工程總承包指導意見精選(九篇)
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第1篇：工程總承包指導意見范文
1.工程總承包在我國的發(fā)展
隨著國家的改革開放，我國在化工、石化行業(yè)的勘察設計、施工企業(yè)展開了一系列的試點工作，工程總承包這一科學的工程建設模式也在我國悄然萌芽。1992年至2002年，國家先后批準560家設計單位獲得甲級工程總承包資格證書，訂立了工程總承包的準入制度。遺憾的是制度并未對工程總承包的發(fā)展起到良性的推動作用，2003年建設部印發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號文），規(guī)定凡是具有勘察、設計資質或施工總承包資質的企業(yè)都可以在企業(yè)資質等級許可的范圍內開展工程總承包業(yè)務。這在一定程度上松綁了受準入門檻束縛的工程總承包生產力。
我國雖然根據(jù)國情進行了部分制度的調整與修訂，但相比國外，我國建設領域條塊分割，行業(yè)壁壘、地方保護的“特色”制約了工程總承包行業(yè)的進一步發(fā)展。隨著工程實踐經(jīng)驗的積累，工程總承包將在法律定位、市場準入、招投標、企業(yè)管理范圍、分包管理等方面得到國家法律法規(guī)的規(guī)范和支持，其效能也將得到更高效的發(fā)揮。
經(jīng)歷三十多年的探索，我國在石油、化工、鋼鐵、電力行業(yè)培育出了諸如中國石油工程建設公司、中國成達工程有限公司、中冶賽迪工程技術股份有限公司、中國核電工程有限公司等一批具有國際先進水平工程總承包企業(yè)。但在公路交通行業(yè)的新建項目中，項目的業(yè)主仍習慣于將設計、施工、檢測、監(jiān)理等分開進行招標，工程總承包模式的應用尚少。
2.工程總承包概念
工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對其承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。工程總承包模式之所以先進，是因為它與社會生產力水平和經(jīng)濟發(fā)展水平密切相關，隨著生產力、經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，業(yè)主的注意力將從工程成本、質量和工期的控制轉移到資金籌措和投資收回，而將固定資產的形成過程委托給專業(yè)公司完成，即產生了工程總承包。
3.工程總承包的優(yōu)勢
工程總承包的建設模式有較多優(yōu)點：其一，它可以實現(xiàn)設計、采購、施工等環(huán)節(jié)的深度交叉、融合。設計階段的工作能更全面地結合具體的市場環(huán)境、施工工藝及施工條件，實現(xiàn)優(yōu)化設計，使得設計成果能更好地將成本、質量和效益融合在一起。同時，工程總承包模式有利于施工進程中有關工藝和技術的創(chuàng)新。其二，它可以有效地減少合同糾紛。工程總承包模式中，涉及的合同管理面較少，業(yè)主與總承包商之間的合同取代了傳統(tǒng)模式中業(yè)主與設計方、施工方等分別簽訂的合同，傳統(tǒng)的合同管理大多融進了總承包商相對自主的管理工作之中，避免了合同責任盲區(qū)和相互推諉的情況，設計、施工、采購之間，工程進程中不同專業(yè)之間的協(xié)調均由總承包商負責，綜合協(xié)調能力大大增強，總承包商能夠有效地進行質量、工期、成本等的綜合控制。其三，它可以使業(yè)主管理工作專業(yè)化、社會化，降低社會成本。
4.工程總承包在交通運營時代應用的適應性分析
所謂“交通運營時代”，系指大規(guī)模交通基礎設施已形成并投入運營，固定資產的管、養(yǎng)、用成為交通行業(yè)新主題的時代。以高速公路為例，我國已通車運營的高速公路約為8.5萬公里，總量逼近美國，位居全球第二，高速公路路基、邊坡、橋梁、隧道總量巨大，如何把已有的構筑物養(yǎng)護好，保持其應有的使用功能將成為交通行業(yè)新的問題。
工程總承包的優(yōu)勢在交通運營時代將具有比較好的適應性。交通運營時代的來臨，標志著交通領域，尤其是高速公路的大規(guī)模新建將逐漸放緩。交通領域的重點將由固定資產的建造轉變?yōu)楣潭ㄙY產的經(jīng)營。
進入交通運營時代，由于工作重心的轉變，業(yè)主將更愿意將工程總承包應用于既有工程的改建、擴建和養(yǎng)護維修，這樣有利于降低自身的管理成本，總承包商承擔了工程管理的大部分工作，業(yè)主便能有更多的時間參與到其他更廣闊的盈利事業(yè)中去；另外，單個的改建、擴建和養(yǎng)護維修工程投資相對新建工程小，但對工程技術尤其是設計能力的要求高，利于形成以設計為龍頭的工程總承包建造模式，工程的質量、進度將能更好地得以控制和保障；第三，自加入WTO之后，國家一直努力實施“走出去”戰(zhàn)略，2006年，我國加入WTO的五年保護期結束，面對激烈的國際競爭，國家必將在法律上制定更合理的框架和條款用于進一步規(guī)范和促進工程總承包的發(fā)展。
隨著我國生產力水平的不斷提高，工程總承包成長的環(huán)境和條件將越發(fā)成熟，加之其在整合資源方面的獨特優(yōu)勢，工程總承包必將在交通運營時代大放異彩。
【參考文獻】
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[2]中華人民共和國建設部、國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局.建設項目工程總承包管理規(guī)范[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006.
[3]中華人民共和國建設部.關于培育發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導意見（建市[2003]30號）[EB/DL]，2003-02-17.
第2篇：工程總承包指導意見范文
【關鍵詞】建設工程；施工；管理；總承包
我國的工程總承包從1982年江西氨廠改尿素工程試點到現(xiàn)在，已經(jīng)走過了20多年風雨歷程。在這期間國家出臺了一系列的政策培育和扶持工程總承包事業(yè)的發(fā)展，使得工程總承包取得了顯著的成效。
2003年3月，建設部印發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市仁200330號文），明確了工程總承包的基本概念和主要方式，規(guī)定凡是具有勘察、設計資質或施工總承包資質的企業(yè)都可以在企業(yè)資質等級許可的范圍內開展工程總承包業(yè)務。這就相當于為勘察設計企業(yè)和施工總承包企業(yè)從事工程總承包頒發(fā)了建筑市場的準入證。該指導意見的頒發(fā)促進了勘察設計類企業(yè)和施工總承包類企業(yè)在工程總承包領域里的發(fā)展。
2005年建設部頒發(fā)了《建設項目土程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358一2005）。該規(guī)范的頒發(fā)更進一步的推進了我國建設項目工程總承包管理的科學化、規(guī)范化和法制化的進程，為提高建設項目工程總承包的管理水平，推進建設項目工程總承包管理與國際接軌奠定了堅實的理論基礎。
當然，建設項目工程總承包還是一個新生的事物，在前進和發(fā)展過程中也還存在著一些問題和不足，正如建設部王素卿司長所說：工程總承包目前還存在著業(yè)主認知度不高、相關的法律法規(guī)不夠完善以及工程總承包企業(yè)自身能力不足的問題。這些問題在我參與的工程總承包工程中也充分的表現(xiàn)出來。在這里我對工程總承包企業(yè)，在施工這個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問題進行一下分析。
在分析問題之前，我先就我國目前工程總承包的建筑市場準人和各階段任務的分配做一下簡單的介紹。
1從建筑市場的準入上有二種企業(yè)可以從事工程總承包
l）具有勘察、設計資質的工程總承包企業(yè)。
2）具有施工總承包資質的工程總承包企業(yè)。由于，建筑市場條塊分割及專項技術擁有等原因，目前第一種企業(yè)在工程總承包市場上占有的份額較高。
2工程總承包企業(yè)各階段任務的分配
l）上述第一種企業(yè)，自己完成勘察、設計、采購、開車、竣工驗收，將施工任務分包給具有相應施工資質的施工企業(yè)。
2）上述第二種企業(yè)，將勘察、設計分包給具有相應資質的勘察、設計企業(yè)，自己完成施工.采購、開車、竣工驗收。
3工程總承包在施工環(huán)節(jié)常常出現(xiàn)的一些問題
3.1混淆了工程總承包與施工總承包的概念
一般情況下大家常常習慣把施工總承包單位簡稱為“總包”。但同時也把工程總承包單位簡稱為“總包”。由于兩者簡稱的稱謂一樣，所以大家就常習以為常的將兩個概念混用。其實工程總承包是建設工程全過程（包括勘察、設計、采購、施工、試運行）或其中幾個過程的承包管理，而施工總承包是建設工程中施工這個環(huán)節(jié)上的承包管理，這兩者承包的范圍截然不同。事實上此“總包”非彼“總包”，兩者有著天壤的區(qū)別。
3.2兩個“總包”在建筑工程施工環(huán)節(jié)中能不能混淆
