集團(tuán)化管理模式精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)化管理模式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)化；財(cái)務(wù)構(gòu)建；管理模式

財(cái)務(wù)管理效率、質(zhì)量會(huì)直接影響集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展和壯大。近年來(lái)國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面大多采取集團(tuán)化方式，該方式以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)施信息化一體管理、有效配置和控制資源，在一定程度是優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

一、目前企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的特征

（1）財(cái)務(wù)管理的主體逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偛恳辉癁楹诵念I(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)集團(tuán)中，不僅母公司具有獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)自，子公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)自。

（2）財(cái)務(wù)管理實(shí)施信息化管理，且由分散向集中邁進(jìn)。由于企業(yè)集團(tuán)具有財(cái)務(wù)資源支持及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成員企業(yè)能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤(rùn)分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間，信息技術(shù)的發(fā)展促使了財(cái)務(wù)管理空間的擴(kuò)張，遠(yuǎn)程監(jiān)控、結(jié)算等已廣泛應(yīng)用于各大企業(yè)中，且由分散向集中邁進(jìn)。

（3）實(shí)施全面預(yù)算管理，優(yōu)化配置資源。全面預(yù)算管理是目前我國(guó)大部分集團(tuán)公司采用的財(cái)務(wù)管理方式，全面預(yù)算管理始終圍繞收支兩條線展開(kāi)，將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來(lái)形成完整的價(jià)值鏈，將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制的幾種模式

（1）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)公司中，旗下母公司的財(cái)務(wù)管理大多采用“集權(quán)式”，且較為集中，其具體管理方式是母對(duì)子的統(tǒng)一管理。該財(cái)務(wù)管理模式具有比較突出的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：母公司具有財(cái)務(wù)最終和主要決策權(quán)，而子公司針對(duì)金額較少、涉及范圍狹窄的財(cái)務(wù)管理?yè)碛幸欢ǖ臎Q策權(quán)，母公司統(tǒng)一控制、分配整個(gè)集團(tuán)所需的人力、物理和財(cái)力，子公司享受的一定決策權(quán)主要包括投資、籌資、費(fèi)用開(kāi)支、利潤(rùn)分配以及工資及獎(jiǎng)金分配這些方面。子公司經(jīng)營(yíng)方向、任務(wù)目標(biāo)等均由母公司統(tǒng)一安排和調(diào)控。

（2）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)公司中，也有部分對(duì)財(cái)務(wù)管理實(shí)施“分權(quán)式”，即母公司擁有決策權(quán)，子公司擁有管理權(quán)。該種模式相對(duì)“集權(quán)式”更為人性化和靈活化，不論是財(cái)權(quán)、管理還是業(yè)務(wù)上都充分賦予了子公司權(quán)利，這種模式更易促動(dòng)子公司突越發(fā)展。能讓子公司根據(jù)自身發(fā)展合理利用、分配資金，這樣不但能促進(jìn)子公司發(fā)展，還能在一定程度上提升其積極性。另外，子公司的管理也顯得更具特色，母公司在子公司發(fā)展期間進(jìn)行間接管理，也能及時(shí)對(duì)子公司的錯(cuò)誤決定進(jìn)行糾正和引導(dǎo)。

（3）集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理。部分集團(tuán)公司為吸取公司發(fā)展更多的意見(jiàn)和建議，采用集權(quán)式和分散管理為一體的管理方式，該管理方式能對(duì)集團(tuán)旗下公司情況進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、指揮并參與到市場(chǎng)上去，其管理期間還有一個(gè)多層決策的過(guò)程，能吸收更多對(duì)公司發(fā)展的有效建議，最終選取適合公司發(fā)展的方式去執(zhí)行，能在一定程度上確保集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展。

三、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（1）集團(tuán)內(nèi)部母子公司關(guān)系協(xié)調(diào)難，造成權(quán)力分散、管理粗放。一是，由于企業(yè)集團(tuán)擁有較為雄厚的資本優(yōu)勢(shì)，因而其極易表現(xiàn)出一味貪大求多的發(fā)展沖動(dòng)，導(dǎo)致集團(tuán)規(guī)模偏向原本經(jīng)營(yíng)范圍，呈多元化擴(kuò)展和經(jīng)營(yíng)。二是，集團(tuán)多元化擴(kuò)展、經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，加之無(wú)健全的財(cái)務(wù)管理體制，在一定程度上增大了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）集團(tuán)內(nèi)部資源集中、優(yōu)化配置難，造成稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃水平不高。一是，無(wú)法整合、有效利用集團(tuán)資源；二是，重復(fù)購(gòu)置、支出，浪費(fèi)集團(tuán)資源，降低有效使用率。由于各子公司均為獨(dú)立的法人，由于資源集中無(wú)法有效的整合，集團(tuán)內(nèi)部各公司納稅情況苦樂(lè)不均，無(wú)法高效的發(fā)揮稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃能力，影響了集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）集團(tuán)內(nèi)部信息及時(shí)共享、反饋難，影響了集團(tuán)化財(cái)務(wù)的科學(xué)管理和決策。集團(tuán)規(guī)模越大，相對(duì)的成員企業(yè)也更多，經(jīng)營(yíng)范圍也會(huì)隨之?dāng)U展。若企業(yè)財(cái)務(wù)信息無(wú)法及時(shí)反饋、共享，則會(huì)導(dǎo)致旗下各企業(yè)之間失去紐帶、增加矛盾。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實(shí)構(gòu)想

（1）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)管理體系構(gòu)建。集團(tuán)公司投資大、涉及面廣，其內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)也是分類而立的，相對(duì)其他一般公司較為復(fù)雜。其管理結(jié)構(gòu)主要包括：集團(tuán)母公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司。每個(gè)結(jié)構(gòu)的組織管理體系相對(duì)較為獨(dú)立，是根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際來(lái)設(shè)定的。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)有兩種：一是集團(tuán)總公司設(shè)定財(cái)務(wù)部，旗下各個(gè)公司均由該財(cái)務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一管理。二是由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來(lái)設(shè)定財(cái)務(wù)部，旗下各公司財(cái)務(wù)相對(duì)較為獨(dú)立，其管理方式各有異同，更適合子公司實(shí)際情況。

（2）建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系。集團(tuán)公司與其他公司的在于其子成員公司的管理上，其投資結(jié)構(gòu)均有別于其他公司。因此，財(cái)務(wù)管理模式差異也很大。就其財(cái)務(wù)管理體系而言，主要有直接、間接兩種模式。一方面，集團(tuán)公司直接管理旗下母、全資子公司的財(cái)務(wù)情況。另一方面，間接管理集團(tuán)公司旗下的控股、參股子公司。另外對(duì)與集團(tuán)公司存在合同或者經(jīng)濟(jì)協(xié)議的合作對(duì)象公司不進(jìn)行直接或間接財(cái)務(wù)管理。

（3）構(gòu)建切實(shí)的財(cái)務(wù)人員管理體系。財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量，與財(cái)務(wù)管理人員密切相關(guān)，因此要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的有效性，應(yīng)抓住財(cái)務(wù)管理的源頭即財(cái)務(wù)人員的管理。對(duì)此，應(yīng)建立健全符合本集團(tuán)企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)人員管理體系，優(yōu)化配置人力資源，尤其是財(cái)務(wù)管理層人員的設(shè)定和職責(zé)劃分，是降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

（4）完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)管理制度是用于規(guī)范財(cái)務(wù)管理上下人員行為的一個(gè)體系，其根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理主、客觀要求綜合而定，經(jīng)反復(fù)考慮，在遵守國(guó)家統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)范下最終拍定并實(shí)施的。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)：重大的籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中，重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是，子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。

五、結(jié)論

目前，就我國(guó)而言約80%的大型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理采取了集中式的方式，可以稱得上主流管理模式了。而國(guó)外大型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式也同樣是以集中式管理為主，其他方式管理為輔，可足以說(shuō)明，集中式財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)擴(kuò)展、壯大是行之有效的，同時(shí)也是其發(fā)展的必要條件。與此同時(shí)，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)集中式管理的同時(shí)，還存在脫節(jié)、效率低、資金流斷裂等問(wèn)題，這與集中管理具體方式、力度密切相關(guān)。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同時(shí)也要加強(qiáng)力度、優(yōu)化管理才能達(dá)到預(yù)期的效果。參考文獻(xiàn)：

[1] 丁林芳，袁英.淺議民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)思考[J].財(cái)經(jīng)界，2011（14）：134135.

