考核制度和考核辦法的區(qū)別精選(九篇)

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第1篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

［關(guān)鍵詞］國有企業(yè) EVA考核 央企

根據(jù)國資委的要求，今年以來中鹽總公司多次在會議上強調(diào)要加強考核管理，執(zhí)行預(yù)算計劃考核體系，作為中鹽二級企業(yè)，如何貫徹總公司的工作要求，研究EVA考核，并在實踐工作中加以貫徹，成為本文研究的重要課題。

一、企業(yè)EVA考核的工作原則

中鹽企業(yè)要做好EVA考核工作，就必須在借鑒EVA理論與實踐經(jīng)驗上，結(jié)合企業(yè)自身特點，尤其注意以下一些原則：

1.在EVA計算時，企業(yè)非主業(yè)收益和主業(yè)收益要有所區(qū)別，要堅持保持企業(yè)主業(yè)的做強做大。

2.引導(dǎo)企業(yè)分析EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素，通過降低資產(chǎn)負債率、減少存貨占用和應(yīng)收賬款，控制經(jīng)營風險，提升經(jīng)濟效益。

3.實施EVA考核，要引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注長期、可持續(xù)的價值提升，增加研發(fā)、結(jié)構(gòu)調(diào)整等有利于企業(yè)長期發(fā)展的支出，增強企業(yè)的核心競爭能力。

4.根據(jù)外部環(huán)境和配套條件的完善，結(jié)合企業(yè)特點，分階段、分步驟地實施和完善考核辦法，保持考核工作的延續(xù)性，做到平穩(wěn)過渡。

二、企業(yè)EVA考核的組織考量

中鹽二級企業(yè)需要全面接受經(jīng)濟增加值的理念，了解考核方法，堅定決心，明確價值創(chuàng)造的重要職責，關(guān)注企業(yè)價值及股東財富。

只有真正意識到EVA指標的優(yōu)勢，了解EVA發(fā)揮作用的方式，明確如何才能提高EVA，才能在經(jīng)營過程中充分發(fā)揮主動性、創(chuàng)造力，提高EVA為股東創(chuàng)造財富。這種轉(zhuǎn)變要貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營中，真正體現(xiàn)價值創(chuàng)造，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，進行符合股東利益的決策。企業(yè)可以通過經(jīng)濟增加值對企業(yè)業(yè)績狀況和價值創(chuàng)造情況進行分析、建立基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、分析和調(diào)整資源配置和業(yè)務(wù)組合策略、投資決策管理、設(shè)計價值提升策略，也只有以EVA為導(dǎo)向，企業(yè)才能將戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理計劃緊密結(jié)合，關(guān)注經(jīng)營效率和資本使用效率的提升，實現(xiàn)企業(yè)價值的長期持續(xù)增長。

實施EVA考核，需要制定系統(tǒng)的、科學(xué)的方案。制定方案時，應(yīng)深入研究指標調(diào)整、權(quán)重設(shè)計、結(jié)果測算等問題，進一步完善目標確定原則、計分細則等有關(guān)制度，還應(yīng)考慮行業(yè)特點和企業(yè)的實際情況，區(qū)別對待，增強經(jīng)濟增加值業(yè)績考核評價的針對性、適用性。開展經(jīng)濟增加值考核還需要對會計項目進行調(diào)整和計算資本成本率，在實施過程中，這些技術(shù)操作應(yīng)盡量簡化、便于操作。經(jīng)濟增加值會計調(diào)整是一個行為導(dǎo)向，主要內(nèi)容是影響決策判斷和鼓勵長期發(fā)展的重要因素，數(shù)據(jù)基本來源于會計報表。在資本成本率的設(shè)定上，要根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和所處行業(yè)風險程度，科學(xué)設(shè)定。在具體實施時，按照企業(yè)業(yè)務(wù)類型和實際情況，制訂和完善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟增加值考核方案，制訂考核辦法，簽訂內(nèi)部考核責任書，將考核目標層層分解，進一步完善“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的保值增值責任體系。

三、企業(yè)EVA考核的指標設(shè)置

1.基本指標設(shè)置

在年度業(yè)績考核的基本指標設(shè)置上，應(yīng)引入EVA，取代目前考核辦法里的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、國有資本保值增值率指標，基本考核指標變?yōu)?年度凈利潤、EVA。凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等指標只能反映投資者對經(jīng)營者的最基本的要求，而且用這些指標考核，容易使經(jīng)營者產(chǎn)生短期行為和操縱利潤，因此要將EVA納入考核指標。

2.分類指標設(shè)置

在考核指標設(shè)計上，要考慮到企業(yè)個性化差異，使指標更貼近中鹽二級企業(yè)的實際。按照企業(yè)主營業(yè)務(wù)不同和行業(yè)特點，分別設(shè)置反映企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風險、經(jīng)營增長及企業(yè)管理績效等方面的指標。按照“同類行業(yè)，統(tǒng)一指標”的原則。同時，分類指標應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中明確。

3.指標權(quán)重設(shè)置

根據(jù)國資委新修訂的考核辦法規(guī)定的中央企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核基本指標包括利潤總額和經(jīng)濟增加值指標，基本分分別為30分、40分，分類指標基本分為30分。借鑒國資委的經(jīng)驗，結(jié)合中鹽企業(yè)實際，將EVA考核體系基本指標年度凈利潤、EVA基本分分別設(shè)為：30分、40分，分類指標基本分30分。

4.任期工作考核

任期考核主要考核關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性工作。根據(jù)中鹽二級企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和國資監(jiān)管需要，可加強對公司管控、三項制度建設(shè)、全面風險管理、全面預(yù)算管理、企業(yè)管理信息化、人才隊伍建設(shè)、自主創(chuàng)新等工作的管理。對這些指標要根據(jù)各項工作特點和要求，分別確定具體的考核要求及計分標準，并在考核責任書中予以明確。

四、企業(yè)EVA考核的會計調(diào)整

1.調(diào)整事項

EVA的會計調(diào)整是消除會計方法的一些不能真實衡量企業(yè)價值的部分，突出核心業(yè)務(wù)，促使企業(yè)更關(guān)注長期價值創(chuàng)造能力。國資委修訂后的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定了中央企業(yè)實行EVA考核的調(diào)整事項，可以結(jié)合上述辦法，對中鹽二級企業(yè)的EVA考核項目做以下調(diào)整：

（1）利息支出

利息支出是企業(yè)為籌集經(jīng)營資金所借入負息債務(wù)而發(fā)生的成本，在計算稅后凈營業(yè)利潤的時候，并沒有包含這部分，而在計算資本成本的時候又包含了債務(wù)部分的成本，因此在計算EVA時，應(yīng)將“財務(wù)費用”項下的“利息支出”的稅后值加回到稅后凈營業(yè)利潤中。

（2）無息流動負債

資產(chǎn)來源于負債和股東權(quán)益，負債中有部分為無息負債，在資產(chǎn)負債表中，流動負債中除短期借款和一年內(nèi)到.期的長期負債以外都為無息負債。無息負債不占用資本，應(yīng)在計算資本占用時予以扣除。調(diào)整方法是將無息流動負債平均余額從資本占用中扣除。

（3）重大戰(zhàn)略性投資

從企業(yè)的成長過程來看，對于一些具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，在其進行戰(zhàn)略性投資階段，用利潤核算企業(yè)經(jīng)營，往往出現(xiàn)經(jīng)營虧損，影響管理層對未來長期投入的積極性。調(diào)整方法是，當投資按計劃開始產(chǎn)生稅后凈營業(yè)利潤時，再考慮資金成本。調(diào)整方法是將財務(wù)報表中的“在建工程”從資本占用中扣除，當其完工并轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)時再計入資本占用。

（4）非經(jīng)常性收益

可以參照現(xiàn)行考核辦法，對企業(yè)非經(jīng)常的一次性收益予以剔除。調(diào)整項包括:變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益、其他與主業(yè)發(fā)展無關(guān)的資產(chǎn)置換收益、與經(jīng)營活動無關(guān)的補貼收入等。調(diào)整方法是在剔除25%(比照所得稅率)后，將一次性收益以負值加回到稅后凈營業(yè)利潤中。

2.資本成本率的設(shè)置

資本成本率的確定對EVA的計算具有重要影響。國務(wù)院國資委的考核辦法規(guī)定：“中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%?！薄俺袚鷩艺咝匀蝿?wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%?！薄百Y產(chǎn)負債率在70%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點?！薄百Y本成本率確定后，三年保持不變?！?可以參照上述標準，同時為引導(dǎo)企業(yè)控制經(jīng)營風險，對高負債企業(yè)的資本成本增加風險溢價，即在5.5%的總體水平上，對負債水平達不到同行業(yè)較低水平的省管企業(yè)，其資本成本率可適當增加，如增加0.5個百分點，即資本成本率為6%。

五、企業(yè)EVA考核的激勵制度

與EVA考核體系相掛鉤的激勵制度，可以有效地將管理層和員工獲得的激勵報酬與他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財富緊密相連，避免傳統(tǒng)激勵制度下的弊端，實現(xiàn)以激勵長期價值創(chuàng)造為核心的激勵制度、使管理層的利益與股東的利益一致，引導(dǎo)管理層能夠像股東那樣思考和做事，在為股東創(chuàng)造價值的同時增加自己的回報。在管理者和員工報酬方案中，獎金計劃必須達到風險、費用及激勵間的均衡。而EVA則成為聯(lián)系、溝通和管理各方面要素的杠桿，它是企業(yè)各經(jīng)營活動，包括內(nèi)部管理報告、決策規(guī)劃，與投資者、董事溝通的核心。只有這樣，管理者才有可能通過應(yīng)用EVA獲得回報，激勵計劃才能以簡單有效的方式改變員工行為。

在對中鹽企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的考核，EVA占基本指標40%的權(quán)重，從而引導(dǎo)企業(yè)負責人關(guān)注EVA，關(guān)注企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，有利于增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力，而考核結(jié)果是對企業(yè)負責人實施獎懲和任免調(diào)整的重要依據(jù)，這進一步完善了激勵約束機制，強化了考核結(jié)果的運用。

參考文獻：

[1] 國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會業(yè)績考核局，畢博管理咨詢有限公司.企業(yè)價值創(chuàng)造之路一一經(jīng)濟增加值業(yè)績考核操作實務(wù)[M].北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社，2005.6