有一種觀點認為：工程總承包的承包范圍包含了施工總承包的承包范圍，那么在施工環(huán)節(jié)中這兩者還有什么區(qū)別呢？其實這個問題要看總承包單位的資質，如果工程總承包單位是具有施工資質的工程總承包單位就沒有區(qū)別，但要是具有勘察、設計資質的而沒有施工總承包資質的工程總承包單位就有區(qū)別了。在建筑法第二十九條中對這樣的情況作出明確的說明：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位”。由于市場準人的原因，只具有勘察、設計資質的工程總承包單位不得不把總承包中施工階段的任務發(fā)包給具有相應資質的施工總承包單位實施。這樣一來兩者承擔的責任就不同，在建筑法第二十九條中也對這樣的情況作出明確的說明：“建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任”。在這樣的情況下工程總承包單位與施工總承包單位在施工環(huán)節(jié)中就存在差異了，一個有資質，一個沒資質。所以不能將兩者混淆。
3.3建設監(jiān)理單位在施工環(huán)節(jié)上到底管理誰
在實施過程中出現(xiàn)最多的問題就是，建設單位或者其聘請的監(jiān)理的單位在施工過程中是管理工程總承包單位還是管理施工總承包單位的問題。一般情況都是建設單位的合同是與工程總承包單位簽訂的，建設單位只管理工程總承包單位，這是無可非議的。監(jiān)理單位說我是建設單位聘請來的管理施工的，合同是與工程總承包單位簽的。我們只管理與業(yè)主簽訂合同的承包商，我們與分包單位構不成監(jiān)理與被監(jiān)理的關系，我們不監(jiān)理分包商。這就出現(xiàn)問題了，一個監(jiān)理單位接受業(yè)主的委托對一個沒有施工資質的工程總承包單位進行施工監(jiān)理，這明顯是不合法的。這也許就是我們相關的工程總承包法律法規(guī)不夠完善造成的。
4建議
通過上面這些問題的分析我也有一些建議：
l）監(jiān)理工程師從事的是一份令人尊敬的職業(yè)，他在技術領域的地位等同于法律領域的律師，醫(yī)療領域的醫(yī)生。那么在這個職業(yè)上就應該追求真理。既然承擔了施工監(jiān)理的工作就應該尊重實際，無論誰承包這個工程，只要他符合市場準入原則就可以管理他們。在施工環(huán)節(jié)上萬萬不可管理沒有資質的施工單位，他所管理的施工企業(yè)必須是有市場準人資格的。同時也建議建設單位在將工程發(fā)包給只具有勘察、設計資質的總承包單位時，在與監(jiān)理單位簽訂的合同中同時明確一下，監(jiān)理單位與以后有資質參與該項目建設的施工總承包單位的監(jiān)理與被監(jiān)理的關系。要不然監(jiān)理單位很難對一個沒有合同關系的單位執(zhí)行監(jiān)理任務。這也是我們相關的法律、法規(guī)完善所需要考慮的問題。
2）工程總承包單位（不具備施工資質）加快培養(yǎng)懂得施工技術和施工管理的人員，參與到施工管理中來，為整個項目目標的運作和決策提供可靠的保證。目前很多具備勘察、設計的單位都有監(jiān)理機構，在監(jiān)理機構里面選擇適當?shù)娜诉x也許是一種可行的快捷途徑。
3）工程總承包單位（不具備施工資質），加快適應市場的需求；加強施工管理的學習和培訓；不斷提高對有資質的施工總承包單位的合同管理水平；認真研究如何管理施工總承包單位，比如說如何參與到施工管理上來，如何能夠發(fā)揮和互補各自的優(yōu)勢，勘察、設計單位有設計能力可以優(yōu)化設計以滿足施工簡易方便的需求，施工單位有施工技術管理的優(yōu)勢，可以提出設計時盡量考慮的優(yōu)質快捷的施工工藝的應用，最大限度的解決我國普遍存在的設計、施工相互脫節(jié)的現(xiàn)象。從而提高整體的工程總承包水平，為全面推進工程總承包建設方式，加快建筑業(yè)與國際接軌做貢獻。
參考文獻
[l]王鐵夢.〔程結構裂縫控制.北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997
[2]游寶坤，周建啟，侯維紅，等.關于混凝土抗裂材料應用的討論，混凝土，2005，（10）：12一15
第3篇：工程總承包指導意見范文
關鍵詞：建設工程；項目管理；工程監(jiān)理
一、建設工程項目管理
（一）涵義
英國特許建造學會對建設工程項目管理是這樣定義的：從項目的開始到項目的完成，對項目進行全過程的計劃、協(xié)調和控制。其目的是為了滿足建設單位的要求，在給定的費用和所要求的質量標準下，按時完成只有一定功能和經(jīng)濟實用性的項目。
建設部2003年了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市〔2003〕30號)文件對建設工程項目管理的涵義作了明確的定義，即建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
因此，無論國外或是國內，對建設工程項目管理這一概念的定義有很大的相似性，即都認為建設工程項目管理是全方位、全過程的管理，工作內容包括計劃、協(xié)調、控制和管理等。
（二）業(yè)務范圍
按照建設部2004年的《建設工程項目管理試行辦法》（建市〔2004〕200號），建設工程項目管理的業(yè)務范圍包括：
1．協(xié)助建設單位進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；
2．協(xié)助建設單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關手續(xù)；
3．協(xié)助建設單位提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監(jiān)督實施，組織設計單位進行工程設計優(yōu)化、技術經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；
4．協(xié)助建設單位組織工程監(jiān)理、施工、設備材料采購招標；
5. 協(xié)助建設單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設備、構配件供應等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；
6．協(xié)助建設單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設單位方移交竣工檔案資料；
7．生產試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；
8．項目管理合同約定的其他工作。
從以上業(yè)務范圍來看，建設工程項目管理企業(yè)必須能夠代表建設單位統(tǒng)籌資源，把前面提及的各種拆零細分的專業(yè)服務(前期策劃、造價控制、設計過程管理、招標、監(jiān)理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進行綜合管理。因此建設工程項目管理在某種程度上是對各種專業(yè)服務的整合與集成。
（三）相關政策法規(guī)和規(guī)章
目前，我國建設工程項目管理還處于起步發(fā)展階段，相關政策法規(guī)和規(guī)章還不配套和健全，有待不斷完善。目前相應的政策規(guī)章主要有：
1．《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市〔2003〕30號文)；
2．《建設工程項目管理試行辦法》(建市〔2004〕200號文)等。
二、建設工程監(jiān)理
（一）涵義
建設工程監(jiān)理是我國建筑業(yè)和基本建設管理體制改革發(fā)展的產物，國外沒有與建設工程監(jiān)理完全一致的概念。
建設部和原國家計委于1995年頒布的《工程建設監(jiān)理規(guī)定》中指出：工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。
（二）業(yè)務范圍
1995年，建設部和原國家計委聯(lián)合頒布的《工程建設監(jiān)理規(guī)定》第三章第九條明確指出，工程建設監(jiān)理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協(xié)調司有關單位之間的工作關系。因此，建設監(jiān)理的主要工作內容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調”。
第4篇：工程總承包指導意見范文
關鍵詞：工程；總承包；管理；剖析
引言
在國際工程建設中，工程總承包是通行的組織方式，我國目前推行了30多年的工程總承包管理模式，對工程的組織、管理水平等都有了比較深化的發(fā)展，既保證了工程質量的投資效益，同時也規(guī)范了工程建設市場的管理。
在我國，先后有一大批學者（如同濟大學、天津大學、中國石化集團等各個工程領域的教授或管理人員），消化、吸收了國外總承包工程管理模式的先進思想，結合實際研究了中國總承包模式的發(fā)展，實行工程總承包管理模式對我國建設行業(yè)的勘察、設計、施工等企業(yè)的經(jīng)營結構與管理模式都進行合理地調整，同時增強了企業(yè)自身的綜合實力、競爭的能力和水平，縮短了與國際總承包工程的管理模式水平的差距，對打造成為具有較強國際競爭力水平的國際化企業(yè)集團，積累了經(jīng)驗，更加快我國社會主義市場經(jīng)濟的健康發(fā)展。
