國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例精選(九篇)

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第1篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購重組 文化整合 問題與對策

一、文化整合在并購重組中的重要性

隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，無論來自國內(nèi)還是國際的競爭將越來越激烈，這就要求企業(yè)擴大規(guī)模、降低成本、增加利潤，進而增強競爭力，這就有越來越多的企業(yè)運用并購的方式作為規(guī)避風(fēng)險、增強競爭力、擴大規(guī)模的有效手段。有數(shù)據(jù)表明,與并購浪潮的蓬勃之勢形成鮮明對比的是并購成功的案例非常少。雖然并購企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合等都影響了企業(yè)并購的成功與否，但是并購企業(yè)的文化整合又是在并購后的整合過程中最困難的任務(wù)，又是影響企業(yè)合并成功與否的最根本的因素。企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購中的重中之重，怎樣做才能使得并購雙方的文化順利整合，使得雙方企業(yè)理念達成趨同，規(guī)范一致,從而提高企業(yè)凝聚力和競爭力。

二、國內(nèi)企業(yè)在并購重組中的文化整合中存在的問題

1.雙方企業(yè)的文化沖突：企業(yè)并購重組后，由于企業(yè)文化的不同而產(chǎn)生的文化沖突主要表現(xiàn)在管理方式,以及價值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經(jīng)營理念導(dǎo)致企業(yè)決策機制的迥異，有些企業(yè)的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依賴個人的經(jīng)驗，個人的人格魅力在決策管理中發(fā)揮重要的作用，而有的企業(yè)強調(diào)程序化、制度化；有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策以及集體管理，而有的企業(yè)強調(diào)獨立決策和個人負責(zé)。(2)價值觀的沖突：企業(yè)文化的核心是共同價值觀，每個企業(yè)都有自己的價值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長期影響著企業(yè)員工的思維、行動方式。它一旦形成，就具有一定的穩(wěn)定性和慣性，當(dāng)企業(yè)并購后，如果處理不當(dāng)，就會遇到無形的價值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會體現(xiàn)在具體的工作中，這樣就會導(dǎo)致合并的效果不理想。

2.并購企業(yè)對文化整合的認識普遍不夠:(1)并購前對企業(yè)文化的評估工作嚴重缺失。在并購重組前期的過程中，雙方企業(yè)的評估都圍繞著企業(yè)的有形資產(chǎn)，而忽視企業(yè)的無形資產(chǎn)，特別是企業(yè)文化的評估，這樣就會導(dǎo)致并購重組前沒能對企業(yè)文化進行細致的調(diào)研及評估，不能夠?qū)Ρ徊①徠髽I(yè)的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢和缺點，以后的文化整合也就不可能取得滿意的效果。(2)并購后更多注重有形資產(chǎn)的整合,而不注重?zé)o形資產(chǎn)整合特別是文化整合。目前的企業(yè)并購大多注重有形資產(chǎn)整合,忽視企業(yè)文化協(xié)同這一對并購績效具有深層次影響的重要因素。

3.文化整合模式選擇單一，選擇企業(yè)文化整合模式是企業(yè)文化整合的重要一步。國內(nèi)的企業(yè)并購普遍采用的一種模式―“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購企業(yè)的文化完全被并購企業(yè)吸收并融入到其文化中，如果并購方的文化優(yōu)勢明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來說，合并雙方的文化都有各自的優(yōu)缺點，如果不是通過系統(tǒng)的調(diào)研而盲目的采用吸納模式的話，容易激起被并購企業(yè)員工的逆反心理，從而使員工產(chǎn)生過激行為，對并購的效果產(chǎn)生不利影響。

三、國內(nèi)企業(yè)并購重組中文化整合的對策

1.建立企業(yè)文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購的初級階段就要成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化的人員組成，也可聘請專門機構(gòu)的人員組成。小組的主要工作有：對雙方原有文化的差異進行分析并進行溝通，這其中企業(yè)文化的差異表現(xiàn)在很多方面，既有發(fā)展戰(zhàn)略的差異、也有具體執(zhí)行的差異。整合小組合并前就要深入調(diào)研雙方企業(yè)文化，并進行企業(yè)文化的對比，對存在的文化差異的性質(zhì)和程度進行分析，并認識到這種文化差異對日后產(chǎn)生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關(guān)重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識別雙方企業(yè)文化的差異，才能發(fā)現(xiàn)各自企業(yè)文化的優(yōu)劣，才能對企業(yè)文化有一個好的整合并能夠促進企業(yè)的發(fā)展。

2.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來說，并購方擁有相當(dāng)成熟和成功的企業(yè)文化，而被合并方的企業(yè)文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購后的整合成本相對小一些，但是如果處理不好，在以后的企業(yè)的工作中會遇到來自并購方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購小組的工作人員就要仔細調(diào)研并識別出雙方文化的優(yōu)點和缺點，有選擇地吸收對方的優(yōu)點，來彌補自己的缺點，如果處理好的話，就會達到令人滿意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購雙方都擁有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且合并后各方的業(yè)務(wù)比較獨立。采取這種模式融合，并購后企業(yè)文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險較低，雙方企業(yè)文化優(yōu)勢被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境。但是對以后管理者的管理水平和協(xié)調(diào)技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業(yè)文化整合模式。當(dāng)合并雙方的企業(yè)文化都不存在優(yōu)勢明顯的情況下，同時雙方企業(yè)文化都有優(yōu)點和不足，合并雙方既不盲目的保留或者是消滅一種企業(yè)文化，而是保留雙方文化的亮點，最終融合而形成雙方互相認可且包容雙方優(yōu)秀文化的一種混合的新文化。

3.盡快建立并購重組企業(yè)的共同價值觀。文化整合的最終目的就是建立企業(yè)共同的價值觀，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，是企業(yè)文化的首要問題，價值觀的確定要體現(xiàn)雙方企業(yè)的訴求。并購重組企業(yè)要在遵循有形資源整合與文化整合協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的要求和員工的訴求以及構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求找到不同文化的結(jié)合點，發(fā)揮文化優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價值觀，使得每個員工能夠?qū)⒆约旱乃枷胄袨榕c公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景結(jié)合起來，形成以共同價值觀為核心的企業(yè)文化。

參考文獻:

[1]周 林:企業(yè)并購與金融整合(經(jīng)濟科學(xué)出版社)，2002

[2]王:企業(yè)并購整合(武漢大學(xué)出版社)，2002

第2篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

0 引言

根據(jù)資料顯示，2013年我國連鎖零售百強的銷售額占社會消費品零售總額的比重為8.7%，相較于2012年的11.3%下降了23%。在此種情況下，零售企業(yè)則紛紛加快并購的步伐，通過并購、重組、整合，進一步擴大企業(yè)的規(guī)模，增強自己的競爭力，同時也使得行業(yè)的集中程度更高。在此起彼伏的并購事件中，有不少成功的案例，卻同時也暴露出不少問題。研究零售企業(yè)的并購活動，針對其中的問題提出合理的對策，在當(dāng)下極具現(xiàn)實意義。

1 我國零售企業(yè)的并購現(xiàn)狀與特征

1.1 并購的速度加快，規(guī)模不斷擴大

隨著我國零售業(yè)的增速放緩，新開門店的成本上漲，優(yōu)秀網(wǎng)店資源的稀缺，零售企業(yè)自主開立新店的擴張方式已大幅度放緩，并購重組成為企業(yè)擴張的首選途徑。零售企業(yè)通過并購其他企業(yè)，以期快速擴大企業(yè)自身的規(guī)模，占有更多的市場份額，進而掀起了一股又一股的并購浪潮。

1.2 行業(yè)間強強并購趨勢增強

過去我國零售企業(yè)并購的案例中，最常見的是大企業(yè)吞并小企業(yè)的模式，現(xiàn)在，面對我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，國內(nèi)消費增速放緩的困境，我國大型零售企業(yè)更愿意強強聯(lián)合，共享資源，抱團抵御危機。如華潤創(chuàng)業(yè)并購樂購在中國的業(yè)務(wù)，華潤可以分享樂購的區(qū)域市場的網(wǎng)店布局，進一步增加規(guī)模優(yōu)勢，同時也能學(xué)習(xí)借鑒樂購在國際上的零售管理經(jīng)驗、產(chǎn)品采購和整合供應(yīng)鏈的能力。而樂購可以利用央企華潤的強大的資金實力、資源獲取的能力和分布全國的網(wǎng)店規(guī)模，為在中國的繼續(xù)發(fā)展留下機會。

1.3 內(nèi)資企業(yè)并購國內(nèi)外資品牌力度加大

外資零售企業(yè)在中國的發(fā)展主要是通過并購本土公司，進而快速、大規(guī)模地開拓中國市場。然而近年來，國外零售巨頭們在開拓中國市場的路途中遭遇了困境，以致關(guān)店事件頻頻發(fā)生。2012年家樂福超市關(guān)閉了中國區(qū)的6家門店；2013年，外資零售超市業(yè)態(tài)關(guān)店共計31家。在外資零售巨頭遭遇“滑鐵盧”之際，國內(nèi)發(fā)展勢頭良好的企業(yè)紛紛抓住機會，力圖通過并購整合外資零售企業(yè)，壯大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益，進而占有更多的市場份額。如2013年華潤創(chuàng)業(yè)落實與英國零售集團Tesco成立合資公司，其中華潤占80%的股份。

1.4 同業(yè)態(tài)并購仍為主流，多業(yè)態(tài)并購逐漸發(fā)展

隨著我國零售業(yè)的快速發(fā)展，由過去的百貨店一統(tǒng)天下到現(xiàn)在的超級市場、購物中心、便利店等各種業(yè)態(tài)競相發(fā)展，零售業(yè)的十幾種不同的業(yè)態(tài)均已在我國出現(xiàn)。在國內(nèi)零售企業(yè)此起彼伏的并購事件中，同業(yè)態(tài)間的并購仍占大部分，主要表現(xiàn)為百貨企業(yè)并購百貨企業(yè)、超市并購超市。例如，北京王府井百?并購春天百貨；華潤萬家收購樂購在中國的業(yè)務(wù)。與此同時，面對行業(yè)間激烈的競爭，也有一些零售企業(yè)選擇進行多元化投資。如家電零售企業(yè)國美并購了庫巴網(wǎng)，外資零售巨頭沃爾瑪并購1號店，紛紛進入電子商務(wù)領(lǐng)域。

