績效考核辦法和細則精選(九篇)

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第1篇：績效考核辦法和細則范文

關(guān)鍵詞：通信運營商 績效管理體系 實踐

隨著2009年初聯(lián)通、移動、電信三大通信運營商的整合和國內(nèi)移動通信 3G牌照的發(fā)放，3G業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，國內(nèi)通信市場的新一輪競爭越來越激烈。中國聯(lián)通擁有覆蓋全國、通達世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，積極推進固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質(zhì)信息通信服務(wù)，并獲得了當(dāng)今世界上技術(shù)最為成熟、應(yīng)用最為廣泛、產(chǎn)業(yè)鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規(guī)模最大的WCDMA網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)通市級公司作為本地網(wǎng)業(yè)務(wù)單元，直接承擔(dān)著各項業(yè)務(wù)的落地指標(biāo)，如何有效激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，對于聯(lián)通市級公司的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

聯(lián)通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、保障經(jīng)營目標(biāo)落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業(yè)的管理水平,增強了企業(yè)的市場競爭力。

一、績效管理體系在探索中的構(gòu)建步驟

1.明確績效管理的目的。目前，大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當(dāng)員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯(lián)通M公司的管理層和人力資源部一致認識到，績效管理的目的是為發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，及時改進，并揚長避短，持續(xù)提高工作績效，將員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及個人績效相結(jié)合，確保員工工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2.梳理部門職責(zé)、崗位職責(zé)。人力資源部通過對公司部門職責(zé)和現(xiàn)有崗位的全面調(diào)查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責(zé)，為績效管理體系的設(shè)計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的9個縣分公司、3個業(yè)務(wù)部門和承擔(dān)支撐職責(zé)的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責(zé)基本不重復(fù)的支撐部門崗位，也有崗位職責(zé)相同的營業(yè)員、10010客服熱線人員、渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、星級客戶服務(wù)經(jīng)理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經(jīng)理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結(jié)構(gòu)比例為11：13：1。

3.討論形成對團隊的績效考核模式?？紤]到部門職能、崗位性質(zhì)、工作職責(zé)的不同，經(jīng)過多次討論，在組織層面，公司根據(jù)是否承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的9個縣分公司及3個業(yè)務(wù)部門，公司通過對整體經(jīng)營目標(biāo)進行分解，對應(yīng)考核其收入預(yù)算完成率、成本預(yù)算完成率、收入貢獻提升度、凈增出賬用戶完成率等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；另一類是承擔(dān)支撐職責(zé)的6個支撐部門，公司根據(jù)其部門職責(zé)的不同，對應(yīng)考核其職責(zé)履行情況和部門間的協(xié)作配合情況及對縣分公司的支撐服務(wù)水平。

4.確定對團隊考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)體系是企業(yè)整體管理思路的反映，更充分體現(xiàn)了績效管理的導(dǎo)向性。為了達到持續(xù)改進提高工作績效的目的，在討論部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領(lǐng)導(dǎo)親自主持，經(jīng)過反復(fù)三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標(biāo)的制定中來，不斷修正績效考核指標(biāo)體系，最終確定了分解到月的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)及計分規(guī)則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負責(zé)的縣分公司或部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進行一級考核。

5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據(jù)崗位性質(zhì)不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結(jié)果易量化，工作性質(zhì)、崗位職責(zé)相同的營業(yè)員、渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、星級客戶服務(wù)經(jīng)理等一線人員，由人力資源部對其進行崗位工作分析的基礎(chǔ)上，會同市公司業(yè)務(wù)主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務(wù)、業(yè)務(wù)量獎勵標(biāo)準、服務(wù)質(zhì)量獎勵（或扣減）標(biāo)準、績效工資考核內(nèi)容、考核方法、考核結(jié)果應(yīng)用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務(wù)完成情況由市公司直接進行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責(zé)不同的業(yè)務(wù)、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標(biāo)和團隊績效指標(biāo)完成情況雙關(guān)聯(lián)，按季度考核。人力資源部負責(zé)對團隊績效指標(biāo)的考核，其個人工作績效指標(biāo)由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細則進行明確，二級考核細則需報市公司人力資源部審核后公布執(zhí)行。

6.形成績效管理體系的初步架構(gòu)。至此，公司績效考核指標(biāo)體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負責(zé)考核數(shù)據(jù)的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。

二、績效管理體系在運行中產(chǎn)生的問題與改善對策

第2篇：績效考核辦法和細則范文

一、通平公司績效考核現(xiàn)狀

1.單位考核與員工考核相結(jié)合?？己宿k法實行二級考核模式，第一級考核是公司對各監(jiān)理單位和施工單位的考核，稱為基層單位績效考核(簡稱單位考核)，第二級考核是公司內(nèi)部對其員工的考核，稱為員工績效考核(簡稱員工考核)。單位考核辦法由公司經(jīng)理部制定，員工考核辦法由公司依據(jù)高管局下發(fā)的單位考核辦法，結(jié)合本單位實際，制定出考核細則。

2.集中考核與日?？己讼嘟Y(jié)合。單位集中考核每季度進行一次，單位日常考核采取隨機抽查的方式，并做好日常考核記錄。其中，集中考核占40％，日?？己苏?0％。員工集中考核每個月進行一次，員工日?？己穗S時進行，由人事勞資部做好日常考核記錄。一般來說，單位在制定比例的時候依據(jù)高管局的考核辦法，集中考核占40％，日?？己苏?0％。

3.綜合考核和業(yè)務(wù)考核相結(jié)合。綜合考核由人事勞資部和職能部門組織實施，主要考察綜合管理、人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理等方面。業(yè)務(wù)考核由其對應(yīng)的業(yè)務(wù)主管部門對各監(jiān)理單位和施工單位實行分類考核，其內(nèi)容由公司的工程進度決定，目前有征地拆遷、橋梁隧道、工程進度、安全環(huán)保四大模塊。

二、通平公司績效考核存在的問題

1.考核指標(biāo)繁雜，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)空泛。對公司績效考核歷史記錄的分析發(fā)現(xiàn)，考核扣分往往集中于工程進度、安全、質(zhì)量、未完成宣傳報道任務(wù)等方面。這可以看出：眾多的考核指標(biāo)沒有得到有力的落實與執(zhí)行，大部分指標(biāo)及標(biāo)準只是擺設(shè)；缺乏對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的界定與考核，導(dǎo)致考核結(jié)果在工作績效上的偏離，難以獲得員工的認同；考核方式的高度一致性抹殺了崗位之間工作內(nèi)容的客觀區(qū)分。其結(jié)果是，績效考核并沒有發(fā)揮其指導(dǎo)員工工作、改進績效的作用。

2.考核人員組成的非科學(xué)性及考核信息來源的有限性。對各部室及各監(jiān)理處、施工單位績效考核的人員選擇上，目前的做法是成立了由公司經(jīng)理部會及各部室負責(zé)人組成的考核小組，掛靠人事勞資部。各單位對本單位員工績效考核的人員選擇上，做法并不統(tǒng)一，大體上由辦公室主任、監(jiān)理部部長、工程部部長、勞資人員進行考核。考核人員的組成雖然具有領(lǐng)導(dǎo)上的權(quán)威性，但由于時間、能力、專業(yè)水平上的限制、集中考核時表面工作的掩飾等原因，他們對將要考核的部門及人員可能缺乏足夠的了解與信息支持，很難做到對員工進行客觀公正公平的評價。同時，考核者與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等主觀因素在很大程度上影響績效評價結(jié)果。

3.主觀因素過多，缺乏客觀評價。第一，非量化的考核指標(biāo)使得不同的考核人員對同樣的工作業(yè)績?nèi)狈y(tǒng)一客觀的評價，考核者大多時候是依據(jù)自己的主觀判斷給予印象評分。第二，考核指標(biāo)的繁雜及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的空泛導(dǎo)致考核重點不突出，各崗位缺乏實質(zhì)上的客觀區(qū)分。第三，較少考慮實際工作中的不可控因素也扭曲了考核結(jié)果。