對于總承包項目管理的定義其實在很多學術領域中都給出了不同種類的詳細解釋，本人經(jīng)過查閱相關資料及多年工程管理經(jīng)驗，提出幾點粗淺認識，以期拋磚引玉，同時認為要想對總承包項目管理定義更深入的了解，應按項目――工程項目管理――工程總承包――總承包項目管理等分層次進行理解。
1.項目的定義
項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的，項目側重于過程，它是一個動態(tài)的概念【1】。
項目是具有一系列獨特的、復雜的并相互關聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據(jù)規(guī)范完成。例如我們可以把建設一條熱鍍鋅機組的建設過程稱為項目，但是不能把熱鍍鋅機組本身稱為項目。那么到底什么活動可以稱為項目呢？如建設一條高速公路、設計一種新工藝產品、改造一個工程、編一個計算機軟件等我們日常生活中類似的事情都可以稱作項目。
當然了，到目前為止對于不同的學術領域對項目的概念和特性也有不同的描述，更沒有典型統(tǒng)一的定義。 然而，隨著各個科學領域對項目和管理理論研究的深入，對其概念和特性的認識正在逐漸趨向統(tǒng)一。根據(jù)百科全書中相關解釋，項目具有相對性、臨時性、目標性、約束性、一次性、系統(tǒng)性、整體性、壽命周期性以及多變性等特性特征。
根據(jù)以上特性特征，美國項目管理協(xié)會（project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中對項目所做的定義筆者認為其也許是最容易理解的表達方式。將其定義為：項目是為完成某一獨特產品或服務所做的一次性努力。
所以對于工程管理而言，項目是項目經(jīng)理及其團隊對社會價值的體現(xiàn)，絕大部分工程技術人員的人生中是由一個個項目堆積而成的，他們的價值只能通過項目的最終成果來反映。對于參與有重大影響的項目，本身就是工程技術和項目管理人員莫大的榮譽。
2.工程項目管理
工程項目也稱建設工程項目，首先是以“工程建設”為載體的項目，其次是作為被管理對象的一次性工程建設任務。為實現(xiàn)它以“建筑物或構筑物”為目標的產出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內完成，并達到相關質量要求【2】。
那么究竟什么是“工程項目管理”呢？根據(jù)建設部2003年2月13日頒布的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》【3】中明確規(guī)定，工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同中的約定，管理企業(yè)代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業(yè)不能直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但是可以按照合同相關約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。
為了加深對“工程項目管理”定義的了解，應先理解“項目管理”的定義。對于項目管理（project management）的定義，根據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范》【4】GB/T50326-2006中將其定義為：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動；而《建設項目工程總承包管理規(guī)范》【5】GB/T50358-2005將其定義為：在項目連續(xù)過程中，對項目的各個方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制，并把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目目標的全部活動。同樣，美國項目管理協(xié)會在其出版的《項目管理知識體系指南》中項目管理進行廣義解釋為：把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于整個項目活動中，以達到項目的目標。
其實“項目管理”一詞本身有兩層含義，其一是一種管理活動，即一種有意識地按照項目的規(guī)律和特點，對項目進行組織管理的活動；其二是一種管理學科，即以項目管理活動為研究對象的一門管理學科，是探求項目活動科學組織管理的理論與方法。項目管理它貫穿于項目的整個壽命周期，是一種運用既規(guī)律又經(jīng)濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標【6】。
那么工程項目管理是項目管理當中的一大類，管理對象主要是建設工程。其內涵是：自項目開始至項目完成（即項目的實施期），通過一定的組織模式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。
根據(jù)我國當前建設工程的生產組織特點，一個項目往往根據(jù)由幾個單位來承擔不同的建設任務來完成，而參與單位的性質、利益、工作任務不同，就會產生不同的項目管理類型。那么，根據(jù)建設項目參與方不同組織與性質，通常情況下項目管理有業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方、總包方等幾種形式。其中，業(yè)主方的管理是建設工程項目整個生產過程總的組織者，同時業(yè)主方的項目管理也就是管理的核心。
工程項目管理有三大基本目標即：投資目標（成本目標）、質量目標、進度目標。它們三者之間的關系是既對立又統(tǒng)一：要提高質量，就必須增加投資，而趕工是很難獲得好的工程質量；同時，要縮短實施周期（ 工期），也必須增加投入。三大管理的目的總體概括就是在保證質量的前提下，縮短實施周期（ 工期），降低工程總造價。
3. 工程總承包的定義
總承包是指一個項目全部建設過程由一家工程公司進行總包，即從項目的建議書開始，其包括設計任務書、勘探設計、設備材料詢價和采購、施工、生產準備、投料試車，直至竣工投產、交付業(yè)主使用為止，全部由一家工程公司完成。
而對于工程總承包的定義，本人經(jīng)查閱相關資料得出，不同書箱講述的概念略有不同。如：
（1）孫占國，徐帆主編的《建設工程項目管理》書中定義為：工程總承包是指業(yè)主根據(jù)項目的性質、規(guī)定等相關因素確定的發(fā)包范圍，在明確項目的要求和目標的基礎上，通過招標選擇工程承包商（可以是一家或多家），并簽訂總承包合同【7】。
（2）何伯森主編的《工程項目管理的國際慣例》書中定義為：可以考慮由一家企業(yè)對一個工程項目從策劃到實施的全過程或某一階段，按照合同的相關約定，對業(yè)主的要求承擔全部責任和義務，并享有一定權利的一種項目實時方式【8】。
（3）由中國建筑業(yè)協(xié)會管理委員會與建筑第八工程局主編的《工程總承包項目管理實物指南》書中定義為：從事工程總承包公司受業(yè)主的委托，按照合同約定的對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行若干階段或全過程的成本，同時該企業(yè)對工程項目的質量、安全、造價、工期等向業(yè)主負責【9】。
雖然上述有著不同種類的定義，其實通俗地定義為：工程總承包就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同相關約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（也稱竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)是按照合同中的約定對工程項目的質量、工期及造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作內容發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照與總承包企業(yè)簽訂的分包合同中相關約定對總承包企業(yè)負責。
4. 工程總承包項目管理的定義
在我國對于總承包項目管理的種類，總結起來目前共有三類，即施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。
那么，根據(jù)毛桂平、姜遠文主編的《建筑工程項目管理》書中對工程總承包項目管理定義為：建設單位在項目決策之后，將設計、采購、施工任務通過招標方式選定一家或幾家總承包單位來承包完成，最終交付使用后功能和質量標準符合合同文件規(guī)定的要求。其性質是全面履行工程總承包合同，以實現(xiàn)其企業(yè)對該承建工程的經(jīng)營方針和目標，取得與其經(jīng)營效益而進行的工程項目自主管理【10】。
總之，從我國當前的運行的工程總承包項目管理的形式來看，總承包項目管理已經(jīng)有了一定的發(fā)展，也積累了一定的經(jīng)驗，但還是非常需要政府部門、高等院校、行業(yè)協(xié)會、以及總承包企業(yè)的項目管理理論研究和實踐工作者共同努力來培育和推進。
參考文獻
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[7] 孫占國、徐帆主編.建設工程項目管理. [M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.7.