第2篇：集團(tuán)化管理模式范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理 商貿(mào)企業(yè) 應(yīng)用條件 優(yōu)化措施

商貿(mào)企業(yè)作為主要經(jīng)營(yíng)商品零售的企業(yè)，其在自身的長(zhǎng)期發(fā)展及完善中往往會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃萍瘓F(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形式，而商貿(mào)企業(yè)的集團(tuán)化運(yùn)行方式則為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作提出了新的要求。傳統(tǒng)為單一商貿(mào)企業(yè)服務(wù)的財(cái)務(wù)管理方式對(duì)于集團(tuán)化形式的商貿(mào)企業(yè)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生了極大的滯后性，其管理模式無(wú)法達(dá)到對(duì)于大型的集團(tuán)化商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展需要的滿足，而集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理方式則成為了其財(cái)務(wù)管理工作的主要方式。本文則從商貿(mào)企業(yè)應(yīng)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理的角度了出發(fā)，分析了集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式所具有的內(nèi)涵、外延，以及商貿(mào)企業(yè)對(duì)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行應(yīng)用的前提條件，并針對(duì)商貿(mào)企業(yè)對(duì)此種模式進(jìn)行具體應(yīng)用的相關(guān)應(yīng)用步驟的設(shè)計(jì)工作進(jìn)行了探討。

一、集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式相關(guān)含義分析

當(dāng)今時(shí)代，集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)成為了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的商貿(mào)企業(yè)的主要財(cái)務(wù)管理工作方式，而從這種財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)涵以及外延來(lái)講，它主要是應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)技術(shù)作為依托，對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)管理工作信息進(jìn)行實(shí)時(shí)收集與處理，并在將企業(yè)的物流與資金流以及信息流相融合的基礎(chǔ)上來(lái)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理一種管理方式。

而集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式在集團(tuán)化的商貿(mào)企業(yè)中的應(yīng)用不僅能夠達(dá)到對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化、生產(chǎn)柔性化以及組織扁平化的市場(chǎng)發(fā)展相關(guān)要求的滿足，還可以使商貿(mào)企業(yè)在最大程度上實(shí)現(xiàn)對(duì)于母公司和子公司的集權(quán)與分權(quán)的財(cái)務(wù)管理等問(wèn)題的處理。商貿(mào)企業(yè)在發(fā)展為集團(tuán)化的形式之后，利用集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理方式，必將為提高其生產(chǎn)效益以及應(yīng)對(duì)組織柔性和應(yīng)變能力等提供諸多的服務(wù)。

從集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式的具體特點(diǎn)來(lái)講，這種財(cái)務(wù)管理模式具有集成性、直接性、實(shí)時(shí)性及靈活性等幾個(gè)方面的特點(diǎn)。它一方面可以將企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售以及采購(gòu)管理等各個(gè)方面的工作進(jìn)行鏈接以實(shí)施集團(tuán)化的管理，一方面還可以使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對(duì)于基層員工的直接管理。此外，集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理還使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理在充足的財(cái)務(wù)信息支持以及實(shí)時(shí)的信息處理支撐下，實(shí)現(xiàn)對(duì)于財(cái)務(wù)策略的靈活有效調(diào)整實(shí)施。所以說(shuō)，商貿(mào)企業(yè)應(yīng)用此種管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理是非常必要的。

二、商貿(mào)企業(yè)應(yīng)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式的條件

集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式更適合集團(tuán)型的企業(yè)用來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，而商貿(mào)企業(yè)主要是商品的零售場(chǎng)所，企業(yè)要應(yīng)用這種管理模式進(jìn)行管理，就必須具備一定的條件。而這種條件除了滿足計(jì)算機(jī)信息技術(shù)設(shè)備的硬件配置條件之外，最主要的還在于企業(yè)發(fā)展中的軟件條件的具備。本文下面就從幾個(gè)方面來(lái)談?wù)撘幌律藤Q(mào)企業(yè)應(yīng)用集團(tuán)化的管理模式所需要的軟件條件：

首先，商貿(mào)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員必須獲得正確的管理觀念。傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作更重視對(duì)于各項(xiàng)支出的核算工作，而集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理則傾向于對(duì)各種財(cái)務(wù)信息進(jìn)行預(yù)先的分析及處理，并為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供必要的指導(dǎo)。所以說(shuō)，商貿(mào)企業(yè)要推動(dòng)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用，就必須提前完成對(duì)企業(yè)所有成員的必要的財(cái)務(wù)管理理念的培訓(xùn)，使全體人員都能夠達(dá)到對(duì)于新型的財(cái)務(wù)管理理念的有效認(rèn)知，并且盡可能地保證商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部具備集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理管理風(fēng)尚或文化氛圍。只有這樣，商貿(mào)企業(yè)的所有工作人員才能夠使集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)獲得順暢的運(yùn)行及實(shí)施。

其次，商貿(mào)企業(yè)還必須具備適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)才能夠開(kāi)展集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理。對(duì)于應(yīng)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行管理的商貿(mào)企業(yè)來(lái)講，這些企業(yè)一定是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了類似大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變必定會(huì)帶來(lái)分公司、子公司還有非子公司等各種成員企業(yè)的建立。商貿(mào)企業(yè)在這種大型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)環(huán)境下，還必須對(duì)財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一定的調(diào)整，才能確保集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式得以有效應(yīng)用。而這種適宜的集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)必須能夠涵蓋到各個(gè)分支公司以及母公司等所有的企業(yè)成員，而且母公司以及子公司在總的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)下還必須具備自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，這樣才能保證企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的統(tǒng)一管理。

再者，集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施還需要特定的管理流程作為支持。商貿(mào)企業(yè)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下開(kāi)展的財(cái)務(wù)管理一般都只涉及到財(cái)務(wù)收支方面的管理，而與其他的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)不相關(guān)。商貿(mào)企業(yè)要應(yīng)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，就必須對(duì)自身的管理流程進(jìn)行徹底地轉(zhuǎn)變，并按照集團(tuán)化的管理要求對(duì)企業(yè)自身的管理進(jìn)行優(yōu)化。一方面，商貿(mào)企業(yè)必須能夠?qū)崿F(xiàn)本企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作的溝通連接，使企業(yè)的全部工作具備進(jìn)行統(tǒng)一管理的流暢的途徑。另一方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作還應(yīng)該盡可能地實(shí)現(xiàn)對(duì)于中間環(huán)節(jié)的消除，使企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)條理化，這樣才能夠?yàn)榧瘓F(tuán)化的管理提供良好的管理環(huán)境。

三、商貿(mào)企業(yè)應(yīng)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式的措施

集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式是商貿(mào)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理工作的必然轉(zhuǎn)變趨勢(shì)，企業(yè)要推動(dòng)自身的順利發(fā)展，就必須采取優(yōu)化的措施，保證集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作獲得良好的實(shí)施。本文下面就從幾個(gè)方面來(lái)談?wù)撘幌律藤Q(mào)企業(yè)應(yīng)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理的措施：

（一）加強(qiáng)對(duì)子公司的人員配置的管理

商貿(mào)企業(yè)利用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作，必須通過(guò)母公司為子公司進(jìn)行人員配置，才能夠使財(cái)務(wù)管理工作在母子公司的同步運(yùn)行下得以順利實(shí)現(xiàn)。首先，商貿(mào)企業(yè)的總公司可以通過(guò)設(shè)立現(xiàn)代化、專業(yè)化、社會(huì)化的董事會(huì)制度來(lái)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行管理。企業(yè)通過(guò)在各個(gè)子公司中抽調(diào)高素質(zhì)的股東來(lái)構(gòu)建總公司的董事會(huì)制度，來(lái)利用股東大會(huì)以及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等對(duì)于子公司財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)管。其次，商貿(mào)企業(yè)還應(yīng)該通過(guò)由總公司為子公司委派財(cái)務(wù)工作人員來(lái)開(kāi)展整體的財(cái)務(wù)管理工作。企業(yè)可以將所委派的財(cái)務(wù)人員的薪酬發(fā)放以及其主要的人事關(guān)系、其工作的責(zé)任等控制在總公司內(nèi)，來(lái)確保子公司的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)，對(duì)于子公司對(duì)總公司財(cái)務(wù)政策的全面踐行以及子公司的財(cái)務(wù)工作圍繞總公司利益來(lái)開(kāi)展的狀態(tài)，同時(shí)推動(dòng)子公司財(cái)務(wù)管理工作的公平、公正以及真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