4.強調(diào)控制與懲罰，缺乏激勵與獎勵。對員工進行細化考核時往往強調(diào)對各考核指標(biāo)執(zhí)行不力時的扣分，但對出色地完成工作卻沒有給予相應(yīng)的加分。從績效考核歷史記錄可以看出，這種扣分占據(jù)了整個績效考核工作的大部分。這種導(dǎo)向促使員工的績效目標(biāo)停留在保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)上，并沒有提高工作效率、改善工作績效的動力。

三、完善通平公司績效考核的幾點建議

1.保證考核實施的客觀性與公平性?？己说目陀^性與公平性影響到員工對績效評估的滿意度，可以提升員工對待工作的整體態(tài)度，實現(xiàn)組織績效的快速提高。運用關(guān)鍵績效指標(biāo)理論與方法將考核指標(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，從工作目標(biāo)與崗位職責(zé)兩個方面建立指標(biāo)體系，既保障了考核評價的客觀性，又具備可操作性。

第3篇：績效考核辦法和細則范文

關(guān)鍵詞 機農(nóng)一體化；主要措施；問題；對策；大中農(nóng)場

中圖分類號 S23 文獻標(biāo)識碼 A 文章編號 1007-5739（2012）11-0188-01

大中農(nóng)場在試行以“單產(chǎn)承包”為核心的機農(nóng)一體化方案后，2012年調(diào)整制度設(shè)計，制訂實施了新的機農(nóng)一體化辦法。其指導(dǎo)思想是圍繞農(nóng)場農(nóng)業(yè)總體目標(biāo)，以市場經(jīng)濟為導(dǎo)向，按照管理制度化、規(guī)范化的要求，變革管理體制、機制，推行員工績效管理，推進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)精細化，提升農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化水平，實現(xiàn)管理上臺階，進一步推動農(nóng)場在更高平臺上全面協(xié)調(diào)、健康發(fā)展[1-4]。機農(nóng)一體化實施目標(biāo)，一是提升水平。推動農(nóng)機作業(yè)水平的提升，促進各項目標(biāo)任務(wù)落實。二是規(guī)范管理。建立健全員工考核辦法，通過制度化的實施，有力地推進管理上新臺階。三是控制成本。推行定作業(yè)量、定維修費、定油耗的“三定”管理，加強內(nèi)部挖潛，增加管理效能。四是優(yōu)化分配。按規(guī)定程序?qū)嵭袑蛹壒芾?，客觀準確地反映和評價考核對象的勞作情況，激發(fā)動力，提升效能。

1 機農(nóng)一體化主要措施

一是分場成立以分場長為組長及機耕隊隊長、管理區(qū)主任和核算員等人參與的農(nóng)機管理領(lǐng)導(dǎo)小組。二是機耕隊工作時間劃分為2個時間段，即作業(yè)保養(yǎng)時段和非作業(yè)保養(yǎng)時段。各分場分段進行考核管理。非作業(yè)保養(yǎng)時段由農(nóng)場根據(jù)當(dāng)年的生產(chǎn)和季節(jié)等情況統(tǒng)一確定。三是機耕隊將機駕人員編成若干小組，由農(nóng)機管理領(lǐng)導(dǎo)小組研究確定組長，實行“三定”管理和績效考核管理。分場的績效考核辦法依據(jù)機農(nóng)一體化方案和《大中農(nóng)場員工績效考核實施辦法》制訂。四是在作業(yè)保養(yǎng)期間，由機耕隊具體負責(zé)職工績效考核；非機械作業(yè)保養(yǎng)期間，由管理區(qū)具體負責(zé)機駕人員績效考核。五是在作業(yè)保養(yǎng)期間，機駕人員除享受基本工資外，其考核津貼（原工資中每人400元/月）與機耕隊考核掛鉤；其獎金（分場平均獎金的50%）與機耕隊考核得分掛鉤。六是在非作業(yè)保養(yǎng)期間，機駕人員由分場以機車小組為單位分配到管理區(qū)，由管理區(qū)負責(zé)管理和考核，享受基本工資、考核津貼和所在管理區(qū)獎金的50%。職工考核津貼、獎金與管理區(qū)考核得分掛鉤。七是種植業(yè)單位制定該單位職工績效考核細則，每月績效考核得分定期公布。對不服從管理、不能保質(zhì)保量完成勞動任務(wù)的職工，要嚴格兌現(xiàn)考核得分，保證公平、公正、公開。八是在非作業(yè)保養(yǎng)期間，不愿參加管理區(qū)勞動的職工，只享受基本工資，不享受此期間的考核津貼和管理區(qū)獎金。九是機耕隊標(biāo)畝油耗和標(biāo)畝修理費若低于農(nóng)場核定指標(biāo)，農(nóng)場按節(jié)約成本的30%部分獎勵各相應(yīng)機耕隊。機耕隊制定相應(yīng)的考核指標(biāo)并根據(jù)節(jié)約情況分配獎勵資金。十是分場完善“三定”年度基礎(chǔ)定額管理資料，及時做好“三定”記錄和考核。機耕隊隊長、副隊長、修理工、保管員由分場管理調(diào)度，享受規(guī)定的考核津貼和分場獎金待遇。

2 存在的問題

2.1 仍然有部分駕駛員對方案存在抵觸情結(jié)

無論在管理層還是在機耕隊工人中，都在一定程度上還存在著一些陳舊觀念，由于長期的體制、機制限制和管理方式的局限性，基層單位人員普遍認為機耕隊駕駛員就是駕駛員，是技術(shù)工，并不是分場民工，從而在基層管理層思想中產(chǎn)生了應(yīng)急、應(yīng)付、隨大流等觀念問題；在機耕隊職工中存在干活要錢、領(lǐng)導(dǎo)指示、力所能及等思想觀念，不同程度缺失主動、創(chuàng)新、主人翁意識。

2.2 管理區(qū)層面準備工作不夠充分

部分職工對400元/月工資考核有情緒。雖然分場都制定了具體的實施方案，但尚無具體的人員工作計劃，無具體考核措施，除一、二分場制定了分場員工考核辦法以外，其他分場的方案中還沒有員工考核辦法。大部分分場“三定”指標(biāo)還沒有落實到人頭和機車上，大部分職工對“三定”指標(biāo)只是比較膚淺的了解。雖然連續(xù)9年職工增資，但職工實發(fā)工資不足2 000元/月，職工提出誤認為考核工資是扣發(fā)，有一定的抵觸情緒，不利于方案的推進。

3 對策

3.1 加強政策的宣傳

機隊職工的工資來源于機車作業(yè)，獎金來源于管理區(qū)效益，因此管理區(qū)和機耕隊并不是完全獨立的單位。二者本身是一體的，方案只是將責(zé)任更加明確，目的是調(diào)動雙方的積極性，提高機隊職工的收入，這當(dāng)然是要付出勞動、付出辛苦的。各分場要進一步加強職工的宣傳、引導(dǎo)，加強不良思想的教育，形成積極身上的氛圍[5]。

3.2 提高對“三定”的認識

想吃大鍋飯的人畢竟越來越少，通過對“定作業(yè)量、定油耗、定維修費”等定額標(biāo)準的分解落實，將有效增強管理效能，使職工能明確目標(biāo)、準確定位，分場考核工作有依有據(jù)，打破吃“大鍋飯”的僵化管理模式，有利于促進內(nèi)部管理和內(nèi)部挖潛，更有利于肯干的職工增加收入。只要進一步做好宣傳發(fā)動，把“三定”工作細化，在推進過程中做到客觀公正，職工是能夠理解和支持的。

3.3 抓緊配套制度完善方案

機農(nóng)一體化方案是一項系統(tǒng)改革工程，農(nóng)場制定了總體方案，基層單位要有相關(guān)制度、措施的配套，才能有效地得到貫徹實施。當(dāng)前要抓好分工協(xié)作，分場、管理區(qū)機隊要發(fā)揮好管理層面的積極作用，建立管理區(qū)具體作業(yè)用工計劃、考核辦法，落實“三定”指標(biāo)到每一名職工，將各基層單位的實施方案建成一個比較全面的系統(tǒng)管理方案，促使農(nóng)場改革方案在基層單位得到有效實施[6]。

4 參考文獻

[1] 田慶河，柳慧娟，劉興鳳，等.農(nóng)業(yè)機械化建設(shè)存在的問題及發(fā)展對策[J].現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技，2012（1）：253.