[8] 何伯森主編.工程項目管理的國際慣例.[M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.10
第5篇：工程總承包指導意見范文
關鍵字：鐵路建設項目；投資控制；工程量清單計價；
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1引言
經(jīng)過多年鐵路建設實踐，鐵路建設項目中的投資控制取得了很大成就，同時面臨著很多問題，為此，國家、鐵道部出臺了一系列相關措施進行調整。隨著改革開放的進一步深入，我國從2003年開始引進國際上通用的工程量清單計價方式進行工程投資控制，經(jīng)過近些年的發(fā)展和實踐，工程量清單計價模式已經(jīng)日趨成熟，逐漸被廣泛應用于鐵路建設的各種項目當中，而這一模式之下的投資控制工作也得到了相關的提升。
2鐵路項目工程量清單計價的概念及優(yōu)勢
工程量清單計價是指建設工程招投標中，招標人自行或委托具有資質的中介機構編制反映工程實體消耗和措施性消耗的工程量清單，并作為招標文件的一部分提供給投標人，由投標人依據(jù)工程量清單自主報價的計價方式。在工程招標中采用工程量清單計價是國際上較為通行的做法。
鐵路工程量清單計價是指在鐵路工程項目招投標過程中按照工程量清單計價所規(guī)定的原則，依據(jù)鐵路工程量清單的編制規(guī)范，結合工程項目的類型，規(guī)定的計量單位，確定的工程量計算規(guī)則施工現(xiàn)場的具體狀況及施工圖紙以及現(xiàn)有的招標信息中提出的要求，編制工程量清單，而投標人根據(jù)工程量清單自主報價的計價方式。
工程量清單計價采用工程量清單的形式，意味著在招投標過程中所有投標人可以在同一平臺上根據(jù)市場行情、自身實力及管理能力報價，有利于各施工企業(yè)之間充分競爭，同時弱化了標底的作用，從而真正體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，避免招投標過程中有盲目壓價、弄虛作假、暗箱操作等不規(guī)范行為，有利于選擇最優(yōu)秀的施工企業(yè)。工程量清單計價同時有利于加強工程合同的管理，明確承發(fā)包雙方的責任，實現(xiàn)風險的合理分擔，即量由發(fā)包方或招標方確定，工程量的誤差由發(fā)包方承擔，工程報價的風險由投標方承擔。工程量清單報價還將推動計價依據(jù)的改革發(fā)展，推動企業(yè)編制自己的企業(yè)定額，提高自己的工程技術水平和經(jīng)營管理能力。
3現(xiàn)階段鐵路項目工程量清單計價面臨的問題
3.1鐵路工程承包模式與工程量清單計價不相適應
目前，鐵路建設項目采取的承包模式主要是施工總承包模式，部分項目（如集裝箱中心站工程）采用工程總承包模式。工程中的風險除I類變更設計、主要材料價差外均由施工企業(yè)承擔。而工程量清單計價從本質上來說是一種單價合同，工程量變化的風險由業(yè)主承擔，而單價的風險由施工單位承擔。兩者從根本上來說不相適應，導致實施過程中難以很好的發(fā)揮作用。
3.2 鐵路工程量清單計價涉及專業(yè)眾多，推行起來難度大
鐵路建設項目一般規(guī)模均較大，一條客運專線動輒上百公里，投資上百億，涉及數(shù)十個專業(yè)。因此鐵路工程量清單的編制、計價的實施、過程中的管理都面臨較大難度。比如在工程建設過程中，就要求建設單位管理計價的人員對各個專業(yè)的知識有所涉獵，并掌握各個專業(yè)的工程量計量規(guī)則，這顯然是不容易實現(xiàn)的。但如要在建設單位多設管理計價人員，又增加了建設單位的管理成本。
3.3施工圖設計深度不足
同時由于鐵路建設項目規(guī)模大，專業(yè)多，設計周期又相對較短，施工圖設計深度往往不能滿足編制工程量清單編制的要求，導致清單編制精度較低，為后期實施造成了障礙。
4須采取的對策
4.1盡快推行鐵路建設項目單價承包模式
為了更好地發(fā)揮工程量清單計價的優(yōu)勢，解決總承包和清單計價之間的矛盾，需要盡快推行鐵路建設項目單價承包模式。為此，鐵道部已發(fā)《關于開展建設項目單價承包的指導意見》（鐵建設[2012]82號），提出了單價承包過程中各項存在問題的指導意見，并提出確定適當?shù)捻椖窟M行試點，可以推測鐵路建設項目單價承包模式將在不久的將來全面推行。
4.2配備高素質人才，加強人員培訓，適應工程量清單計價模式提出的挑戰(zhàn)
為了更好地實現(xiàn)工程量清單計價，須建設、監(jiān)理單位配備高素質的人才，每個項目須配備1~2名造價工程師和1~2名注冊會計師，同時做好人員的業(yè)務及廉政培訓，使項目管理人員熟悉工程量清單計價的管理概念、管理程序、管理方法，適應工程量清單計價的要求。
4.3提供充足時間，使設計的方案應該達到應有的深度
今后應給予鐵路建設項目足夠的設計周期，確?？辈靻挝豢梢詫ΜF(xiàn)場勘察達到足夠的深度，設計單位能夠完成完整的施工圖設計文件。待設計文件并且經(jīng)過具有資質的審核單位審核之后，再進行招投標編制工程量清單。只有真正做到這一點，才有可能使工程量清單計價落到實處，發(fā)揮優(yōu)勢。
5如何通過工程量清單計價改進投資控制
要想通過工程量清單計價改進投資控制，需要從兩個方面著手，包括鐵路建設項目交易時期的投資控制以及鐵路建設項目實施時期的投資控制。對于這兩個階段的投資控制，首先是通過工程量清單計價促進施工圖設計達到足夠的深度，盡量將問題解決在設計階段，而非實施階段。其次是招投標過程中通過工程量清單，選擇最優(yōu)的施工企業(yè)承包工程，保證工程順利實施和質量，最后是工程實施過程中，利用工程量清單控制工程進度，把握各項變化，從而減少不必要的變更，壓縮投資。
6結語
本篇文章通過對鐵路項目工程量清單計價的探討，充分展示出：工程量清單計價這一預算模式可以改進鐵路建設項目的投資控制，使得項目的投資成本能夠達到一個最優(yōu)的水平，并且得到較為合理的控制，因而應該得到更為廣泛的應用。
參考文獻
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［3］彭永忠．基于工程量清單計價的鐵路項目全過程造價管理研究．鐵路工程造價管理［J］，2009（3）．
第6篇：工程總承包指導意見范文
關鍵詞：卓越績效管理模式 PDCA循環(huán) 實施 改進 評價
卓越績效模式(Performance Excellence Model)是以各國質量獎評價準則為代表的一類經(jīng)營管理模式的總稱，產生于20世紀下半葉，進入21世紀后日益受到各個國家和企業(yè)的重視。在全球經(jīng)濟一體化的形式下，實施卓越績效模式已成為各國提升企業(yè)競爭力，以及企業(yè)自身實現(xiàn)持續(xù)改進、保持并不斷增強競爭優(yōu)勢的有效途徑之一。中鐵建設集團自2002年開始導入卓越績效模式，尤其在企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、領導體系建設、市場營銷、項目管理、人力資源管理信息化建設等方面具有較強優(yōu)勢。
1、卓越績效模式的導入
公司導入卓越績效模式的根本目的在于提升管理水平與核心競爭力，優(yōu)化管理方式，立足海島，拓展領域。
1.1深耕企業(yè)文化，誠信經(jīng)營，科學管理
公司秉承集團公司的發(fā)展理念，逐步推進產業(yè)結構調整與信息化綜合業(yè)務進程同步發(fā)展的戰(zhàn)略。以優(yōu)秀的企業(yè)文化為發(fā)展導向，艱苦創(chuàng)業(yè)、追求卓越，依托海南建筑市場，謀求不斷發(fā)展，帶動國際旅游島的建設，明確了使命、愿景、經(jīng)營宗旨和核心價值觀，并以“雷厲風行，嚴謹高效”的企業(yè)作風和“不畏艱險、勇攀高峰、領先行業(yè)、創(chuàng)譽中外”的企業(yè)精神鼓勵全體員工與各界朋友一道，精誠合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。
堅持“品質鑄造品牌，信譽贏得市場”的長期經(jīng)營理念，立足全島，追求卓越，以建設國際旅游島為契機和發(fā)展方向，實現(xiàn)打造海南品牌工程總承包商的長遠目標。