第2篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

[關(guān)鍵詞]醫(yī)療 衛(wèi)生單位 人力資源 績效考核

在醫(yī)療衛(wèi)生單位的人力資源管理中，為了促進醫(yī)療衛(wèi)生單位的發(fā)展，我們對人力資源實施績效考核的方法?？冃Э己丝梢源龠M員工在工作過程中的效率提升，同時可以幫助醫(yī)療衛(wèi)生單位保持良好的工作秩序。但是隨著醫(yī)療衛(wèi)生單位的發(fā)展，績效考核的具體實施方法也應(yīng)當進行相應(yīng)的改進。下面我們就針對現(xiàn)代社會中醫(yī)療衛(wèi)生單位人力資源的管理過程中的績效考核措施進行討論。

一、明確發(fā)展目標建立科學(xué)績效考核體系

在醫(yī)療衛(wèi)生單位的管理工作當中，對人力資源的管理占據(jù)著重要的地位。從一定的角度看來，人力資源的有效管理決定著醫(yī)療衛(wèi)生單位的未來發(fā)展。因此，我們應(yīng)當充分重視人力資源管理。在具體的工作過程中應(yīng)當采取積極的措施保證工作人員的工作質(zhì)量。其中績效考核制度對于人力資源管理能夠產(chǎn)生良好的效果，但是首先作為醫(yī)療衛(wèi)生單位管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當明確工作目標，在工作過程中應(yīng)當通過制定詳細的工作計劃朝著發(fā)展目標付出努力。管理者要樹立正確的管理理念，對人力資源的管理應(yīng)當嚴格要求，獎罰分明。在保證工作人員的利益和單位自身效益的前提下，要通過采取合理的手段促使工作人員參與到單位長遠的發(fā)展奮斗過程之中。通過績效考核制度，我們可以按照定期的考核結(jié)果對員工實施相應(yīng)的獎勵，以此來鼓勵員工的工作熱情。

在績效考核體系的應(yīng)用過程中，我們應(yīng)當保持這個制度的先進性。也就是說，我們要能夠不斷吸收先進的績效考核方法，對單位自身的績效考核體系進行不斷的完善。醫(yī)療衛(wèi)生單位應(yīng)當意識到，績效考核制度在人力資源管理工作中的作用如同一面鏡子，可以幫助工作人員更清楚的了解自己的工作狀況。因此，績效考核制度的建立應(yīng)當要能夠真實的反映出員工的工作情況。為此，我們在建立績效考核體系的時候應(yīng)當采取多元化的考核方法，對員工的各種工作結(jié)果進行評估。同時單位應(yīng)當根據(jù)員工的實際調(diào)價，在盡心過績效考核評估的時候?qū)Σ煌瑣徫坏膯T工進行不同的考核，@示出區(qū)別，保證績效考核的公正性。另外為了體現(xiàn)出民主性，績效考核體系的建立還應(yīng)當爭取員工的意見，共同建立起一個科學(xué)的績效考核體系。

二、制定清晰標準促進人力資源管理完善

醫(yī)療衛(wèi)生單位的人力資源管理工作與普通的企業(yè)單位人力資源管理工作不同，因此在制定績效考核標準的時候應(yīng)當明確不同崗位的工作人員的具體責任，根據(jù)他們應(yīng)當承擔的責任進行相對應(yīng)的績效考核工作。首先，在人員任用方面，醫(yī)療衛(wèi)生單位應(yīng)當聘用具有專業(yè)技能的專業(yè)人員，這樣做的好處就是可以保證醫(yī)療衛(wèi)生單位自身的發(fā)展基礎(chǔ)，可以在工作過程中獲得不斷的提升。其次，在人力資源管理工作當中，單位應(yīng)當重視對工作人員的技能培訓(xùn)和能力提升。單位要了解員工的需求，根據(jù)工作要求和員工的發(fā)展前景，為員工提供良好的發(fā)展條件。因此在制定詳細的績效考核標準的時候應(yīng)當充分明確。

首先在對員工的薪資酬勞方面，我們應(yīng)當嚴格按照按勞分配的標準作為基本的分配原則，然后根據(jù)工作當中員工的具體表現(xiàn)，制定分等級的獎勵制度。也就是說有一部分的員工酬勞是需要與績效考核成績相掛鉤的，表現(xiàn)優(yōu)秀、者、多勞者多得。其次在對工作人員進行培訓(xùn)的時候也需要制定相應(yīng)的績效考核，這個時候的考核標準也要有所改變，應(yīng)當以培訓(xùn)期間的表現(xiàn)為主。結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容對員工進行考核測評，了解員工的學(xué)習狀況，做好下一步工作計劃。對于如何有效的激勵員工的工作熱情，醫(yī)療衛(wèi)生單位的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當通過對員工的及時的鼓勵與溝通來掌握員工的心理狀態(tài)，結(jié)合當前階段的工作效果對員工進行適當?shù)莫剟?。為了保證公平競爭，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在進行績效考核的過程中應(yīng)當嚴格遵守要求，并且單位要制定并完善監(jiān)督管理機制，促進單位自身人力資源管理工作的完善。

三、優(yōu)化考核設(shè)計拓展人力資源管理途徑

醫(yī)療衛(wèi)生單位要想促進自身人力資源管理獲得更好的效果，需要在績效考核的設(shè)計過程中進行不斷的優(yōu)化，在工作過程中不斷探索創(chuàng)新的人力資源管理和績效考核的方法和途徑。在對績效考核具體內(nèi)容進行設(shè)計的時候，醫(yī)療衛(wèi)生單位要結(jié)合自身的實際情況，并且綜合考慮員工的工作內(nèi)容，制定合理的考核辦法和形式、內(nèi)容。這就需要醫(yī)療衛(wèi)生單位的各個科室、部門協(xié)調(diào)合作，并且各個部門應(yīng)當積極主動的發(fā)表意見和建議，同時對其他部門的績效考核方法方式和內(nèi)容也可以進行科學(xué)合理的評價。這樣在人力資源管理當中績效考核制度的應(yīng)用可以在相互促進的過程中不斷得到補充和完善，最終形成一套適合本單位的成熟的績效考核制度，為單位的人力資源管理提供更好的保障。

第3篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

一、做好績效考核工作條件分析

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視。領(lǐng)導(dǎo)重視，以身作則，敢抓敢管是抓好績效考核工作的前提。建立“黨組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、班子齊抓共管、紀檢組織協(xié)調(diào)、科室各負其責、干部積極參與”的領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機制，形成“抓龍頭與龍頭抓”的有效協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，做到一級抓一級，促進層層抓落實，為國稅績效考核工作提供強有力的組織和領(lǐng)導(dǎo)保證。

（二）全員參與。首先要統(tǒng)一全體稅務(wù)干部的思想，明白績效考核對國稅工作的推動作用和重大意義；其次要充分調(diào)動全員參與的積極性、主動性，使人人知曉考核辦法，人人參與考核過程，人人評判考核結(jié)果；再次要引導(dǎo)干部職工合理競爭，形成人人爭先，人人創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，以促進國稅工作的順利開展。

（三）創(chuàng)新載體。只有考核公平、公正、公開，才能真正起到調(diào)動干部工作積極性，聚合隊伍合力方向性，推動國稅發(fā)展科學(xué)性的有益作用，所以在考核載體上要選擇多元性。既要有人工考核，也要有電子考核；既要有內(nèi)部考核，也要有外部評價；既要有資料考核，也要有現(xiàn)場考核；既要有年終考核，也要有過程考核。

（四）方向明確?？冃Э己斯ぷ饕允欠裼欣谔嵘龂惛刹克刭|(zhì)和激發(fā)國稅隊伍活力，是否有利于提升納稅服務(wù)、優(yōu)化國稅形象、建立和諧征納關(guān)系，是否有利于加強征管，提高質(zhì)量，確保稅收任務(wù)的圓滿完成為出發(fā)點，使工作有思路，行動有指針，考核有方向。

（五）崗責明晰。健全部門崗責體系，完善崗位目標責任制是實施績效考核的基礎(chǔ)。要合理確定出每個科室或單位所需設(shè)置的崗位數(shù)，崗位確定后再確定每個崗位的工作質(zhì)量、工作數(shù)量及工作必須要達到的要求，通過定崗、定責、定權(quán)、定利等措施，將責任體現(xiàn)在崗位上，考核體現(xiàn)在崗責上，個人利益體現(xiàn)在考核結(jié)果上，真正實現(xiàn)全員平等、公平競爭的目標。通過完善崗位目標責任制，促使稅務(wù)干部保質(zhì)保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。

二、關(guān)于績效考核工作的幾點思考

（一）確定正確的目標。在制定工作目標時，必須依據(jù)“四性”，同時處理好四種關(guān)系。

首先是依據(jù)“四性”。一是目標制定的挑戰(zhàn)性。目標的激勵作用是毋庸置疑的，但是過低的目標就會缺乏激勵作用，只有高目標才能發(fā)揮最大潛能。在國稅工作中，正是我們不斷的為自己制定更高的目標，用挑戰(zhàn)創(chuàng)造激情，用激情帶動銳意進取，不斷實現(xiàn)既定目標，創(chuàng)造佳績，從而不斷推進國稅工作向前發(fā)展。制定工作目標要采用縱向比較和橫向比較相結(jié)合的辦法，從縱向上分析上年度各單位工作完成情況，從橫向上對比各單位工作的努力情況，在基準比較的基礎(chǔ)上制定出需要付出較大努力才能實現(xiàn)的稅收業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)性目標，比如國稅收入任務(wù)的增長目標，以此形成爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，推進國稅的跨越式發(fā)展。二是目標制定的明確性。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。國稅工作目標對整個國稅工作有導(dǎo)向、激勵、評價的功能，國稅工作的績效很大程度取決于工作目標是否準確、具體、全面。目標的制定不能是籠統(tǒng)、模糊、抽象的普遍性目標，如果目標太籠統(tǒng)、模糊、抽象，就會使工作無從著手，很難做到有的放矢的完成國稅工作。所以我們在制定國稅工作目標時對每一項工作任務(wù)都盡量采用可量化指標，以明確的工作目標指引國稅前進的方向。三是目標制定的現(xiàn)實性。目標的現(xiàn)實性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作、可實現(xiàn)。這就要求在制定目標時一方面不能樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的包括社會經(jīng)濟發(fā)展、硬件條件、技術(shù)條件等因素，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。這就需要在制定目標時加強前期調(diào)研，綜合分析國稅工作中的有利因素和不利因素，依據(jù)國稅工作要點，制定出既要進取努力又要符合實際的可實現(xiàn)的目標。四是目標制定的差異性。因為存在著行業(yè)性質(zhì)的差異、區(qū)域經(jīng)濟的差異、職責的差異，所以國稅部門在制定工作目標時，依據(jù)各種差異性因素、依據(jù)各單位承擔的不同職責，建立下達既有公共目標又有差異目標的國稅目標體系。使各單位根據(jù)各自工作目標，采取符合自身實際的辦法措施，有的放矢地、創(chuàng)造性地、高效率地開展各項國稅工作，使各自任務(wù)目標落在實處。