[2] 寧旺云，張永華.云南農(nóng)業(yè)機械化發(fā)展研究[J].安徽農(nóng)業(yè)科學(xué)，2011，39（33）：20899-20900.

[3] 盧修紅.淺析加快推進山區(qū)農(nóng)業(yè)機械化的發(fā)展對策[J].農(nóng)業(yè)技術(shù)與裝備，2011（20）：68-69.

[4] 李秋亭.制約農(nóng)業(yè)機械化快速發(fā)展的因素及對策[J].中國農(nóng)機化，2011（5）：25-27，24.

第4篇：績效考核辦法和細則范文

設(shè)計理念與原則

績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業(yè)價值導(dǎo)向，對為企業(yè)創(chuàng)造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結(jié)果。江方農(nóng)合行績效考核管理設(shè)計的總體思路與原則為：

戰(zhàn)略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業(yè)務(wù)部門、員工業(yè)績的層面上，更應(yīng)將績效考核同全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實施與調(diào)整相聯(lián)系，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。

激勵性與公平性原則：由于東方農(nóng)合行網(wǎng)點眾多，各分支機構(gòu)所處地理位置、經(jīng)濟環(huán)境不盡相同，同一支行內(nèi)部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設(shè)計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現(xiàn)“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。

實用性和可實現(xiàn)性原則：考核指標(biāo)的制定要考慮實用性和可實現(xiàn)性，實用性就是要求考核指標(biāo)在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標(biāo)明確，易于判斷是否實現(xiàn)，同時也便于通過績效考核管理軟件實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集和更新。東方農(nóng)合行實施以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法?？蓪崿F(xiàn)性就是要求制定的考核目標(biāo)能夠被執(zhí)行人所接受，在現(xiàn)實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設(shè)定的既定目標(biāo)。

效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關(guān)注支行、部門工作績效。

配套構(gòu)建綜合體系

績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農(nóng)合行為建立起合理的績效考核體系，構(gòu)建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。

第一，組成績效考核管理委員會?？冃Э己斯芾砟芊裨谄髽I(yè)中成功地運行，直接關(guān)系到員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。東方農(nóng)合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員及相關(guān)部門討論方案的可操作性和可實現(xiàn)性，根據(jù)相關(guān)意見進行優(yōu)化調(diào)整，取得所有部門的支持。

第二，與專業(yè)咨詢公司開展合作。東方農(nóng)合行通過與專業(yè)咨詢公司合作，為建立科學(xué)合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導(dǎo)下，依據(jù)先進的理論方法對考核指標(biāo)進行科學(xué)的設(shè)定，結(jié)合先進的業(yè)績管理思想，建立科學(xué)的考核指標(biāo)庫。在指標(biāo)與科學(xué)的考核方法確立后，通過簡單易用的系統(tǒng)軟件，將所有部門都納入KPI考核系統(tǒng)體系內(nèi)，促進績效考核工作效率和服務(wù)水平的提高。

第三，加大管理層培訓(xùn)力度。東方農(nóng)合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統(tǒng)的培訓(xùn)，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學(xué)習(xí)績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔(dān)負起績效考核的職責(zé)。培訓(xùn)中，不但由相關(guān)專家向中層管理者講解考核原則、考核內(nèi)容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關(guān)的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關(guān)知識與技能。

第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農(nóng)合行除對中層管理人員培訓(xùn)之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。

第五，績效考核與薪酬改革同步進行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須與薪酬系統(tǒng)有效地結(jié)合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現(xiàn)員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業(yè)績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關(guān)的關(guān)系，才能充分激發(fā)員工實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的熱情。東方農(nóng)合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎(chǔ)，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。

第5篇：績效考核辦法和細則范文

關(guān)鍵詞：職業(yè)院校；績效工資；績效考核體系

中圖分類號：G71 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1009—0118（2012）10—0179—02

績效工資改革和設(shè)計作為新一輪學(xué)校收入分配制度改革中重點和難點，目前仍然處于探索階段，它在設(shè)計和實施過程中必然存在著大量的理論及實踐問題有待研究和揭示。實施績效工資制度改革是對傳統(tǒng)平均主義分配模式的突破取得一定成效，但由于先天不足，在近兩年的實施過程中也存在各種缺憾，有些問題還有待進一步解決。

一、績效工資體系滯后，學(xué)校實施方案缺乏權(quán)威感

績效工資是這次崗位績效工資制度中活的部分，體現(xiàn)國家關(guān)于事業(yè)單位分類改革的核心內(nèi)容。但是在目前各校的工資制度改革中，只是將基本工資部分按照國家統(tǒng)一政策進行套改，形成基礎(chǔ)性績效工資，而對于如何實施獎勵性績效工資則考慮甚少。由于習(xí)慣了集權(quán)體制，在上級只有原則性的指導(dǎo)意見而沒有統(tǒng)一具體的操作細則規(guī)定，各院校被授權(quán)自行制定分配考核辦法的情況下，教職工顯得無所適從。同時由于平均主義的傳統(tǒng)觀念根深蒂固，許多教職工對績效工資改革并不能完全理解，特別是獎勵性績效工資分配向勇于承擔(dān)教育教學(xué)工作、工作優(yōu)秀者傾斜，一部分人的利益被觸及，產(chǎn)生抵觸情緒?；谝陨显颍冃ЧべY制度改革實施方案只能是勉強通過民意，缺乏權(quán)威感。

二、眾多舊疾未除，績效工資改革力度不大

舊疾之一是身份管理。目前學(xué)?？陀^上存在著大量“雙重身份”，甚至是“多重身份”的教職工，例如管理崗位工作人員不僅承擔(dān)管理的職責(zé)，還同時兼任一定的技術(shù)崗位，如何聘用他們、給予什么樣的崗位待遇，是完全按管理職責(zé)或是完全按技術(shù)職稱，還是兩者兼有之？績效工資改革因此被復(fù)雜化了。舊疾之二是穩(wěn)定壓倒一切。改革必然傷筋動骨，在上級要求穩(wěn)定的前提下，為了穩(wěn)定隊伍思想，穩(wěn)步推進績效工資制度，在制訂績效工資分配考核辦法時沿用了許多傳統(tǒng)分配辦法，改革無法突破，平均主義無法根除。舊疾之三是只上不下的管理體制。在全國都是這種管理體制的大背景下，事業(yè)單位無法率先突破。實施身份管理且只上不下，教職工一旦獲得某種身份后便一勞永逸，在分配中不講貢獻講資格，平均主義也就無法完全突破。

三、工資待遇沒有實質(zhì)性的提高，收入與績效不成正比

學(xué)?？冃ЧべY總量與創(chuàng)造的績效難成正比。實行績效工資改革前，按上級要求進行津補貼清理。根據(jù)上級文件精神，測算出基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資總額，績效工資總量按學(xué)校上年度12月份在冊人數(shù)的總收入水平核定，并一直沿用至今。個人績效與收入也難成正比。實施績效工資是要將個人的收入與自己的績效直接掛鉤，并鼓勵教職工為學(xué)校創(chuàng)造更多的效益。為此學(xué)校適時制定了行之有效的績效工資考核評估辦法和教師教學(xué)質(zhì)量考核辦法，也制訂了一票否決的教職工職業(yè)道德考核辦法，以期不斷提高教職工的工作能力、工作方法，提高教學(xué)質(zhì)量和工作績效。良好的教學(xué)效果和工作業(yè)績應(yīng)該得到回報，但什么叫好，獎勵多少，都要量化，并且考核依據(jù)是什么，誰來監(jiān)督實行，這些問題在實踐中尚存在諸多主觀因素，促使教職工只做那些量化了的工作，反倒失去了工作的開創(chuàng)性。