“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”。責任成本管理的理念和系統(tǒng)科學管理的方式，為我們打開了探究其成功之道的一扇門。企業(yè)效益的源泉是項目管理，秉承著這一管理思路，公司在項目管理上形成“四個堅持”的工作思路：堅持項目經(jīng)理負責制，即每個項目都要進行獨立核算制；堅持目標管理，即每個新開工項目都要下達目標利潤和目標成本，與之相配套有激勵機制；堅持過程管控考核，每季度對所屬項目部進行考核、講評、獎懲與公示；堅持竣工項目審計，即每個項目部在項目竣工，收回包括保修金在內的應收賬款后，經(jīng)審計后方可兌現(xiàn)獎懲，確保做“實”利潤。
1.2鞏固競爭優(yōu)勢，部署戰(zhàn)略，資源配備
公司是一個規(guī)范化、標準化的區(qū)域公司，建立了健全的市場營銷體系、項目管理體系、過程控制體系、資源保障體系、顧客服務體系、人力資源管理體系，并形成了獨特的管理模式。在品牌、技術和專業(yè)、人才、管理、發(fā)展、總承包能力及規(guī)模方面占據(jù)主要競爭優(yōu)勢。以質量創(chuàng)造效益，以品牌塑造形象，確立鞏固競爭優(yōu)勢的重要方式。
基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務管理發(fā)展方向，針對產品和服務質量、顧客與市場及經(jīng)營環(huán)境的調整，公司重新確定戰(zhàn)略與計劃的關系，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導企業(yè)發(fā)展計劃，企業(yè)發(fā)展計劃落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2011年-2015年海南分公司戰(zhàn)略的總體部署是：依據(jù)集團公司的總體定位，將海南分公司發(fā)展為集團公司在特定區(qū)域占領市場的子公司，充分實現(xiàn)自主經(jīng)營、自主和地域化管理，加強和完善二級機構的管理和管控能力，將專業(yè)化管理做強、做精、做細。
公司結合自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要，按照“資源優(yōu)化、配置合理、支持有力、績效卓越”的原則，制定符合戰(zhàn)略計劃的人力資源、基礎設施資源、財務資源、信息資源、技術資源及相關方資源長短期計劃，科學地、合理地配置資源指標，并有計劃、有步驟地組織實施。
1.3加強過程管理，績效測量，效益分析
堅持“質量為首、信譽取勝、服務顧客、造福社會”的經(jīng)營宗旨，以質量管理為主線、以項目管理為重點，以質量體系為保證，實施名優(yōu)戰(zhàn)略。通過建立過程關鍵績效指標測量體系和激勵機制，持續(xù)地開展全面預算管理、績效考核、管理提升、科技創(chuàng)新等活動，運用過程管控和系統(tǒng)分析的方法，對企業(yè)的價值創(chuàng)造過程和支持過程進行管理，增強企業(yè)對過程的管理和控制能力、降本增效能力，確保企業(yè)生產經(jīng)營過程的高效運行，從而滿足顧客、員工、相關方的需求，最終實現(xiàn)效益增長、技術提升和經(jīng)營規(guī)模擴大的目的。
2、實施卓越績效管理模式
卓越績效管理模式的實施主要是：制定愿景和戰(zhàn)略部署，開展績效預測；調結構，促轉型，保增長，提升市場競爭力和抗風險能力；精細管理，降本增效，增強科技創(chuàng)新能力；資源整合，拓展領域，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系。通過實施卓越績效模式，追求卓越的項目管理，提升綜合績效和持續(xù)經(jīng)營能力。
2.1完善企業(yè)文化理念體系和戰(zhàn)略規(guī)劃，開展績效評價
隨著市場經(jīng)濟全球化的到來，企業(yè)將繼續(xù)推進產業(yè)結構調整與信息化綜合業(yè)務進程同步發(fā)展的戰(zhàn)略，并將未來發(fā)展方向確定國際化的專業(yè)市場。
企業(yè)核心價值觀：誠信、創(chuàng)新永恒，精品、人品同在。
企業(yè)使命：建造時代精品，創(chuàng)造和諧環(huán)境。
企業(yè)愿景：建成具有國際競爭力的綜合性工程總承包商。
企業(yè)精神：不畏艱險、勇攀高峰、領先行業(yè)、創(chuàng)譽中外。
企業(yè)經(jīng)營宗旨：質量為首、信譽取勝、服務顧客、造福社會。
企業(yè)作風：雷厲風行、嚴謹高效。
企業(yè)管理理念：市場導引、合作共贏、績效優(yōu)先、人才制勝。
第7篇：工程總承包指導意見范文
國際上，在PM管理模式中，從事PM管理公司只與業(yè)主簽訂咨詢管理合同，并在合同范圍內，承擔相應的管理和協(xié)調工作。在這種模式下，承包商直接跟業(yè)主簽訂合同。而PMC模式中，由業(yè)主和PMC承包商簽訂總承包合同，承包商直接與PMC承包商簽訂分包合同，所以，PMC模式實質上也是一種總承包，PMC承包商不實際承擔相應的施工任務，但要為項目的各項目標向業(yè)主負責。在我國，PM和PMC模式都是管理承包商，不承包具體的施工任務，在合同的實施過程中，只履行自己的監(jiān)督和管理的職責。其差別主要是在設計階段，PM從事管理，而PMC可從事具體設計。
2PMC模式與常用項目管理模式的對比
2．1業(yè)主介入施工活動的程度不同
1)在DB模式中，DB總承包負責項目的設計和施工任務，業(yè)主對于項目的投資、成本、進度都需要直接的了解，業(yè)主在此種模式下，需自己承擔相應的業(yè)主方項目管理任務。2)在CM模式中，設計、施工、材料設備供應等單位由業(yè)主直接選擇并簽訂合同，而CM單位只需提供管理和服務，因此業(yè)主參與項目管理較為深入。3)EPC模式中，業(yè)主委托一家公司作為設計、采購、施工總承包，EPC總承包商負責項目內部的組織與協(xié)調，不需要業(yè)主深入的管理工程，但仍需派若干管理人員對總承包過程進行監(jiān)督。4)在PM/PMC模式下，PM/PMC公司在整個工程的實施過程中代表業(yè)主組織工程的實施，并在實施的過程中注重于業(yè)主的溝通，盡量的使業(yè)主的利益得到保證，而業(yè)主參與工程項目管理的程度不深。
2．2設計人員參與工程管理的程度不同
1)在DB模式中，設計和施工任務同時由一個工程總承包承擔，互為依據(jù)，因此設計參與工程管理的深度較深。但DB模式的合同多為總價合同，并更多的傾向于固定總價合同，承包商更多的關心工程的利潤和進度，然后才是設計，因此設計人員和工程管理在一定程度上分離。2)在CM模式中，由于CM單位的參與，設計人員只須按CM承包商的要求出圖，并不直接參與到工程的實際管理當中，而只起到協(xié)調設計和施工的作用。設計和管理工作徹底分開。3)在EPC模式中，工程的總承包商承擔工程的設計、采購、施工及各項管理協(xié)調任務，其業(yè)務主要集中于工程主體部分的具體實現(xiàn)，并通過實現(xiàn)的工程部分獲取主要利潤，因此設計參與的管理程度較淺。4)在PM/PMC模式下，設計工作不屬于PMC承包商的工作范疇(但仍然有很多業(yè)主將設計工作交給PMC承包商)，由PMC承包商組織和審查基礎設計，并負責完成詳細設計，而設計人員不參與工程管理。
2．3工作責任的明確程度不同
1)DB模式中，項目的設計、施工都由一個承包商承擔，同時包括設計和施工的協(xié)調，DB承包商要對項目的質量、工期、造價、安全等目標向業(yè)主負責。2)在CM模式中，通常采用成本加酬金的承發(fā)包合同，在這種合同結構中，其工程責任明確。3)在EPC模式下，EPC承包商除了要承擔DB承包商所承擔的設計、施工風險和設計、施工之間的管理協(xié)調風險外，還要承擔采購與之協(xié)調的風險，對工程的質量、成本和工期等目標全權負責，其責任劃分非常明確。4)在PMC模式下，PMC公司在項目上全權代表業(yè)主來進行管理，而業(yè)主只需提出要求，PMC承包商負責目標的實現(xiàn)，因此PMC承包商對整個工程的各項目標承擔責任。
2．4適用項目的復雜程度不同
1)因我國大多數(shù)DB承包商的能力不足，因此DB模式對于項目組織非常復雜，技術條件、施工環(huán)境等方面不確定因素較多的項目不太適用。2)CM模式最適用于復雜工程項目。CM承包商的存在是希望將各參與方的利益協(xié)調好，為設計和施工均能以第三方的角度給予合理化建議，并能在管理過程中運用價值工程等經(jīng)濟分析的方法，降低工程的成本，因此對于參與方較多，投資較大的項目，CM模式比較適用。3)采用EPC模式的工程大多技術復雜，投資規(guī)模大，管理難度較高，需要通過EPC承包商的較強的組織協(xié)調能力，更好的實現(xiàn)工程目標。4)PMC模式主要適合于項目投資額巨大、工藝相當復雜或者業(yè)主沒有能力管理的項目，需要通過借助PMC承包商多年從事項目管理的經(jīng)驗才能完成的項目。在大型的國際工程中使用比較常見。