（二）優(yōu)化子公司投融資體制及資金管理

商貿(mào)企業(yè)要在企業(yè)中應(yīng)用集團(tuán)化的管理模式，就必須對(duì)企業(yè)的投資及融資等財(cái)務(wù)工作的機(jī)制進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，并對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行良好的管理。首先，商貿(mào)企業(yè)要對(duì)企業(yè)的投資決策權(quán)進(jìn)行合理的規(guī)劃調(diào)整，使企業(yè)的母公司和子公司等獲得合理的投資決策權(quán)限，并由母公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)建立對(duì)于子公司的監(jiān)管。商貿(mào)企業(yè)還應(yīng)該在總公司的內(nèi)部制定切實(shí)有效的規(guī)范化融資管理機(jī)制，比如構(gòu)建專門(mén)的融資中心網(wǎng)站等，以激活企業(yè)內(nèi)部的資金流通。其次，總公司要組織具體人員對(duì)各分公司的資金管理需求進(jìn)行研究分析，并參考同行業(yè)其他大型商貿(mào)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為子公司設(shè)計(jì)適合子公司資金管理的具體管理模式，保證管理模式的實(shí)用性以及易行性?？偣具€要為子公司設(shè)置適當(dāng)?shù)馁Y金調(diào)控權(quán)限，并通過(guò)構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算制度，來(lái)明確地劃分資金的預(yù)算管理權(quán)限、管理對(duì)象、管理內(nèi)容、管理級(jí)別以及預(yù)算程序等，使企業(yè)的資金預(yù)算得到有效控制及審核。

四、結(jié)語(yǔ)

新時(shí)期，商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷的擴(kuò)大，企業(yè)要使其自身在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境中獲得健康的發(fā)展，就必須應(yīng)對(duì)其自身的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并推動(dòng)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式的有效應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：集團(tuán)化管理模式范文

【關(guān)鍵詞】物資；管理模式；分析

以污水處理行業(yè)為例：我國(guó)污水處理行業(yè)發(fā)展迅速，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張，近5年由262.96億元增長(zhǎng)到687.80億元，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到27.17%，污水處理廠數(shù)量、污水處理能力以及污水處理率均大幅增加。預(yù)計(jì)“十二五”期間，我國(guó)污水處理行業(yè)投資規(guī)模將達(dá)到7000億元，行業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)。我公司以污水處理和城市集中供熱為主業(yè)，近兩年來(lái)在行業(yè)快速發(fā)展的大背景和公司黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，公司規(guī)模也在迅速擴(kuò)大。公司由成立之初僅有的兩個(gè)分公司，目前發(fā)展到王新莊水務(wù)、西區(qū)供熱、登封水務(wù)、登封熱力、新密熱力、上街水務(wù)、開(kāi)封同生、港區(qū)水務(wù)、伊川水務(wù)九個(gè)分（子）公司。同時(shí)，按照公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上今后幾年公司規(guī)模將進(jìn)一步發(fā)展壯大。在這樣的形勢(shì)下，公司實(shí)行集團(tuán)化管理已經(jīng)成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革和調(diào)整的必然趨勢(shì)。這是整合資源、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要途徑。

人、財(cái)、物是公司的三大生產(chǎn)要素，也是公司管理的核心內(nèi)容。而作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)，公司物資管理是否得當(dāng)，直接關(guān)系到公司經(jīng)濟(jì)效益的好壞，甚至影響著公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式中，物資采購(gòu)管理工作也面臨著巨大的挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)遇。我們?cè)诓粩嘌芯?、學(xué)習(xí)和溝通交流中，對(duì)公司實(shí)行集團(tuán)化物資管理模式進(jìn)行著逐步深入的探索和實(shí)踐。

一、集團(tuán)化物資管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)化物資管理的特點(diǎn)體現(xiàn)在對(duì)物資的集約化管理上，其核心內(nèi)涵是集中、統(tǒng)一、精益、高效，也就是說(shuō)，要建立統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理平臺(tái)、統(tǒng)一運(yùn)作流程的物資管理體系。物資采購(gòu)是專業(yè)性較強(qiáng)的管理工作，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，更是企業(yè)獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的重要源泉。物資采購(gòu)在企業(yè)的成本控制、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中扮演著十分重要的角色。通過(guò)對(duì)物資的集中管理，努力推進(jìn)管理創(chuàng)新，根據(jù)資產(chǎn)、品牌、采購(gòu)、銷售“四統(tǒng)一”原則，創(chuàng)造一流管理、提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，以財(cái)務(wù)管理為中心、信息建設(shè)為前提、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一為基礎(chǔ)，探索“集中控制、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)籌供應(yīng)、多點(diǎn)存放”的物資管理方式，力爭(zhēng)降低綜合采購(gòu)成本，有效降低物料以及備品備件庫(kù)存水平，保證采購(gòu)質(zhì)量，提高供應(yīng)效率，逐步實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部物資資源的整合。

（一）優(yōu)選供應(yīng)廠商，保障貨物質(zhì)量

物資采購(gòu)管理最首要的目標(biāo)，是做好保障物資供應(yīng)的工作，保障供應(yīng)最基本的要求一是保證不缺貨；二是保證質(zhì)量；三是在保證質(zhì)量的前提下盡量實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格最低化。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)如何取勝？拋開(kāi)自身和政策等因素，最根本的就是努力提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。保持和提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力需得到上游企業(yè)和下游企業(yè)的支撐和配合，而產(chǎn)品的上游供應(yīng)商，也就是企業(yè)的“第一車間”。集團(tuán)化物資采購(gòu)工作的首要任務(wù)就是要在當(dāng)前眾多的供應(yīng)企業(yè)中，選擇“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品質(zhì)量可靠、服務(wù)到位、質(zhì)量體系有效、管理科學(xué)、價(jià)格合理、技術(shù)能力過(guò)硬、財(cái)務(wù)狀況良好、供應(yīng)順暢、有持續(xù)技術(shù)進(jìn)步和合作研發(fā)能力”的供應(yīng)商，保障各個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)物資供應(yīng)，服務(wù)生產(chǎn)。以規(guī)范、公開(kāi)、公平、公正競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰為基礎(chǔ)，供需雙方緊密合作與共同發(fā)展，以此構(gòu)建科學(xué)、有效、快捷的現(xiàn)代化物流供應(yīng)鏈，達(dá)到“共創(chuàng)品牌、分享成功”的目的。

（二）整合采購(gòu)資源，降低采購(gòu)成本

集團(tuán)化物資管理模式推行物資采購(gòu)實(shí)行集中采購(gòu)，即將有限的、分散的采購(gòu)人力與采購(gòu)資源集合起來(lái)，形成一個(gè)合力，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，具有絕對(duì)價(jià)格談判力，引導(dǎo)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，與供應(yīng)商強(qiáng)調(diào)合作共贏，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本的降低，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低采購(gòu)成本。通過(guò)集中采購(gòu)，企業(yè)可將分散在各部門(mén)、各分（子）公司的采購(gòu)資源進(jìn)行整合，資源整合不是簡(jiǎn)單的對(duì)外部資源進(jìn)行加總，而是從戰(zhàn)略等更高層面上對(duì)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，提高對(duì)外部資源的獲取能力，通過(guò)供應(yīng)鏈的整體協(xié)同，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）推進(jìn)物資精益化管理，提高企業(yè)綜合管理水平

物資作為企業(yè)的核心資源之一，在公司經(jīng)營(yíng)管理成本、資金占用中占據(jù)相當(dāng)大的比例，對(duì)提高公司經(jīng)營(yíng)效益、促進(jìn)公司快速發(fā)展至關(guān)重要。物資管理的目的是通過(guò)對(duì)物資進(jìn)行有效的管理，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本，加速資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)盈利，提升企業(yè)的市場(chǎng)竟?fàn)幜?。企業(yè)的物資管理包括物資計(jì)劃制訂、物資采購(gòu)、物資使用和物資儲(chǔ)備等幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互影響，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都將對(duì)物資供應(yīng)鏈造成不良影響，因此物資管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分；成為企業(yè)成本控制的利器；成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的重要保證；成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要基礎(chǔ)。因此實(shí)施物資精益化、高效管理，全面提高物資管理的水平、運(yùn)轉(zhuǎn)效率，已成為實(shí)行集團(tuán)化物資管理模式的基礎(chǔ)。按照“四統(tǒng)一”原則，首先要加強(qiáng)物資管理的制度建設(shè)，實(shí)行相關(guān)管理規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，做到規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。按照“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”的工作要求，將質(zhì)量管理延伸到物資管理全過(guò)程，力爭(zhēng)做到物資質(zhì)量零缺陷、服務(wù)質(zhì)量零缺陷。同時(shí)推行全面預(yù)算管理、嚴(yán)格價(jià)格管理，對(duì)采購(gòu)物資實(shí)行科學(xué)、全面、認(rèn)真、細(xì)致、準(zhǔn)確的預(yù)算管理，做到有預(yù)算、有監(jiān)督、有考核。在確保質(zhì)量的前提下，降低采購(gòu)成本，按照“公平、公正、公開(kāi)”的原則，選擇合適的采購(gòu)方式，如公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)、詢價(jià)采購(gòu)、定點(diǎn)采購(gòu)、分散采購(gòu)，遠(yuǎn)期合同采購(gòu)、直接采購(gòu)、間接采購(gòu)等，建立起質(zhì)量型、節(jié)約型、科學(xué)型的物資價(jià)格管理體系，進(jìn)一步優(yōu)化物資資源。