四、科學(xué)的績效考核制度沒有真正建立，評估方法有待進一步改進

為了讓績效工資制度改革順利平穩(wěn)進行，許多分配辦法雖然有所創(chuàng)新，但改革幅度不敢過大，在一定程度上拉開了干與不干的差距，而干好與干差，干多與干少的待遇，距離沒有完全拉開，重責(zé)多酬的分配原則也沒有完全落實到位，被確定為待遇傾斜的重點工作項目是否合理也有待于進一步商榷。

在改革過程中績效評估工作作為一項管理手段，雖然取得一定的成效，但鮮見有成為典型、示范性的績效評估案例可供大家借鑒。除了專職教師崗位的工作考核可以按課時多少量化外，學(xué)校大多數(shù)行政崗位基本只能進行定性考核評估。特別是在教職工能力和行為態(tài)度的考核上，居多采用定性考核手段，無法全面體現(xiàn)其工作特點。要對每個崗位建立起一套系統(tǒng)全面、切實可行、相對穩(wěn)定的績效考核體系難度較大。目前崗位績效制度因科學(xué)績效評估的缺失難以真正發(fā)揮實效。科學(xué)的績效評估機制目前還沒有真正建立起來，績效考核也只限于年度考核等幾個主要形式的評估，在考核中又缺乏較為科學(xué)的衡量機制，往往帶有情感因素、輪流思想、主觀評價等因素影響考核結(jié)果。

五、深化職業(yè)院?？冃ЧべY改革的對策探討

（一）敢于打破常規(guī)，加大績效工資改革力度

本次績效工資改革的基本前提是平穩(wěn)過渡，為了穩(wěn)定隊伍思想，穩(wěn)步推進績效工資改革，本次績效工資改革的一些做法力度不大，在制訂績效工資分配考核辦法時沿用了許多傳統(tǒng)分配辦法，平均主義在很大程度上仍然存在。要推進改革從根本意義上實現(xiàn)績效工資改革的初衷，就必須打破常規(guī)要有一些新動作。一是突出績效工資的表現(xiàn)績效的功能，不但要把教職員工的收入與其崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻相掛鉤，也要把學(xué)校的總體收入水平與學(xué)校完成社會公益目標(biāo)任務(wù)與考核情況相聯(lián)系，學(xué)校的績效工資總量要與學(xué)校的社會效益相掛鉤，實行浮動機制，充分調(diào)動教職工的積極性并改善公共服務(wù)機構(gòu)的水平。二是打破只上不下的管理體制。在全國各部門的職稱評聘基本上都是只上不下的管理體制大背景下，事業(yè)單位雖然無法率先突破，但可以做些嘗試。大力推行職稱評聘的競爭機制，做到能者上庸者讓，不能讓教職工認為一旦獲得某種身份后便一勞永逸，不思進取，營造在分配中不講資格講貢獻的氛圍。

（二）構(gòu)建合理的績效工資分配體系，增強改革的效力

1、績效工資分配體系的建立是對現(xiàn)有的各類人員進行崗位再配置和利益再分配的過程。如不能正確處理和協(xié)調(diào)好各類人員的利益分配關(guān)系，就會造成各類人員之間互相猜疑，或者引起排斥、敵對、嫉妒心理，導(dǎo)致關(guān)系緊張，破壞隊伍凝聚力。所以正確處理和協(xié)調(diào)好各類人員間的績效工資水平的平衡關(guān)系，是職業(yè)院校建立績效工資分配制度的關(guān)鍵。從職業(yè)院校人員構(gòu)成角度看，主要由一線教師、學(xué)生管理人員和行政管理（含“雙肩挑”）人員構(gòu)成。一線教師是職業(yè)院校的核心群體，只有建設(shè)一支穩(wěn)定的、高水平的、實踐性強的教師隊伍才能保證良好的教學(xué)質(zhì)量和取得較高的辦學(xué)效益。因此在職業(yè)院校的績效工資改革中要重點突出教師的主體地位向教師適度傾斜，同時又要保證其他各類人員的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展，要根據(jù)各類人員不同的工作性質(zhì)和特點，考慮不同群體的利益，處理好各類人員的分配比例關(guān)系，盡可能保持內(nèi)部一致性，以有效地激勵各類人員的工作積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)職業(yè)院校的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、效率優(yōu)先，兼顧公平是職業(yè)院校績效工資分配制度設(shè)計的基本原則，在設(shè)計績效工資分配制度過程中要以按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬為分配基礎(chǔ)，以效率優(yōu)先、業(yè)績優(yōu)先為調(diào)節(jié)手段，做到激勵、保障和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào)，只有將績效工資的分配模式做到科學(xué)合理，又靈活多樣，才能解決績效工資分配過程的各種矛盾，才能起到良好的激勵效果，提升改革的效力。

（三）實施崗位管理，做好績效工資改革的基礎(chǔ)性工作

崗位設(shè)置是績效工資改革的前提。合理設(shè)置崗位，建立崗位責(zé)任機制，明確各類崗位的目標(biāo)和職責(zé)，是實施績效工資改革的基礎(chǔ)性工作?！岸◢彙?、“定編”、“定員”的不合理將造成各類人員工作量的差別，尤其對于工作量不好界定的行政崗位而言，不同崗位卻同酬，這本身就存在很大不公平，故做好各類崗位的“定崗”、“定編”、“定員”工作，根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的分配系數(shù)，以反應(yīng)“一崗一薪，崗變薪變”，才能真正實現(xiàn)績效工資改革中重責(zé)多酬的分配原則，平均主義才能被真正打破。如果說干多與干少一樣的格局被打破，那僅僅是打破平均主義的表層，只有重責(zé)與輕責(zé)一樣的格局被打破，才是深層次打破平均主義。在合理定崗的基礎(chǔ)上，實施合理的崗位聘任考核辦法，是職業(yè)院校乃至事業(yè)單位績效工資實施的重要手段。崗位聘任考核是對崗位績效實現(xiàn)過程的一種有效的監(jiān)督和促進，崗位考核結(jié)果是確定績效工資分配的重要依據(jù)。只有正確處理崗位聘任和崗位考核相統(tǒng)一的關(guān)系，將崗位聘任與崗位考核有機地結(jié)合，績效工資的激勵和調(diào)節(jié)功能才能充分發(fā)揮作用。

（四）進一步做好宣傳溝通工作，為改革贏得廣泛的群眾基礎(chǔ)

績效工資的深化改革還在進行中，而各學(xué)校在對這一概念的認知和接受上還有待進一步的宣傳動員?？冃ЧべY改革涉及每個工作人員的切身利益，社會關(guān)注度也較高，有人擔(dān)心實施績效工資會鼓勵學(xué)校單位亂創(chuàng)收，從而使公共產(chǎn)品和服務(wù)的成本提高，如學(xué)校擇校費更高、看病更貴；擔(dān)心教師績效全由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)一人說了算，教師的收入大幅縮水；擔(dān)心實施績效工資會出現(xiàn)新的分配不公，造成教師間收入差距不合理拉大等等。應(yīng)該說這些擔(dān)心不是沒有道理，對此確實不可掉以輕心，必須通過健全實施績效工資改革的政策，做好相關(guān)宣傳并抓好貫徹執(zhí)行。許多學(xué)校雖然制定了績效考核目標(biāo)，也進行了的考核，但激勵效果不明顯，教職員工滿意度不高，甚至產(chǎn)生了排斥心理，究其原因是缺乏有效的宣傳溝通。開放式的交流可以幫助教師建立合理的期望，增強他們對績效工資制度的信任，為績效工資改革提供群眾基礎(chǔ)，以保證績效工資改革的健康運行。

參考文獻：

[1]陳新曉.構(gòu)建適應(yīng)市場機制的高校教師薪酬制度[J].汕頭大學(xué)學(xué)報（人文社會科學(xué)版），2006，（1）.