2 我國零售企業(yè)并購中存在的問題

2.1 并購中政府的行政干預(yù)較多

零售企業(yè)的并購行為是遵循市場規(guī)律和企業(yè)自身更好的發(fā)展需要所進行的。在國內(nèi)，由于我國的經(jīng)濟體制是帶有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制，在市場經(jīng)濟運行的過程中，政府依然在發(fā)揮宏觀調(diào)控的作用，對企業(yè)的發(fā)展進行規(guī)劃與管理。這也導(dǎo)致了政府憑借政治權(quán)利對零售企業(yè)的并購行為進行諸多干預(yù)，甚至成為企業(yè)并購過程中的主導(dǎo)者。除此之外，政府各部門之間的績效之爭和地方政府的經(jīng)濟保護主義在無形之中也給企業(yè)的并購設(shè)置了障礙，尤其是給零售企業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)并購增加了困難。

2.2 過度追求規(guī)模經(jīng)濟而盲目并購

零售企業(yè)在發(fā)展過程中常常以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟獲得規(guī)模效益為目標，規(guī)模經(jīng)濟需要企業(yè)擴大規(guī)模來表現(xiàn)，然而擴大企業(yè)規(guī)模僅依靠企業(yè)自身積累、開設(shè)新店、逐漸壯大需要很長一段時間。因而很多企業(yè)會選擇兼并重組其他企業(yè)來實現(xiàn)規(guī)模的跨越式發(fā)展。有些零售企業(yè)在實施并購的過程中，容易受到外界影響，因低成本而盲目跟風(fēng)并購，將大規(guī)模并購作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。內(nèi)外資零售企業(yè)因為早期的“趕超式”規(guī)模擴張，將擴大企業(yè)規(guī)模、快速占領(lǐng)市場作為企業(yè)的發(fā)展重心，忽視對企業(yè)長遠發(fā)展的規(guī)劃，以致在近年來頻頻發(fā)生“關(guān)店潮”。

2.3 高額并購使企業(yè)負擔(dān)加重

近年來，我國零售企業(yè)紛紛進行大手筆并購，一出手便是幾十億元。這其中不乏有些企業(yè)資金實力雄厚，可以承擔(dān)得起如此的高成本并購，但大多數(shù)企業(yè)仍需通過各種融資途徑籌集并購的資金。由于我國的資本市場還不完善，零售企業(yè)的融資渠道有限，企業(yè)大多通過向銀行貸款或發(fā)行債券的方式進行融資。這種方式存在一定的風(fēng)險，企業(yè)雖然初期并購成功，但是并購后大額的借款給企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)造成了很大的壓力，企業(yè)資金一旦出現(xiàn)短缺，企業(yè)無法及時支付借款的本息，將會引起一系列的財務(wù)問題，最終影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3 對我國零售企業(yè)并購的建議

針對上述我國零售企業(yè)并購中出現(xiàn)的問題，分別從政府和企業(yè)兩個角度提出相應(yīng)的對策與建議，以期優(yōu)化企業(yè)并購行為，進一步提高行業(yè)的市場集中度。

3.1 政府方面應(yīng)采取的措施

3.1.1 遵循市場規(guī)律，引導(dǎo)與規(guī)范零售企業(yè)并購

零售企業(yè)在進行并購的過程中，政府應(yīng)更多地扮演好指導(dǎo)和監(jiān)督的角色，而不是利用行政手段促使企業(yè)實施并購。政府只需要依據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，從宏觀上規(guī)范企業(yè)的并購行為，給予企業(yè)充分的自由，使得企業(yè)能夠根據(jù)自身的實際發(fā)展需要和條件實行并購，就可以促進零售業(yè)并購的良性發(fā)展。政府應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變自己的職能，由主導(dǎo)者變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，將工作集中于引導(dǎo)和規(guī)范，監(jiān)督與調(diào)解等方面，制定零售企業(yè)并購的相關(guān)政策與規(guī)章制度，為企業(yè)創(chuàng)造更加良好、更有利于并購重組、更加自由的環(huán)境。

3.1.2 打破市場分割，為零售企業(yè)進行跨區(qū)域并購提供便利

隨著國內(nèi)零售企業(yè)跨區(qū)域并購的案例逐漸增多，零售行業(yè)已意識到區(qū)域的局限和全國性市場的重要性。然而地區(qū)間的市場分割，各地方政府的行政干涉，無形之中給零售企業(yè)的跨區(qū)域并購增添了很多困難。為了促進我國零售業(yè)快速、健康地發(fā)展，中央政府應(yīng)制定相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，對企業(yè)的跨區(qū)域并購提出指導(dǎo)性意見，采取切實有效的措施，打破地區(qū)間的市場分割，為培養(yǎng)大型民族零售企業(yè)創(chuàng)造條件。同時，實施“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵零售企業(yè)到海外拓展市場，減少企業(yè)的跨境并購審批程序，加快審批速度，為企業(yè)進行海外并購提供信息、資金、政策上的支持。

3.2 零售企業(yè)應(yīng)采取的措施

3.2.1 專注企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

零售企業(yè)在并購過程中，無論采用何種并購方法，都應(yīng)以有利于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性為重心，并購計劃應(yīng)具有戰(zhàn)略性，并購效益應(yīng)具有可持續(xù)性。企業(yè)根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，收集各方面信息，客觀分析被并購方的并購價值，對企業(yè)未來發(fā)展是否有意義，從而選擇最佳的并購對象，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)并購的真正目的，避免盲目并購。零售企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)注重核心競爭力的培養(yǎng)，通過培養(yǎng)企業(yè)文化、整合供應(yīng)鏈、提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化存貨管理和降低營運成本等途徑形成競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變以依賴增加門店數(shù)量和壓榨供應(yīng)商來獲取差價利潤的粗放式經(jīng)營。

第3篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；并購重組；動因；存在問題

1.引言

煙草行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，年創(chuàng)利稅在國民經(jīng)濟中占據(jù)較大比例，僅2013年上繳財政總額8161.22億元，較去年增加近1000億元，同比增長13.9%，對我國經(jīng)濟增長和社會發(fā)展起著十分重要的作用[1]。隨著我國煙草市場的逐步放開，國外煙草產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率日漸擴大，煙草市場國際化的趨向日漸突顯[2]。我國的煙草產(chǎn)品要想提升在國際煙草市場上的占有率，必須增強企業(yè)市場競爭實力，而煙草企業(yè)間采取并購重組、優(yōu)勢互補則是提升其競爭實力的重要途徑。近年來，我國煙草企業(yè)更是緊緊圍繞“做精做強主業(yè)、企業(yè)聯(lián)合重組、品牌規(guī)模擴張”的原則進行并購重組，雖然并購重組后國內(nèi)煙草企業(yè)數(shù)量有所縮減，但一些并購后的煙草企業(yè)的市場競爭水平并未得到顯著提升，甚至還產(chǎn)生了一些負面影響。

2.我國煙草企業(yè)并購重組的動因

從世界范圍看，企業(yè)并購重組已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化的重要特征和企業(yè)間進行優(yōu)勢互補、擴大規(guī)模，增強市場競爭力的重要方式。盡管企業(yè)并購重組方興未艾，但企業(yè)并購重組的成功率卻并不理想。美國默瑟管理咨詢公司曾經(jīng)對世界范圍內(nèi)300多次企業(yè)并購重組的案例進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)近2/3的企業(yè)并購重組后并未達到預(yù)期目標，很多企業(yè)并購重組以失敗而告終。因此，我國煙草企業(yè)必須從并購重組的動機和目的出發(fā)，清楚的認識并購重組所帶來的重大影響和潛在的風(fēng)險，才能更加有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（1）優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

隨著我國煙草業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，同業(yè)競爭愈來愈激烈，與此同時，國內(nèi)煙草市場放開后，國外煙草集團對國內(nèi)煙草企業(yè)的發(fā)展更形成了巨大威脅。面對國外煙草集團公司的沖擊，我國煙草企業(yè)的發(fā)展必須依靠資本的集聚和集中，而并購重組能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源進行優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)的運行效率，進而實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，是推動我國煙草企業(yè)做大做強的主要動力。

通過并購重組，煙草企業(yè)能夠消除重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)、重復(fù)生產(chǎn)，以較小的成本進行快速擴張，不僅引導(dǎo)企業(yè)的資源實現(xiàn)最優(yōu)配置，而且通過延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，促進行業(yè)整合。在并購重組過程中，企業(yè)通過采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、股份回購、吸收合并等多種手段，為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了重要路徑。

（2）實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)進行并購重組后的總體效益高于先前企業(yè)單獨效益之后之和，達到“1+1≥2”的效應(yīng)。并購重組后，企業(yè)能夠利用最大優(yōu)勢，通過對管理資源、技術(shù)資源、市場資源、品牌資源、人力資源的有效整合，實現(xiàn)各種資源的互補和優(yōu)化，使專業(yè)化分工和協(xié)作更加有效[3]。

協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為企業(yè)的管理、經(jīng)營、財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)，認為企業(yè)進行并購的動機是為了釋放企業(yè)的剩余資源，通過并購重組使企業(yè)的生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提升市場競爭實力。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)主要得益于充分利用未使用的稅收利益，開發(fā)未使用的債務(wù)能力。管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為吸收關(guān)鍵管理技能，使研發(fā)部門進行有效融合等方面。