其次是處理好四種關(guān)系。一是處理好高點定位和現(xiàn)實可行的關(guān)系。高標準、嚴要求是我們不斷推進國稅發(fā)展的有效手段，也是社會經(jīng)濟快速發(fā)展的新形勢的必然要求，所以在制定目標時要高點定位，但這個高點需要有實現(xiàn)的現(xiàn)實基礎(chǔ)作保障，需要是現(xiàn)實可行的目標，也就是說，我們的目標既不能是好高騖遠的空中樓閣，也不能是因循守舊的固步自封，而是高點定位和現(xiàn)實可行的有機結(jié)合。在實際操作中既要體現(xiàn)了高點定位要求，又要體現(xiàn)因地制宜、現(xiàn)實可行的原則。二是處理好短期目標和長遠發(fā)展的關(guān)系?？茖W(xué)發(fā)展觀的基本要求是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)，這一要求決定了國稅部門在工作中，必須正確處理短期目標與長遠發(fā)展的關(guān)系。工作目標既要避免為實現(xiàn)短期目標而急功近利，也要克服因長遠發(fā)展而忽視務(wù)實。要在不斷實現(xiàn)短期目標的基礎(chǔ)上，最終國稅工作的長遠目標。三是處理好硬性指標和軟性任務(wù)的關(guān)系。對可以量化的工作目標必須明確，權(quán)重系數(shù)的確定、數(shù)據(jù)的選取、計算與合成等要以公認的科學(xué)理論為依托，規(guī)定一定的指標，但有些指標不能用準確的數(shù)據(jù)來描述和表達，只能定性地加以闡述，這就需要我們在制定國稅工作目標時依據(jù)定性與定量相結(jié)合原則，處理好硬性指標和軟性任務(wù)的關(guān)系。對完成國稅收入任務(wù)、稅收執(zhí)法過錯追究率、入庫率、退（免）稅審核率等采用硬指標，對執(zhí)行力建設(shè)、精神文明建設(shè)、稅收宣傳月活動等采用軟性指標。四是處理好相對穩(wěn)定與適時調(diào)整的關(guān)系。根據(jù)階段性工作目標和任務(wù)，考核指標應(yīng)保持相對穩(wěn)定，避免短期行為，減少大起大落，保持工作持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。但市場經(jīng)濟環(huán)境下，社會經(jīng)濟發(fā)展的變化比較快，比如宏觀稅收政策的調(diào)整、金融危機的爆發(fā)、行業(yè)發(fā)展的變化、各種疫情的蔓延都會帶來工作實際情況的變化，這就要求國稅部門要與時俱進，適時調(diào)整工作目標。

（二）統(tǒng)籌比重，堅持四項原則建辦法。一是堅持德才兼?zhèn)?、以德為先。正確把握德才兼?zhèn)涞霓q證關(guān)系，始終把政治標準放在首位，注重品行，崇尚實干，突出考核領(lǐng)導(dǎo)干部的政治品質(zhì)、思想作風、黨性修養(yǎng)勤政廉政和推動科學(xué)發(fā)展的能力。二是堅持以人為本，注重實績。突出注重實績的要義。以發(fā)展論英雄，以實績用干部，要既重增長速度，又重發(fā)展質(zhì)量；既重當前成果，又重主觀努力和客觀條件；既重縱向比較，又適當進行橫向比較，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部創(chuàng)造經(jīng)得起實踐、群眾和歷史檢驗的政績，促進干部的工作對人民負責、讓人民滿意。三是堅持群眾公認、社會滿意。堅持群眾是評價領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的第一主體，貫徹民主公開的要求，充分體現(xiàn)群眾對干部考核工作的知情權(quán)、參與權(quán)、表達權(quán)和監(jiān)督權(quán)，把群眾評價結(jié)果作為班子調(diào)整和干部使用的重要依據(jù)，將內(nèi)部督查、社會監(jiān)查、單位自查有機結(jié)合起來，構(gòu)建網(wǎng)上網(wǎng)下、內(nèi)外結(jié)合的全方位實績評價體系。四是堅持客觀公正、簡便易行。實事求是，科學(xué)分析，講求實效，力戒繁瑣，實行定性與定量相結(jié)合，全面、客觀、公正地評價領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部，增強干部考核工作的科學(xué)性和真實性。

（三）正確導(dǎo)向，凸顯三個要求設(shè)內(nèi)容。要立足于為科學(xué)發(fā)展選干部、配班子、建隊伍、聚人才，著力形成有利于科學(xué)發(fā)展的用人導(dǎo)向為出發(fā)點，在內(nèi)容設(shè)置上要凸顯三個基本要求，使考核要使考核內(nèi)容更具有科學(xué)性、合理性以利于考核作用的發(fā)揮。一是堅持崇尚實干導(dǎo)向。把說實話、干實事、求實效和真出力、真流汗、真爬坡作為考核評價領(lǐng)導(dǎo)班子和考察使用領(lǐng)導(dǎo)干部的工作導(dǎo)向。二是堅持科學(xué)謀劃導(dǎo)向。重視在推動科學(xué)發(fā)展的實踐中考核評價干部，把落實科學(xué)發(fā)展觀的實際成效作為考核評價的基本內(nèi)容，在重視結(jié)果性指標考核的同時，更加關(guān)注對工作思路、工作基礎(chǔ)、精力投入、作風轉(zhuǎn)變、效能提升、制度完善等過程性情況和發(fā)展趨勢的考核分析，推動領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部圍繞科學(xué)發(fā)展改進工作、提高水平、增強能力。三是堅持結(jié)合實際導(dǎo)向。根據(jù)不同層次、不同類型的特點，建立各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標，突出不同行業(yè)的考核重點，堅持共性內(nèi)容與個性內(nèi)容相結(jié)合，按照不同層次、不同類型的領(lǐng)導(dǎo)崗位職責和工作目標。以充分體現(xiàn)分類別、有針對性考核的要求，使考核與管理工作更加符合部門工作的實際。

第4篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

摘要：績效考核管理工作是事業(yè)單位各項工作中的重點之一，績效考核與每個員工的工作績效息息相關(guān)。因此事業(yè)單位中建立科學(xué)完善的績效考核管理機制是極為必要的。本文通過分析事業(yè)單位績效考核管理工作存在的問題，提出適合事業(yè)單位發(fā)展的解決對策，進而提高事業(yè)單位的工作效率。

關(guān)鍵詞 ：事業(yè)單位 績效考核 激勵機制

一、事業(yè)單位績效考核管理工作的不足之處

1.職工對績效考核機制認識不清晰。目前事業(yè)單位的績效考核機制仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理機制當中，部分職工對績效考核缺乏足夠的重視和理解，單一的認為績效考核制度只是在年終的總結(jié)上，人事部門督促各個部門組織進行績效考核，統(tǒng)一填寫績效考核報表，考核的形式過于簡單，部分職工應(yīng)對績效考核，持以敷衍了事的態(tài)度，不足以引起高度的重視，為績效考核的工作帶來困擾。

2.績效考核機制不完善。當前形式下，事業(yè)單位的績效考核機制不夠健全，未根據(jù)績效考核的基本構(gòu)建體系進行計劃、實施、評估與反饋的整個過程。無法針對事業(yè)單位的自身特點，建立完善的績效考核機制，績效考核機制存在一定的漏洞，未針對季度或年度考評進行綜合性的制定，未針對具體的崗位將績效指標進行具體的細分與量化，缺乏對職工的制約能力，對不同崗位的工作效果沒有制定具體的考核機制，進而導(dǎo)致出現(xiàn)優(yōu)秀職工與普通職工的考核評分一致的現(xiàn)象，考核的結(jié)果均顯示合格，喪失了績效考核的公平性原則，失去了人事部門的績效考核機制的實際意義。

3.績效考核內(nèi)容缺乏創(chuàng)新性。目前我國的事業(yè)單位現(xiàn)行的績效考核機制，其內(nèi)容只是對道德、能力、出勤以及業(yè)績等指標進行空泛的考核，不能夠反映出職工的整體水平，部分事業(yè)單位對職工的工作表現(xiàn)和業(yè)績過于重視，而忽略了對職工思想道德以及企業(yè)凝聚力的建設(shè)，事業(yè)單位的績效考核內(nèi)容缺乏對職工工作的積極性、人際溝通能力以及是否具有工作潛力的綜合考評，對定量與定性的考核指標不夠合理，與實際情況嚴重脫軌，標準的制定過于單調(diào)，從而對日后的績效考核反饋工作產(chǎn)生一定的影響。

4.缺乏績效考核的激勵機制。事業(yè)單位在建立績效考核評價體系的過程中，往往注重考核的形式和內(nèi)容，從而忽略了績效考核的激勵機制，直接導(dǎo)致職工對績效考核機制不夠重視，忽視績效考核結(jié)果，大多數(shù)事業(yè)單位在績效考核的標準上，規(guī)定給予小額獎金的精神鼓勵，但在實際的工作中，不能夠發(fā)揮真正的現(xiàn)實激勵作用，不能夠充分調(diào)動職工的工作積極性，績效考核不同績效獎金與職位晉升相掛鉤，會導(dǎo)致職工存在瀆職的現(xiàn)象，嚴重影響工作效率。

二、加強事業(yè)單位績效考核管理工作效率的措施

1.加強職工對績效考核機制的思想認識。人事部門需要根據(jù)本企業(yè)的特點，制定科學(xué)合理的績效考核機制，定期組織開展各項績效考核培訓(xùn)，加強職工對于績效考核制度的認識，人力資源部門需要建立科學(xué)的績效考核評價體系，在職工心中樹立績效考核機制的重要性，才能夠從根本上提高事業(yè)單位的績效考核的工作效率。

2.建立科學(xué)合理的績效考核機制。建立科學(xué)合理的績效考核機制是事業(yè)單位提高工作效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立具體的量化積分考核機制，將各項考核指標量化成具體的評分的形式，根據(jù)不同崗位職責和權(quán)限，科學(xué)合理的進行量化考核，使人事部門在績效考核方面做到有據(jù)可依。將工作標準與業(yè)績指標有機結(jié)合，摒棄原有的績效考核中存在的硬性、死板等不足之處，建立更加科學(xué)合理的績效考核機制。

3.加強建立績效考核激勵機制。通過績效考核，能夠?qū)⒙毠さ木C合素質(zhì)進行系統(tǒng)性的評價，從而將職工分為核心職工、骨干職工、僵化職工和問題職工等類型，建立績效考核激勵機制，對于核心職工與骨干職工，給予適當?shù)奈镔|(zhì)以及精神激勵，從而激發(fā)其工作的積極性與進取心，對于僵化職工與問題職工，給予相應(yīng)的懲罰措施，幫助其改善自身存在的問題，積極向核心員工學(xué)習，從而提高其工作效率。將績效考核與薪資待遇和晉升指標相結(jié)合，能夠有效提升事業(yè)單位的工作效率，影響員工的積極性和進取心，從而將事業(yè)單位的人力資源的應(yīng)用實現(xiàn)最大化的價值體現(xiàn)。