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[3]黃專途.論高職院校教師績效考核[J].黑龍江高教研究，2006，（03）.

第6篇：績效考核辦法和細則范文

關(guān)鍵詞：績效考核 績效工資 績效管理 績效溝通

中圖分類號：G647 文獻標(biāo)識碼： A

1.學(xué)?？冃Ч芾砑翱冃ЧべY簡介

自90年代“四制”改革開始，學(xué)校根據(jù)《中小學(xué)教師日常行為規(guī)范》《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》以及有關(guān)政策與規(guī)定，結(jié)合本單位實際，制定并實行各部門和各類人員工作崗位責(zé)任制，主要通過《教職工考核工作實施細則》《科處室量化考核辦法》《班級考核細則》等一系列規(guī)章制度，對在職教師、專業(yè)部、各班級、各學(xué)生進行全面量化考核，以此進行管理，以這些制度為基礎(chǔ)進行管理、考核和評價。

績效考核的一般程序是：學(xué)校根據(jù)實際情況適時對考核辦法進行修訂，經(jīng)教代會通過后進入實施?？己朔秶鸀榻虒W(xué)人員、非教學(xué)人員和中層管理人員；考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格；考核內(nèi)容有師德、工作量等，細分為多級指標(biāo)；考核的方法實行組織考核與民主評議相結(jié)合，在考核結(jié)束后通過一定方式反饋考核結(jié)果，并作為教職工聘任、評優(yōu)、職務(wù)晉升、工資晉級、干部任用等方面的重要依據(jù)，并與校內(nèi)結(jié)構(gòu)工資制的實施有機結(jié)合起來，作為發(fā)放績效工資的重要依據(jù)。

績效工資的歷史由來已久?；緝?nèi)容是將員工薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。因為業(yè)績是一個綜合的概念，比早期的計件工資制中數(shù)量和質(zhì)量的概念更為寬泛。實際教學(xué)中，非實物化的教學(xué)業(yè)績邊界并不好劃分，也不容易操作，主要是指因課時量和特殊教學(xué)業(yè)績、著書立作、榮譽稱號等而增發(fā)的獎勵性工資，是以實際的、最終的教育教學(xué)成果和工作業(yè)績論英雄。因此，關(guān)鍵在于必須確定做到能有效地對工作績效進行有效、公正的評估和計量。

基于績效考核的以上特征，本文擬從財務(wù)與管理的雙重角度對績效考核與績效工資的內(nèi)在關(guān)系進行再梳理，把兩者之間關(guān)聯(lián)積極的、大家形成共識的、普遍認可的那部分稱為“顯性關(guān)聯(lián)”。然后試圖對一些“不清晰”的做法、難以界定的部分加以表述，暫且稱為“隱性關(guān)聯(lián)”，以此引導(dǎo)大家進一步向績效管理工作的廣度和深度思考，以期在學(xué)校的管理和發(fā)展中繼續(xù)挖掘，最終目的是讓績效管理內(nèi)涵與績效工資的價值之間實現(xiàn)完全關(guān)聯(lián)，全部釋放作為“績效工資”的財政資金的全部社會價值，做足“勞動報酬”的含金量。

2.績效考核與績效工資的顯性關(guān)聯(lián)

2.1兩者之間的意義關(guān)聯(lián)指向已經(jīng)明確

實行績效工資制，打破了過去舊的平均主義和大鍋飯的分配方式，建立起重師德、重業(yè)績、重能力的分配激勵機制，將教師收入與崗位、績效直接掛鉤，工資待遇向教學(xué)課時、優(yōu)秀教師和學(xué)科帶頭教師傾斜。將地方崗位補貼拉開檔次，實行考核浮動發(fā)放，以崗定酬，多勞多得，是績效管理將教職工管理由以往傳統(tǒng)的“身份管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皪徫还芾怼钡闹饕獦?biāo)志。它將責(zé)任制指標(biāo)體系與責(zé)任內(nèi)容緊密結(jié)合起來，符合教育教學(xué)規(guī)律，對績效考核和績效工資兩者之間的意義關(guān)聯(lián)已詮釋到位。

2.2績效考核指標(biāo)體系已逐步完善

崗位目標(biāo)層層分解下達，一學(xué)期一制訂，既立足基礎(chǔ)，又體現(xiàn)發(fā)展和提高的原則。制定指標(biāo)完善的考核辦法并加強考核，并且重點考核工作量和工作實績，以此促進目標(biāo)的落實和完成。崗位責(zé)任制實行逐級考核的辦法，將崗位責(zé)任制與師德考核、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘、學(xué)年度考核結(jié)合起來，績效評價體系基本體現(xiàn)了綜合績效評價體系的特征。所以，指標(biāo)體系完善是把業(yè)績測算與工資計算實現(xiàn)完全勾連的基礎(chǔ)。

2.3激勵效應(yīng)已在學(xué)校建設(shè)中發(fā)揮作用

采用績效管理，有效地促進了學(xué)校發(fā)展。作為學(xué)校，最強有力的資源就是教職工，教職工是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而績效管理正是確保員工素質(zhì)提高和全面發(fā)展的有效手段，因而對教職工的績效管理是獲取競爭優(yōu)勢的有效途徑之一。

學(xué)校應(yīng)結(jié)合實際，不斷修改考核內(nèi)容和標(biāo)準。學(xué)校的考核標(biāo)準應(yīng)根據(jù)實際情況進行適時修訂和調(diào)整，如：學(xué)校為實現(xiàn)科研興校的目標(biāo)，給在課改項目和學(xué)科帶頭人等方面取得成績的教師加分等。把個人與學(xué)校發(fā)展有關(guān)的內(nèi)容納入績效考核的內(nèi)容，并對不同的標(biāo)準賦予不同權(quán)重，使個人在重視提高自身績效的同時，實現(xiàn)了學(xué)校的目標(biāo)，滿足了現(xiàn)代管理模式的要求。

3.績效考核與績效工資的隱性關(guān)聯(lián)

3.1教職工對考核標(biāo)準的認同感不強

認同感不強，往往不能使其在工作上主動達到最優(yōu)，不利于充分發(fā)揮其自身能力。這是因為績效管理只重視制度、指標(biāo)的制定缺乏民主，缺乏集思廣益，缺乏廣泛的征求意見，沒有讓大家開展熱烈的討論，在實際執(zhí)行過程中又缺乏對教師職工的動態(tài)跟蹤監(jiān)管。大家被動接受、機械接受成分居多，學(xué)校在績效考核標(biāo)準制定后，除出勤平時記錄外，其他工作基本都有期末來進行，缺乏連續(xù)的監(jiān)管和指標(biāo)修正機制，更有甚者，有些學(xué)校僅限于制度上墻了事，做不到動態(tài)考核與終結(jié)考核相結(jié)合的目標(biāo)。

3.2結(jié)果反饋不夠充分

績效考核一般都放在期末進行，而這個時候往往是學(xué)?！白蠲Α睍r期，各項工作都要進行，都要趕時間完成，難免使績效考核的最后階段流于形式，走走過程。通常的做法是，期末績效考核結(jié)束后，僅僅把考核分值通知教職工，讓教職工簽字認可，以此作為考核名詞和計算績效工資的依據(jù)，并不進行書面式的意見征求。更不上幫助教職工進行目標(biāo)修正，不利于教職工針對性的開展下學(xué)期工作。

3.3沒有把個人考核成績納入團體的績效內(nèi)