（3）對市場資源的需求

促使我國煙草企業(yè)并購重組的另一的動因是對市場資源的需求。目前來看全國的范圍內(nèi)，具有一定影響力和品牌知名度的煙草主要集中分部于云南、上海和湖南，但幾者之間都是各自為政。煙草企業(yè)要想擴大經(jīng)營規(guī)模，增加市場份額，就必然伴需要開拓本區(qū)域外的新市場，而企業(yè)要想向其他區(qū)域擴張，一個行之有效的方法就是進行跨區(qū)域企業(yè)并購重組，參與所在地?zé)煵萜髽I(yè)控股，與被兼并企業(yè)形成利益共同體，使本企業(yè)產(chǎn)品以較低的成本進入所在區(qū)域以外的市場。例如：云南區(qū)域的煙草而言，其得到快速的發(fā)展，打造許多優(yōu)秀的品牌，帶動了地方經(jīng)濟的發(fā)展，但要真正成長為國際性的大品牌，需要走出去，走向國際化。

3.我國煙草企業(yè)并購重組存在的問題

3.1并購重組以“行政為主、市場為輔”，市場作用難以發(fā)揮

由于我國的煙草行業(yè)的并購重組主要采取以“行政為主、市場為輔”的模式，比如，政府對其持有的煙草企業(yè)股份進行轉(zhuǎn)讓、劃撥或者采取其他方面的行政方式促進煙草企業(yè)發(fā)生兼并、聯(lián)合、收購行為。縱觀我國煙草業(yè)的并購重組過程，許多地區(qū)性的巨型煙草企業(yè)就是通過此方式形成的。作為市場的參與者，企業(yè)間的合作是以自身盈利為主要目標，而企業(yè)進行并購重組不僅要考慮自身的利益，還應(yīng)遵循一定的市場規(guī)律。我國煙草企業(yè)在并購重組過程中主要依靠行政命令來推進，然而政府對企業(yè)的市場應(yīng)行為進行過渡的干預(yù)比較影響企業(yè)并購后的經(jīng)濟效益。倘若企業(yè)進行并購重組的推動力量主要來自政府層面，那么企業(yè)的并購整合的預(yù)期目標和發(fā)展戰(zhàn)略必將被嚴重忽視，企業(yè)進行并購后的績效就難以得到有效保障。這就要求我國煙草企業(yè)在并購重組過程中減少行政干預(yù)，真正發(fā)揮市場主體的作用，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

3.2重并購、輕整合

縱觀我國煙草企業(yè)的并購重組過程，多數(shù)煙草企業(yè)的并購僅是單純地“合二為一”，缺乏對管理體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)品牌、人力及市場資源等方面進行有效整合。麥肯錫咨詢公司在對大量公司重組研究的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)進行兼并重組10年后，僅有約1/4的企業(yè)達到取得了成功。探究其原因，企業(yè)的并購重組往往只側(cè)重于并購流程的前一階段，但卻忽略了企業(yè)并購后的整合階段，這使得企業(yè)并購后很難在短時間內(nèi)融合發(fā)展。從我國煙草企業(yè)的并購重組實踐來看，很多企業(yè)只注重并購前期的實施，不注重并購后期的整合，雖然擴大了企業(yè)的規(guī)模，但并沒有帶來企業(yè)規(guī)模效益、核心競爭力的有效提升，反而使企業(yè)整體質(zhì)量不斷下降，為我國煙草企業(yè)未來的發(fā)展埋下了較大隱患。

3.3并購重組后存在“大企業(yè)病”

自2003年起，我國煙草業(yè)實行了大企業(yè)、大品牌、大市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。‘大企業(yè)’指的是為了創(chuàng)出名牌、應(yīng)對國外名牌的競爭，逐漸砍掉生產(chǎn)能力在10萬箱以下的煙廠，兼并了30萬箱以下的煙廠，但在改制的同時也給煙草行業(yè)帶來了‘大企業(yè)病’等新問題。我國煙草企業(yè)的“大企業(yè)病”主要表現(xiàn)在以下方面：機構(gòu)臃腫，組織架構(gòu)不清晰，管理部門較多，造成責(zé)任不清，決策緩慢，對市場變化反應(yīng)遲鈍；增長方式粗放，主要還靠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上升來實現(xiàn)效益的增長；管理體制不順，運轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)一定的“官僚性和機械性”；運行成本增加，運行費用上升壓力增大。

4.我國煙草企業(yè)并購重組推進的建議與對策

4.1政府視角的政策建議

我國煙草業(yè)政府為主導(dǎo)的并購重組方式，不僅混淆了政府的經(jīng)濟職能和行政職能，而且違背了市場規(guī)律。為了能夠真正實現(xiàn)并購重組帶來的規(guī)模效益、資源合理配置的功能，政府應(yīng)轉(zhuǎn)變其在煙草企業(yè)并購重組中的角色，減少其對并購重組行為的介入，以市場機制為主導(dǎo)，以政府政策引導(dǎo)為輔，推動企業(yè)并購重組朝著可續(xù)的方向發(fā)展。以市場機制為主導(dǎo)的并購重組，要求企業(yè)在并購重組的過程中做到并購主體的市場化、并購手段和方法市場化、并購價格市場化，而非政府干預(yù)下的非競爭狀態(tài)。在煙草企業(yè)并購重組過程中，政府應(yīng)制定完整的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)政策，建立公平機制的并購重組市場，對煙草企業(yè)的并購重組的相關(guān)需求予以更好的支持。同時，政府應(yīng)加快并購重組市場的制度性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不斷完善法律體系，加強防范措施，對不利于煙草業(yè)發(fā)展的并購重組加大相應(yīng)的限制、整治和懲治力度，為我國煙草企業(yè)的并購重組營造良好的環(huán)境。

4.2企業(yè)視角的政策建議

（1）提高決策水平，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

許多企業(yè)未能成功進行并購重組主要源于并購重組決策的盲目性。當(dāng)前，我國煙草企業(yè)應(yīng)提升決策水平，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購重組的動機，將企業(yè)的并購動機與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，使企業(yè)并購重組與企業(yè)發(fā)展進程和步調(diào)相一致，避免并購重組與企業(yè)發(fā)展目標的矛盾。若采取橫向并購，應(yīng)考慮并購重組后對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否起到補充作用，而進行縱向并購，則應(yīng)考慮企業(yè)的市場需求，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的市場狀況以及交易成本。如果實行混合并購，則不能影響到企業(yè)的市場核心競爭力，避免脫離主營業(yè)務(wù)，盲目多元化，產(chǎn)生新的市場風(fēng)險。

（2）加強并購重組后的整合效應(yīng)

并購重組是雙方企業(yè)互相博弈的過程，由于在文化、管理、戰(zhàn)略、利益等方面的差異，并購后雙方存在各種沖突和矛盾，如果這些沖突和矛盾不能得到有效解決最終將影響并購重組的成敗[5]。因而，我國煙草企業(yè)在并購重組后要切實做好整合工作，并購后的企業(yè)要著眼于長期的可持續(xù)發(fā)展。在整合的過程中，要制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計劃，注重并購雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)，重視人員和文化的整合。根據(jù)不同的狀況，我國煙草企業(yè)并購重組后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、強入模式、共生模式或者新設(shè)模式[6]。但是，不管采取哪種模式都要應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力的塑造和提升來進行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企業(yè)病

為了防范、解決“大企業(yè)病”，煙草企業(yè)并購重組后，應(yīng)不斷提升自身的管理水平，完善企業(yè)管理機制。首先，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建扁平化的組織構(gòu)架。扁平化的組織架構(gòu)不僅能夠減少企業(yè)管理層次、加快企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞、提高工作效率、縮短決策周期，而且能夠提高企業(yè)對市場信息的快速反應(yīng)能力。其次，選擇合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理處理母子公司的關(guān)系，促進集團公司各部門、各下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運行。再者，探索科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)利相制衡的機制，形成“責(zé)權(quán)明確、相互協(xié)調(diào)、相互制衡、注重效率、促進發(fā)展”的格局。最后，建設(shè)和諧的企業(yè)文化。管理的關(guān)鍵在文化，并購重組企業(yè)在整合過程中，要堅持“循序漸進、取長補短、和諧融”，的原則，建立共同的核心價值觀和經(jīng)營理念，增強企業(yè)的凝聚力。（作者單位：陜西省煙草公司）

參考文獻

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[3] 吳穎.煙草行業(yè)并購整合績效研究[D].華東政法大學(xué)，2013.

[4] 馬俊平.我國煙草企業(yè)并購整合的現(xiàn)狀分析與對策思考[D].山西財經(jīng)大學(xué)，2006.

