉換，參建單位之間工程實體交接的一項必要條件，是對工程質量、資料的完整、安全及使用功能等方面做出的確認，也是新線工程交工通車的必要條件，因此竣工驗收是一項系統(tǒng)性、組織性及標準化要求嚴格的工作。

2西安地鐵工程概況

西安地鐵近期規(guī)劃共有六條線，總長將達251.8公里。首先建設的二號線一期工程北客站至會展中心站段正線全長20.5km，共設17座車站。工程于2007年10月全面開工建設，計劃于2011年9月28日試運營通車。作為西安市第一條開通的地鐵線路，地鐵二號線一期工程在建設過程中進展較為順利，進度及質量控制較好，目前建設的各方面工作已接近尾聲。作為工程建設過程中最終一個全方面涉及到工程質量、質保資料、安全及使用功能以及觀感質量的檢查、驗收、移交接收的重要環(huán)節(jié)，竣工驗收工作也已全面展開。

3關于驗收層次的劃分

驗收工作可分為以下三個層次：工程質量驗收、政府專項驗收和國家竣工驗收等。工程質量驗收側重于工程實體質量驗收，指在施工單位自行質量檢查評定的基礎上，參與建設活動的有關單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質量進行抽樣復驗，根據(jù)相關標準以書面形式對工程質量達到合格與否做出確認；政府專項驗收側重于政府各職能單位對工程使用功能的驗收確認；國家竣工驗收一般在試運營1-3年后開展實施，其側重于建設程序及資金使用合法性的驗收，主要工作內(nèi)容為各政府專項驗收的結論性評價。

試運營通車前的驗收工作應具備的條件是：一是所有的工程質量驗收工作全部完成，二是須具備部分政府專項驗收的階段性評價，共有工程質量、人防、消防、安全、衛(wèi)生防疫、環(huán)保等6項，并完成工程開通試運營評估。

4驗收工作體系的建立

4.1驗收組織機構的建立及工作分工

關于驗收工作的分工，西安地鐵公司在二號線建設伊始即在 “關于成立二號線內(nèi)部初驗委員會的通知”及“驗收辦法及細則（暫行）”等兩份文件中有所規(guī)定。但鑒于公司內(nèi)部人員變動及崗位分工調整情況，同時考慮到以后各條地鐵線路驗收工作的系統(tǒng)性以及專項驗收階段與政府各職能單位驗收組織工作的對口銜接等因素，為了加強地鐵建設驗收工作的系統(tǒng)性，進一步細化工作職責以利于落實，公司調整成立了工程驗收委員會，就人員組成、職責及各處室驗收工作的具體分工做了較為細致說明。

4.1.1驗收委員會根據(jù)地鐵工程所涉及的專業(yè)劃分為土建、設備兩個專業(yè)驗收委員會。工程質量驗收中單位（子單位）工程驗收由專業(yè)工程驗收委員會主任主持進行。

4.1.2鑒于驗收過程中發(fā)現(xiàn)的實體質量及資料歸檔等問題須施工、監(jiān)理單位整改落實，因此由工程一線的建設主管處室負責竣工驗收的組織工作有利于該工作的督促和落實。子單位工程驗收完成后匯總為單位工程。

4.1.3通車試運營階段政府專項驗收及國家竣工驗收工作應在驗收委員會的統(tǒng)一指導下，根據(jù)各專項驗收所涉及的內(nèi)容，由相關處室結合職能分工具體負責?？煽紤]運營部門提前參與相關組織工作。

一是這兩層驗收工作應由公司級層面負責總的指導、協(xié)調，因此需要在驗委會總的指導下組織進行；二是運營部門作為工程實體的使用方，一方面在試運營前應考慮盡早對工程的各使用功能等情況介入了解、跟蹤實施過程，有利于試運營通車的順利進行，另一方面在試運營后對各種資料的收集、功能的測試等組織更為方便直接。

4.2驗收管理辦法的制定

驗收管理辦法是驗收工作重要的制度性、綱領性文件，是確保地鐵工程項目驗收各項工作有序進行的重要保障。驗收辦法的制訂應緊密結合工程建設管理的實際情況，堅持“驗評分離、強化驗收、完善手段、過程控制”的指導思想，結合已成立的驗收組織機構情況，明確各層次驗收工作的組織、程序和職責。