（四）有效整合供應(yīng)商，實(shí)施供應(yīng)鏈管理

企業(yè)物資管理部門(mén)在保持現(xiàn)有供應(yīng)商體系基礎(chǔ)上，應(yīng)逐步整合供應(yīng)商資源，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行資質(zhì)認(rèn)證和動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)逐步與重要供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，這就意味著雙方在產(chǎn)品、技術(shù)方面的共同開(kāi)發(fā)，數(shù)據(jù)和信息的相互交換，市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，對(duì)供應(yīng)商的選擇不僅考慮價(jià)格，而且注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。

二、進(jìn)一步改進(jìn)物資管理的建議

實(shí)行集團(tuán)化物資管理會(huì)帶來(lái)一系列工作習(xí)慣、工作方式乃至思維方式的變化，新舊管理模式會(huì)在初期產(chǎn)生碰撞、摩擦，人們會(huì)有一個(gè)適應(yīng)、習(xí)慣的過(guò)程。同時(shí)分散在不同區(qū)域的生產(chǎn)點(diǎn)使物資管理難度加大，復(fù)雜性增加，流程更復(fù)雜，信息傳遞環(huán)節(jié)增多，溝通協(xié)調(diào)難度加大。盡管可以從管理制度建設(shè)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置、流程再造、信息平臺(tái)搭建等多方面努力，但要徹底做到高效、順暢運(yùn)作還需要做很多耐心、細(xì)致的工作。

（一）完善制度和流程，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)：隨著企業(yè)的發(fā)展和不斷做大做強(qiáng)，集團(tuán)化管理模式的運(yùn)行是一條現(xiàn)實(shí)的可行之路。搞好基層物資管理隊(duì)伍建設(shè)，是物資管理工作的一項(xiàng)重要工作。

（二）精細(xì)化管理：在實(shí)施大市場(chǎng)、大品牌、大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)必須實(shí)行精細(xì)化管理。細(xì)節(jié)決定成敗，豐田公司的“避免浪費(fèi)”、大慶油田的“三精四細(xì)”、戴爾公司的“流程至上”、宜家的“有價(jià)值的低價(jià)格”等都是精細(xì)化管理的成功范例。

三、結(jié)語(yǔ)

總之，集團(tuán)化物資管理模式的推行，它需要企業(yè)相關(guān)單位相關(guān)部門(mén)的協(xié)同配合、共同努力，才能使企業(yè)物資采購(gòu)與管理適應(yīng)企業(yè)大發(fā)展的需要。

第4篇：集團(tuán)化管理模式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理模式 持續(xù)優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）05-102-03

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域或快或慢地出現(xiàn)了資本及其管控的集中化趨勢(shì)，尤其是資本市場(chǎng)的快速發(fā)展帶動(dòng)了企業(yè)資金管理的新挑戰(zhàn)、新機(jī)會(huì)?？梢哉f(shuō)，資金管理模式的差異所帶來(lái)的資金流動(dòng)性、使用效率、風(fēng)險(xiǎn)管控等都有所不同，重視資金管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越重要。本文以浙江省國(guó)有NF集團(tuán)在資金管理方面的實(shí)踐探索為藍(lán)本，解析前期的落后原因、探索技術(shù)改進(jìn)的路徑，進(jìn)一步優(yōu)化可改進(jìn)的思路和對(duì)策。

一、原有資金管理模式存在的主要問(wèn)題

問(wèn)題來(lái)源于實(shí)踐，每一種資金管理模式都是伴隨著不同問(wèn)題的出現(xiàn)而形成的。在企業(yè)集團(tuán)處于初步階段時(shí)，資金分散和效率低下是主要問(wèn)題，從而出現(xiàn)了統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金等方式，重在強(qiáng)調(diào)資金監(jiān)管功能。隨著企業(yè)集團(tuán)向大中型規(guī)模發(fā)展，集團(tuán)下屬成員變多，業(yè)務(wù)范圍變廣，區(qū)域布局分散，衍生出的交易成本高企、融資成本高企、流動(dòng)性降低、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益低則漸漸成為新的困惑與問(wèn)題，相應(yīng)地，集團(tuán)結(jié)算中心等半集權(quán)化結(jié)算模式出現(xiàn)了，體現(xiàn)出對(duì)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”的追求，強(qiáng)調(diào)資金融通和結(jié)算功能。NF集團(tuán)作為一家中大型企業(yè)集團(tuán)，近幾年業(yè)務(wù)范圍拓展快，在原有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)入了金融、地產(chǎn)等領(lǐng)域，集團(tuán)規(guī)模發(fā)展快速，資產(chǎn)已破百億大關(guān)。隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，融資成本抬高、流動(dòng)性逐漸緊縮、盈利質(zhì)量下降等難題漸漸明顯了。凡此種種，經(jīng)過(guò)綜合分析，筆者認(rèn)為病因在于集團(tuán)范疇的資金管理存在著需要改進(jìn)的諸多問(wèn)題，具體表現(xiàn)為三個(gè)方面的病情。

（一）資金預(yù)算執(zhí)行不到位

雖然NF集團(tuán)實(shí)行了全面預(yù)算管理制度與資金預(yù)算管理制度，形成了完善的預(yù)算體系，但對(duì)于預(yù)算的科學(xué)性、前瞻性以及合理性可圈可點(diǎn)，有效的預(yù)算管理不僅要考慮企業(yè)可以控制的預(yù)算，還應(yīng)考慮到一些不可控、意外風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的因素。如2011年，集團(tuán)沒(méi)有考慮到可能的宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，只是根據(jù)集團(tuán)近幾年良好的市場(chǎng)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)推算未來(lái)的增長(zhǎng)空間，從而加大了預(yù)付款力度，預(yù)付款從2010年的12.4億元，增長(zhǎng)至了2012年的24.08億元，占用大量的資金流，不僅造成流動(dòng)性壓力，而且損失了資金的時(shí)間價(jià)值。NF集團(tuán)的資金預(yù)算不僅在科學(xué)性及前瞻性存在問(wèn)題，在執(zhí)行力度方面也不及預(yù)期，一些與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的支出遠(yuǎn)超出預(yù)算之外，如差旅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、招待費(fèi)等，從2010年的1870萬(wàn)元，增長(zhǎng)至了4360萬(wàn)元，導(dǎo)致資金預(yù)算的可參考性不高。而且由于下屬成員自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)較大，集團(tuán)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行約束力度有限，這也是導(dǎo)致資金預(yù)算效果不佳的原因。

（二）結(jié)算功能不到位

“交易成本理論”和“內(nèi)部市場(chǎng)理論”所提示我們的成本降低、資源有效配置功能毋庸置疑，被企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)企業(yè)組織廣泛采用，這也是企業(yè)實(shí)行資金集中管理的理論基礎(chǔ)。在NF集團(tuán)，實(shí)行內(nèi)部資金融通、調(diào)劑功能確實(shí)有效改善了集團(tuán)的對(duì)外負(fù)債和成本，但這一功能還不完善，關(guān)鍵在于缺乏“統(tǒng)籌結(jié)算”功能，離一個(gè)完善的集中資金管理模式所具有的功能還有一定距離。無(wú)論是主流的“結(jié)算中心”模式、“內(nèi)部銀行”模式，還是“財(cái)務(wù)公司”模式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌結(jié)算的功能是必不可少的。目前，NF集團(tuán)財(cái)務(wù)部還未突出其“結(jié)算功能”，未設(shè)置專門(mén)的資金結(jié)算中心，以統(tǒng)籌內(nèi)部資金融通及內(nèi)部交易。如下圖左所示，在NF集團(tuán)未實(shí)現(xiàn)資金集中管理時(shí)，作為內(nèi)部資金融通和調(diào)劑中心，下屬成員之間的資金往來(lái)（除內(nèi)部交易）需通過(guò)集團(tuán)賬戶調(diào)劑。NF集團(tuán)下屬3成員之間的資金調(diào)劑與結(jié)算需通過(guò)6個(gè)資金結(jié)算過(guò)程，總共需要的備付金為m1+m2+m3，涉及財(cái)務(wù)審批、操作及審核人員較多，隨著下屬成員資金往來(lái)關(guān)系數(shù)量的增多，結(jié)算流程和需準(zhǔn)備的備付金也將相應(yīng)增加，同時(shí)交易成本也相應(yīng)增加。而在實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)籌結(jié)算的模式下（如下圖右），下屬成員的資金由集團(tuán)統(tǒng)一管理，銀行賬戶與內(nèi)部賬戶關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資金自由調(diào)配，發(fā)生內(nèi)部資金關(guān)系時(shí)，由集團(tuán)統(tǒng)一劃撥。在這種模式下，成員賬戶與集團(tuán)賬戶之間沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)的往來(lái)結(jié)算，在同時(shí)涉及三方或多方（N個(gè)）結(jié)算時(shí)，需要準(zhǔn)備的備付金為所有凈支出頭寸，即大大減少了企業(yè)結(jié)算占用資金和交易成本，提高資金使用效率，減少涉及的財(cái)務(wù)人員，提高資金流動(dòng)效率，而且這種結(jié)算模式不僅用于內(nèi)部資金融通，而且用于內(nèi)部交易。