第4篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購　人力資源　文化　建議

一、前言

中國企業(yè)的第一次并購浪潮出現(xiàn)在20世紀80年代改革開放，目的是消滅虧損企業(yè)，到了二十世紀九十年代，中國市場經(jīng)濟得到進一步快速發(fā)展，并購浪潮出現(xiàn)了另一，進入2000年，宏觀經(jīng)濟自金融危機后出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，綜合國力較快提升，伴隨著中國加入WTO，中國企業(yè)并購迅速升溫。

二、企業(yè)并購問題概述

（1）企業(yè)并購

企業(yè)并購是兩個或兩個以上的企業(yè)根據(jù)契約關(guān)系進行權(quán)合并，以實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。企業(yè)兼并的核心問題是要確定產(chǎn)權(quán)價格，這是轉(zhuǎn)移被兼并企業(yè)產(chǎn)權(quán)的法律依據(jù)。

(2）并購類型

企業(yè)并購可按不同分類方法進行分類，其中按并購企業(yè)關(guān)聯(lián)性分類可將并購分為：

①橫向并購,是指處于同一行業(yè)同一領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)之間進行的并購活動。

②縱向并購,是指企業(yè)與供應(yīng)商或者客戶之間的合并,此方式形成了一條大的“生產(chǎn)線”。

③混合并購又稱多觸角化并購,是指從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類型的企業(yè)之間的并購。

三、企業(yè)并購人力資源管理整合

（1）人力資源管理整合

人力資源的管理整合是并購與被并購過程中的一條主線，包括并購前、并購中和并購后，被并購企業(yè)的員工問題，貫穿并購始終，而且是并購能否成功，能否達到預(yù)期目標最重要的問題。

（2）人力資源管理整合三階段

①人力資源的分析評價

A.按照被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職能職責(zé)分配，分析評價各部門定崗定員情況。

B.按照部門分類對被并購企業(yè)人員進行調(diào)查統(tǒng)計，例如生產(chǎn)管理部、采購部等。

C.按崗位結(jié)構(gòu)人員分布情況、合同期限、年齡結(jié)構(gòu)、教育程度等分類調(diào)查。

②有效的溝通

A.明確溝通目標，提出管理層的行動方案，滿足他們的精神和利益需求。

B.制定溝通方案，包括茍蓉對象、溝通內(nèi)容、溝通方式的計劃，評估溝通結(jié)果時，要考慮利益相關(guān)者對于溝通目標是否認可。

③人力資源的整合和調(diào)配

并購后，很多企業(yè)會面臨人才流失的問題，也會發(fā)生被并購方人員的消極工作的問題，原因是缺少積極穩(wěn)定的人力資源政策，進行人力資源的整合和調(diào)配，主要包括領(lǐng)導(dǎo)層到位，新的組織結(jié)構(gòu)到位，用人和分配政策到位，要突出體現(xiàn)并購目標目的，突出保證主營業(yè)務(wù)有良好的成長，以及解決文化落后的問題。同時要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，不定期的對人力資源政策進行調(diào)整變動。

四、企業(yè)并購企業(yè)文化管理整合

（1）企業(yè)文化管理整合

文化差異是并購企業(yè)要面臨的一大問題，很多并購不成功的案例歸因于該問題。企業(yè)文化是指一種支配企業(yè)行為和員工共享價值觀、信念和風(fēng)俗的模式和規(guī)范，是在一定的社會文化背景下產(chǎn)生的一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。

（2）企業(yè)文化的特征

①企業(yè)文化的傳承性，主要指的是企業(yè)文化在創(chuàng)造發(fā)展過程中，一定會繼承一些它所在國家的特性，這種特性隨著時間演變對于企業(yè)影響越深，越廣泛。

②企業(yè)文化的市場性，企業(yè)是開放的系統(tǒng)，依法經(jīng)營，遵循市場發(fā)展的大規(guī)律，是企業(yè)文化的基本原則，也是優(yōu)化企業(yè)配置的重要指導(dǎo)。

(3)企業(yè)文化整合模式

①文化強加，是指并購企業(yè)將其文化強加給被并購企業(yè)，一般適用于并購企業(yè)有較為先進的強勢文化，重點在并購企業(yè)要結(jié)合被并購企業(yè)的文化進行調(diào)研分析，做好新文化的倒入，最后要做好文化的推廣工作。

②文化平行，是指在企業(yè)并購目標公司后，由于各種原因的存在，企業(yè)文化差異較大，這種情況下，處理好統(tǒng)一與個體的關(guān)系，發(fā)揮雙方公司文化的特長，實現(xiàn)預(yù)期的目標。

③文化混合，根據(jù)對并購后公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、價值取向等因素進行客觀分析，任何一家公司有其優(yōu)秀的一面，發(fā)揮該面，形成優(yōu)勢互補，發(fā)揮更大的作用，首先要對兩家公司的企業(yè)文化進行評估，進而提出混合的方案，最后要在混合文化的過程進行時時有效的溝通，保證溝通的作用得以發(fā)揮。

五、中國企業(yè)并購整合現(xiàn)狀

中國企業(yè)逐步活躍在海外并購市場中，當(dāng)中首先要面對的就是中外企業(yè)在薪酬福利上的差異。

西方發(fā)達國家員工的薪酬福利水平往往高于中國企業(yè)員工享有的待遇，在跨國并購談判中,被并購的國外企業(yè)一般會要求中國企業(yè)在數(shù)年內(nèi)維持其員工的現(xiàn)有薪酬與福利水平，滿足其生活水平的需要。如果在收購前的盡職調(diào)查中對被并購方的薪酬福利水平預(yù)估不足,薪酬福利上的差異還可能使國內(nèi)員工產(chǎn)生不公平待遇的不滿情緒，文化差異是領(lǐng)導(dǎo)層要重視的一大問題。

參考文獻:

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作者簡介:

第5篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

【論文摘要】據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進行最優(yōu)融合與升華，其實質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認識與實踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要歸結(jié)出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目標企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個階段：并購前的準備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合

文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認識模糊，他們往往認為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內(nèi)并購的管理者則認為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認識不足

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；并購中的談判階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓(xùn)，進行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實施文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時會因文化沖突的存在而難以進行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認同，對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實施以后，由于信息傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標企業(yè)文化進行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。 三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準一個合適的契入點，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣龋粩嗾{(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進行有效實施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，結(jié)合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認同企業(yè)的各項措施，積極配合實施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，

企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認識到文化整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實際，靈活運用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進行跨文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應(yīng)時期。

第6篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)并購 財務(wù)整合

一、 財務(wù)整合的內(nèi)涵及必要性

財務(wù)整合，是并購方為達到特定目的對被并購方實施有效控制所利用的特定手段。是并購方實現(xiàn)重組并發(fā)揮各項“協(xié)同效應(yīng)”的重要保障。由于財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心，而財務(wù)整合是并購后企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，財務(wù)整合不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否落實，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及企業(yè)并購目的的實現(xiàn)。

在我國，不少國有企業(yè)因?qū)Σ①徍筘攧?wù)整合的工作的不重視，造成并購后整合戰(zhàn)略落地較難，財務(wù)信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復(fù)浪費。因此，在大力推進國有企業(yè)并購重組的過程中，研究企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題及解決策略是十分必要的。

二、我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合中突出存在的幾個問題

（一）對并購后企業(yè)財務(wù)整合的重視程度不夠

通過對并購案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少國有并購企業(yè)，在并購前期制定了較為完善并購措施及方案，在并購項目過程中對被并購企業(yè)進行了較為詳細的調(diào)查，為控制了前期并購風(fēng)險，有的國有企業(yè)還委托專業(yè)機構(gòu)出具了并購項目可行性研究報告、評估報告、法律盡職報告等專項報告，但卻沒有制定并購后詳細的工作推進方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠遠不夠，歸納起來講多數(shù)企業(yè)在前期并購結(jié)束后，認為并購工作已經(jīng)完成，從而未認真細致的開展并購后整合工作，由此產(chǎn)生并購后被并購企業(yè)財務(wù)問題發(fā)現(xiàn)不及時，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購方案，由于并購后整合的失敗而引起整體并購達不到預(yù)期目的，甚至引起整體并購的失敗。

（二）并購后財務(wù)管理體系運行效果不佳

財務(wù)管理體系涵蓋財務(wù)管理的各個方面，具體包括：財務(wù)人員管理，會計機構(gòu)設(shè)置，財務(wù)制度確定等。其目的是為了提高會計信息質(zhì)量、保護企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運行效率，促成企業(yè)價值的最大化。財務(wù)制度體系整合是并購方對被并購企業(yè)進行財務(wù)整合的關(guān)鍵，在我國，國有企業(yè)在并購后，存在著對并購企業(yè)的“重業(yè)務(wù)，重市場，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購企業(yè)存在著信息不對稱，所以造成并購方對被并購企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的實際情況了解不充分，對并購后財務(wù)體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。

（三）企業(yè)并購后對資本結(jié)構(gòu)缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運行效率低

當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負債比率。并購后企業(yè)資產(chǎn)、負債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學(xué)完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購后無效無用資產(chǎn)閑置，加上對資金缺乏良好的配置計劃，造成在大量的有息負債作用影響下，財務(wù)杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動異常，并購后企業(yè)因?qū)Υ媪抠Y產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財務(wù)風(fēng)險增加，甚至引發(fā)危機。

三、國有企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)關(guān)注的重點及措施

（一）以并購目的為導(dǎo)向，充分認識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

增值是企業(yè)并購的根本目的，確切的講是為了實現(xiàn)“1+1>2”。要想達到這一目的，并購企業(yè)必須將被并購方納入自身的控制之下，通過科學(xué)的整合改善企業(yè)經(jīng)營管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購的各項協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營、財務(wù)、市場份額等），發(fā)揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。企業(yè)并購意圖能否落實，并購目的能否實現(xiàn)，最主要是看并購以后企業(yè)的整合是否成功，而財務(wù)整合往往是各項整合的關(guān)鍵。因此，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視并購后的財務(wù)整合工作。筆者認為并購方應(yīng)組建專門的財務(wù)整合小組來完成整合工作，并明確工作小組的責(zé)任與權(quán)力，并購方應(yīng)當(dāng)以并購戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌制定財務(wù)整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過對兩個企業(yè)不同財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，達到資源優(yōu)化配置的目的。

（二）依據(jù)并購企業(yè)實際情況，建立或完善整合后財務(wù)管理體系

1、整合財務(wù)管理目標

財務(wù)管理目標是指引企業(yè)各項財務(wù)工作的方向標，整合財務(wù)管理目標，是并購后企業(yè)財務(wù)整合的首要任務(wù)。企業(yè)特別是民營企業(yè)被國企并購后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財務(wù)管理目標可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財務(wù)管理目標。并購方應(yīng)站在一定的高度，結(jié)合并購企業(yè)已有的財務(wù)管理目標以及具體情況，重新確定一個統(tǒng)一的財務(wù)目標，這樣可以有效的避免并購后雙方目標不一致造成矛盾沖突，財務(wù)整合小組應(yīng)協(xié)調(diào)并購雙方統(tǒng)一財務(wù)管理目標。