4.2.1 驗收合格條件的制定要分明。要在符合相關國家標準的前提下，結合西安地鐵的實際情況和要求制定各項驗收工作合格條件，各項條款均應滿足強制性條文規(guī)定。

4.2.2 驗收組織程序、流程要細化。驗收工作的組織程序要根據(jù)各項驗收工作的步驟制定，應重視驗收計劃的制定以及預驗收工作的重要性。環(huán)環(huán)相扣、操作性強。

4.2.3 職責要明確。要充分考慮發(fā)揮監(jiān)理單位的組織、監(jiān)督職能以及一線建設主管處室的監(jiān)管職能，做到關口前移、加強過程控制。各驗收工作流程中務必要做到分工明確、責任落實。

4.3驗收標準的制定

由于目前國家建設工程的規(guī)范、標準有國家標準、行業(yè)標準、地方標準及企業(yè)標準等，各規(guī)范、標準對一些工序、工藝的質量要求也存在著嚴、疏之分，也存在參建單位在工程的具體建設過程中引用的標準不一的情況，因此盡快制定、統(tǒng)一完善一套驗收標準，對于加強西安地鐵工程施工質量過程控制，避免各參建單位錯用、誤用標準給工程質量造成損失以及規(guī)范工程驗收標準等方面是非常有必要的?？紤]到該標準的具體實施、實踐與監(jiān)理單位的工作職責有密不可分的關系，因此西安地鐵在二號線建設的招投標階段，即結合監(jiān)理單位的合同范圍，將標準的具體起草工作納入監(jiān)理合同條款，并確定分土建和設備專業(yè)，分別由公司主管土建、設備監(jiān)理工作的處室負責組織編制土建項目（含裝修、軌道工程）和設備項目（含風、水、電）驗收標準。編制完成后由公司技術管理處室按專業(yè)分別組織進行專家評審，完善后由主管技術的公司領導審批，印發(fā)各施工、監(jiān)理單位按標準執(zhí)行。

5驗收工作的實踐

由于地鐵工程建設的復雜性，驗收過程中不可避免的會碰到一些諸如職責不清、程序不詳、標準不一、表格不全等問題。因此，一方面要積極參加驗收工作的各項實踐，另一方面可以根據(jù)具體的情況借鑒其他在建地鐵城市的好的、成熟的驗收組織經(jīng)驗，在實踐中不斷的積累、總結經(jīng)驗，持續(xù)推進驗收組織工作。

5.1 針對地鐵二號線初期的驗收組織工作中存在的一些職責不清、程序不詳?shù)葐栴}，驗收委員會通過歸納、總結并借鑒、吸取其他城市成熟的經(jīng)驗，著重從驗收主要環(huán)節(jié)責任主體職責的明確及預驗收、正式驗收程序等方面完善了驗收工作的各項規(guī)章制度，使其在職責上更加明確，要求上更加具體，實施起來更加順暢。

5.2 對于驗收標準的統(tǒng)一及表格健全的問題，驗收委員會通過組織各相關職能處室編制了土建和設備專業(yè)的驗收標準并通過邀請全國業(yè)內(nèi)知名專家進行了評審，通過專家評審后統(tǒng)一下發(fā)各參建單位依據(jù)執(zhí)行。該項工作的完成，一方面可作為質量驗收工作統(tǒng)一的重要依據(jù)，還可作為施工過程中質量控制的實施標準，使西安地鐵二號線工程施工質量的過程控制和驗收具備了重要依據(jù)和標準。

5.3 由于地鐵工程的驗收工作涉及的單位多、專業(yè)多，需要驗收的實體工程點多、面廣，就要求其組織工作應結合工程建設的進展制定較為嚴密的計劃。如果計劃性不強，一方面會造成驗收工作組織混亂、效率低下，另一方面更為重要的是會造成驗收工作不滿足施工工序轉接、不滿足工程建設進展要求的情況。通過西安地鐵二號線初期驗收工作的實踐，驗收委員會即著手制定了驗收計劃、明確驗收工作節(jié)點，并制定了效能監(jiān)察的標準，統(tǒng)籌安排驗收工作的實施，使驗收工作與工程建設進展結合緊密，有序、高效的組織開展驗收工作。