2．5工程項目建設的進度不同
1)DB模式雖然可以實現(xiàn)設計和施工的有效搭接，以加快施工進度，但其在總承包商招標時需要施工圖作為依據(jù)，因此不能提前進行施工。2)CM模式不需等施工圖設計完成后進行施工總承包管理招標，并通過CM承包商的參與，可以實現(xiàn)提前招標，從而施工也會相應提前，因此CM模式的建設進度最快。3)EPC模式下，總承包的招標不依賴建筑圖紙，并且在分包商招標時也可以邊設計、邊施工，可縮短建設周期。業(yè)主采用EPC模式，是希望通過EPC承包商的集成化管理，有效減少設計、采購、施工三方因協(xié)調不當而產生拖延工期的情況，并且可以減少對業(yè)主的索賠，因此有效的縮短了工程的工期。4)在PMC模式中，工程的管理協(xié)調由專業(yè)的項目管理公司承擔，更專業(yè)，管理經(jīng)驗豐富，對于目標的實現(xiàn)有較好的促進作用，并且該管理公司是業(yè)主方的項目管理，而業(yè)主最關心的是工程的交付時間，因此會提高建設工程的整體進度。
2．6早期工程成本的明確程度不同
1)DB模式和EPC模式的招標和合同都是以總價合同為基礎的，在前期的招標依賴于設計方案，承包商要通過實際的勘察和進一步的優(yōu)化設計才能更好的投標，其早期的成本非常明確。2)在CM模式下，業(yè)主在初步設計階段做CM單位的招標，簽訂管理合同時只確定了管理費用，工程的總成本需隨著設計的深入而逐漸明確的，因此CM模式下的工程成本在早期不明確。但可以采用非型的CM模式，可事先確定GMP(最大工程費用)，以利于業(yè)主降低投資風險。3)PMC模式下，PMC公司利用自己多年的管理經(jīng)驗在項目初期先對總投資做較完整的估算，而合同總價一般控制在該估算的±10%之內，因此該模式下前期成本較為明確，具有相當?shù)木_程度。（本文來自于《山西建筑》雜志。《山西建筑》雜志簡介詳見。）
3在我國PMC模式與監(jiān)理制度的對比
第8篇：工程總承包指導意見范文
關鍵詞：建設工程；總承包模式；整體運行；措施
中圖分類號：TU02 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2008）15-0151-03
實行工程總承包EPC項目管理是國際經(jīng)濟一體化發(fā)展的必然趨勢，它的最大的特點是實行設計、施工管理、采購一體化，把資源最有效的組合到工程建設項目上來，減少管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專業(yè)管理技術人員，采用先進的管理科學方法，真正的體現(xiàn)風險與效益，責任與權力，過程與結果的統(tǒng)一性。我國建筑工程項目總承包(EPC項目管理) 經(jīng)過20多年的實踐表明，設計，施工及采購總承包是可行的也是必然的。建設部多次出臺了鼓勵具有勘察設計或施工總承包資質的企業(yè)通過改革重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構和管理體系，打破行業(yè)界限，允許勘察設計、施工監(jiān)理等企業(yè)按規(guī)定申請取得相應資質，培育和發(fā)展項目總承包管理，為以”設計―施工―采購” 一體化為主體的建筑工程總承包(EPC) 項目管理更加健康有序地發(fā)展。
一、設計―施工―采購(EPC)的適應性
工程項目實行EPC總承包管理最大的特點是一體化管理，減少了中間許多環(huán)節(jié)，把人、財、物最佳的組合到建設項目上。這里所說的一體化總承包，即以設計為龍頭的設計―施工―采購一體化，不同于以前設計附屬于施工企業(yè)下的設計施工一體，設計以優(yōu)化設計構思為主線創(chuàng)造時代效應視覺，滿足當代社會對建筑物的特殊需求。施工則始終為達到這一目標而盡全力，對所需求的材料統(tǒng)一采購，達到設計的質量要求，而不再有中間干擾環(huán)節(jié)影響目標的實現(xiàn)。但EPC一體化總承包也不是萬能的，規(guī)模過小的各類不同工程也能用，它主要適用于以下幾種工程。
（一）功能性強的大型項目
功能性較強的大型項目系指: 學校、醫(yī)院、科研中心及集中辦公寫字樓等工程。此類建筑項目業(yè)主非常強調的是建筑物的功能性需求，如克拉瑪依的六家聯(lián)合辦公樓工程，是新疆最大的辦公群，建筑面積達6.7萬平方米。因此設計首先要滿足其功能上的要求，然后才是建筑外觀、節(jié)能諸方面要求。例如研發(fā)中心的實驗室和醫(yī)院的手術室對溫度和環(huán)境都有特殊的要求，也就是衛(wèi)生潔凈的需要。辦公寫字樓則要求室溫合適且隔音效果好，安靜等。有些建筑物有層高的要求及條件的制約，這就要求設計人員對各種管道，如空調、消防、電訊、強弱電、計算機自控等管路優(yōu)化排列布置，使有限的空間布置合理，防止走廊或房間層高過低而影響長期使用。若是按照過去的管理形式，一定會造成設計與施工各自考慮自己，互相較少通氣溝通，還可能會造成使用功能的情況。
（二）較為復雜的改建大型項目
技術要求高難度大質量高的改造項目。要根據(jù)原有設計對需要改造提高部分以結構功能、環(huán)保節(jié)能、消防智能等進行專項計算，因此就需要設計和施工采購緊密協(xié)調配合。例如某大型石化改造項目，要求自動化程度高，電氣儀表控制操作，在原來煉化裝置的基礎上擴大和提升，委托專業(yè)設計和專業(yè)施工，采購設備制造企業(yè)產品，按照行業(yè)技術規(guī)范和標準實行EPC項目總承包模式管理。由于石化行業(yè)屬于易燃易爆高危行業(yè)，國家規(guī)定了專門規(guī)范，原來的抗震、環(huán)保節(jié)能、消防及自動化系統(tǒng)遠遠滿足不了現(xiàn)代化需要，因此在改造施工過程中專業(yè)設計與施工、設備供應互相配合，多次修改設計最終使改造擴建項目取得最佳效果。
在一些改造項目中可能會涉及歷史保護性建筑，因年代久遠原設計圖紙未存檔或散失缺乏，這就需要設計人員根據(jù)實物考察，在充分論證保持原貌的前提下，把設計規(guī)范及保護歷史建筑協(xié)調處理，再在施工技術人員及材料的保證下，使歷史建筑重獲新生。
（三）外資工業(yè)較大項目
EPC項目總承包的建筑概論在國外建筑市場運用了幾十年的時間，國外公司投資國內大型生產或基礎設施大型項目，一般會要求采取EPC工程總承包模式管理。這不僅能避免對中國建設管理模式的不了解，防止可能存在的風險，也可以節(jié)省項目前期的大量準備費用。
在承包外資大型項目的過程中，設計人員會根據(jù)外企業(yè)主的概念進行設計，結合參考國內規(guī)范，在初步設計達到需求功能后再進行施工設計。在此基礎上與外企簽訂工程施工總承包合同，從而實現(xiàn)與國際通行慣例的對接。
二、鞏固發(fā)展EPC總承包模式
建設部在2003年出臺了“關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見” ，并廢止了“設計單位進行工程總承包資格管理的有關規(guī)定” ，使設計施工采購(即EPC) 總承包的模式得到充分肯定，但因相關配套措施沒有跟上，限制了設計單位在工程總承包的主導作用。雖然建設部指導意見及后來的許多文件表明了設計單位總承包的合法主體，但存在著市場監(jiān)管的習慣勢力影響，現(xiàn)階段在許多地方總承包項目無論是公開或邀請招標，一般都要求投標企業(yè)具有工程總承包資質，而設計單位只能以設計資質去投標很難被接受。
同時由于目前大多數(shù)建筑工程項目的設計和施工是分別進行招標，在全面落實以設計為龍頭的”設計―施工―采購” 一體化的EPC過程中，設計完成方案或是擴建，初設后即開始進行總承包招標，而帶施工藍圖的項目較少，招投標機構也是缺乏具體操作實施的經(jīng)驗，即使個別有設計―施工―采購一體化的EPC項目招標，也多是以施工總承包資質單位的為主。
（一）大型多功能建筑企業(yè)及具有國際競爭力的企業(yè)增多