2、整合企業(yè)財務(wù)制度體系

財務(wù)制度體系整合是并購方對并購后企業(yè)進行有效控制的手段，財務(wù)制度體系的整合將為并購后企業(yè)財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購方的會計核算要求的會計制度，如確定統(tǒng)一會計核算期間、會計政策、會計估計等，并以此為基礎(chǔ)進行會計核算。二是針對并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財務(wù)管理控制點，收集關(guān)鍵控制點財務(wù)信息，分析控制點指標數(shù)據(jù)，以便防范會計核算風(fēng)險。三是建立完善的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系，保證并購企業(yè)的運營信息能夠及時準確地傳遞到并購方，提高財務(wù)信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營決策提供及時可靠數(shù)據(jù)。

3、整合財務(wù)組織機構(gòu)和崗位職能

為達到財務(wù)管理的要求，落實崗位職責(zé)，并購方應(yīng)當(dāng)及時整合財務(wù)組織機構(gòu)并進行相應(yīng)的崗位分工。整合要以權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)，以提高財務(wù)管理的效率為標準。此外，在財務(wù)組織機構(gòu)和崗位整合的過程中，還要注意集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合。整合后的組織機構(gòu)應(yīng)保證被并購企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對企業(yè)財務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，加強財務(wù)人員的風(fēng)險意識，為并購后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)秀財會人員。

4、整合業(yè)績評估考核體系

業(yè)績評估考核體系的整合是提高被并購方經(jīng)營績效的基礎(chǔ)，在績效控制方面，既要制定科學(xué)合理的考核指標，又要建立嚴格的考核獎懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。完善績效評價體系選擇考核指標一般要做到，第一，結(jié)合并購企業(yè)實際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標管理體系。財務(wù)指標主要包括確定獲利能力指標、償債能力指標、運營能力指標，要注重中長期財務(wù)管理目標的設(shè)定，依據(jù)年度完成情況適時調(diào)整指標和指標考核權(quán)重。第二，國有企業(yè)作為并購方對被并購方管理層考核時，在企業(yè)績效制度框架內(nèi)可允許被并購方根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和各項指標的完成情況，提取獎勵基金，用于團隊或個人的獎勵。此外，要對虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標，并對責(zé)任人嚴格考核。

5、完善預(yù)算管理控制制度

預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團公司經(jīng)營管理的主要手段，通過加強全面預(yù)算管理，并購方可以使被并購方的經(jīng)營目標與其利益保持一致。同時通過預(yù)算控制手段并購方可以對各被并購方的成本費用進行間接管理，并且可以延伸到被并購方的經(jīng)營環(huán)節(jié)。預(yù)算指標管理完成情況也可作為并購方對被并購方業(yè)績評估的主要依據(jù)。

6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機構(gòu)

企業(yè)在并購過程中或并購?fù)瓿珊?，均需及時了解被并購方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對被并購方現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行梳理，要加強對內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實際情況。對于被并購方內(nèi)控機構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控實施手段流于形式，要責(zé)令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機構(gòu)的獨立性與權(quán)威性，為達到良好的制衡作用，內(nèi)控的實施不應(yīng)受到外部因素的干擾。另外還應(yīng)重視企業(yè)的風(fēng)險識別工作，切實的做好企業(yè)內(nèi)部審計，建立多層級風(fēng)險防線，保證企業(yè)健康發(fā)展。

（三）提高資產(chǎn)運行效率，實施存量資產(chǎn)整合

存量資產(chǎn)整合是并購后企業(yè)提高資產(chǎn)運行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)的主要手段，同時存量資產(chǎn)整合也是并購后財務(wù)整合的重要內(nèi)容之一。在并購規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應(yīng)成立專門資產(chǎn)整合小組，對并購后存量資產(chǎn)的整合工作進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別資產(chǎn)

首先應(yīng)將資產(chǎn)進行統(tǒng)一盤點與分類，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護成本、重置成本等方面對資產(chǎn)進行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻低的資產(chǎn)作為整合重點，鑒別資產(chǎn)應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，鑒別工作應(yīng)由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔(dān)任。

2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)

并購后，依據(jù)資產(chǎn)使用價值最大化的原則，并購方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購帶來的協(xié)同效應(yīng)。

3、合理處置資產(chǎn)

企業(yè)應(yīng)成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風(fēng)險與收益的情況下，確定并購后企業(yè)存量資產(chǎn)的標準和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結(jié)果，對于缺乏的資產(chǎn)應(yīng)該補齊，對于價值大、使用率低、維護成本高的無效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進行處理。剝離不利于增強企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)并購后財務(wù)整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程， 涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實際進行財務(wù)整合時，并購方必須予以高度重視，并建立相應(yīng)的機構(gòu)對財務(wù)整合工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財務(wù)整合的目標，依據(jù)實際情況適時進行調(diào)整，從而實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)，保證并購后企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]馬玉珍.企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題研究[N].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2004.04

[2]姬定中.對國有集團公司并購后財務(wù)整合制度安排的設(shè)想[J].集團研究，2006.7

第7篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

法則1

多元化并購要謹慎,加強核心主業(yè)競爭力的并購可優(yōu)先

改革開放30年,中國經(jīng)濟高速發(fā)展,多元化成為眾多企業(yè)偏愛的戰(zhàn)略選擇。而隨著中國經(jīng)濟逐漸成熟,特別是在2008年全球金融危機到來之際,越來越多的企業(yè)宣布“過冬”,開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,多元化浪潮似乎也無可避免地來到了它的拐點。脫離中長期戰(zhàn)略的多元化經(jīng)營,最終導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)和財務(wù)方面的惡化。

其一,盲目擴張增加了企業(yè)的管理難度,降低了企業(yè)抵抗各種系統(tǒng)性經(jīng)濟危機的能力。

其二,多元化企業(yè)內(nèi)部各單元互相爭奪企業(yè)資源,攤薄各個業(yè)務(wù)投入,進而可能削弱企業(yè)在相關(guān)行業(yè)的競爭力。

根據(jù)一項對日本、韓國、和東南亞企業(yè)的研究,多元化經(jīng)營的企業(yè)在1997年席卷亞洲的金融風(fēng)暴中更容易倒閉。

當(dāng)前,主營業(yè)務(wù)不強的多元化企業(yè)需要的不是積極并購,而是對多元化業(yè)務(wù)進行積極重組,果斷退出非優(yōu)勢領(lǐng)域產(chǎn)業(yè),把公司資源集中在核心主營業(yè)務(wù)上,從而實現(xiàn)資源利用的價值最大化。

海爾在怎么做?

海爾自2007年開始改變事業(yè)部制的組織架構(gòu),將旗下產(chǎn)品線重新劃分為六個子集團:白電運營集團(冰箱、洗衣機、空調(diào))、黑電運營集團(彩電、AV產(chǎn)品等)、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心(電腦、MP3等)、全球運營中心、創(chuàng)新市場中心(主管國內(nèi)市場)、金融運營中心。在事業(yè)部改造中,海爾砍掉了包括微波爐等小家電在內(nèi)的一些贏利不佳的產(chǎn)品線,逐步退出與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的制藥行業(yè)。

聯(lián)想在怎么做?

聯(lián)想最近決定出售手機業(yè)務(wù)、辦公設(shè)備、金融IT服務(wù)業(yè)務(wù)等,集中發(fā)力電腦業(yè)務(wù)。聯(lián)想表示,手機業(yè)務(wù)與個人計算機業(yè)務(wù)截然不同,難以取得協(xié)同效益。出售手機業(yè)務(wù)將為集團拓展全球計劃提供額外資源,并可以使管理層注意力及企業(yè)資源部署于主流業(yè)務(wù)上。此外,手機業(yè)務(wù)需要大量資本投資,拖累其他業(yè)務(wù)發(fā)展,這是聯(lián)想做出出售決定的另一因素。

愛立信在怎么做?

2008年初,曾經(jīng)位列全球手機生產(chǎn)商前三位的愛立信(Ericsson)宣布退出手機制造,集中發(fā)力無線電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和3G通信技術(shù)。愛立信手機制造將外包給新加坡偉創(chuàng)力公司。愛立信在手機制造領(lǐng)域劣勢明顯,該業(yè)務(wù)自2000年以來持續(xù)虧損,拖累了集團整體表現(xiàn)。退出手機制造后,愛立信可以釋放企業(yè)資源,將更多的精力潛心于自己的強項。愛立信的放棄,成為戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移。

法則2

不能帶來協(xié)同效應(yīng)的并購要謹慎,帶來協(xié)同效應(yīng)的并購可優(yōu)先

如果并購重組不能產(chǎn)生外延價值,那么,最直接的后果,要么是喪失未來整合的推動力,要么是并購后的企業(yè)將淪落為各個利益主體瓜分有限權(quán)利的名利場。并購重組產(chǎn)生的外延價值,體現(xiàn)在并購方和被并購方的利益上,就是通過品牌、技術(shù)、市場、采購、服務(wù)等多個方面的協(xié)同,優(yōu)化配置資源,并購雙方都可以從中獲益。下面用例子分別解釋。假設(shè)某企業(yè)是中國的一家企業(yè),某子企業(yè)是國外某企業(yè)集團的子企業(yè)。

品牌協(xié)同:指某企業(yè)收購某子企業(yè)以后,也同時擁有了對某子企業(yè)品牌的管理權(quán)和使用權(quán)。一方面,可以用某子企業(yè)的品牌來提升某企業(yè)品牌的國際知名度和品牌的層次;另一方面,可以用某企業(yè)的品牌擴大某子企業(yè)品牌在中國的市場認可度。