考核中，一般只把中層管理人員的個人績效與所在科室成績掛鉤，而一般教職工的個人成績則與所在部門及學(xué)校的整體榮譽關(guān)聯(lián)不強甚至無關(guān)，個人業(yè)績不影響團隊及學(xué)校的總體業(yè)績，不利于團隊精神的發(fā)揮，以至還會出現(xiàn)損害集體利益或別人利益而提高個人成績的現(xiàn)象。

以上的隱性關(guān)聯(lián)部分，是績效考核與績效工資兩者相關(guān)但尚未關(guān)聯(lián)上或未全部關(guān)聯(lián)上的部分，是看似無關(guān)實則有關(guān)，是績效考核建設(shè)當(dāng)中還沒有做到和做足的部分，甚至是想做又不愿去做的部分，使績效考核像夾生飯一樣，有美中不足、意猶未盡之憾?；貧w到本文目的也就是說績效工資的“價格”沒有完全得到體現(xiàn)，績效工資的激勵效應(yīng)沒有完全到位，使來源于財政資金的績效工資的社會價值無形中縮水。

4.對學(xué)校績效考核的改進建議

4.1改進績效考核標(biāo)準的制定方式，加強制定過程中的雙向溝通

績效考核標(biāo)準制定是一個雙向的互動過程，考核內(nèi)容和指標(biāo)首先要在基層充分醞釀、討論，然后管理層和教職工在這個過程中要反復(fù)不斷的交換意見，最終達成目標(biāo)共識。只有這樣，才能讓教職工熟悉自己績效計劃，加強責(zé)任感，明確自己的努力方向，使教職工對績效標(biāo)準有“承諾”感。在工作中更容易產(chǎn)生主動性和積極性，而不是讓他們僅僅被動的去接受。在這個過程中，考核委員會要積極的去推動這個過程，發(fā)揮好“橋梁”作用，因為考核委員會兼有廣泛代表性，在教職工中往往會有很高的認可感。

4.2重視績效監(jiān)控，建立績效約談機制

在整個績效管理的過程中，標(biāo)準制定、考核甚至和考核反饋往往都可在短時間完成，而耗時最長的是中間的持續(xù)管理和監(jiān)控，貫穿著整個績效期間[1]。因為不確定的因素總在增加，所以，這個過程需要貫穿整個學(xué)期，這是最難做的部分，教職工往往對自己的偏差是難以發(fā)現(xiàn)的，甚至發(fā)現(xiàn)后又不愿去或無力去主動改變，那么，持續(xù)的溝通就是績效管理工作的重c和核心，目標(biāo)能否完成主要依賴于這個過程，目標(biāo)的修正與完善也要依靠這個過程來完成，這個過程要由多個評價主體參與、定性評價與定量分析相結(jié)合的方式進行，及時幫助教職工發(fā)現(xiàn)并解決問題。適當(dāng)聽取學(xué)生、家長及社區(qū)的意見。不斷完善考評載體和方式，通過多種形式，全面反映教師的業(yè)績和貢獻。 考評工作一般由學(xué)校按規(guī)定程序與學(xué)年度考核結(jié)合進行，也可采取形成性評價和階段性評價相結(jié)合的辦法[2]。不斷完善考評載體和方式，通過多種形式，向教職工持續(xù)的反饋業(yè)績。

約談是溝通以達成一致看法的有效辦法，它有助于幫助教職工自動建立“警戒”意識，幫助制定下一步的改進計劃。有的放矢的開展下一學(xué)期的工作?？冃Э己四芊褡龅饺?、客觀、公正，都在這一過程得到驗證。

績效反饋這一環(huán)節(jié)是績效管理當(dāng)中最難做的，也是績效管理的重點部分，它不同于前期標(biāo)準的制定、指標(biāo)的建立等工作，前期工作往往是可以借鑒甚至復(fù)制的，可以通過交流、學(xué)習(xí)等手段取得，而績效反饋就屬于“絕知此事要躬行”了，這一階段的工作需要各級部門領(lǐng)導(dǎo)事先對照學(xué)期計劃、崗位責(zé)任認真研讀考核材料，教工的考核成績，建立面談檔案，要談哪些內(nèi)容，提哪些問題要有預(yù)案，談話之前營造愉悅的氛圍使雙方愉快的進入角色，而提出的問題一定要有針對性，必須“一針見血”，這樣就會使被約談方產(chǎn)生“原來你懂得”的感覺，從而愉快的接受談話內(nèi)容，身心放松的投入到下一學(xué)期工作，否則的話就會“人人自?！保Ч鶗m得其反。

4.3把部門績效納入個人績效考核指標(biāo)，促進團隊協(xié)作精神

績效考核是為了達到學(xué)校和個人的雙贏目標(biāo)，把個人和部門目標(biāo)結(jié)合起來，形成目標(biāo)一致的預(yù)期，推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為。也就是說對個人進行業(yè)績管理不僅促進個人的發(fā)展，更關(guān)鍵的是實現(xiàn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。但在現(xiàn)實中，往往存在個人與集體利益的沖突，作為“私利的人”，員工難免做出提高自身業(yè)績而損害集體業(yè)績的行為。有效遏制這一行為的方法就是，把團體業(yè)績和學(xué)?？傮w業(yè)績的實現(xiàn)水平納入個人業(yè)績考核指標(biāo)。這樣，教工為追求自身業(yè)績的實現(xiàn)，同時也會關(guān)注團體業(yè)績和學(xué)校總體業(yè)績。因而，學(xué)校應(yīng)把團體成績只影響中層干部績效推廣到影響每個教工的績效。

參考文獻：

[1] 績效管理實務(wù)手冊[0B/EL].http：// ，2012- 7- 16.

第7篇：績效考核辦法和細則范文

呼聲很高的義務(wù)教育階段績效工資已經(jīng)從2009年9月開始實施,績效工資的70%已經(jīng)補發(fā)到了教師手中。剩余的30%績效工資的具體考核實施方案還在緊鑼密鼓的制定之中。教育界各方對于績效工資的實施寄予了厚望:教師希望能給自己增加收入,學(xué)校希望通過績效工資的實行來加強對教師的管理力度,而教育管理部門則希望績效工資成為管理者手中的一大法寶。無疑,績效工資的實施對于促進教育管理合理化和公平化將產(chǎn)生積極影響。

期盼一:工資能夠提高

太原市桃園路小學(xué)的高老師從2009年9月開始領(lǐng)到了績效工資。高老師參加工作15年,拿得中級職稱已經(jīng)6年。按照現(xiàn)在績效工資的標(biāo)準,高老師的工資從原來的稅后1800多元增加到了2300多元。如果年底考核拿到剩余的30%績效工資的話,她的收入將和身為公務(wù)員的老公收入基本持平。

績效工資改革后,教師收入明顯提高。市財政局副局長楊桂梅介紹,在實行績效工資后,教師人均月收入將比公務(wù)員多100多元。市教育局人事處負責(zé)人表示,在實行績效工資后,教師人均月收入可以增加近1000元。其中70%的績效工資由財政撥付直接發(fā)給教師本人。30%實行年度考核,根據(jù)每個教師的工作業(yè)績考核后發(fā)放,具體的考核辦法還在研究之中。

期盼二:工資結(jié)構(gòu)要改革

談起現(xiàn)行的工資發(fā)放制度,大多數(shù)的校長抱怨:學(xué)校對教師沒有有效的管理手段。目前,太原市教師工資實行財政撥付的方式,每個月由財政直接發(fā)到教師的工資卡上。這樣,就形成了教師干好干壞一個樣的大鍋飯局面。校長也因此缺乏對教師的獎懲機制。太原市十八中校長張玲說:“原來的工資直接發(fā)到卡上,使得學(xué)校難以利用收入杠桿來調(diào)動教師的積極性,更難以對不認真工作的‘拖拉’教師進行必要的管理。希望績效工資的考核能解決這個問題?！?/p>