三、如何創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核制度

1.充分細化績效考核指標。充分細化績效考核指標，能夠有效的提高績效考核結(jié)果的信度與效度，考核應(yīng)針對不同類別、不同等級的對象，給予不同指標的績效考核體系。針對不同層級的考核對象，應(yīng)給予不同權(quán)重的考核辦法。加強定量分析與定性分析相結(jié)合，重點突出績效考核的結(jié)果。彌補原有的績效考核指標針對性不足以及過于機械化的缺點。針對不同層級的考核對象，實施與之相適應(yīng)的績效考核辦法，能夠在提升事業(yè)單位績效考核管理水平的同時，使考核的結(jié)果的信度與效度有所提升，有利于事業(yè)單位績效考核工作的開展與評估。

2.遵循日?？己伺c綜合考核相結(jié)合的原則。目前，創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核機制，應(yīng)從多方面客觀真實的了解到員工的日常工作表現(xiàn)，與綜合績效考核的各項結(jié)果進行結(jié)合，使績效考核結(jié)果更加準確、真實。事業(yè)單位的人力資源部門應(yīng)制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，將其各個階段的考核結(jié)果進行綜合的評估分析，最終得出整體的績效考核結(jié)果。采用日常考核與綜合考核相結(jié)合的方式，能夠避免出現(xiàn)因“近因效應(yīng)”產(chǎn)生的不良影響，從而提高了績效考核結(jié)果的準確性和公平性。

3.創(chuàng)新績效考核的設(shè)計方法。事業(yè)單位績效考核可以通過評級量表法、目標考核法、關(guān)鍵事件法以及關(guān)聯(lián)矩陣法等考核方法。評級量表法主要是對員工的整體工作情況進行評價，通過將考核結(jié)果的績效分解為個性指標與共性指標，從而增強績效考核的針對性。目標考核法是綜合考評員工工作目標的完成程度、工作努力程度以及目標的復(fù)雜程度等基本考核要素，目標考核法能夠在一定程度上對員工起到一定的激勵與約束作用，使事業(yè)單位根據(jù)員工工作目標的達成情況，作出進一步評價，為績效考核的標準提供參考依據(jù)。關(guān)鍵事件法是將工作中的“關(guān)鍵性事件”作為績效考核過程中加分或減分的重要項目。在考核的過程中，對員工的表現(xiàn)進行客觀的評估，從而排除考核過程中主觀因素的影響，為績效考核提供事實依據(jù)。關(guān)聯(lián)矩陣法是將考核的各個要素在整體評價中進行區(qū)別對待，根據(jù)被考核者的不同職責和工作情況制定不同的考核指標，利用計算機系統(tǒng)對相關(guān)考核數(shù)據(jù)做出處理，從而減少人為的考核因素的影響，使績效考核更為科學(xué)合理。科學(xué)的績效考核設(shè)計方法，能夠幫助事業(yè)單位在績效考核管理中，發(fā)揮重要的作用，進而推動事業(yè)單位的良性、全面、可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，當前形勢下，在職工對績效考核機制認識不清晰方面，應(yīng)大力加強職工對績效考核機制的思想認識，從根本上提高事業(yè)單位的績效考核的工作效率。在績效考核機制不完善方面，應(yīng)建立完善的績效考核機制，建立量化積分制度。在績效考核內(nèi)容方面，根據(jù)不同的績效考核標準，創(chuàng)新績效考核內(nèi)容。建立健全的績效考核激勵機制，對不同類型的員工，實施具體的獎懲措施，從而充分調(diào)動員工的積極性，將事業(yè)單位的績效管理工作充分落到實處。

參考文獻

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第5篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

績效考核是指企業(yè)在制定了一定的目標后用其自定的一種或多種標準，對員工在工作過程中的表現(xiàn)和取得的成果進行標準化評估，并根據(jù)評估的結(jié)果對員工的工作表現(xiàn)進行評比，以此激勵員工更好地工作并取得更好的業(yè)績。在一些發(fā)達國家中，績效考核管理制度通過多年的研究探索并通過實踐已經(jīng)趨向于成熟，但是在我國，大多數(shù)企業(yè)缺少對績效考核管理制度的經(jīng)驗，導(dǎo)致考核僅僅是考核，很難在更高的層次上發(fā)揮其作用。

一、企業(yè)績效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

績效考核的主要內(nèi)容就是員工在工作過程中的狀態(tài)和工作取得的成果，因此其結(jié)果能最直觀地表現(xiàn)出一位員工的工作情況、為企業(yè)帶來的價值和其自身的優(yōu)缺點。通過績效考核，企業(yè)可發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的員工并給予一定的獎勵，符合了多勞多得的基本原則，給員工更加努力工作的動力，企業(yè)也可以通過考核結(jié)果提示的員工優(yōu)劣勢來安排員工去到更能創(chuàng)造價值的職位或工作地點，更有利于管理員工。合理的績效考核也可以激發(fā)員工的競爭心理，可在企業(yè)內(nèi)形成良性的競爭氛圍，也能提高員工對待工作的熱情度。

（二）有利于了解公司發(fā)展狀況

績效考核結(jié)果不僅顯示了員工個人的工作狀態(tài)，也可以顯示整個公司的發(fā)展狀況，因為績效考核也是一種對生產(chǎn)過程的管理和督促，周期性的績效考核后的匯總結(jié)果其實就是公司在本階段的發(fā)展狀況，借此可評估公司在本階段是否完成了應(yīng)完成的目標。特別是當某些公司有項目需要完成時，績效考核就顯得尤為重要，可以幫助了解任務(wù)的完成程度以及完成還需要的時間，可以幫助企業(yè)更好地了解現(xiàn)狀。國有企業(yè)更需要重視績效考核，因其所需完成的項目都較為重要，對質(zhì)量和工期等都有較為嚴格的標準，但其員工又因為在國有企業(yè)，很容易產(chǎn)生懈怠心理，導(dǎo)致項目無法完美地完成，有效的績效考核管理能幫助這類企業(yè)了解現(xiàn)狀，更好地組織員工完成工作。

（三）有利于制定未來發(fā)展計劃

當績效考核結(jié)果揭示了企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展狀況后，如何使企業(yè)在下一階段有更好地發(fā)展又成了問題，不過，仍可以從已有的績效考核結(jié)果中得到提示。通過考核結(jié)果，可以挖掘出許多問題。在我國，許多中小企業(yè)都是家族企業(yè)，在人員的分配和職位的分配中常常人情大于能力的情況發(fā)生，這樣是極其不利于企業(yè)的發(fā)展的，如果這些企業(yè)也能進行有效的績效考核制度，就能發(fā)現(xiàn)人員管理的嚴重問題，如果能加以改善并且制定合理的發(fā)展計劃就有更大的希望實現(xiàn)人力資源的合理運用和企業(yè)的業(yè)績進步[1]。同時，在一些大企業(yè)中，通過對本階段企業(yè)運營情況的了解，可以為下一階段公司的發(fā)展制定更合理且更實際的發(fā)展計劃，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以讓所制定的企業(yè)發(fā)展計劃更貼近不同部門員工的工作內(nèi)容，給員工歸屬感，幫助公司創(chuàng)造更好的工作氛圍。

二、企業(yè)績效考核管理制度中的問題

企業(yè)績效考核的價值已在上文進行了說明，但要實現(xiàn)其價值，都離不開有效并且合理的管理制度，目前我國企業(yè)對績效考核管理的經(jīng)驗還有所欠缺，許多考核都只停留在表面，未能對其進行研究和探索，也就不能發(fā)揮績效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，績效考核的方式還存在較大的不足。首先考核的內(nèi)容和標準并不算合理，無論在何時期的績效考核中，其內(nèi)容和標準都要根據(jù)員工所在的職位的特性和工作內(nèi)容來制定，才能更好地評估員工的工作狀態(tài)，但在我國的大多數(shù)企業(yè)中，績效考核內(nèi)容的設(shè)計并不全面，容易出現(xiàn)某幾個關(guān)聯(lián)性不大的職位共用一套評估系統(tǒng)，并不能完全對應(yīng)工作內(nèi)容和工作要求，不能科學(xué)地反饋員工真實的工作狀態(tài)，也會在一定程度上導(dǎo)致員工的不滿，減低員工對工作的熱情；或者導(dǎo)致員工片面地注重所考核的內(nèi)容，忽略本職工作，給公司造成損失。

（二）考核過程有缺陷

首先許多企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋存在問題，許多企業(yè)在績效考核后并沒有明確告知職員，導(dǎo)致員工不清楚自己是否盡職，是否符合公司的要求，公司在考核后應(yīng)該加強與員工的交流，解決員工對于工作的疑惑，也讓員工知道自己扣分的原因，防止出現(xiàn)員工想要提高考核成績卻無從下手的情況。其次，企業(yè)在進行績效考核時，很少聽取員工的建議，其實員工是考核的主體，能感受到許多考核制度的不足之處，如果企業(yè)不重視員工的想法，會導(dǎo)致員工對績效考核制度產(chǎn)生排斥心理。最后，企業(yè)考核的過程還不夠透明化和公正化，甚至存在許多管理人員只通過印象對員工進行評分的情況，容易引起員工對考核工作的懈怠和不滿，認為做好做壞都沒區(qū)別，反正只是管理人員的個人想法[2]。

（三）考核結(jié)果管理不完善

為了發(fā)揮出績效考核制度的價值，管理層必須對考核結(jié)果進行細致的分析，并根據(jù)分析結(jié)果制定可行的發(fā)展計劃，提高員工的積極性和工作能力，讓企業(yè)走向更有前途的發(fā)展道路。但事實上，很少有企業(yè)能做到結(jié)合考核結(jié)果制定發(fā)展計劃，大多數(shù)僅僅還停留在考核這個形式，沒有發(fā)揮其本身的重要作用。大部分績效考核管理制度存在問題的企業(yè)都是不夠重視考核結(jié)果，沒能根據(jù)考核結(jié)果制定出相對應(yīng)的獎懲方案，非但不能提高員工積極性，還讓一些下屬部門有了敷衍的心理，不能根據(jù)員工真實的工作狀態(tài)提供數(shù)據(jù)。還有小部分企業(yè)過于重視績效，忽略了企業(yè)的根本，員工盲目追求指標而不是工作質(zhì)量和工作價值，反而造成了企業(yè)的虧損。