在國內幾十年來習慣于實行工程設計和施工分離的建筑結構形式，因此造成建筑施工企業(yè)的功能比較單一，對建設項目的策劃、籌款、設計、采購、施工、前期運行的EPC能力十分薄弱，市場缺少一批資金、管理、技術密集，具有綜合性業(yè)務能力和參與國際競爭力的大型企業(yè)。經(jīng)過20多年的發(fā)展和不斷總結，尤其是建設部加大了對建筑企業(yè)的改革力度，近些年來一些大型施工企業(yè)已經(jīng)試驗性地承擔了一批大型長距離輸油管道等總承包項目，高難度大型建設工程。如石油系統(tǒng)管道局在2005年實行EPC總承包的烏魯木齊至蘭州的原油，成品油輸油管道的建設工程。實現(xiàn)了設計、施工、采購總承包，于2007年建成并投用，這是大型長距離管道工程建設成功的實踐，并取得了成功經(jīng)驗，對參與國際競爭意義非凡。
（二）要培育一大批復合型和高素質人才
國內高等院校培養(yǎng)人才的思路同國外存在差異，國內強調專業(yè)而國外則一專多能。造成的國內需要的多種專業(yè)技術、外語、懂法律和善管理的復合型人才嚴重缺少，而現(xiàn)在的管理人員整體素質還要不斷學習提高。例如某工程總承包EPC項目部召開技術協(xié)調會，涉及內容多如建筑及結構，給排水、弱強電、空調、幕墻、電梯、信息化及動力系統(tǒng)十多個專業(yè)技術人員，而國外設計咨詢公司只有二名設計人員即可全部處理，一名土建工程師(解決建筑、結構、給排水、暖通等); 另一名電氣工程師(解決電氣、電梯、信息化及動力等) ，在具體溝通過程中，土建和機電工程師對各自領域的知識了解，比較專業(yè)的幫助業(yè)主處理好設計，施工和采購中可能存在的問題，使業(yè)主對他們的專業(yè)素質得到認可。因此，對于培養(yǎng)復合型的專業(yè)人才、高素質的管理人員是緊迫的事情，必須及早進行這項重要戰(zhàn)略工作。
（三）要培養(yǎng)達到國外咨詢高水平的公司
國外業(yè)主一般會邀請一家建筑咨詢公司做新建設計或擴建方案，再邀請項目管理公司進行招標及項目管理相關工作; 一家工程公司進行設計施工圖優(yōu)化及總承包工作。由于國外建筑咨詢公司完成的新擴建設計將作為工程公司總承包報價的依據(jù)。因此需建項目的設計深度往往較國內的初設文件較全面一些，次于國內施工圖設計深度，而項目管理公司會同業(yè)主協(xié)商作一個比較詳細的設計要求。通過初步設計和任務書就能使工程公司進行比較合適的總承包價格，方便業(yè)主和工程公司雙方對項目總費用進行控制。在這個層面上國內設計、施工和采購單位很難擔負此重任，還要有一個實踐總結過程。
不論目前國內工程EPC總承包存在多少不足，但已在許多各類工程中得到應用和實施?？死斠懒衣?lián)合辦公樓工程，是新疆地區(qū)最大的辦公建筑，其面積6.67萬平方米，業(yè)主委托由具備工程總承包資質的克拉瑪依時代石油工程公司實行從設計、施工、采購一體化EPC工程總承包，項目從設計至今已有兩年的時間，各項進度在計劃內有序進行，工程進展在受控計劃內。由于工程量及投資較大，在自行完成各項設計工程后，得到業(yè)主認可的基礎上，施工隊伍及材料采購、分部工程均由EPC項目部組織招投標。如消防噴淋系統(tǒng)、人防工程、空調系統(tǒng)、電梯，幕墻、門窗、裝飾、通訊自動化系統(tǒng)等，進行專業(yè)化材料采購和分包，為業(yè)主在管理和投資進行全面控制，充分發(fā)揮了設計龍頭的優(yōu)勢，雖然復合型人才較少，但發(fā)揮了設計功能齊全的優(yōu)勢，需要那個專業(yè)可立即配合工程，這個設計優(yōu)勢是其他方式承包無法比擬的。
三、EPC總承包在運行中的問題及發(fā)展
（一）對傳統(tǒng)設計施工模式的改變
進行任何項目的工作都會有其影響和制約因素。尤其是工程建設項目業(yè)主會有工期，功能和投資費用控制的要求。實行EPC項目總承包可以給社會和業(yè)主提供社會化，專業(yè)化和商業(yè)化的服務，較傳統(tǒng)的管理模式具有更多優(yōu)勢，既正確利用了社會資源又引入市場有序競爭; 強化了投資風險制約機制，分散了項目法人的經(jīng)濟風險和現(xiàn)場施工的工作量。同時也使得設計、施工和采購相互脫節(jié)和相互制約的不利影響，總承包模式使這許多環(huán)節(jié)有機的組織整合，整體安排運作，事實上不但節(jié)省了費用又提高了工程施工及管理的水平。另外對保證項目有序實施和各項目標的實現(xiàn)切實起到保證作用。
（二）利于業(yè)主建設目標的實現(xiàn)
以前的建設工程的實現(xiàn)從策劃到實施過程較長。往往由于前期的策劃內容在形成設計任務書與完成設計之間存在時間及過程的差異，而施工隊伍選擇的招標又要按施工圖的費用來完成，事實上存在項目內容與前期策劃的差異性。而實行EPC項目總承包使業(yè)主可以更明確地對總包單位提出更詳盡的要求，例如建筑功能或特殊要求、使用標準、進度及費用控制范圍等。由于總包單位相當于代建制成立的EPC項目部代業(yè)主承擔了設計采購、施工安裝、招標等全部工作量，因此避免了建筑施工過程中可能產生的不利因素。
傳統(tǒng)的建設工程業(yè)主最關注的是施工過程質量的管理控制，開始的環(huán)節(jié)是在施工圖完成以后才進入，但實行EPC總承包以后其節(jié)點一般是從初期設計開始直到項目竣工交鑰匙，帶來工程總承包企業(yè)對工程項目實施全過程管理理念的重大轉變。因此工程總承包(即EPC) 不能理解為只是為了承包商利益，而關鍵是為社會整合資源和節(jié)約了業(yè)主投資。所以說建設項目總承包已超越了設計單位僅憑業(yè)主設計任務合同書要求，來設計和施工企業(yè)單純按藍圖施工和設備安裝的范疇了。EPC一體化總承包帶給承包商優(yōu)化方案和加深施工技術創(chuàng)新的活力，也能為業(yè)主和承包商降低費用提供了一些空間，逐步成為業(yè)主和承包商相融合的綜合體。
（三）存在的問題探討
1.EPC項目部同監(jiān)理公司的協(xié)調
EPC項目部是受業(yè)主委托代管在很大程度上行使業(yè)利，從設計、施工、采購、招標實行全方位的一攬子管理，使得工程自始至終在有效控制之中。而建設工程實行監(jiān)理制已有近20年時間，作為三大控制的第三方其作用還是不可忽視的。但由于監(jiān)理隊伍人員的素質也是現(xiàn)實問題，監(jiān)理也是由業(yè)主聘請擔任項目的控制工作，這就存在相互協(xié)調和溝通的具體矛盾。EPC對工程全方位的管理和所有資料要給監(jiān)理公司，有時還出現(xiàn)影響進度和資料不協(xié)調統(tǒng)一的問題，本來是監(jiān)理公司處理上報的事情，一概由EPC項目部做，有些形成監(jiān)理的虛設和重復，正確的運行模式是監(jiān)理工作由EPC項目部統(tǒng)一協(xié)調安排，減少了同樣的工作雙方重復在做且責任不明的現(xiàn)象，加重了分包商的工作量，如何處理好之間協(xié)作關系在克拉瑪依六家聯(lián)合辦公樓工程得到了解決。監(jiān)理人員工作由EPC項目部統(tǒng)一協(xié)調管理，在職能上各負其責，但側重點不盡相同。
2.EPC項目部同分包商的協(xié)調
現(xiàn)代的大型項目功能齊全，需要的專業(yè)多且分工明確，技術含量也高，如何才能將分包商有效管理是十分具體的問題。主體分包商如三個單體兩個也好管理，但對專業(yè)性強技術含量高的分部工程實行單獨招標分包，由EPC簽訂合同直管是可以的，如電梯、空調、消防、幕墻、自動化和強電等。而主體分包商完全可以勝任的，如: 人防門安裝、弱電部分、門窗、吊頂、地坪等裝飾工程，EPC招標采購確定下質量和價格，由主體分包商同這些專業(yè)單位簽訂合同，EPC只是管理控制主體分包商，而整個過程中的復雜協(xié)調由分包商承擔，EPC項目部只負責協(xié)調少數(shù)幾個特殊行業(yè)的施工，不但減輕了現(xiàn)場十多家施工單位的協(xié)調量、交叉作業(yè)頻繁、在完工的結構上打洞、開槽、修補量也很大，非專業(yè)隊伍是處理不合格的監(jiān)控工作。而且有充足時間管理控制少數(shù)重點工種的全過程工序質量，監(jiān)督主體分包商抓住工程的重點關鍵環(huán)節(jié)力度，防止可以讓承包商干的事全部攬在自己身上，反過來協(xié)調不當出現(xiàn)的問題分包商一概推給EPC，造成被動的不利地位，這是EPC項目管理應當重視的迫切問題。
（四）能有效提高建設運行效率
從一些工程的運行實施效果分析，傳統(tǒng)的建設模式明顯感覺出勘察設計、施工采購各主要環(huán)節(jié)之間互相分離與脫節(jié)的弊端，存在建設周期長、效率不高等不足，許多地方缺乏項目管理程序和方法，更缺乏專業(yè)復合性人才，無實施手段和組織機構，因此不可能有多少經(jīng)驗和教訓可總結采納，使一些項目造成浪費或無效益。