期盼三:讓績效工資真正體現(xiàn)公平

績效工資的實施,旨在調(diào)動廣大教師的工作積極性,最大限度地發(fā)揮全體教職工的才能,提升整體的教育教學(xué)質(zhì)量。因此,績效工資的實施堅持“公平、公開、公正”的原則,采取合理的分配形式和辦法,依據(jù)工作實績和貢獻,拉開一定差距,真正維護廣大教職工的切身利益,穩(wěn)定教師隊伍,從而激勵教師積極向上,努力工作。

省政協(xié)委員、新道街小學(xué)校長牛冬梅認為,應(yīng)該把考核權(quán)放到學(xué)校,由學(xué)校校長組織實施。學(xué)校依據(jù)省、市、縣指導(dǎo)意見精神,制定績效考核細則和辦法,完善內(nèi)部考核制度,體現(xiàn)“多勞多得,優(yōu)績優(yōu)酬”的基本原則。根據(jù)教師的工作量和工作實績以及崗位的不同,重點向一線教師、骨干教師傾斜。要對做出突出成績的教師給予獎勵。而對于校長工作的考核,則建議上級相關(guān)部門制定出相應(yīng)的考核辦法和獎勵制度,對校長的工作進行客觀、公正的評價與獎勵,重獎有突出貢獻的校長,并適度向偏遠地區(qū)校長傾斜。鼓勵優(yōu)秀校長到偏遠地區(qū)辦學(xué)任職,以調(diào)動校長辦學(xué)的積極性,提高辦學(xué)質(zhì)量,以促進教育均衡發(fā)展。

期盼四:有效解決公辦教師外出代課問題

近日,太原市教育局局長馬兆興在公開場合表示,教育局正在討論績效工資實施的具體考核辦法,而其中非常明確的一條是,公辦學(xué)校教師在工作日外出代課的,年度考核將被評為不合格,這樣的話該教師就拿不到30%的績效工資。

第8篇：績效考核辦法和細則范文

【摘要】

績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當(dāng)今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進建議。

【關(guān)鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應(yīng)用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《醫(yī)院財務(wù)制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應(yīng)會同財政部門制定績效考核辦法，對醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務(wù)工作等情況進行綜合考核評價，并將結(jié)果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據(jù)。?

1醫(yī)院開展績效管理的做法?

1.1考核目的。以“維護公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?

1.2成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導(dǎo)層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)；實施層面，成立由財務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責(zé)方案起草、推進實施及考核。?

1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責(zé)任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責(zé)、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎(chǔ)上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵原則?？己说慕Y(jié)果對于各個崗位的人員體現(xiàn)出應(yīng)有的價值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?

1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應(yīng)的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值?？己朔桨概c實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學(xué)性、合理性和可操作性。?

1.5嚴格實施考核,制定量化考核標(biāo)準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?

1.6簽訂聘任合同,將崗位責(zé)任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責(zé)分明。?

2績效考核過程中遇到的問題?

影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設(shè)計的科學(xué)性，各級人員的執(zhí)行力。?

2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式?，F(xiàn)行績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎(chǔ)性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調(diào)節(jié)的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎優(yōu)罰劣。?

2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機構(gòu)，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應(yīng)對上級部門檢查的一種形式而已。?

2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫(yī)院各個科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?

2.4同一科室中對關(guān)鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養(yǎng)。?

2.5財政補助不足，醫(yī)院下達業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務(wù)，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對科室和醫(yī)生下達硬性業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，把指標(biāo)列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務(wù)，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?

2.6醫(yī)院是一個特殊行業(yè)，社會公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準的，每項服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?

2.7沒有建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標(biāo)準，缺乏針對性。②績效考核指標(biāo)籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級、三級指標(biāo)設(shè)置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導(dǎo)意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對工作的觸動力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構(gòu)成不明所以，對績效考核的項目業(yè)務(wù)也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?

3完善績效考核的對策與建議?

3.1實行按勞分配，經(jīng)濟效益與社會效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領(lǐng)導(dǎo)小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結(jié)合。?

3.2實行院科兩級負責(zé)制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責(zé)科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項目開展等方面。?

3.3嚴格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應(yīng)小于醫(yī)院總體經(jīng)濟效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?

3.4建立預(yù)算執(zhí)行績效考評制度，嚴格績效考評。醫(yī)院審計處采取全面審計與抽樣審計相結(jié)合，定期審計與隨機審計相結(jié)合等方式，組織預(yù)算審計，維護預(yù)算管理的嚴肅性。成立預(yù)算管理委員會，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行績效考評，考核結(jié)果作為改進內(nèi)部管理，財務(wù)考核以及預(yù)算執(zhí)行負責(zé)人的重要績效考評依據(jù)。?

3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負責(zé)受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后由財務(wù)處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。各科室應(yīng)得績效工資總額與每月績效考核評價結(jié)果緊密掛鉤，對不合格者與優(yōu)秀者均有相應(yīng)的獎懲兌現(xiàn)機制??［4］?。績效考核的重點體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?

3.6重視績效考核作用。相當(dāng)多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當(dāng)中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場發(fā)展當(dāng)中進行動態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強調(diào)經(jīng)濟利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責(zé)任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?

3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創(chuàng)新?？冃ЧべY改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅持公益性和調(diào)動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護人員工資總額不變的基礎(chǔ)上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。又如，應(yīng)鼓勵基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務(wù)，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設(shè)備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務(wù)收入與醫(yī)務(wù)人員收入的聯(lián)系。鼓勵基層單位創(chuàng)新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學(xué)，更有成效。?

3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調(diào)查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實事求是進行調(diào)整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設(shè)計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務(wù)人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負擔(dān)不增加。用科學(xué)合理的制度設(shè)計，盡可能保護各方利益，實現(xiàn)利益和效能的最大化。?

醫(yī)院績效考核是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動從業(yè)人員的積極性，也才能增強醫(yī)院的競爭力，促進醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻?

唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績效工資對員工態(tài)度和行為的影響研究［J］.經(jīng)營管理者，2011（3）:204?

［2］鄂瓊，陳英耀.我國公立醫(yī)院績效評價的現(xiàn)狀與問題［J］.中國衛(wèi)生管理，2007（5）：292-293.?

［3］饒麗萍，張玉韓.基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)績效工資分配存在的問題與對策［J］.人力資源管理，2012（7）：122.?

第9篇：績效考核辦法和細則范文

建立怎樣的國有企業(yè)績效考核辦法，對于推動國有企業(yè)的改革，具有重要的意義。國有企業(yè)的績效考核，可借鑒西方戰(zhàn)略績效管理及評價工具——平衡計分卡，建立科學(xué)合理的績效考核制度。

一、作為績效考核工具的平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：

1.

財務(wù)維度

財務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準往往是營業(yè)收入、資本運用報酬率，或附加經(jīng)濟價值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財務(wù)議題可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業(yè)策略，都受到三個財務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財務(wù)性議題適合的績效衡量指針。企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

2.

顧客維度

顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

3.

內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個維度的目標(biāo)與量度時，應(yīng)先做企業(yè)價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈，一個企業(yè)共通的內(nèi)部價值鏈模式，包含三個主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計新的營運流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

4.

學(xué)習(xí)與成長維度

這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進步。而這個維度主要的目標(biāo)為其它三個構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

二、基于平衡計分的績效考核辦法的導(dǎo)向和目的

平衡計分卡的四個維度是一個整體，是相互支持、具有緊密邏輯關(guān)系和互為因果關(guān)系的。價值與目標(biāo)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度，無論是部門、業(yè)務(wù)室，還是個人在設(shè)計自己的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡時，可以按照統(tǒng)一的模式進行因果邏輯關(guān)系的思考：1、

公司或上級層面對我的工作期望是什么（價值與目標(biāo)）？2、

我的部門（或業(yè)務(wù)室、個人）內(nèi)、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的職責(zé)（操作流程）來滿足上級的價值期望？來滿足我的內(nèi)、外部客戶的期望？4、

我們（或者我個人）如何學(xué)習(xí)成長以更好地支持我自己履行職責(zé)（流程操作）?

圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部運行、學(xué)習(xí)與成長四個維度，確定績效考核指標(biāo)體系，其意義在于衡量在追求營運效益的同時，考核企業(yè)是否為長遠發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，提升企業(yè)的內(nèi)部營運效率，滿足客戶、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值?？茖W(xué)的績效考核體系，將促進企業(yè)不斷的成長，促進企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

三、建立基于平衡計分卡的國有企業(yè)績效考核辦法

根據(jù)國有企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)，績效評價體系有四個層面：公司級平衡計分卡、子公司平衡計分卡、職能部門級平衡計分卡、個人平衡計分卡。

（一）公司級平衡計分卡

根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運行、學(xué)習(xí)與成長四個維度分析，確定績效考核指標(biāo)體系（表1）。從四個維度明確國有企業(yè)的戰(zhàn)略要素，每項戰(zhàn)略要素又進一步分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣形成了比較健全的績效指標(biāo)體系。這樣的績效指標(biāo)體系既注重結(jié)果又體現(xiàn)出過程管理原則，既立于當(dāng)前又顧及長遠，既慮及全面又有所側(cè)重，較好地體現(xiàn)出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現(xiàn)代管理理念，彌補了國有企業(yè)以往績效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級績效考核指標(biāo)體系是公司的綜合性指標(biāo)，由各職能部門和子公司的指標(biāo)做支撐。公司級平衡計分卡由董事會下設(shè)的薪酬與考核委員會對公司經(jīng)營班子實施考核，考核周期為一次/年。具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)以公司董事會通過的完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算為依據(jù)。指標(biāo)信息的收集，是考核年度內(nèi)由個人到部門，再日積月累匯集到公司進行統(tǒng)計分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測量也需要日常通過書面或電話的溝通進行積累?？己私Y(jié)果的應(yīng)用不僅與經(jīng)營班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據(jù)此尋找差距與不足，為制訂公司滾動計劃提供依據(jù)。

表1

公司級平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標(biāo)

評分

標(biāo)準

權(quán)重

財務(wù)

維度

維持生存

投資完成額

營運收入

凈利潤

經(jīng)營活動現(xiàn)金流

促進發(fā)展

業(yè)務(wù)增長率

單位產(chǎn)值費用降低率

提高股東信心

資本增值率

股本紅利率

凈資產(chǎn)收益率

客戶

維度

以客戶為中心理念的落實

客戶滿意度

客戶投訴率

投訴滿意答復(fù)率

公司形象

美譽度

內(nèi)部

運行

施工管理

工程優(yōu)良率

生產(chǎn)計劃完成率

質(zhì)量事故率

安全事故率

施工管理（營運管理）

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達標(biāo)率

文明員工達標(biāo)率

市場開拓

工程回款及時率

營銷費用

中標(biāo)率

客戶拜訪計劃完成率

產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性處理率

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量

技術(shù)創(chuàng)新成功率

學(xué)習(xí)

與

成長

提高員工

技能

在崗培訓(xùn)數(shù)量

員工持證上崗率

員工技能升級數(shù)量

新技術(shù)的內(nèi)訓(xùn)與自學(xué)

凝聚力建設(shè)

員工薪酬福利計劃兌現(xiàn)率

員工勞動保護用品發(fā)放達標(biāo)率

文化與體育活動

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

中高層接班人計劃落實率

競聘上崗

關(guān)鍵崗位競聘上崗?fù)瓿陕?/p>

（二）子公司平衡計分卡

子公司如何實現(xiàn)自我管理，并將針對子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計分卡是一個很好的平臺（表2）。國有企業(yè)的各職能部門都可以在這個平臺上實施監(jiān)督、管理與考核，在考核時各職能部門分工負責(zé)相關(guān)績效指標(biāo)的考核，這樣既優(yōu)化了管理流程又提高了管理效率。根據(jù)各個項目經(jīng)理部的特點，可制訂具體的相適合的指標(biāo)、評分標(biāo)準和權(quán)重。考核工作由考核辦公室負責(zé)組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成?？己酥芷跒橐淮?半年?？己私Y(jié)果不僅與子公司的獎罰掛鉤，而且應(yīng)將考核視為子公司全面管理的檢驗，作為持續(xù)改進的依據(jù)。

表2

子公司平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標(biāo)

評分

標(biāo)準

權(quán)重

考核分

財務(wù)

維度

成本管理

落實成本計劃

客戶

維度

客戶滿意度

切實履行合同

及時聽取客戶意見進行整改

內(nèi)部

運行

施工管理

（營運管理）

生產(chǎn)（營收）進度形象

堅決避免安全、質(zhì)量事故

工程款及時結(jié)算

達到工程優(yōu)良

營運收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達標(biāo)

文明員工達標(biāo)

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)改進

學(xué)習(xí)

與

成長

提高員工技能

保證每位員工培訓(xùn)時間

保證員工持證上崗

參加勞動競賽提高技能等級

工作態(tài)度的改善

凝聚力建設(shè)

按公司要求兌現(xiàn)員工薪酬與福利（包括民工）

按標(biāo)準及時發(fā)放勞保用品

文體活動場所設(shè)施符合標(biāo)準

員工職業(yè)生涯

規(guī)劃

落實子公司接班人計劃

做好員工職稱評定工作

（三）人力資源部平衡計分卡

本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計分卡設(shè)計方法。人力資源部基于平衡計分卡的績效指標(biāo)體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計分卡中四個維度的戰(zhàn)略要素及分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為人力資本積累與增值的支撐因素?？己酥芷跒橐淮?半年，考核結(jié)果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績效改進計劃的依據(jù)。評分標(biāo)準和權(quán)重略。

表3

人力資源部平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略要素

關(guān)鍵指標(biāo)

評分

標(biāo)準

權(quán)重

財務(wù)維度

預(yù)算控制

招聘、培訓(xùn)、工資福利控制在預(yù)算之內(nèi)

客戶維度

客戶滿意度

子公司和其他職能部門的滿意度

內(nèi)部運行

人才選拔

制訂招聘計劃并實施

人才使用

制訂并實施接班人計劃

組織關(guān)鍵崗位競聘

組織崗位調(diào)整與輪換

人才培訓(xùn)

培訓(xùn)計劃完成率

培訓(xùn)滿意度

人才凝聚

員工滿意度

員工流失率

學(xué)習(xí)與

成長

部門員工培訓(xùn)

績效改進計劃的完成

效率與效果的提高

人力資源管理制度革新

被公司認可的制度革新數(shù)量

員工成長

本部門員工職務(wù)或職稱晉升數(shù)量

核心員工流失率

（四）培訓(xùn)主管個人平衡計分卡

以人力資源部培訓(xùn)主管為例說明個人平衡計分卡的設(shè)計（表4）。這里只是框架，具體指標(biāo)的確定要依據(jù)部門的計劃，評分標(biāo)準的確定也要有相應(yīng)的具體細則。關(guān)鍵績效指標(biāo)中重點是“在崗培訓(xùn)”要素，應(yīng)占較大的權(quán)重?？己私Y(jié)果與薪酬、職務(wù)調(diào)整掛鉤，同時也作為制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。評分標(biāo)準和權(quán)重略。

維度

成功要素

關(guān)鍵指標(biāo)

評分標(biāo)準

權(quán)重

財務(wù)

預(yù)算控制

培訓(xùn)費用控制

客戶

客戶滿意度

培訓(xùn)對象滿意度

內(nèi)部運行

培訓(xùn)機構(gòu)與師資的選用

符合選用標(biāo)準的比率

新員工培訓(xùn)

新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責(zé)

在崗培訓(xùn)

持證上崗的完成率

技能等級提高比率

員工深造

落實學(xué)歷教育計劃

學(xué)習(xí)與成長

自身學(xué)習(xí)

組織、協(xié)調(diào)、溝通與培訓(xùn)專業(yè)技能的提高

培訓(xùn)方法改進

方法改進被部門認可的數(shù)量

師資力量的充實與提高