三、關(guān)于完善企業(yè)績效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企業(yè)要完善績效考核管理制度，首先要明確采取此項制度的目的，是為了提高員工的積極性還是為了充分了解公司目前階段的發(fā)展狀況，再基于目的建立標準，可以參考目前許多企業(yè)都青睞的方法，如行為導(dǎo)向型的關(guān)鍵指標法、等級鑒定法、360度考核法等。也在注重考核的周期設(shè)置，太短會導(dǎo)致員工的懈怠心理，太長又會不能及時反映員工的工作狀態(tài)，也讓員工難以調(diào)整，筆者認為可以進行一季度或者半年一次的考核周期，較為合理。在考核的過程中，可以先對員工保密考核的內(nèi)容和評估標準，但在結(jié)果公布后一定要明確告知員工，讓員工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及時接受員工的反饋，不損傷員工的工作積極性。同時根據(jù)績效考核的結(jié)果，可以建立相對應(yīng)的合理獎懲制度，對優(yōu)秀的員工加以語言鼓勵和薪酬獎勵，讓員工充分重視績效考核。最后，要突出績效管理系統(tǒng)可以對員工進行綜合管理的優(yōu)點，讓人力資源管理與企業(yè)發(fā)展目的相連接，讓員工明確自己的目標與企業(yè)的目標是相連的，挖掘員工的潛力，進一步提升員工能力，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的優(yōu)越性。

（二）加強考核制度的科學(xué)性

企業(yè)績效考核制度的本質(zhì)其實是一種競爭的制度，所以其一大關(guān)鍵就是一定要保證公平公正公開，而多數(shù)開展績效考核制度的企業(yè)都會根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，員工的升降職也會參考績效考核的結(jié)果，如果績效考核的結(jié)果不公正，對員工和企業(yè)的傷害可想而知，因此績效考核對考核小組的要求比較高，管理層要重視這一方面，避免審核者的主觀因素影響到績效考核結(jié)果的客觀性。同時，被考核的主體不應(yīng)該只是員工，還應(yīng)該包括管理層和考核評價小組，從而保證整個企業(yè)有良好的工作氛圍，盡量避免某一類員工不需要考核而導(dǎo)致其他員工不滿的情況[3]。

（三）豐富考核辦法的多元化

在大企業(yè)中，參與績效考核的員工眾多，他們也來自不同的部門，工作內(nèi)容有時大相徑庭，所以用單一的考核標準來對待是不科學(xué)也不合理的，所以要進行多元化的考核。在進行對能力的考核時，除了基礎(chǔ)的工作態(tài)度考察外，不同的部門運用不一樣的標準，如銷售部門就更注重業(yè)績和與人交往的技巧，研發(fā)部門就要注重想法是否創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力；也要特別注重人文主義，深入考察員工的道德品質(zhì)，并且堅決拒絕道德存在問題的員工。而在一些特殊情況中，如某員工擁有某項發(fā)明專利，為公司帶來收益或者某員工是地區(qū)的道德先鋒，都可以給予他們考核加分[4]。

（四）重視考核結(jié)果的積極性

當企業(yè)績效考核已經(jīng)得到結(jié)果后，要對其進行深入的分析，通過考核結(jié)果分析出現(xiàn)階段員工出現(xiàn)的問題和企業(yè)出現(xiàn)的問題，并且積極解決，比如有針對性地對員工進行一些培訓(xùn)，或者給企業(yè)制定符合現(xiàn)階段狀態(tài)的目標，高效地解決問題，給企業(yè)帶來更多收益。同時建立有效的反饋制度，讓管理層和員工更親密地進行有效溝通，幫助員工解決困惑，聽取員工對企業(yè)的建議，也能通過績效考核結(jié)果給員工安排更能發(fā)揮其作用的崗位。對一些考核結(jié)果較差的員工更要加以關(guān)心，和他們一起討論原因，商討對策，并鼓勵他們繼續(xù)努力，不要產(chǎn)生消極的心理，讓員工明白他們對于企業(yè)的重要程度，充分調(diào)動員工的工作積極性，使企業(yè)更有凝聚力。

四、結(jié)束語

企業(yè)績效考核制度作為一項日漸流行的管理方式確實有獨特的優(yōu)越性，能夠有效地提高員工的工作熱情也有利于企業(yè)對自己的評估，其在操作過程中確實存在很大的困難，很容易得不償失。想要真正發(fā)揮出它的價值，還需要企業(yè)和員工共同努力，明確考核目的，制定出合適的考核標準，并著重分析考核結(jié)果，才能真正提高員工的積極度，讓企業(yè)走向更加高效和有前景的發(fā)展道路。

參考文獻：

[1]洪惠英.中小企業(yè)員工績效考核存在問題與對策研究[J]．人力資源管理，2015（2）：94-95.

[2]秦艷瑋.民營中小企業(yè)員工績效考核問題研究[J]．企業(yè)家天地（理論版），2011（5）：36-38.

第6篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

【關(guān)鍵詞】碩士研究生 中期考核 探討

【中圖分類號】G643 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2013）30-0038-02

目前高校把研究生工作的重點轉(zhuǎn)移到提高研究生教育質(zhì)量上來，提出了“立足國內(nèi)、適度發(fā)展、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、相對集中、推進改革、提高質(zhì)量”的24字工作方針。為了切實保證并提高研究生的培養(yǎng)質(zhì)量，必須切實抓好研究生培養(yǎng)過程中包括中期考核在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)的工作，有效保證研究生既有數(shù)量又有質(zhì)量的教育培養(yǎng)目的，為社會輸送高素質(zhì)的高層次人才。

一 研究生中期考核的現(xiàn)狀

1.研究生中期考核的基本要求

中期考核一般是在研究生開路論證一年后進行，考核內(nèi)容包括思想品德考核、研究思路考核、科研能力考核、綜合基本技能考核等四大項，部分培養(yǎng)單位還有身體健康狀況和平時表現(xiàn)考核內(nèi)容。每個大項又分為若干小項，如科研能力考核包含開題報告、科研進展、實踐和學(xué)術(shù)活動等項?？己私Y(jié)果有具體分值或等級兩種形式，后者一般又分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。近幾年隨著研究生數(shù)量的急劇增加，中期考核一般由培養(yǎng)學(xué)院自行組織實施。

2.研究生中期考核的目的、意義

研究生的培養(yǎng)是一項較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及學(xué)科建設(shè)、導(dǎo)師隊伍、科研實力、教、學(xué)、管等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都離不開嚴格的考核。

在入學(xué)考試、畢業(yè)論文開題論證、中期考核和畢業(yè)論文答辯這四個保證研究生培養(yǎng)質(zhì)量的環(huán)節(jié)中，中期考核起著承前啟后的作用。它可以集中包括導(dǎo)師在內(nèi)的多位專家的意見，是對研究生前半程教育培養(yǎng)的全面檢查，有利于發(fā)現(xiàn)研究生在教、學(xué)、做、管等方面存在的問題，及時改正補救。

考核中要求導(dǎo)師介紹所指導(dǎo)研究生的學(xué)習、科研能力和科研進展情況。這無疑促進了導(dǎo)師對研究生的指導(dǎo)、幫助和關(guān)心，同時督促導(dǎo)師重視在下一階段對研究生的全面培養(yǎng)和教育，促進了導(dǎo)師的教書育人責任感。中期考核既是對研究生的考核，在某種程度上也是在考核導(dǎo)師，更是培養(yǎng)過程中選承前啟后考核師生的一個關(guān)鍵程序，它對于促進研究生培養(yǎng)教育改革、健全和完善研究生培養(yǎng)質(zhì)量監(jiān)控體系、提高研究生培養(yǎng)質(zhì)量具有重要意義。

3.擴招形勢下研究生中期考核實施現(xiàn)狀

中期考核制度實行以來，一定程度上提高了研究生的培養(yǎng)質(zhì)量，但是隨著研究生招生人數(shù)的不斷增加，在執(zhí)行過程中也出現(xiàn)了偏差。部分高校的中期考核已經(jīng)基本上成為了一種虛設(shè)，考核工作流于形式，考核結(jié)果可有可無。有的甚至停止了研究生的中期考核，造成這一結(jié)果的主要原因除了與研究生擴招有關(guān)，與沿襲采用以往考核制度已不適應(yīng)新時期研究生教育方式也有很大的關(guān)系。

二 新形勢下研究生中期考核的對策

面對研究生教育的大眾化，研究生的培養(yǎng)必須既保數(shù)量更要保證質(zhì)量，因此對研究生中期考核的目的應(yīng)保持不變，確保研究生德、智、體、美全面發(fā)展，提高研究生的培養(yǎng)質(zhì)量。目前完善并提高中期考核的質(zhì)量要抓好以下幾方面的工作。

1.在師生中做好中期考核重要性的宣傳

首先在研究生層面上，把中期考核教育培養(yǎng)作為新生入學(xué)教育的必要內(nèi)容之一，讓研究生從入學(xué)之日起就了解中期考核的必要性和重要性，使之學(xué)有壓力和動力，端正學(xué)習態(tài)度。在高年級中期考核中，可以讓不參加考核的低年級研究生旁聽，使研究生從研一開始就明確考核工作的組織過程、考核的目的和考核的等級標準，充分認識到中期考核的重要性，使研究生能根據(jù)自己的學(xué)習內(nèi)容和科研方向為中期考核做好準備。

在研究生導(dǎo)師層面上，應(yīng)把中期考核制度及考核內(nèi)容、標準作為導(dǎo)師上崗前培訓(xùn)的一項重要內(nèi)容。導(dǎo)師在以后的研究生培養(yǎng)中要嚴格履行自己的職責，從嚴要求研究生，實事求是，在培養(yǎng)過程認真執(zhí)行中期考核環(huán)節(jié)，避免研究生培養(yǎng)環(huán)節(jié)脫節(jié)，確保研究生培養(yǎng)質(zhì)量。

2.制訂科學(xué)的考核體系和切實可行的考核實施細則

面對研究生招生人數(shù)的激增，培養(yǎng)單位要把握中期考核實施指標體系的科學(xué)性問題，科學(xué)制定考核細則和評定標準是中期考核的核心?？己藢嵤┘殑t是確定考核等級的杠桿，起到調(diào)節(jié)考核結(jié)果的作用。用科學(xué)的方法指導(dǎo)中期考核評估體系建設(shè)，制定切實可行的考核體系，出臺具體而詳細的考核實施細則?？己饲坝蓪W(xué)校專門下發(fā)《關(guān)于做好研究生中期考核工作的通知》并組織各學(xué)院、學(xué)科點負責人召開專門會議，熟悉吃透中期考核工作的具體要求。通過自上而下的校園兩級抓的考核組織管理行式，使導(dǎo)師、學(xué)科點、學(xué)院、研究生及職能部門都來關(guān)心研究生中期考核，增強指導(dǎo)與管理相結(jié)合意識，實現(xiàn)研究生培養(yǎng)既有數(shù)量又有質(zhì)量的教育培養(yǎng)目的。