（三）資金監(jiān)控不到位

NF集團(tuán)在資金監(jiān)控方面，主要通過(guò)事后財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和定期內(nèi)部查賬驗(yàn)資，這都是事后的，對(duì)于事前和事中的資金活動(dòng)監(jiān)管缺失，從而導(dǎo)致對(duì)資金預(yù)算的約束力度差和上報(bào)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性難以保障。

二、資金管理模式存在問(wèn)題的原因剖析

通過(guò)理論結(jié)合實(shí)踐，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，反思失敗教訓(xùn)，可以得出該集團(tuán)資金管理模式存在問(wèn)題的病因集中表現(xiàn)為個(gè)方面：

（一）制度完善、手段缺失

從NF集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度、資金管理制度以及實(shí)際資金管控方法來(lái)看，集團(tuán)從預(yù)算、執(zhí)行、監(jiān)控到風(fēng)險(xiǎn)管理建立了一套較為完善的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)施了集團(tuán)及下屬財(cái)務(wù)部門(mén)職能清晰、財(cái)務(wù)人員分工明_、財(cái)務(wù)崗位職責(zé)不相容、資金統(tǒng)籌管理、定時(shí)定期查賬驗(yàn)資、上報(bào)銀行賬戶及重點(diǎn)事項(xiàng)變動(dòng)、定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告的財(cái)務(wù)管理制度。但由于集團(tuán)下屬成員在行政和業(yè)務(wù)上都有很大的自，且集團(tuán)缺乏相應(yīng)的監(jiān)控、反饋及控制手段，面臨了“有制度無(wú)手段、有體制無(wú)機(jī)制”的問(wèn)題?！爸贫取币蟆皯?yīng)該怎么做”，而“手段”要求“必須這么做，不這么做的成本”。就像“依法治國(guó)與以德治國(guó)”，法律規(guī)定了必須這么做，不這么做是要付出成本的，而以德治國(guó)規(guī)定了你應(yīng)該這么做，不這么做無(wú)成本或成本可以忽略不計(jì)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)這種大規(guī)模的組織體，決策層與經(jīng)營(yíng)層關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不僅存在集團(tuán)公司內(nèi)決策層與經(jīng)營(yíng)層的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題，而且存在集團(tuán)公司與下屬成員之間的決策層與經(jīng)營(yíng)層的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，出現(xiàn)三級(jí)、四級(jí)甚至五級(jí)層次的下屬成員，這種“委托――”導(dǎo)致的“道德風(fēng)險(xiǎn)”會(huì)越來(lái)越大，如果無(wú)手段，無(wú)機(jī)制，那么這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率會(huì)很大。

根據(jù)NF集團(tuán)的實(shí)際情況，NF集團(tuán)下屬成員在經(jīng)營(yíng)決策方面有很大的自，主要表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)自主。NF集團(tuán)下屬成員各設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)，相互獨(dú)立，所得資金均各自留存，具有使用權(quán)，除集團(tuán)規(guī)定了“大額資金運(yùn)作”外，不需經(jīng)過(guò)集團(tuán)批準(zhǔn)。二是賬戶獨(dú)立。NF集團(tuán)下屬成員可以自主開(kāi)立銀行賬戶，只需蠹團(tuán)備案，不需要在集團(tuán)財(cái)務(wù)部建立內(nèi)部結(jié)算賬戶。三是業(yè)務(wù)獨(dú)立。NF集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)操作通過(guò)各自的財(cái)務(wù)軟件，并無(wú)形成統(tǒng)一的操作平臺(tái)，無(wú)法共享、監(jiān)控。可以看出，NF集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)體系側(cè)重點(diǎn)過(guò)于宏觀，集團(tuán)對(duì)下屬成員行為的事前控制主要在于“大額資金運(yùn)作”及“內(nèi)部資金調(diào)劑”，集團(tuán)下屬成員在經(jīng)營(yíng)決策方面有很大的自，集權(quán)管理程度較低，這種松散的管理體系，只通過(guò)完善的制度約束是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有通過(guò)有效的手段加強(qiáng)對(duì)權(quán)限的審核和行為的監(jiān)督，才能做到資金的有效事前控制、事中信息反饋及事后風(fēng)險(xiǎn)防范。

（二）財(cái)務(wù)信息化程度不高

NF集團(tuán)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和資金狀況的掌握主要來(lái)源于定期上報(bào)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、信息化程度不高，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法監(jiān)督和控制下屬成員經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金流動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化水平不高主要表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立。由于沒(méi)有實(shí)行平臺(tái)化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，各子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立，雖然使用了統(tǒng)一的用友財(cái)務(wù)軟件，但屬于本地化辦公，無(wú)法網(wǎng)絡(luò)連接和信息共享，這樣導(dǎo)致對(duì)資金流動(dòng)的監(jiān)控力度較弱。二是結(jié)算系統(tǒng)傳統(tǒng)。NF集團(tuán)目前沒(méi)有統(tǒng)一的結(jié)算中心和結(jié)算系統(tǒng)，在結(jié)算方式上仍以現(xiàn)金、支票及網(wǎng)銀支付的方式為主，這樣導(dǎo)致集團(tuán)結(jié)算涉及的財(cái)務(wù)人員、票據(jù)、憑證復(fù)雜，與銀行的聯(lián)系頻繁，提高了結(jié)算的成本，增加了結(jié)算的時(shí)間，降低了結(jié)算的效率。三是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“銀企直連”?！般y企直連”是目前大型企業(yè)集團(tuán)、政府機(jī)構(gòu)及事業(yè)單位廣泛采用的一種資金管理手段，通過(guò)與“財(cái)務(wù)系統(tǒng)”、“ERP”系統(tǒng)的對(duì)接，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)與經(jīng)營(yíng)流程及財(cái)務(wù)操作流程的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資金審核、流向、結(jié)算到票據(jù)傳遞、復(fù)核的全方面功能。

三、優(yōu)化資金管理模式的思路與對(duì)策

為改進(jìn)NF集團(tuán)資金管理模式，首先需要從思路來(lái)革新創(chuàng)新，其次需要在創(chuàng)新思路下尋找和選擇具體的技術(shù)對(duì)策。

（一）優(yōu)化思路

對(duì)標(biāo)管理同樣可以在資金管理領(lǐng)域立桿見(jiàn)影，認(rèn)真研究和分析，科學(xué)吸收和學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)先進(jìn)案例，是該集團(tuán)獲取資金管理科學(xué)良策的最直接有效做法。

1.國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒。與NF集團(tuán)類似，國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)集團(tuán)都是由國(guó)企改制、重組而來(lái)，如中海集團(tuán)、中交集團(tuán)等，在逐漸向市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，很多類似的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)大，面臨機(jī)構(gòu)龐雜、資金關(guān)系復(fù)雜、資金使用效率低下等問(wèn)題，這些企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)現(xiàn)代資金管理模式運(yùn)用與完善的先行者，為一些成長(zhǎng)中的企業(yè)集團(tuán)提供了借鑒作用。在本章中，筆者主要通過(guò)中海集團(tuán)、中交集團(tuán)的資金管理經(jīng)驗(yàn)，理清NF集團(tuán)資金管理模式的優(yōu)化思路。

中交集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是賬戶清理，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，對(duì)下屬成員的賬戶實(shí)行“收支兩條線”的資金集中管理制度，要求專用收款賬戶、）專用付款賬戶、一般用途結(jié)算賬戶、其它賬戶。二是優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，成立分結(jié)算中心；三是財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，強(qiáng)化資金監(jiān)管手段。而中海集團(tuán)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)也集中表現(xiàn)在：一是嚴(yán)格賬戶管理，加強(qiáng)資金集中管理；二是化財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，建立“總分結(jié)算中心”模式；三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)；四是統(tǒng)一債務(wù)管理。