技術(shù)協(xié)同:指某企業(yè)并購某子企業(yè)后,可以從某子企業(yè)獲得世界領(lǐng)先的技術(shù),某子企業(yè)作為研發(fā)中心和培訓(xùn)中心,幫助提升某企業(yè)的研發(fā)能力。某企業(yè)在消化吸收某子企業(yè)的技術(shù),推進技術(shù)轉(zhuǎn)移后,逐步做到與某子企業(yè)聯(lián)合開發(fā)。利用某子企業(yè)的技術(shù)資源和某企業(yè)的學(xué)習(xí)研發(fā)能力,達到技術(shù)協(xié)同。

市場協(xié)同:指利用某子企業(yè)在全球的營銷網(wǎng)絡(luò)推進某企業(yè)產(chǎn)品的國際化;通過某子企業(yè)十幾個國家或地區(qū)設(shè)立的代表處,增加某企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù);同時,子企業(yè)可以利用某企業(yè)在中國的市場影響力以及客戶資源,加大某子企業(yè)產(chǎn)品在中國的市場占有率。雙方市場互補,資源共享。

采購協(xié)同:指某企業(yè)可以充分利用某子企業(yè)已經(jīng)建立起的在全球范圍內(nèi)的龐大供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),進行零部件的海外采購,同時,通過某企業(yè)和某子企業(yè)聯(lián)合大宗采購,可以提高談判能力,降低采購成本,提高經(jīng)濟效益。而某子企業(yè)需要在中國采購的配件產(chǎn)品,也可以利用某企業(yè)的采購網(wǎng)絡(luò)和采購體系。

服務(wù)協(xié)同:指未來某子企業(yè)在中國國內(nèi)銷售的產(chǎn)品,可以利用某企業(yè)的售后服務(wù)人員進行維修和服務(wù),同時,某企業(yè)在未來實現(xiàn)產(chǎn)品國際化以后,可以利用某子企業(yè)的售后服務(wù)人員對某企業(yè)出口到海外的重型產(chǎn)品進行售后服務(wù)。

法則3

海外并購要謹慎,國內(nèi)并購可優(yōu)先

據(jù)清科研究中心統(tǒng)計,2007年全球總共發(fā)生了84起跨國并購事件,其中,中國公司并購海外公司的事件有37起,相比2006年17起的數(shù)目,增幅117.6%。令人目不暇接的跨國并購案例背后,似乎宣告了“中國概念”的資本神話時代終于到來。

摩根大通曾預(yù)測2008年,中國并購市場將以中國企業(yè)境外收購為主導(dǎo),但經(jīng)濟危機的到來,大多數(shù)企業(yè)暫時進入了“潛伏期”。最近一段時間,關(guān)于呼吁中國企業(yè)積極進行海外并購的聲音漸高,不禁讓我們想起了日本到美國搶購資產(chǎn)的那個年代。筆者認為,當(dāng)我們的心智還不成熟的時候,千萬不要走進跨國并購的賭場,盡管你有成功走出來的可能!

企業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營是完全不同的,現(xiàn)在很多中國企業(yè)把做企業(yè)和做投資混為一談,或者認為做企業(yè)就是做投資,這是不對的。投資有很強的時效性,要在一段固定時間里追求最大化的回報。做企業(yè)追求的則不是短期效應(yīng),企業(yè)經(jīng)營需要有更長遠的思考,能夠抵制短期利益的誘惑。海外并購“抄底”的行為或者思考,聽起來更像是對金融投資者講的,而不是對于一個企業(yè)經(jīng)營者。

法則4

享受中國紅利行業(yè)并購要謹慎,中國特色行業(yè)并購可優(yōu)先

隨著“三大紅利”(低勞動力成本,低價格能源和原材料以及較低的環(huán)保標準)的逐漸消失,中國企業(yè)的成本在急劇上升,利潤受到擠壓,運營難度加大。而宏觀環(huán)境的惡化,尤其是全球金融危機和包括中國在內(nèi)的世界經(jīng)濟減速,使得本來就主要依靠低價格制勝的大量中國企業(yè),靠提高產(chǎn)品價格來保證利潤變得非常困難。

首先,石油價格上升和人民幣升值,意味著中國靠廉價勞動力形成的低成本競爭優(yōu)勢的時代結(jié)束了。

其二,主要物品特別是原材料價格持續(xù)升高,企業(yè)經(jīng)營成本不斷提升。直到最近,在強勁需求和投資擴大的影響下,原材料價格和生產(chǎn)者價格指數(shù)都在不斷攀升,國內(nèi)成品油價格也出現(xiàn)了大幅度上漲。這意味著生產(chǎn)商的利潤空間在進一步縮小。還有,土地和房地產(chǎn)價格的不斷飚升,不僅僅使一級城市的企業(yè)經(jīng)營不堪其累,二級城市的房地產(chǎn)價格上升也很激烈,二級城市的企業(yè)經(jīng)營壓力也很大。

作為中國紅利的第三個方面,中國對于環(huán)保的關(guān)注度越來越高,政府買單和企業(yè)買單的支出都在增加,表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營上就是成本的增量。聯(lián)合國開發(fā)計劃署注意到,由空氣和水污染導(dǎo)致的健康問題每年要花費掉中國GDP的9%。企業(yè)將被要求承擔(dān)環(huán)境保護的大部分花費。近年來,中國政府關(guān)閉了相當(dāng)一批污染企業(yè)。那些違反環(huán)保法規(guī)的企業(yè)失去了產(chǎn)品出口的機會,其中一些企業(yè)在銀行借貸方面也受到了限制。

如果有些中國企業(yè)過去取得的卓越績效在很大程度上來源于低成本的勞動力、資源和資本,那么,在上述“紅利”逐步消失的時候,這些企業(yè)將很難繼續(xù)保持卓越績效。對這類企業(yè)的并購應(yīng)當(dāng)謹慎。

法則5

出口導(dǎo)向型行業(yè)并購要謹慎,內(nèi)需拉動型行業(yè)并購可優(yōu)先

受金融危機影響,中國的進出口加工貿(mào)易受到了嚴重打擊。制造業(yè)在外商直接投資中的占比也有所下降,由2004年最高峰時的70%下降到當(dāng)前的50%左右。制造業(yè)外商直接投資的縮水表明跨國公司的擴張步伐正在放緩,這在一定程度上是由于過去兩年中國的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整,特別是限制加工貿(mào)易的政策所導(dǎo)致的。

在中國,加工貿(mào)易的最快增長時期已經(jīng)結(jié)束。2008年1～11月,加工進出口分別同比增長6.2%和11.9%,增速大大低于2007年同期的14.7%和21.2%。值得注意的是,2008年11月,加工進口增速同比大幅下降24.9%,出口增速也同比下滑10.8%。加工貿(mào)易的大幅放緩將最終導(dǎo)致相關(guān)行業(yè)的固定資產(chǎn)投資增長放緩。

當(dāng)然,對于4萬億投資拉動內(nèi)需的效果我們也不能盲目樂觀,歷史經(jīng)驗表明,財政刺激政策并不能持續(xù)抵御周期性波動,考慮到政府效率的提升因素,本輪投資拉動真正產(chǎn)生效果的時間應(yīng)該是2011年左右。

法則6

融資約束型行業(yè)并購要謹慎,非融資約束型企業(yè)并購可優(yōu)先

融資約束是指當(dāng)公司內(nèi)外融資成本存在差異時,公司投資所受到的約束。不同的行業(yè)對于融資的依賴程度存在較大的不同。一般來說,勞動力密集型行業(yè)和資金密集型行業(yè),對于經(jīng)濟危機的敏感度更大一些,一旦經(jīng)濟持續(xù)低迷,可能會最早出現(xiàn)資金鏈問題,因此,這些行業(yè)的并購一定要謹慎。而技術(shù)密集型行業(yè)則屬于輕資產(chǎn)領(lǐng)域,進退靈活,不易受到危機的較大影響,這類企業(yè)并購可優(yōu)先。

法則7

對負現(xiàn)金流企業(yè)并購要謹慎,對良好經(jīng)營活動現(xiàn)金流企業(yè)并購可優(yōu)先

法則六中談到的融資約束行業(yè)是從并購者本身來看的,表明的是并購者本身的融資能力,或者說是能夠籌措的用于并購重組的資金資源。

現(xiàn)在談到的是如何選擇被并購者的問題。只有那些本身經(jīng)營活動現(xiàn)金流狀況良好的企業(yè)才能成為并購重組的對象;對于負現(xiàn)金流的企業(yè),如果沒有切實有效的改組手段相配合的話,會成為并購者沉重的包袱,在當(dāng)前經(jīng)濟形勢嚴峻的大環(huán)境下,一定要謹慎!