3.堅持標準、嚴格要求的中期考核原則

目前各個專業(yè)培養(yǎng)方案不盡相同，選修課程也不盡相同，難以用同一尺度來區(qū)別同一年級不同專業(yè)學(xué)生的學(xué)習課程成績優(yōu)劣，為公平起見，必須區(qū)別對待，即考核評定時要根據(jù)學(xué)科點具體劃分情況而定。因此，同一學(xué)科點的考核要統(tǒng)一標準，考核集中組織、公開答辯，方能從嚴把關(guān)、確保實效。同一個學(xué)科點的考核由各承擔研究生培養(yǎng)任務(wù)的學(xué)科點組織實施，采取“集中組織、公開答辯”的考核辦法，采用同一個考核標準，對考核程序和標準做統(tǒng)一要求?？梢员苊庖酝蚋鲗W(xué)科類型不同，學(xué)科點要求不同，考核標準、考核方式不同，導(dǎo)致中期考核效果不理想的現(xiàn)狀。同時公開集中答辯既有利于考核的公平性，也是對同期參加考核研究生綜合能力的全面比較，有利于優(yōu)劣對比。

在具體實施過程中，注重把握好“考實不考虛、考活不考死、考好不考倒”的原則。使研究生中期考核工作能夠真正起到強化管理、提高質(zhì)量的目的，在組織考核時，堅持從實際出發(fā)，不搞“花架子”，也不“走過場”，嚴要求，注重實效。鼓勵考核導(dǎo)師、專家本著對人才培養(yǎng)的高度責任心，從嚴要求，使中期考核真正實現(xiàn)對前階段業(yè)務(wù)學(xué)習的一次全面檢查，對后期課題研究的一次專家集中把關(guān)指導(dǎo)的目的。

最后，研究生中期考核結(jié)束后，應(yīng)對考核工作進行認真且行之有效的總結(jié)，總結(jié)中期考核工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為進一步搞好該項工作做好經(jīng)驗積累，確保研究生培養(yǎng)質(zhì)量。

三 結(jié)束語

隨著研究生招生規(guī)模的擴大及社會發(fā)展對研究生素質(zhì)要求的進一步提高，中期考核作為研究生培養(yǎng)階段承前啟后的重要環(huán)節(jié)，面臨許多新的問題，要充分認識到解決這些問題的重要性，不斷完善考核體系和制度，在研究生培養(yǎng)過程中，使中期考核在促進研究生德、智、體、美全面發(fā)展、激勵和保證研究生培養(yǎng)質(zhì)量方面真正起到行之有效的作用。

參考文獻

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[2]高曉東.碩士研究生中期考核的問題及對策[J].陜西教育理論（理論版），2006（12）

[3]林和佳.研究生培養(yǎng)過程實行中期考核制度的實踐[J]. 福建農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2000（2）

第7篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

論文摘要:薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關(guān)重要的作用。通過對上海一家房地產(chǎn)有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產(chǎn)界薪酬管理的內(nèi)在規(guī)律，進而為提高房地產(chǎn)界薪酬管理制度提出有效的方法。

0引言

在當今“人才時代”，企業(yè)員工素質(zhì)的差異在某種程度上導(dǎo)致了企業(yè)之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內(nèi)部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業(yè)管理效率，是企業(yè)在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產(chǎn)公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內(nèi)在規(guī)律，提出合理的改進建議，提升房地產(chǎn)界的薪酬管理制度。

1房地產(chǎn)公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析

上海某房地產(chǎn)有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環(huán)境的變化，公司的薪酬管理制度也出現(xiàn)了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。

1.1公司薪酬體系的優(yōu)點

（1)公司現(xiàn)行的工資制度比較適用和合理。由于公司現(xiàn)行的工資制度是房地產(chǎn)行業(yè)普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性?，F(xiàn)行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。

(2)津貼、福利的發(fā)放與管理嚴格遵照明確的規(guī)章制度。公司的規(guī)章制度明確規(guī)定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統(tǒng)一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。

(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業(yè)績方面有多種靈活的方法?？冃Э己嗽u估是由各部門的主管根據(jù)員工在當前考勤期內(nèi)的表現(xiàn)來進行評估，具有一定的專業(yè)性。

1. 2公司薪酬體系的缺陷

從上面的分析可以知道，公司現(xiàn)行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發(fā)展，行業(yè)競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現(xiàn)了明顯的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)對現(xiàn)代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統(tǒng)的工資分配觀念中，分配給員工的物質(zhì)報酬體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的特點，著重于員工群體的物質(zhì)報酬補償感及收人穩(wěn)定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術(shù)人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業(yè)能否為其提供公平競爭、優(yōu)勝劣汰的事業(yè)發(fā)展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現(xiàn)象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學(xué)有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象時有發(fā)生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

(2)分配制度與勞動力市場價值脫節(jié)。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節(jié)，薪酬分配的激勵作用未得到充分發(fā)揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現(xiàn)有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質(zhì)要求的價值，違背了勞動力市場價值的規(guī)律，總體上激勵作用沒有體現(xiàn)出來。

(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結(jié)構(gòu)中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。

(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業(yè)中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業(yè)績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調(diào)整，而近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)薪酬水平增漲。因此員工對于現(xiàn)階段的薪酬體系表示出相當?shù)牟粷M。

2公司薪酬制度存在問題的分析

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規(guī)定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規(guī)模較小，存在著各種間題，特別是在經(jīng)濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環(huán)境相適應(yīng)。但是由于公司在接下來的幾年內(nèi)迅速發(fā)展，其經(jīng)濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。

（2)員工薪酬的市場價值體現(xiàn)不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現(xiàn)了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應(yīng)該與員工個人的市場價值相聯(lián)系，但是在現(xiàn)實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現(xiàn)員工的價值，只能是像價值規(guī)律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經(jīng)濟發(fā)展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向?qū)Ρ龋坏┌l(fā)現(xiàn)可以更好體現(xiàn)自己價值的機會就會離開原有的公司。

(3)“人才強企”戰(zhàn)略尚未得到真正體現(xiàn)。人才作為一種特殊的資源在現(xiàn)代社會的發(fā)展中起著關(guān)鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現(xiàn)在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現(xiàn)流失。而現(xiàn)階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應(yīng)的競爭力。公司根據(jù)市場變化進行薪酬體系的調(diào)整已是勢在必行。

3構(gòu)建合理的薪酬體系

3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進

薪酬體系實施應(yīng)本著分析的原則，對每個員工的上崗素質(zhì)能力進行評估，從學(xué)歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應(yīng)結(jié)合當前的市場因素，對每個職位都有相應(yīng)的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現(xiàn)階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。

3. 2員工工作絞效考核辦法的改進

員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數(shù)據(jù)。不同的工作業(yè)績決定了員工收人的不同，以及工作發(fā)展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現(xiàn)員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:

(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產(chǎn)生同一結(jié)果的程度。企業(yè)要參考現(xiàn)階段同行業(yè)的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。同時企業(yè)的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達到業(yè)績考核的最終目的。

(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經(jīng)理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進?？冃Э荚u由人力資源部與各部門主管、經(jīng)理聯(lián)合考評。在考核前要以職務(wù)分析中的職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說明為依據(jù)制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據(jù)對比的結(jié)果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結(jié)果以報告形式回饋給被考核者。最后根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)以及任職能力評估結(jié)果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現(xiàn)良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。

3. 3公司福利的改革

公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金以及失業(yè)保險，以及公司提供的商業(yè)保險、福利購房組成。

在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區(qū)別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優(yōu)秀員工。同時對該類福利的發(fā)放也采取靈活的措施，強調(diào)人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優(yōu)秀的員工，則該種福利給予更優(yōu)秀的員工。

4結(jié)束語

（1）企業(yè)薪酬管理必須堅持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導(dǎo)。企業(yè)的薪酬管理是和企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)的，沒有好的薪酬管理理論的指導(dǎo)，可能企業(yè)在一定時期內(nèi)可以順利的發(fā)展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經(jīng)過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業(yè)的發(fā)展過程相適應(yīng)的，因此只有在科學(xué)的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷的科學(xué)的改進薪酬體制，才能使企業(yè)發(fā)展更加順利。

(2)薪酬管理一定要從本企業(yè)的特點和實踐情況出發(fā)。薪酬管理的理論必須和企業(yè)的實際相結(jié)合才能產(chǎn)生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業(yè)的狀況也是復(fù)雜多樣。這樣一來，各個企業(yè)的薪酬管理只有從自己企業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業(yè)的發(fā)展中根據(jù)需要進行不斷的改進，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業(yè)人才的同時繼續(xù)吸收更多的人才。

第8篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

一、原因

（一）人員流動渠道不暢通

審計系統(tǒng)由于受編制、人事管理體制及專業(yè)性質(zhì)的制約，人員的錄用、提拔、調(diào)離等方面都存在一定的困難與障礙，人員流動性小。雖然政府再三強調(diào)審計機關(guān)工作人員逢進必考，但現(xiàn)實的大環(huán)境，人事部門也難于做到嚴把進人關(guān)。近兩年我局所進人員，基本上是鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)換屆安排，部分關(guān)系人員照顧性進來的，實際能勝任審計工作人員難于“走進來”，而非專業(yè)人員，相對來說又難于“走出去”。審計人員提拔、輸出的極少，由審計崗位走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的更少，人員始終處于一種自行消化狀態(tài)，干部成長渠道窄。由此嚴重影響了審計干部向健康、向上方發(fā)展，從而影響了審計事業(yè)的推進。

（二）機制體制不完善、不健全

基層審計機關(guān)審計任務(wù)繁重，工作壓力過大是不可否認的現(xiàn)實，所以在日常工作中，年齡偏大點的審計人員認為自己搞審計多年有經(jīng)驗、有方法，同時存在“船到碼頭車到站”的思想，當天和尚撞天鐘，完成任務(wù)就行了。而年輕剛進來的審計人員，大多憑關(guān)系進審計局，缺乏刻苦鉆研、勤奮好學(xué)的精神，得過且過，應(yīng)付了事，整天討好領(lǐng)導(dǎo)，在理念和實踐上無長進，形成一種“工作干好干壞無區(qū)別，干多干少無所謂”的不正確認識，這種狀況的出現(xiàn)主要還是基層審計機關(guān)機制體制不完善、不健全，以及有關(guān)制度未能真正做到有效地貫徹執(zhí)行，尚未建立健全符合現(xiàn)階段審計發(fā)展的審計管理、審計教育培訓(xùn)等工作機制，缺乏切合實際的考核激勵制度，最終導(dǎo)致審計人員工作態(tài)度不夠認真，積極性不夠高，創(chuàng)新意識不強的結(jié)果。