6結束語

驗收組織工作是一項涉及單位多、專業(yè)廣、時間跨度長的多層次的綜合性工作，它所構建出來的驗收體系是需要通過實踐不斷的完善、總結、提升的，因此對于建設單位就需要一個高效、務實、專業(yè)的驗收領導機構，同時也離不開單位領導的大力支持和相關處室的全力配合。目前地鐵二號線驗收工作總體上進展較為順利，著眼于“總結二號線驗收工作經(jīng)驗，加快、提升后序線路的驗收工作”的總體指導思路，參與建設的有關單位需要及時總結二號線的驗收工作經(jīng)驗，不斷的完善驗收體系，在實踐中加強各方的協(xié)調配合，尤其是要充分發(fā)揮建設單位的牽頭組織能力，完善、提升驗收工作的成效，保證西安地鐵建設的順利實施。

參考文獻：

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[2] 繆長江，丁士昭，江見鯨等.建設工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2010.

[3] 地下鐵道工程施工及驗收規(guī)范.GB50299-1999（2003版），2004.

[4] 建設工程質量管理條例.2000.

第9篇：運營計劃總結范文

為有效發(fā)揮運營管理中心在公司年度經(jīng)營目標實施過程中的發(fā)動作用，確保能激活各個部門，在提高工作效率的基礎上推動整個公司運營效率的穩(wěn)步提升。同時也為了細化部門工作內(nèi)容，明確部門和個人的工作目標，經(jīng)討論，制定201X年下半年工作計劃。

一、工作措施：

1、明確制定集團年度計劃、全面合理工作布局、層層分解落實;

2、用業(yè)務流程體系進行工作規(guī)范、過程跟蹤、督導培訓與工作調整;

3、用進度管理表單進行執(zhí)行力、效率和目標管控;

4、用質量管控體系進行工作質量管理、客戶服務滿意度和信任度、與經(jīng)營思路調控;

5、核心團隊建設，加強職業(yè)規(guī)劃、建立晉升機制;

6、加強企業(yè)員工培訓，提升員工素養(yǎng)與能力 ;

7、企業(yè)文化建設，實現(xiàn)團隊向心力、凝聚力培育和團隊滿意度與信任度提升;

8、明確各崗位責、權、利，建立科學合理的激勵機制。

二、目標分解：

(一)六月份目標：

1、協(xié)助人力資源部明確崗位職責，制定崗位說明書;

2、跟蹤新流程的實施進展;

3、加強與賽普咨詢公司的溝通，解決遇到的困難,建立計劃管理體系;

(二)第三季度目標：

1、根據(jù)上半年集團公司整體的經(jīng)營情況對各部門進行績效指標評估，修訂各部門經(jīng)營指標的考評值，使其與公司整體經(jīng)營保持同步。同時將不合理、不可控的現(xiàn)象進行修訂;

2、對公司在開發(fā)項目進行項目里程碑節(jié)點制定，與賽普溝通，建立固定模版;

工作計劃 工作計劃格式 工作計劃寫作 周工作計劃 月工作計劃 季度工作計劃

3、按計劃推進《組織管理手冊》、《組織權責管理手冊》的實施，并對各部門推行過程進行跟蹤與監(jiān)督;

4、在制度建設與流程優(yōu)化方面，對跨部門業(yè)務流程中存在的爭議及時組織相關部門進行溝通，解決流程中存在的交叉、盲區(qū)等問題;

5、提升公司網(wǎng)絡信息服務水平，強化監(jiān)督功能;

6、企業(yè)信息安全建設，以統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一管理為原則，建立起符合公司實際需求的網(wǎng)絡安全架構體系。保障ERP系統(tǒng)與未來OA系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全與資源共享。

(三)第四季度目標：

1、10月份開始協(xié)助財務管理中心進行集團資源盤點，包括對行政管理費用、各分公司運營費用等進行盤點、評估;

2、構建制定運營中心年度經(jīng)營管理預算方案;

3、完成集團公司201X年年度工作計劃的制定;

4、組織制定集團公司201X年整體發(fā)展規(guī)劃;

5、依據(jù)201X年各分公司績效指標、財務成本核算，組織各分公司簽訂經(jīng)營目標責任書;

6、依據(jù)投資擔保公司已簽訂的201X年《投資擔保公司總經(jīng)理目標責任書》制定對應的考評指標，做出公平、公正的考核、評價;