2.NF集團(tuán)資金管理模式優(yōu)化思路設(shè)計(jì)。根據(jù)國(guó)內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要防范NF本來(lái)的“預(yù)算控制不到位”、“結(jié)算控制不到位”和“資金監(jiān)控不到位”等弱點(diǎn)，務(wù)必降低“制度與手段不匹配”和“財(cái)務(wù)信息化水平低”的劣勢(shì)。分析提出了如下圖所示的優(yōu)化思路。即要實(shí)現(xiàn)NF集團(tuán)有效的預(yù)算控制、結(jié)算控制和資金監(jiān)控，需從“管理手段”和“財(cái)務(wù)工具”兩方面著手：

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是管理手段。要實(shí)現(xiàn)既有制度又有手段的資金管理，就要明確“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可選擇手段的情況下，完善相關(guān)制度，如果制度的建立缺乏手段的約束，則存在很多灰色空間。NF集團(tuán)在向集中化資金管理模式的調(diào)整中，應(yīng)圍繞三個(gè)方面的問(wèn)題，著手建立相關(guān)的手段與措施，繼而完善相關(guān)制度，這五個(gè)問(wèn)題為：如何知道資金動(dòng)向？如何約束資金流動(dòng)？如何降低資金成本？如何降低資金風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)于資金動(dòng)向？一種有效的資金管理更應(yīng)該是對(duì)事前和事中資金動(dòng)向的把握，而不是事后的復(fù)核和審查過(guò)程。資金的流動(dòng)最終離不開(kāi)銀行，因此要知道資金動(dòng)向，關(guān)鍵是集團(tuán)、銀行與下屬成員三方之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“資金集中管理的前提是賬戶集中管理”，只有賬戶集中了，才能追本溯源。關(guān)于約束資金流動(dòng)，約束資金流動(dòng)主要是約束不合理的、超計(jì)劃之外的資金流動(dòng)，那么要加強(qiáng)“資金預(yù)算管理的合理性、科學(xué)性、可靠性及執(zhí)行力度”，科學(xué)合理的資金預(yù)算，既可以方便企業(yè)集團(tuán)未雨綢繆，減少必要的閑置資金，同時(shí)可以為企業(yè)集團(tuán)預(yù)算資金流動(dòng)提供可靠的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于降低資金成本，主要可以通過(guò)手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本?？梢韵馁Y金成本主要通過(guò)約束手段，如非預(yù)算內(nèi)的融資等；可以降低的成本主要靠集約化的手段，如統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一對(duì)外融資、內(nèi)部資金調(diào)劑等。因此要降低資金成本，需依靠預(yù)算管理和結(jié)算管理。如何降低資金風(fēng)險(xiǎn)？資金風(fēng)險(xiǎn)有很多種，有內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，如流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等；有外部的風(fēng)險(xiǎn)，如利率風(fēng)險(xiǎn)等。要降低資金風(fēng)險(xiǎn)，除了加強(qiáng)預(yù)算制定的科學(xué)合理性和執(zhí)行的力度外，最關(guān)鍵的是加強(qiáng)“結(jié)算管理”。以“結(jié)算管理”為資金管理的核心，無(wú)論是內(nèi)部收支還是外部收支，無(wú)論是內(nèi)部融資還是外部融資，都要靠結(jié)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)作為資金監(jiān)控中心、調(diào)劑中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心，結(jié)算功能是否強(qiáng)大直接影響這些功能的發(fā)揮。

第二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化。從賬戶管理、預(yù)算管理和結(jié)算管理三個(gè)方面建立手段和完善制度，而這些功能的發(fā)揮還得依賴于硬件設(shè)施的完善，即財(cái)務(wù)工具。在強(qiáng)化資金管理手段的同時(shí)，輔之以財(cái)務(wù)信息化工具是必須的，建立高效的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)，是企業(yè)加強(qiáng)資金監(jiān)控，提高資金使用效率和實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理的關(guān)鍵。形成制度、手段和工具相輔相成，制度解決“應(yīng)該怎么做”，手段解決“必須怎么做”，工具解決“可以怎么做”。

（二）優(yōu)化對(duì)策

依據(jù)上節(jié)提出的“NF集團(tuán)資金管理優(yōu)化思路”，筆者提出以下具體優(yōu)化對(duì)策。

1.加強(qiáng)銀企關(guān)系和賬戶管理。NF集團(tuán)現(xiàn)有下屬成員企業(yè)眾多，且分布區(qū)域廣泛，形成的銀行賬戶眾多和銀企關(guān)系復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)賬戶管理，可以從以下兩個(gè)方面著手：一是鎖定合作銀行。選擇硬件設(shè)施完善、布局網(wǎng)點(diǎn)廣泛、信息化水平高的全國(guó)性銀行，如四大國(guó)有銀行、中信招商銀行等，通過(guò)縮減合作銀行，加強(qiáng)單一銀行的資金往來(lái)，既可以降低結(jié)算的復(fù)雜成本，同時(shí)可以使銀行能夠提供更好的服務(wù)及提高銀行的授信額度。二是建立分級(jí)賬戶體系。NF目前集團(tuán)賬戶與下屬成員的賬戶是完全無(wú)關(guān)聯(lián)的，集團(tuán)對(duì)下屬成員閑置資金的調(diào)配通過(guò)傳統(tǒng)借款、轉(zhuǎn)賬的方式進(jìn)行，要經(jīng)過(guò)“填寫(xiě)借款通知單――集團(tuán)審批――簽訂協(xié)議――下屬成員轉(zhuǎn)賬”四個(gè)流程，集團(tuán)既無(wú)法知曉下屬成員具有閑置資金的真實(shí)性，下屬成員可以推脫，又使程序變得復(fù)雜。在賬戶設(shè)置和關(guān)聯(lián)上，建立集團(tuán)賬戶――結(jié)算中心賬戶――下屬成員賬戶的分級(jí)賬戶體系。集團(tuán)賬戶作為集團(tuán)集中管理的主賬戶，通過(guò)歸集集團(tuán)所有資金，實(shí)現(xiàn)貨幣資金總額控制，相當(dāng)于NF集團(tuán)的“現(xiàn)金池”；結(jié)算中心賬戶作為集團(tuán)統(tǒng)籌管理資金結(jié)算的主賬戶，實(shí)現(xiàn)貨幣資金頭寸控制，相當(dāng)于“現(xiàn)金池”到下屬成員資金中間的管道，調(diào)節(jié)資金流的大?。惶摂M賬戶是所有下屬成員在集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)立的虛擬賬戶，只是作為內(nèi)部資金核算、統(tǒng)籌資金頭寸使用；成員賬戶是允許企業(yè)根據(jù)需要以各企業(yè)的名義向指定的合作銀行開(kāi)立“經(jīng)營(yíng)性收支基本賬戶”、“用于融資用的資本收支一般賬戶”及“專用賬戶”，集團(tuán)、企業(yè)與銀行簽訂協(xié)議，實(shí)現(xiàn)下屬成員自動(dòng)歸集，其中經(jīng)營(yíng)性收支實(shí)行零余額管理，所有收入歸集到集團(tuán)賬戶，所有支出通過(guò)“集團(tuán)賬戶”劃撥；“資本性收支一般賬戶”和“專用賬戶”根據(jù)預(yù)算和實(shí)際情況實(shí)行限額管理，超出部分自動(dòng)歸集到集團(tuán)賬戶，保障集團(tuán)的債務(wù)水平。

2.加強(qiáng)資金預(yù)算管理。在實(shí)現(xiàn)賬戶集中管理的基礎(chǔ)上，對(duì)資金來(lái)源和使用的控制所考慮的問(wèn)題不在于“如何來(lái)和如何使用”，而在于如何保證“資金是預(yù)算內(nèi)的流入和流出”，非預(yù)算內(nèi)的資金流入和流出，只會(huì)使得集團(tuán)難以掌控資金存量，難以合理調(diào)劑資金流動(dòng)。有效的資金預(yù)算不僅要做到資金預(yù)算是合理、科學(xué)的，還應(yīng)保證是能夠執(zhí)行的，這需要硬件和軟件兩方面的支持。特別需要強(qiáng)調(diào)：一是提高集團(tuán)研究分析能力，加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合。資金預(yù)算不僅僅要考驗(yàn)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平，更是考慮集團(tuán)全面管理的水平和對(duì)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的了解程度，包括未來(lái)生產(chǎn)成本會(huì)怎么變、市場(chǎng)景氣程度等，因此有必要提高集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)研究能力，加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合。二是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行力度納入下屬單位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，對(duì)資金預(yù)算完全不合理（特別是支出高于預(yù)期，流入低于預(yù)期）的企業(yè)實(shí)行懲罰制度。三是建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)操作系統(tǒng)，加強(qiáng)ERP與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效對(duì)接，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的精細(xì)化管理，將成本、收入、稅費(fèi)、債權(quán)債務(wù)等以貨幣價(jià)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)融入到人力、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理、銷售、存儲(chǔ)及投融資等環(huán)節(jié)，從細(xì)節(jié)上做好資源的優(yōu)化配置。四是明確“財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為主、行政決策為輔”的資金操作與決策流程，突出“財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不僅僅是業(yè)務(wù)工具，更是資金信息匯總、分析、決策及預(yù)警的手段”，做到資金流動(dòng)的所有環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)中能追本溯源，一方面是為了避免資金違規(guī)操作，通過(guò)內(nèi)部關(guān)系，繞開(kāi)部分審批與決策程序，損害部分股東權(quán)益；另一方面為了避免資金不入系統(tǒng)導(dǎo)致的信息不全、分析不徹底Ю吹木霾呤誤。五是資金結(jié)算環(huán)節(jié)，建立對(duì)預(yù)算外資金的分析與決策機(jī)制。一方面要結(jié)合集團(tuán)的總量控制，根據(jù)集團(tuán)規(guī)定的總的償債率、負(fù)債率、利潤(rùn)目標(biāo)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，將預(yù)算外資金控制在總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)；一方面結(jié)合預(yù)算外資金下屬成員的實(shí)際情況，在保證實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，對(duì)季度、月度資金預(yù)算實(shí)行“具體情況、具體分析”的方式，進(jìn)行分析決策。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，涉及集團(tuán)內(nèi)職能部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)與資金管理部門(mén)的三方配合，而不是由某一個(gè)軟件就能實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)應(yīng)做到：