法則8

民營企業(yè)并購要謹慎,資源型國有企業(yè)并購可優(yōu)先

近年來,大型民營企業(yè)為提高競爭力和市場占有率,開始注重戰(zhàn)略并購。除國內(nèi)并購?fù)?還積極尋求海外并購、國際品牌收購等。但是,民營企業(yè)普遍存在“三多一少”問題:即多元化企業(yè)多、小規(guī)模企業(yè)多、缺乏核心競爭力企業(yè)多、戰(zhàn)略性并購少。這諸多問題表明,民營企業(yè)的并購重組行為須謹慎。

多元化企業(yè)多:在市場趨于成熟之際,大多數(shù)民營企業(yè)總是依賴以多元化方式發(fā)展而忽視培養(yǎng)核心競爭力,以致于帶來滅頂之災(zāi)。2000年度中國民營企業(yè)100強中,從事多元化經(jīng)營的企業(yè)高達70%。

小規(guī)模企業(yè)多:相當(dāng)多的民營企業(yè)規(guī)模偏小,10人左右或50人以下的小企業(yè)占民營企業(yè)的相當(dāng)比重。

缺乏核心競爭力的企業(yè)多:一批民營企業(yè)因忽視市場環(huán)境的變化、缺乏核心競爭力而紛紛失利。如春都集團、昔日的巨人集團、太陽神、德隆,都成為盲目多元化的印證。

戰(zhàn)略性并購少:中國民營企業(yè)進行并購重組的動因主要是財務(wù)動因和要素動因,戰(zhàn)略因素相對較少。在2000年中國民營企業(yè)諸多并購動因中,財務(wù)動因和要素動因所占比重超過2/3。財務(wù)動因,指希望通過并購來改善企業(yè)經(jīng)營狀況、提高業(yè)績水平。要素動因,指希望通過并購獲取生產(chǎn)要素,如獲取低價資產(chǎn)、買殼上市融資。

近年來,大型民營企業(yè)在本土并購中一路高歌猛進,不斷集中市場份額的同時,也更強調(diào)融合和戰(zhàn)略結(jié)盟。不少大型民企以加強生產(chǎn)集中度和提升市場份額為收購目的。如,江蘇沙鋼集團自2006年起,先后并購了淮鋼和江蘇永鋼,鋼鐵年產(chǎn)能達到2500萬噸,躋身鋼鐵行業(yè)領(lǐng)先之列。

大型民營企業(yè)在收購國際品牌方面也更加積極和成熟,目標不單是提升競爭力,還旨在“走出國門”:早在2000年,中國大型民營企業(yè)就已經(jīng)進行了跨國并購的有益嘗試。2000年至2003年期間,萬向公司先后收購了美國舍勒公司、美國上市公司UAI21%的股權(quán)、美國“百年老店”洛克福特公司33.5%的股權(quán)。

近年來,民營企業(yè)跨國并購仍在繼續(xù),更有優(yōu)秀的中國民營企業(yè)瞄準了包括品牌、核心技術(shù)、國際市場渠道在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈高端。2004年12月,聯(lián)想集團正式收購IBM全球PC業(yè)務(wù),其品牌亦已成功地實現(xiàn)了國際化;2007年10月,中國民生銀行董事會通過策略性投資美國聯(lián)合銀行控股公司的決議,成為首次在美國本土收購銀行類金融機構(gòu)的中資銀行。

但總體上來說,民營企業(yè)并購因素更多的是出于財務(wù)和要素的因素,而真正出于戰(zhàn)略性目標考慮、為了產(chǎn)業(yè)鏈整合而并購的優(yōu)秀民營企業(yè),畢竟只是少數(shù)。

法則9

著眼于資產(chǎn)和生產(chǎn)能力的收購要謹慎,著眼于市場與研發(fā)資源的收購可優(yōu)先

道理很簡單,資產(chǎn)在經(jīng)濟上升期是資本,在經(jīng)濟下滑期卻是負擔(dān),當(dāng)前全球經(jīng)濟尚處于不景氣時期,著眼于資產(chǎn)的并購重組須謹慎。而生產(chǎn)能力需要市場配合,否則是沒有絲毫價值的,如果是替換落后的產(chǎn)能,倒是可以考慮一下收購,但是要確保不能造成產(chǎn)能上的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)收購。而市場與研發(fā)資源,則是企業(yè)并購優(yōu)先要考慮的重點對象。

法則10

弱勢收購要謹慎,強勢收購或強強合并可優(yōu)先

第8篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

【關(guān)鍵詞】金融危機 海外并購 對策

一、金融危機后我國企業(yè)海外并購的挑戰(zhàn)

（一）資金支持有限

企業(yè)海外并購所需資金是巨大的， 一些規(guī)模較大的海外并購，少則數(shù)億、多則數(shù)十億、甚至上百億美元的資金需要。由于我國企業(yè)處于發(fā)展階段，一般資金實力有限，而中國企業(yè)的海外并購主要采用現(xiàn)金支付方式，這些現(xiàn)金一部分是依靠自有資金，其余的需要從銀行和資本市場等籌集，而目前我國商業(yè)銀行基本上沒有參與海外并購和海外融資，支持企業(yè)“走出去”的金融機構(gòu)僅國家開發(fā)銀行和中國進出口銀行，并且這兩家銀行資本金很難支撐越來越多的企業(yè)并購需求。并且與國外企業(yè)相比較，中國企業(yè)的融資渠道較為狹窄，海外并購的手段較為單一，以及缺乏對后續(xù)資金的估算，有些企業(yè)沒有做好充分的準備便貿(mào)然出海，在并購后背負巨大的財務(wù)壓力，資金狀況惡化，最終陷入經(jīng)營困境，也導(dǎo)致了并購的失敗。

（二）政治障礙進一步加重

以美國為主的西方發(fā)達國家歷來習(xí)慣于以政治思維來看待與思考中國企業(yè)的海外并購行為，尤其是以國有大中型企業(yè)為重要主體的海外并購，雖然獲得了國內(nèi)的大量政策支持和資金支持，但在國際上，中國企業(yè)偏國有的性質(zhì)正在成為海外并購的現(xiàn)實阻礙。波士頓咨詢公司高級副總裁兼董事麥維德指出，中國收購者要贏得并購更為困難，其潛在原因往往是政治，因為很多西方人對于中國企業(yè)的海外擴張沒有做好準備。此外，他們還擔(dān)心如果收購者是低成本的中國企業(yè)而非西方企業(yè)，那么企業(yè)員工被解雇的可能性更大，特別是經(jīng)濟危機后這一方面的問題進一步加深。

（三）缺乏熟悉海外并購的專業(yè)人才

與國際上的跨國公司相比，中國企業(yè)開始走向海外并購之路的時間相對短暫，經(jīng)驗較為缺乏。危機后，海外企業(yè)遭受重創(chuàng)，市值降低，多數(shù)中國企業(yè)期望能夠借此機會走上并購之路，但由于經(jīng)驗不足，準備不夠充分，海外并購專業(yè)人才一時難以培養(yǎng)，因此缺乏有經(jīng)驗的海外并購人才是中國企業(yè)走上海外并購的最突出障礙之一。所謂海外并購的專業(yè)人才是指通曉國際金融、國際貿(mào)易、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知跨國并購業(yè)務(wù)，能夠運用被并購企業(yè)所在地區(qū)的語言處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會環(huán)境，具有較強的公關(guān)和應(yīng)變能力的高端復(fù)合型人才。國內(nèi)企業(yè)集團幾次失敗的海外收購，幾乎都是以失敗告吹，這與他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的專業(yè)人才不無關(guān)系。例如，2010年中國光明食品收購澳大利亞Sucrogen，開始一度提高收購價格到17.5億澳元，但最終下調(diào)收購價格至16.8億澳元。在這個過程中，新加坡豐益國際趁機參與競爭，最終以17.5億澳元完成了對Sucrogen的收購，導(dǎo)致光明食品與其失之交臂。光明食品在收購過程中正是因為缺少專業(yè)的團隊提供高效的服務(wù)和良好的策略，未能對Sucrogen作出正確的估價及談判不力，導(dǎo)致收購過程的屢屢碰壁。同時，由于缺乏有豐富經(jīng)驗的專業(yè)團隊操作，過早地公開收購信息，讓對手漁翁得利。

（四）缺乏海外并購的法律保障和有效手段

現(xiàn)階段我國關(guān)于企業(yè)并購的法律多數(shù)針對引進外資的情況，對中國企業(yè)進軍海外市場并購的情況主要是規(guī)條例等行政制度，缺乏有力度的權(quán)威的法律條文，處于真空狀態(tài)。另外，海外并購對應(yīng)的咨詢、擔(dān)保等中介機構(gòu)和資手段也相對偏少，這種狀態(tài)在一定程度上阻礙了企業(yè)海外并購的順利進行，使得中國企業(yè)對外投資的交易成本大大增加，致使中國企業(yè)失去了很多難得的對外投資機會。

二、金融危機后我國企業(yè)海外并購的對策

（一）防止盲目進行并購

中國企業(yè)國際化道路才短短二十余年，要成長為真正意義上的跨國公司還有很長的路要走，在后危機時代情勢下，我們應(yīng)有明確、清晰的發(fā)展方向，從實際出發(fā)，準確評估企業(yè)自身的實力制定長遠的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。并購的項目或者公司要有比較好的發(fā)展?jié)摿?，而且?yīng)選擇同企業(yè)自身有關(guān)聯(lián)度的業(yè)務(wù)，并在并購之后有足夠的資本和軟實力促使企業(yè)不斷成長、不斷發(fā)展。許多失敗的海外并購案例表明，中國企業(yè)海外并購多數(shù)盲目跟風(fēng)，缺乏明確的并購目標和方向，并未全面了解和掌握目標企業(yè)的實際經(jīng)營情況。

（二）制定完善政策法律體系

鑒于海外并購方式正逐漸替代原地新建方式，成為對外直接投資主流方式，政府有必要進一步建立和健全海外并購法律體系和支撐保障體系建設(shè)。在2009年商務(wù)部實施了新《境外投資管理辦法》的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)并購的實際狀況和預(yù)計走勢，進一步完善并購法律體系建設(shè)，健全并購監(jiān)管體系，形成完備的法律體系，從而進一步完善與規(guī)范并購操作和管理，使企業(yè)的海外并購行為能夠真正做到有法可查、有據(jù)可依，維護市場之公平公正。改進對外直接投資管理，簡化企業(yè)并購程序、下放并購審批權(quán)限，提高政府的辦事能力，降低企業(yè)并購成從而提高市場效率和優(yōu)化資源配置。

（三）拓寬海外并購企業(yè)資金支持

1.從政府層面來說，首先應(yīng)進一步降低海外并購的門檻、簡化申請程序和審批流程、放寬外匯管制制度，實施相關(guān)的金融、信貸支持政策，并建立一定數(shù)額的海外投資風(fēng)險基金，對符合國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略但風(fēng)險較高的一些海外并購項目適當(dāng)扶持；其次應(yīng)鼓勵銀行和海外并購企業(yè)相互合作，參與跨國并購活動的并購企業(yè)與相關(guān)銀行或其他金融機構(gòu)相互參股或簽訂合作協(xié)議，實現(xiàn)銀企合作或企業(yè)通過新建收購等方式擁有自己的財務(wù)公司、銀行等，銀行以同樣的方式擁有自己的產(chǎn)業(yè)公司，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本緊密結(jié)合。