在工程實行EPC總承包一體化的工程中，由于工程總承包單位有能力使建設工程從設計、施工、采購、招標、安裝的所有工作，屬于知識型大功能齊全的配套系統(tǒng)企業(yè)，可以調動各專業(yè)在很短時間內完成既定的需求。推行工程項目EPC總承包模式，應該是中國未來建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢和方向，只有建筑及設計企業(yè)不斷強化自身素質，培養(yǎng)一批具有國際競爭力的復合人才，才能在國內外建筑市場獲得大型項目，求得更大的發(fā)展機遇。
參考文獻：
第9篇：工程總承包指導意見范文
關鍵詞：工程總承包 設計院 優(yōu)勢
1 概述
工程總承包作為組織實施方式，在國際通行的工程項目中得到廣泛的推廣，我國建設部在2003年3月就印發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，對工程總承包的基本概念和主要方式進行了明確，2004 年建設部印發(fā)了《工程項目管理試行辦法》，進一步對工程總承包業(yè)務進行規(guī)范。目前工程項目總承包體制在全國各地已經(jīng)實施，各地政府主管機構還制定和頒發(fā)了當?shù)毓こ添椖靠偝邪墓芾磙k法、規(guī)定和實施細則，使工程項目總承包工作逐步走上全行業(yè)統(tǒng)一管理、健康發(fā)展的軌道。
在國內，隨著不斷推廣工程總承包模式，進而在一定程度上使得很多設計院開展了相應的工程總承包業(yè)務，承接工程總承包任務的設計院隊伍得到了進一步的壯大，進而在一定程度上增大了工程總承包市場容量，同時取得的社會效益和經(jīng)濟效益也非常的良好。在工程總承包實踐活動中，一批高質量的工程總承包項目應運而生，并且在一定程度上積累了豐富的施工經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，工程總承包的水平大大提高。
2 綜合設計院從事工程總承包的優(yōu)勢
通常情況下，在建設工程項目的全過程中，自始至終都貫穿著設計，可以說設計是工程建設的靈魂，對于綜合設計院來說，可以充分發(fā)揮從事工程總承包項目的優(yōu)勢。設計院發(fā)揮龍頭作用，有利于對整個工程建設的質量、投資、技術水平和工期進行管理，有利于建設精品工程。
2.1 有利于質量控制 在勘測設計階段，能更自覺地做到精心勘測、優(yōu)化設計、使工程項目的設計盡量符合安全、經(jīng)濟、合理、美觀的原則。在工程建設實施階段、設計人員參與現(xiàn)場管理能更好地實現(xiàn)設計意圖，并透徹地了解施工各環(huán)節(jié)及原材料對工程質量的影響。無論是在施工技術、施工方案審查和對施工質量的檢查過程中，都能自覺地把設計意圖解釋給施工人員，并糾正施工過程中存在的失誤，做到防患于未然。同時，設計單位依托自身優(yōu)勢可以組織有經(jīng)驗的專業(yè)技術人員和管理專家，加強對工程建設的管理和工程監(jiān)理，使整個工程建設嚴格按計劃執(zhí)行。
以設計為主體的工程總承包，通常情況下，在一定程度上可以充分發(fā)揮設計工作者在工程建設中的作用，使項目建設自始至終高度實行責、權、利相統(tǒng)一的原則。設計人員參加工程建設管理，隨著認識的深化和經(jīng)驗的豐富，也逐步提高設計水平，修改、優(yōu)化、完善設計。
2.2 有利于進度控制 在建設項目的進度上，由于設計貫穿建設全過程，作為總包方的設計院通過對設計、設備采購、施工的統(tǒng)籌安排，能縮短建設工期。工程建設中工期拖延造成的影響因素是多方面的，對重大變更及施工中出現(xiàn)的技術問題不能及時解決是最主要的原因之一。以設計為主體的工程總承包由于現(xiàn)場管理人員本來就是設計人員，在現(xiàn)場處理修改設計和技術核定就能夠及時，為工程順利進展創(chuàng)造條件。
2.3 有利于投資控制 投資控制貫穿于工程建設的全過程，它包括項目前期和項目施工期兩個階段的控制。項目前期的投資控制是業(yè)主通過設計方案的招標評選來實現(xiàn)的，在這個階段，總承包單位為了中標，必然充分調動設計人員的主觀能動性，積極采取優(yōu)化設計等措施，使得工程的投資總額得到有效控制。
作為總的承包單位，設計院通過采取各種措施，進而在一定程度上激發(fā)設計院全體員工的潛能，調動其工作的積極性和主動性，在概預算和初步設計的過程中，需要進行精打細算，將總承包的投資在一定程度上控制在合理的范圍內，進一步節(jié)省國家和業(yè)主的資金，并且能夠提升建設項目的經(jīng)濟效益和社會效益。設計院通過對設計方案進行優(yōu)化，在采購設備的過程中，通過自身掌握技術，以及熟悉了解設備的生產技術難點，進而能夠對采購成本進行有效的控制。
經(jīng)過轉制后，設計院逐漸成為自主經(jīng)營、自負盈虧的工程公司，在市場經(jīng)濟的作用下，這些工程公司開始搞工程總承包，進而在一定程度上獲取更多的經(jīng)濟效益，在這種情況下，建設工程項目的投資逐漸進入設計工程師關注的視野，進而在一定程度上對總圖的布置進行優(yōu)化，確保設計方案的科學性、合理性，主要表現(xiàn)為：一方面調整設計方案確保工藝流程和布局的合理性，另一方面簡化介質流程，使運行更加經(jīng)濟。同時，設計院通過優(yōu)化方案，對各系統(tǒng)工藝布置、工藝配置、工藝裝備等進行多級優(yōu)化，造價大大降低，投資數(shù)量大大節(jié)約。在施工管理過程中，設計院充分發(fā)揮自身強大的設計技術優(yōu)勢，進一步優(yōu)化施工方案，進而在一定程度上不斷降低施工成本。
2.4 便于打造精品工程 在設計院內部，設計工程師、采購工程師、施工工程師在開展相應的設計、采購和施工等工作時，可以隨時進行溝通，以及進行技術方面的交流，彼此之間能夠做到取長補短，優(yōu)勢互補，進而在一定程度上打破了以往設計、采購、施工分立的局面，同時在一定程度上解決了不同公司之間存在的相互制約和脫節(jié)的問題，在沒有理解設計意圖的情況下，進而在一定程度上能夠避免設備采購和施工環(huán)節(jié)引發(fā)的錯誤或問題。
綜合設計院在對方案進行設計的過程中，設計工程師、采購人員、施工管理人員等可以進行相互溝通與交流，進而在一定程度上確?？傮w布局的科學性、合理性，同時在一定程度上克服了設備制造和施工工藝之間的不合理性。通過對設計方案進行不斷的調整，確保設計方案的合理性，一方面滿足工藝功能性要求，另一方面滿足制造和施工合理性。在詳細設計階段，隨時聽取制造和施工方面的建議，對設計細節(jié)進行調整和優(yōu)化，在一定程度上使工藝設計趨于合理化。
3 工程總承包是設計院自身發(fā)展的需要
3.1 提高項目管理水平 通常情況下，對于綜合設計院來說，充分利用自身的技術優(yōu)勢，進而在一定程度上對設計方案進行整體的調整，同時能夠對項目的全過程進行充分的把握，并且對其進展情況做出全方位了解。通過專業(yè)細致的分析和管理，進而在一定程度上最大限度地將進度、費用、質量、安全進行整合，使其結合在一起，在此基礎上實現(xiàn)的資源優(yōu)化組合和配置，從而使進度、費用、質量、安全控制在既定的目標值范圍內。有利于培養(yǎng)懂設計、采購和施工管理、工程商務、善于溝通的復合型人才。
3.2 緊抓發(fā)展機遇 目前多數(shù)部級設計院已完成向工程公司轉型工作，開始承擔較大規(guī)模的建設工程。省級設計院也有不少從事工程總承包業(yè)條，這是我們新的發(fā)展機遇，不及時進入這個市場，不下決心通過工程總承包或項目管理的運作來提高我們的設計水平，提升設計院的市場地位，那么隨著國家經(jīng)濟政策的調整，單純的設計業(yè)務有可能隨之萎縮，設計院的生存空間將被壓縮。
3.3 提升綜合競爭力 對于綜合設計院來說，以設計為龍頭的工程總承包在一定程度上推動了技術的開發(fā)力度，進而形成了專有核心技術，同時轉變了自身的項目管理觀念和管理方式，人力資源開發(fā)得到加強，復合型人才脫穎而出。同時，通過對設計方案進行優(yōu)化和加強管理，在一定程度上帶來可觀的經(jīng)濟效益，進一步提高了設計院的綜合實力和市場競爭力。
4 結論
設計院是技術和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術人員，了解并掌握國內外最新技術。工程總承包和項目管理的形式多種多樣，設計院要揚長避短，積極介入，不要因為眼前缺乏部分管理人才，不敢進入工程總承包的市場。
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