一是加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)局域網(wǎng)建設(shè)，形成統(tǒng)一操作平臺(tái)。目前，集團(tuán)的財(cái)務(wù)操作都是單獨(dú)的，沒(méi)有形成統(tǒng)一平臺(tái)，集團(tuán)內(nèi)部之間的信息報(bào)送還是以人工跑票和通過(guò)內(nèi)部即時(shí)通訊軟件完成，形成大量的非統(tǒng)一票據(jù)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且容易導(dǎo)致操作風(fēng)險(xiǎn)?？梢酝ㄟ^(guò)引入平臺(tái)化的財(cái)務(wù)操作軟件和建立局域網(wǎng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享往來(lái)信息，傳遞票據(jù)，即減少容錯(cuò)率又提高效率。

二是加強(qiáng)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。加強(qiáng)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，除了簡(jiǎn)化職能部門(mén)收支到財(cái)務(wù)部門(mén)操作的流程外，同時(shí)可以對(duì)收支的具體情況進(jìn)行監(jiān)控，避免實(shí)際與上報(bào)的數(shù)額不一致。

三是通過(guò)銀企直連，強(qiáng)化資金監(jiān)控和調(diào)配。完善賬戶體系的基礎(chǔ)上，建立“銀企直連”系統(tǒng)，并與集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，提高賬戶管理、資金調(diào)動(dòng)及資金結(jié)算的效率。

四是以資金管理平臺(tái)為核心，外接財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)。通過(guò)建立信息化、程序化的資金結(jié)算平臺(tái)，如用友的NC系統(tǒng)、專門(mén)針對(duì)資金集中管理的深圳拜特資金管理系統(tǒng)等，并與集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)資金的網(wǎng)上核算、審批、結(jié)算、預(yù)測(cè)與決策分析、報(bào)表傳遞等工作，提高資金管理的效率和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張慧.企業(yè)集團(tuán)資金管理模式研究.北京交通大學(xué)碩士論文，2009

（作者單位：浙江潤(rùn)和房產(chǎn)集團(tuán)有限公司 浙江杭州 310000）

第5篇：集團(tuán)化管理模式范文

關(guān)鍵詞：我國(guó)企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；問(wèn)題；優(yōu)化對(duì)策

所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，就是在企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等各項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。隨著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越大，而要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中使企業(yè)獲得豐厚的利潤(rùn)，必須要建立良好的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，把握各項(xiàng)要素。本文將簡(jiǎn)要介紹我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式、存在的問(wèn)題及優(yōu)化對(duì)策。

1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式一般分為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式這三種形式。

1.1集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)公司擁有企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)，集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)均由集團(tuán)公司控制和管理，并作出決策，而其成員企業(yè)必須嚴(yán)格服從。這種管理模式能夠統(tǒng)一調(diào)集資金，降低行政成本，發(fā)揮集團(tuán)專家的作用，能夠更好地完成統(tǒng)一的目標(biāo)，但這種模式會(huì)降低子公司的創(chuàng)造性和靈活性，一旦決策失誤會(huì)造成巨大的損失。

1.2分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式正好與集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式相反，其中集團(tuán)公司不再擁有各種財(cái)務(wù)決策權(quán)，僅僅對(duì)大的戰(zhàn)略性的方向進(jìn)行規(guī)定，而其它方面的決策權(quán)根據(jù)不同的重要性而逐漸分配給各個(gè)子公司。這種管理模式可以給予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制約性大大降低，從而能夠更加及時(shí)地做出決定，善于抓住市場(chǎng)機(jī)遇。但這種模式下一旦子公司存在問(wèn)題或者風(fēng)險(xiǎn)，母公司往往難以發(fā)現(xiàn)，調(diào)度方面也變得困難，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束力也大大下降。

1.3相融式財(cái)務(wù)管理模式

相融式財(cái)務(wù)管理模式就是將集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式相結(jié)合，兩者的各自優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，而兩者的劣勢(shì)能夠互補(bǔ)，這種模式可以對(duì)子公司存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和解決，同時(shí)又給子公司最大限度的能動(dòng)作用，便于發(fā)揮各子公司的靈活性和創(chuàng)造性，因而更加適宜企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

自上世紀(jì)八九十年代，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式就開(kāi)始建立并不斷發(fā)展，但仍然存在著一些問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)方面：

2.1財(cái)務(wù)管理觀念過(guò)時(shí)，科學(xué)性大大下降

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷發(fā)展，市場(chǎng)的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)集團(tuán)面臨的壓力也越來(lái)越大，但很多的企業(yè)財(cái)務(wù)人員依舊遵循陳舊的財(cái)務(wù)管理觀念和思想，很多做法都不合理，例如，籌集資金時(shí)很少考慮資本結(jié)構(gòu)和資本成本，投資時(shí)忽視了投資和回報(bào)率的配比，沒(méi)有合理地分析現(xiàn)金流量等。這些由于過(guò)時(shí)觀念造成的錯(cuò)誤決策很容易使資金成本過(guò)高，造成很多不利影響，限制了企業(yè)的發(fā)展。

2.2資金管理制度存在缺陷

資金管理決定著企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)狀況，但很多企業(yè)集團(tuán)的資金管理制度仍不健全，主要表現(xiàn)為：并沒(méi)有根據(jù)自身的發(fā)展提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)模型和健全的資金管理體系，從而經(jīng)常導(dǎo)致資金閑置或不足；收賬速度過(guò)慢，并經(jīng)常存在壞賬現(xiàn)象；項(xiàng)目實(shí)施缺乏可行性研究；時(shí)有發(fā)生的資金墊付造成資金積壓縮水，得不到充分利用。這些制度的缺陷亟需解決。

2.3財(cái)務(wù)管理缺乏一體性

在我國(guó)，大部分子公司在財(cái)務(wù)管理方面受到集團(tuán)公司的約束不夠，使得各子公司均只考慮自身的利益而忽視整體效應(yīng)，大大降低了企業(yè)集團(tuán)的凝聚力。這種有效管理的缺乏一方面會(huì)使整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)混亂，降低整個(gè)投資效率，另一方面使得整個(gè)集團(tuán)企業(yè)向外舉債的難度大大增加，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的融資非常不利。

3.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化對(duì)策

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在不少的問(wèn)題，如果不能得到有效解決就會(huì)制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，因此要對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行逐一解決，具體的優(yōu)化對(duì)策要從以下幾個(gè)方面著手：

3.1建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系

主要是在現(xiàn)有財(cái)務(wù)資源的基礎(chǔ)上確定合理的預(yù)警指標(biāo)，建立相應(yīng)的關(guān)系，通過(guò)這些預(yù)警指標(biāo)的變化進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并進(jìn)一步預(yù)測(cè)未來(lái)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)由預(yù)警分析系統(tǒng)和預(yù)控對(duì)策系統(tǒng)組成，其主要目的是為了對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，但是一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，該系統(tǒng)也能夠采取相應(yīng)的措施，因此良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立非常重要，建立后不僅能實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)財(cái)務(wù)狀況，當(dāng)預(yù)警指標(biāo)接近或超過(guò)警戒線時(shí)，還能采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，從而避免或減小企業(yè)集團(tuán)的損失。