（三）學(xué)習教育不夠重視

基層審計機關(guān)普遍存在業(yè)務(wù)人員少、任務(wù)重的矛盾，且大多數(shù)都是具有豐富審計經(jīng)驗的40～50人員，加上每年要完成的審計單位（項目）眾多（如我局去年審計的單位（項目）73個，其中年度計劃51個，縣委、縣政府臨時交辦22個，今年又達74個，這還不包含縣委、縣政府臨時交辦的審計項目），項目一個接一個，加之審計的程序及其繁瑣，案卷整理過于繁雜，審計決定執(zhí)行難度較大，審計人員長年累月奔波于審計一線，天天忙于查賬、寫審計報告、執(zhí)行審計決定、整理審計案卷，任務(wù)的日趨繁重，及主觀上缺乏足夠的重視，基層審計人員在學(xué)習上更多的是采取敷衍的態(tài)度，靜不下心、沉不下心去認真學(xué)習，深入思考學(xué)習新的審計方法和技巧。由于過份強調(diào)“忙”，更談不上組織審計人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)，最終導(dǎo)致審計人員綜合分析、解決問題、創(chuàng)新等各方面能力得不到提升，運用績效理念，計算機技術(shù)等現(xiàn)代審計方法無所適從。

二、對策及建議

加強基層審計隊伍建設(shè)，是推動審計事業(yè)不斷發(fā)展的根本保障，是新時期、新形勢下社會各界對審計工作的基本要求，也是充分發(fā)揮審計保障國家經(jīng)濟社會健康運行的“免疫系統(tǒng)”功能作用的迫切需要?；鶎訉徲嫺刹筷犖榻ㄔO(shè)是一項系統(tǒng)的工程，任重道遠，需要基層審計機關(guān)及廣大審計人員堅持科學(xué)發(fā)展觀，樹立科學(xué)審計理念，從提高認識、完善機制體制及制度、加強學(xué)習教育、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，提高審計質(zhì)量等措施入手，不斷強化隊伍建設(shè)，全力打造一支適應(yīng)新時代要求的高素質(zhì)審計干部隊伍。

（一）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

一是立足當前實際，從現(xiàn)有人力資源上下功夫，努力提升審計人員的素質(zhì)，從根本上解決審計隊伍知識結(jié)構(gòu)失衡、能力發(fā)展不均衡等問題。由于受機構(gòu)編制制約，短時間內(nèi)難以通過招錄人員、引進專業(yè)人才的方式充實審計力量，優(yōu)化審計隊伍結(jié)構(gòu)，根據(jù)審計隊伍實際情況，通過以老帶新、以強帶弱、強化學(xué)習培訓(xùn)、強化溝通交流等方式，積極培育審計人才，促使審計人員具備豐富的業(yè)務(wù)知識、扎實的專業(yè)技能、勇于創(chuàng)新的精神。二是嚴把審計進人關(guān)，用好有限的人員編制，招錄急需人才。根據(jù)審計機關(guān)工作性質(zhì)及專業(yè)特點，通過設(shè)定一定的條件及標準、采用科學(xué)合理的錄用方式將審計隊伍中知識結(jié)構(gòu)嚴重缺位的、審計工作急需的人才引進到審計隊伍中，確保隊伍整體素質(zhì)及水平。三是逐步建立審計專家?guī)臁Ｗ鳛榛鶎訉徲嫏C關(guān)，普遍存在人才缺口，很難配齊所需的各類人才，因此上級審計機關(guān)因結(jié)合審計實際，逐步建立完善適應(yīng)審計需要的審計專家?guī)??；鶎訉徲嫏C關(guān)可以通過聘請專業(yè)人才參與審計等的方式，緩解審計力量不足的矛盾。

（二）爭取政府支持，確保審計經(jīng)費

《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)審計署關(guān)于機構(gòu)改革中加強市、縣級人民政府審計機關(guān)建設(shè)幾點意見的通知》（［2000］86號）精神要求，“各級審計機關(guān)的審計經(jīng)費應(yīng)根據(jù)《審計法》的有關(guān)規(guī)定，列入同級預(yù)算，由本級人民政府予以保證”，據(jù)此，審計機關(guān)應(yīng)主動爭取政府支持，財政年度預(yù)算時充分考慮到審計工作性質(zhì)、工作量、工作職能和工作成本，確保審計機關(guān)的經(jīng)費，以提高審計工作服務(wù)水平和質(zhì)量，切實維護審計人員廉潔審計，依法審計形象，推動我縣審計事業(yè)全面科學(xué)發(fā)展。

（三）健全完善相關(guān)機制制度

一是建立完善考核激勵機制。堅持以人為本理念，針對審計事業(yè)發(fā)展方向及基層審計工作特點，建立和完善基層審計機關(guān)的工作考核制度和管理辦法，激發(fā)審計人員的工作積極性，有效提高審計質(zhì)量。并針對審計發(fā)展形勢需要及制度操作中存在的不足等，及時科學(xué)地調(diào)整考核內(nèi)容，使之能夠真正發(fā)揮作用，營造良好的競爭氛圍。例如我局2005年制定出臺的內(nèi)部管理考核辦法，圍繞德、能、勤、績、廉等幾方面，將定量考核與定性考核相結(jié)合，以審計工作業(yè)績?yōu)榭己酥攸c，將業(yè)績與審計人員完成項目質(zhì)量、成果運用、審計創(chuàng)新等相掛鉤，量化考核指標。并逐年進行修訂完善，不斷細化考核項目。通過近年來內(nèi)部考核辦法的實施及修訂完善，我局在調(diào)動審計人員工作積極性及提高審計質(zhì)量等方面取得了顯著的成效。今年，我局又將繼續(xù)圍繞科學(xué)發(fā)展及審計轉(zhuǎn)型的要求，對考核內(nèi)容進行修訂完善，工作成效將不再只針對查出多少違規(guī)金額，上繳多少財政金額，而是重點關(guān)注有否解決實際問題，幫助黨委、政府建立健全體制機制，維護人民切身利益等方面。

（四）強化學(xué)習教育

針對目前基層審計干部專業(yè)結(jié)構(gòu)狀況，要使廣大審計人員充分認識到學(xué)習的重要性。當今社會正處于知識更新的新時期，就審計人員本身而言，學(xué)習是防止思想僵化，保持不斷創(chuàng)新，持續(xù)進步的基礎(chǔ)。就審計機關(guān)而言，加強培訓(xùn)，促使審計人員有計劃、有目的地接受學(xué)習和教育，是提高審計干部隊伍綜合素質(zhì)，推動審計事業(yè)科學(xué)發(fā)展的有效途徑。首先，基層審計機關(guān)應(yīng)營造良好的學(xué)習氛圍，教育全體審計人員端正學(xué)習態(tài)度，主動協(xié)調(diào)好工作、學(xué)習、生活之間的關(guān)系，鼓勵審計人員利用一切可以利用的時間，以自學(xué)為主的方式，在學(xué)習專業(yè)知識的同時，重視其他相關(guān)知識的學(xué)習，注重學(xué)習效果，切忌走過場，使廣大審計人員能真正從擴大審計人員知識面和思維視野出發(fā)，培養(yǎng)審計人員思考問題、分析問題的能力及創(chuàng)新意識等。同時有針對性地選擇有潛力、有鉆研的審計人員進行綜合培訓(xùn)，積極培養(yǎng)一人多專的“復(fù)合型”人才，解決審計應(yīng)用上的困難及人才缺乏等現(xiàn)實問題。其次，基層審計機關(guān)應(yīng)建立健全教育培訓(xùn)機制。根據(jù)審計發(fā)展形勢及審計人員的崗位、專業(yè)、文化程度、知識結(jié)構(gòu)等情況，制定中長遠的培訓(xùn)規(guī)劃和年度計劃。培訓(xùn)內(nèi)容上，應(yīng)基本涵蓋宏觀經(jīng)濟、法律、審計業(yè)務(wù)、計算機、基建等知識，不斷拓寬學(xué)習覆蓋面。培訓(xùn)方式上，應(yīng)注重有計劃地分類、分層次培訓(xùn)，如按照領(lǐng)導(dǎo)、骨干、一般等不同層次對象有針對性地開展培訓(xùn)，也可根據(jù)審計實踐需求，采取委培、代培、抽調(diào)基層人員參加上級審計項目等多種方式開展培訓(xùn)。培訓(xùn)方法上，應(yīng)考慮基層審計機關(guān)的實際，防止只重形勢不重效果，走過場的培訓(xùn)，減少“作報告”、“談體會”等枯燥單一形式的培訓(xùn)，注重采取新穎、互動的培訓(xùn)方法，采取審計實務(wù)的操作演示、審計業(yè)務(wù)的經(jīng)驗交流等培訓(xùn)方法。如我局從今年起，每月第一星期周一各業(yè)務(wù)組長互相交流審計實施情況，也是一種很好的培訓(xùn)方式。

（五）加強審計質(zhì)量控制

1.重視審前調(diào)查，提高審計方案編制質(zhì)量。

一是審計人員在編制審計方案之前，必須做好充分的審前調(diào)查。在了解被審計單位的內(nèi)設(shè)機構(gòu)、人員情況、領(lǐng)導(dǎo)及分工、單位主要職能、下屬單位情況、紀委等有關(guān)單位掌握的情況，以往審計情況，以及計算機環(huán)境的基礎(chǔ)上，注重掌握重大事項如工程建設(shè)、大筆資金征管用、資產(chǎn)處置情況等。二是根據(jù)審前調(diào)查掌握的實際情況、重點內(nèi)容等編制審計方案，重點項目應(yīng)開展審計方案論證，審計組長及時根據(jù)審計方案論證會形成的意見，完善審計方案。

2.遵守規(guī)范，鼓勵創(chuàng)新，提高審計報告撰寫質(zhì)量。

審計報告是一種專業(yè)性極強、權(quán)威性高的行政公文，要求審計人員要具有較強的業(yè)務(wù)能力、政策水平和較好的理論修養(yǎng)。從某種角度說，審計報告是檢驗審計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的重要標準。一是重視審計評價和審計建議；二是突出反映審計重點；三是結(jié)構(gòu)嚴謹，文字精練，通俗易懂。審計結(jié)果文書要抓住項目的主要問題，講深講透，引起有關(guān)方面重視，解決實質(zhì)問題，達到實際效果。

第9篇：考核制度和考核辦法的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 業(yè)務(wù)多元化 績效考核 組織結(jié)構(gòu)