2.對于企業(yè)自身來說，首先是充分利用國內(nèi)充裕的資金和外匯儲備，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)金融資支付方式的優(yōu)勢。短期內(nèi)，中國國內(nèi)的金融市場不會取得質(zhì)的改變，中國企業(yè)在海外并購中仍將主要采用現(xiàn)金融資支付方式。中國目前有2萬多億美元的外匯儲備，可以充分滿足大額國際支付的需求。因此，今后一段時期，中國企業(yè)跨國并購仍應(yīng)充分利用現(xiàn)金融資支付方式，從國內(nèi)金融市場募集資金，以快速地實現(xiàn)對目標企業(yè)的并購。其次要靈活運用多種融資支付手段，積極利用國際金融市場完成跨國并購交易。

（四）培養(yǎng)、引進、儲備海外并購的專業(yè)人才

人力資源是決定企業(yè)海外并購成敗的關(guān)鍵因素之一，組建一個擁有專業(yè)素質(zhì)和熟悉跨國交易流程的高端復(fù)合型人才團隊在海外并購中的益處顯而易見。

1.積極引進熟悉海外并購業(yè)務(wù)國際人才

受國際金融危機的影響，各國勞動力成本下降。根據(jù)美國勞工部公布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，受金融危機影響2009年10月份美國的全國失業(yè)率上升至10.2%，為26年來最高水平。西方國家失業(yè)率的上升為中國企業(yè)提供了一次低成本吸引高素質(zhì)的國際人才的機會，具備了引進那些具有國際資本運作經(jīng)驗的人才的條件，為中國企業(yè)海外的并購提供智力支持。

2.培養(yǎng)、儲備海外并購的專業(yè)人才

在國內(nèi)重點高校開設(shè)相關(guān)專業(yè)，培養(yǎng)精通國際金融、國際貿(mào)易、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知跨國并購業(yè)務(wù)的綜合型人才。同時，選派國內(nèi)優(yōu)秀人才到海外進修，學(xué)習(xí)國際先進的并購技術(shù)和管理經(jīng)驗。目前，越來越多的區(qū)域政府開始意識到這一點，例如上海市和黃浦區(qū)政府，正在支持并購公會籌辦黃埔并購講習(xí)所，將專門為市場培養(yǎng)實用型并購人才，為上海國際金融中心乃至全國培養(yǎng)、儲備、孵化并購專業(yè)人才，積極推動行業(yè)人才認證，為并購人才流動填補空白。

（五）大力發(fā)展對第三世界地區(qū)的海外并購

在區(qū)位選擇上，大力發(fā)展對第三世界國家的跨國投資。海外并購的經(jīng)驗表明，收購目標所在國與中國的貿(mào)易關(guān)系對海外收購的成功有顯著的影響。但這種貿(mào)易關(guān)系不是以絕對量來衡量，而是以相對量，即伙伴國對中國產(chǎn)品的認可和依賴程度，而通過貿(mào)易積累起來的國際認可和國際商務(wù)經(jīng)驗有助于海外收購的成功。因此，在后金融危機時代政治阻力進一步加深的形勢下，中國企業(yè)在海外并購區(qū)位選擇上應(yīng)注重拓展中國海外并購市場的多元化，著重選擇第三世界地區(qū)的發(fā)展中國家。

三、結(jié)束語

由于海外并購面臨的問題較國內(nèi)并購而言更為復(fù)雜，中國海外并購企業(yè)面臨著資金的壓力、政治因素的阻礙、并購人才的短缺以及海外并購法律和手段的缺乏等問題。因此在危機后全球經(jīng)濟亟待發(fā)展的情勢下，中國企業(yè)應(yīng)更加注重自身的發(fā)展，引進培養(yǎng)專業(yè)的海外并購人才，在總結(jié)海外并購失敗經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，冷靜理性地對待海外并購，從實際出發(fā)，把握并購良機大膽出擊，使海外并購能真正有利于企業(yè)核心競爭力和經(jīng)營管理水平的提高、真正地有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻

[1] 陳君君. 中國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀與風(fēng)險分析[J]. 經(jīng)濟與法，2011（05）：100—104.

第9篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購文化整合

在我國,隨著國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級與企業(yè)國際化呼聲的日益高漲, 企業(yè)間的并購活動方興未艾。然而, 企業(yè)并購的成功概率并不高，并購的整體績效并不樂觀。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購能否成功并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合，而在并購整合中，企業(yè)文化整合既是關(guān)鍵難點，也是決定并購成功與否的關(guān)鍵因素。這是因為作為非正式制度的企業(yè)文化，能夠從價值觀、經(jīng)營理念和行為準則上深刻影響企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營業(yè)績。如果不進行有效的文化整合，并購雙方因企業(yè)文化差異而導(dǎo)致的沖突必將造成高層管理人員和核心員工以及客戶資源的流失，使得并購所預(yù)期獲得的市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)等化為泡影。

為減少和避免并購的失敗, 探討企業(yè)并購中的文化整合有著很重要的意義。其中，并購企業(yè)文化整合模式的選擇是其中的關(guān)鍵點。根據(jù)西方學(xué)者的研究，并購企業(yè)文化整合的模式一般區(qū)分為注入式、融合式、分離式和消亡式四種。在這四種模式之中，我們在此將著重理解消亡模式。筆者認為，注入模式稍顯得過于強勢，沒有給與被并購企業(yè)足夠的尊重；融合模式看似最為理想，但在實際中往往最不容易做到，這需要并購企業(yè)足夠的虛心和耐性。而分離模式則有種貌合神離的意味，和真正意義上的并購感覺上存在差距。在這里將重點闡述消亡模式。在當(dāng)前背景下，消亡模式是有著很強的現(xiàn)實條件作支撐的。被并購企業(yè)對并購方的陌生文化存在抵觸心理，不會輕易的妥協(xié)，這是普遍的事實。在一段時間內(nèi)他們是無法調(diào)整自己放棄原有的文化而去接受一種全新文化的。而在一種共同參與的氛圍中，這一點就變得容易起來。通過共同參與制定合并后的企業(yè)文化，通過建立共同的愿景，升華到企業(yè)文化的高度。因為大家都參與了這個過程，也即等于共同制定了游戲規(guī)則，他們也會相對自覺的遵守這個規(guī)則，從而很好地解決了員工之間的問題。而一旦人力資源這一企業(yè)最核心的資源問題得到解決，那么整合距離取得真正意義上的成功也不會遙遠。同時，消亡模式如果是基于重新定義戰(zhàn)略的角度，根據(jù)戰(zhàn)略目標的改變來重新定義合并后的企業(yè)文化戰(zhàn)略，這在很大程度上也是合理的。

在聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)的過程中，我們就看到了消亡模式的身影。2004年12月8日, 聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù), 時至今日，在上演了“蛇吞象”式并購IBM個人電腦之后，聯(lián)想集團的營業(yè)額由并購前的29億美元，攀升至2011年底的216億美元，并購前占國際市場份額的2.4%，現(xiàn)在達到13.7%；并購前全球排名在十名以外，如今已躍居全球第二。在歡欣鼓舞的同時我們不禁也要思索, 并購后的企業(yè)管理層如何在巨大的文化差異中使并購的協(xié)同作用發(fā)揮到極致呢? 聯(lián)想與IBM的差異可謂無處不在, 尤其是他們所植根的民族文化差異使得他們的文化距離更大。在最初的整合期，IBMPC業(yè)務(wù)所蘊含的西方管理思路對聯(lián)想價值觀造成了很大沖擊。聯(lián)想通常是用戶需求為核心，但IBM團隊則堅信產(chǎn)品品質(zhì)為重，用戶需求是可以被引導(dǎo)的。IBM團隊指標概念不強，但在聯(lián)想，所有的事必須說到做到。文化及價值觀的沖突在跨國并購整合過程中無法跨越，加上雙方都是知名度較高的大型企業(yè)，雙方的企業(yè)文化容忍度較低，因此采用消亡模式是最佳選擇。

統(tǒng)一價值觀成為擺在聯(lián)想面前的最大難題。在進行企業(yè)文化整合過程中，聯(lián)想的高層通過講述聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)故事，聯(lián)想要倡導(dǎo)什么，應(yīng)該如何去改善，引導(dǎo)海外員工廣泛討論。通過展示公司的愿景，員工未來的前景，并充分表明公司利益與個人利益的關(guān)系, 使員工充分認識到公司利益才是員工利益的保障, 倡導(dǎo)“一切以公司的發(fā)展為前提”的作風(fēng), 并逐漸推廣。如今中外籍員工已對聯(lián)想價值觀形成空前共識。目標導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向，不能是技術(shù)或產(chǎn)品導(dǎo)向的理念，得到了員工的普遍認可?；谖幕系慕嵌?，我們從并購案例中可以看出，成功的經(jīng)驗就在于，不是強勢的推行原有的管理模式，而是充分尊重員工，巧妙的采取消亡模式，以新聯(lián)想的愿景作為共同目標，用一套全新的并且雙方都能接受的共同價值觀來指導(dǎo)合并后的新公司。從而避免了文化沖突的嚴重后果，使公司在良好的氛圍中運行。

最后，提出并購企業(yè)文化整合的一些建議。在企業(yè)文化整合過程中，不可能出現(xiàn)一帆風(fēng)順的局面。我們認為，要提高文化整合的有效性，促進并購企業(yè)取得良好業(yè)績，還需要做好以下幾方面的工作，以保障整合的順利進行。

確立地位相對獨立的整合領(lǐng)導(dǎo)小組，積極引導(dǎo)。文化整合作為一項及其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視。并購企業(yè)有必要單獨確立一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責(zé), 組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定, 以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后, 這一執(zhí)行機構(gòu)即可宣告解散。