績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度和方法，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。它在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，并發(fā)揮著重要的作用。當前，績效考核在我國企業(yè)具體的操作過程中還存在薄弱環(huán)節(jié)，本文試圖通過案例分析，探索基于組織結(jié)構(gòu)的績效考核有效途徑，為企業(yè)尤其是具有業(yè)務(wù)板塊多元化的建筑企業(yè)，系統(tǒng)化績效考核運作體系的建立提供借鑒與參考。

一、案例背景

yyl公司根據(jù)市場形勢，目前正在從單一從事預(yù)應(yīng)力技術(shù)研究、產(chǎn)品加工及工程設(shè)計與施工的專業(yè)機構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展成為引領(lǐng)預(yù)應(yīng)力、鋼結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)加固與改造等專項領(lǐng)域高端技術(shù)與工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、新能源研發(fā)應(yīng)用的科技密集型多元業(yè)務(wù)板塊相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)一體化企業(yè)。

目前yyl公司業(yè)務(wù)分屬北京、西安、吉林等地，且在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，人員規(guī)模迅速擴大，體現(xiàn)出分布地域廣、專業(yè)范圍寬、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多等特點，其人力資源管理的對象包括各種層次的管理、技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)人員，其工作差異大，目標各異，給有效的績效考核帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何充分挖掘、整合人力資源潛力，調(diào)整、優(yōu)化績效考核模式，形成科學(xué)化、系統(tǒng)化、制度化的績效考核體系，成為公司人力資源管理必須要解決的管理課題。

二、績效考核問題診斷

yyl公司在2009年開始探索科學(xué)有效的績效考核工作，在此之前并沒有建立起完善的績效管理體系，主要問題集中體現(xiàn)在績效考核運作體系：一是績效管理職責放在單個的職能部門，缺乏強有力的績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效的組織、監(jiān)控和輔導(dǎo)；二是考核人與被考核對象關(guān)系不清晰，部分與被考核人工作密切的員工不能參加考核，導(dǎo)致考核結(jié)果失真；三是考核結(jié)果運用單一，難以起到有效的激勵作用；四是缺乏及時有效的績效面談制度，反饋流于形式，嚴重挫敗員工積極性。

三、基于組織結(jié)構(gòu)的績效運作體系再設(shè)計

1．推進績效考核保障，建立績效考核委員會?？冃Ч芾斫M織是成功推進績效考核工作的組織保障。yyl公司汲取了以往推進績效管理工作的經(jīng)驗教訓(xùn)，由辦公室牽頭組織成立了績效考評委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成。該委員會作為推進績效管理的常設(shè)機構(gòu)，負責考核辦法的審定、實施；負責對員工有關(guān)考核問題的申訴，進行調(diào)查處理；負責保證考核過程及結(jié)果的完整、公正、合理。同時對績效管理實施過程中遇到的問題定期檢討，并做出相應(yīng)的調(diào)整方案，從而保證績效管理工作在推進過程中能不斷改進和自我完善。

2．建立多源反饋評價，客觀進行360度考評。360度績效因考核全面、評價多維而深受企業(yè)歡迎。為了取得更全面、更客觀的考評結(jié)果，公司在全體員工范圍內(nèi)實行360度全方位考評，從不同角度、不同緯度、不同方面考核員工綜合表現(xiàn)。公司副總經(jīng)理、總工程師評價分為外部評價（權(quán)重60%）、總經(jīng)理評價（權(quán)重40%）；管理部門員工以及管理及生產(chǎn)部門經(jīng)理以績效評價表為標準，考核分為個人評價（權(quán)重10%）、主管領(lǐng)導(dǎo)評價/部門評價（權(quán)重15%）、外部評價（權(quán)重35%、）、公司評價（權(quán)重40%）；生產(chǎn)部門員工考核充分結(jié)合工作實際，分為項目經(jīng)理評價、部門經(jīng)理評價，在此基礎(chǔ)上形成綜合評價（權(quán)重60%）后參加公司評價（權(quán)重40%）。不同維度地進行360度考核保證了其結(jié)果的客觀和全面性。

3．綜合設(shè)定考核指標，科學(xué)合理評價。企業(yè)績效考核指標體系構(gòu)建對于績效考核來說是至關(guān)重要的，可以通過主要指標對企業(yè)進行導(dǎo)向管理。yyl公司每年年初根據(jù)組織目標、部門職責、崗位職責將任務(wù)進行分解后，再分類簽訂年度目標責任書，以此作為績效考核指標的基準。在績效考核中將績效考核指標分為一級指標、二級指標。指標的建立有三個指導(dǎo)思想：一是要突出業(yè)績導(dǎo)向。考核指標以中心工作為出發(fā)點，注重員工基礎(chǔ)性工作及共性指標的分值；二要凸顯特色，體現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向。指標體系根據(jù)不同層級要有一定的區(qū)別項目；三要堅持適度原則，體現(xiàn)激勵導(dǎo)向。指標設(shè)置要考慮被考核對象的個體素質(zhì)差異，防止出現(xiàn)指標設(shè)置過高或過低的問題。

員工 中層 領(lǐng)導(dǎo)層

一級指標 二級指標 二級指標 二級指標

工作績效 崗位盡責 部門工作效率 工作效率

工作質(zhì)量 部門工作質(zhì)量 工作質(zhì)量

工作效率 業(yè)務(wù)流程 工作方法

工作數(shù)量 培養(yǎng)后備人才 工作量

工作能力 專業(yè)基礎(chǔ)知識 專業(yè)基礎(chǔ)知識 員工驅(qū)動能力

崗位工作技能 崗位工作技能 計劃掌控能力

創(chuàng)新精神 創(chuàng)新精神 綜合創(chuàng)新能力

綜合能力 綜合能力 目標執(zhí)行能力

工作態(tài)度 責任心 責任心 責任心

工作主動性 工作主動性 工作主動性

團隊精神 團隊精神 團隊精神

服從性 服從性 服從性

學(xué)習成長 自我學(xué)習能力 自我學(xué)習能力 責任感

學(xué)習精神 學(xué)習精神 與人溝通

職業(yè)能力提升 職業(yè)能力提升 個人修養(yǎng)

發(fā)展?jié)摿?發(fā)展?jié)摿?言傳身教

4．定性與定量考核相結(jié)合，合理設(shè)計指標權(quán)重。建筑企業(yè)績效考核的對象層次較多，應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)細分，進行準確、細致的工作分析，充分考慮每一類人群的工作特點，體現(xiàn)差異性。為了達到考核的效果，yyl公司從工作角度進行考核，根據(jù)工作崗位分析，定性確定考核重點，定量設(shè)計考核權(quán)重。對管理及生產(chǎn)部門經(jīng)理的考核重點關(guān)鍵是所負責部門的績效（權(quán)重40%），對一般管理人員考核重點是其業(yè)務(wù)能力（權(quán)重40%），對項目生產(chǎn)人員考核重點是任務(wù)的完成量及相關(guān)任務(wù)結(jié)果的周邊績效（權(quán)重從40%至60%不等）。此外，對公司管理人員，還從工作能力（權(quán)重20%）、工作態(tài)度（權(quán)重20%）、學(xué)習進步（權(quán)重20%）三個方面考核員工對工作的態(tài)度和工作作風；對項目生產(chǎn)人員，則從團隊合作、工作責任心（權(quán)重從40%至60%不等）等方面進一步考核。與此同時，對于在平時工作中有突出表現(xiàn)的個人，還設(shè)置了額外的加分（權(quán)重10%）。

5．基于行業(yè)特點，合理設(shè)置考核周期及考核方式。建筑及房地產(chǎn)行業(yè)一個顯著特點是實行項目運作，從項目開工到竣工，少則一兩年，長則三五年，在項目建設(shè)過程中，不可控因素多。因此yyl公司對管理部門和生產(chǎn)部門區(qū)別考核，對公司領(lǐng)導(dǎo)班子和職能管理部門采取年度述職、年度綜合考核相結(jié)合的辦法，以目標和計劃落實考核為主；對項目部采取整體和自主考核相結(jié)合的辦法，由項目部根據(jù)工程實施情況及項目特點制定考核方案，得出考核結(jié)果，再由公司進行統(tǒng)一考核。

6．獎懲分明，績效考核與激勵體制相結(jié)合。yyl公司根據(jù)工作內(nèi)容不同，將員工績效情況分為四個考核組依照考核結(jié)果排序?；?P的薪酬模型（Pay for person, Pay for position, Pay for performance），公司明確了績效排名與年終績效工資直接掛鉤?？冃гu價排名位于前30%的員工將獲得獎勵。第一名獎勵應(yīng)得年薪總額的10%，其他員工獎勵比例根據(jù)與其分數(shù)差值計算；績效評價后10%的員工將扣減年薪，最后一名扣減應(yīng)得年薪總額的5%，其他員工扣減比例根據(jù)與其分數(shù)差值計算。中間區(qū)段60%左右的員工處于合格區(qū)域，其崗位年薪無變化。根據(jù)績效考核結(jié)果做出合理的獎懲是有效的激勵手段，激勵先進員工，鞭策后進員工。

7．落實績效面談，建立良好的績效反饋機制。有效的績效面談是建立良好績效反饋機制的關(guān)鍵。yyl公司規(guī)定績效考核結(jié)果公布三日內(nèi)，部門經(jīng)理/主管領(lǐng)導(dǎo)要與被考核人進行績效反饋和面談。根據(jù)考核結(jié)果分析、總結(jié)考核期內(nèi)工作，及時反饋員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績、不足之處以及未來努力的方向，讓績效考核實現(xiàn)其最終目的――激勵，消除企業(yè)與員工間的隔膜，從而加強其工作主動性、積極性。

四、績效考核體系在構(gòu)建和實施過程中應(yīng)注意的問題

第一，企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建，應(yīng)充分考慮企業(yè)實際，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的特點等情況相結(jié)合。

第二，績效考核工作需要公司各部門和全體員工的配合。作為起主導(dǎo)作用的人力資源部門，在建立和推行績效考核體系的過程中應(yīng)盡量爭取各部門和員工的廣泛支持。

第三，要重視績效溝通、績效改進的作用。在績效考核的過程中，考核主體要重視與考核對象之間的績效溝通，要告知考核對象其績效考核的結(jié)果并解釋給出這種評價結(jié)果的原因，為其不足之處提供改進建議或給予其必要的指導(dǎo)。

績效考核體系的建立和完善是一項長期的工作，不僅僅涉及到制度的建設(shè)，還需要企業(yè)文化、規(guī)范管理等方方面面的配套工作，尤其在績效考核制度建立的初期，制度不完善之處也需要再進一步充實與完整，把引入更多科學(xué)的績效管理理念與方式作為工作方向之一。

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