3.2建立財(cái)務(wù)預(yù)算體系

預(yù)算可以對(duì)公司的資源事先做好配置，從而發(fā)現(xiàn)其中的不足，以備采取相應(yīng)的措施進(jìn)行彌補(bǔ)。預(yù)算編制主要經(jīng)歷一下幾個(gè)過(guò)程：制定目標(biāo)—分解下達(dá)—編制預(yù)算草案—預(yù)算管理委員會(huì)審核—通過(guò)，在這個(gè)過(guò)程中需要各個(gè)部門(mén)相互協(xié)調(diào)，共同參與，做好預(yù)算控制非常重要，因此企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)預(yù)算體系時(shí)要嚴(yán)格把好每一關(guān)，步步為營(yíng)，這樣才能鞏固企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

3.3建立激勵(lì)與約束機(jī)制

激勵(lì)和約束機(jī)制的建立是保證企業(yè)集團(tuán)積極性和有序性的前提。激勵(lì)機(jī)制是委托人通過(guò)一定的方法促使人采用更加積極主動(dòng)的行為，從而更好地完成所委托的任務(wù)，企業(yè)集團(tuán)建立良好的激勵(lì)機(jī)制的有效方法主要是采取恰當(dāng)措施統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)者和所有者的利益。約束機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)所有者對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督管理制度，最有效的方法是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立具有豐富經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)能力的獨(dú)立董事，他們不僅能勝任普通的工作，在最高層的決策方面又有一票否決權(quán)，這樣就可以大大約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為，避免發(fā)生致命的錯(cuò)誤。

總之，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式雖然得到了長(zhǎng)久的發(fā)展，但仍然存在著一些問(wèn)題，有效的優(yōu)化對(duì)策可以逐漸解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的一些問(wèn)題。相信通過(guò)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，以及相關(guān)政府部門(mén)的政策引導(dǎo)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式將會(huì)更加適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，并促進(jìn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和進(jìn)步。（作者單位：哈爾濱學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

第6篇：集團(tuán)化管理模式范文

2004年，中遠(yuǎn)集團(tuán)加入了聯(lián)合國(guó)“全球契約”組織，標(biāo)志著中遠(yuǎn)集團(tuán)開(kāi)始以國(guó)際社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)和要求履行社會(huì)責(zé)任，此舉也成為中遠(yuǎn)集團(tuán)開(kāi)展社會(huì)責(zé)任管理的里程碑，標(biāo)志著中遠(yuǎn)集團(tuán)的社會(huì)責(zé)任管理工作步入了以國(guó)際規(guī)則為標(biāo)準(zhǔn)的新階段。與此同時(shí)，中遠(yuǎn)集團(tuán)還積極支持聯(lián)合國(guó)所倡導(dǎo)的“全球契約企業(yè)社會(huì)責(zé)任”，經(jīng)過(guò)近年來(lái)的探索和實(shí)踐，中遠(yuǎn)集團(tuán)以信息化建設(shè)促進(jìn)社會(huì)責(zé)任實(shí)踐的長(zhǎng)期積極探索，逐步形成了信息化驅(qū)動(dòng)型社會(huì)責(zé)任推進(jìn)范式。

尤值得一提的是，中遠(yuǎn)集團(tuán)在中央企業(yè)中最先建立的可持續(xù)發(fā)展管理信息平臺(tái)，成為中國(guó)第一個(gè)運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)在全球契約和可持續(xù)發(fā)展管理方面成功應(yīng)用的典范，公司可持續(xù)發(fā)展報(bào)告連續(xù)4年被聯(lián)合國(guó)全球契約評(píng)為典范報(bào)告，這是唯一一家連續(xù)四年榮登全球契約典范報(bào)告榜的亞洲企業(yè)。

企業(yè)社會(huì)責(zé)任信息化

中遠(yuǎn)集團(tuán)充分利用自身信息化優(yōu)勢(shì)，在深刻理解企業(yè)社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，將可持續(xù)發(fā)展管理工作與信息技術(shù)有機(jī)結(jié)合，經(jīng)過(guò)3年多的不斷實(shí)踐與完善，逐步將中遠(yuǎn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展報(bào)告流程實(shí)現(xiàn)常態(tài)化管理，建立了多維度的指標(biāo)體系和報(bào)告數(shù)據(jù)庫(kù)，利用信息系統(tǒng)不但簡(jiǎn)化了報(bào)告編制過(guò)程，提高了工作效率，同時(shí)還提升了企業(yè)社會(huì)責(zé)任信息管理水平，構(gòu)建起高效報(bào)告編制和相關(guān)方溝通管理機(jī)制。

樹(shù)立和深化企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)，積極建立健全可持續(xù)發(fā)展管理體系，構(gòu)建起履行社會(huì)責(zé)任與實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制。中遠(yuǎn)集團(tuán)利用信息化手段打造可持續(xù)發(fā)展信息管理平臺(tái)，不但提高了體系執(zhí)行的有效性，還全面提升了全員社會(huì)責(zé)任意識(shí)，真正將可持續(xù)發(fā)展工作落到實(shí)處。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展管理信息系統(tǒng)是根據(jù)全球契約和企業(yè)社會(huì)責(zé)任相關(guān)理念，結(jié)合國(guó)際組織（Global Compact，OECD，GRI，AA）有關(guān)指南、倡議和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)在中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)過(guò)3年成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身管理體系要求，同時(shí)研究對(duì)比國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理特點(diǎn)，逐步設(shè)計(jì)研發(fā)形成?？沙掷m(xù)發(fā)展信息管理系統(tǒng)是中國(guó)首次將現(xiàn)代信息技術(shù)運(yùn)用于全球契約和可持續(xù)發(fā)展管理方面的成功實(shí)踐。

可持續(xù)發(fā)展管理信息系統(tǒng)能夠滿足靈活定制實(shí)施，快速交付，隨需而變的設(shè)計(jì)要求，并通過(guò)信息處理技術(shù)將了持續(xù)發(fā)展信息管理業(yè)務(wù)抽象為指標(biāo)信息定制與采集，權(quán)限管理，工作流引擎，報(bào)表展示，公式定制與計(jì)算，系統(tǒng)管理等基礎(chǔ)功能模塊，借助細(xì)致完善的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和大量復(fù)雜的軟件開(kāi)發(fā)工作加以實(shí)現(xiàn)。

該系統(tǒng)通過(guò)底層通用業(yè)務(wù)模塊的實(shí)現(xiàn)與不斷成熟，使可持續(xù)發(fā)展平臺(tái)具有高度的靈活性和滿足不同復(fù)雜管理業(yè)務(wù)要求的適應(yīng)能力，這些特點(diǎn)使系統(tǒng)能夠按照不同用戶針對(duì)不同數(shù)據(jù)填報(bào)和處理情況的具體需要，快速搭建出各種適應(yīng)不同情況和具體要求的應(yīng)用功能，從而為企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理人員提供了一個(gè)實(shí)用的信息處理工具，為促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展工作的快速有效進(jìn)行，提供了一個(gè)完善的信息化解決方案。

具體來(lái)看，中遠(yuǎn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展信息系統(tǒng)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為：可以服務(wù)于更多履行全球契約和企業(yè)社會(huì)責(zé)任的相關(guān)組織，能夠有效提高企業(yè)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的管理水平；實(shí)現(xiàn)組織總部對(duì)下屬各級(jí)單位社會(huì)責(zé)任管理信息的集中整理，促進(jìn)組織內(nèi)外部信息透明化，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織整體社會(huì)責(zé)任狀況多層面、多角度地快速查詢、統(tǒng)計(jì)和分析；可以有效提高可持續(xù)發(fā)展報(bào)告的編制效率和質(zhì)量，為企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地向全社會(huì)展示為全球契約和社會(huì)責(zé)任所做出的卓越貢獻(xiàn)提供更加全面便捷的技術(shù)保證。

值得一提的是，2012年，中遠(yuǎn)集團(tuán)還根據(jù)聯(lián)合國(guó)全球契約和企業(yè)社會(huì)責(zé)任相關(guān)理念，制定了可持續(xù)發(fā)展信息管理系統(tǒng)指南。該指南是中國(guó)遠(yuǎn)洋在本企業(yè)及中國(guó)部分優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)過(guò)5-6年成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身管理體系要求，同時(shí)研究對(duì)比國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理特點(diǎn)，參考挪威船級(jí)社（DNV），GRI，Global Compact等第三方的評(píng)審認(rèn)定，逐步擴(kuò)展設(shè)計(jì)形成。

風(fēng)險(xiǎn)管理信息化

風(fēng)險(xiǎn)的不確定性是當(dāng)今信息時(shí)代和后工業(yè)社會(huì)的基本特征，只有有效地管理不確定性才能使企業(yè)良性發(fā)展。國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》對(duì)中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作提出了明確要求。

中遠(yuǎn)集團(tuán)充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)管理理念和體系發(fā)展到今天已經(jīng)進(jìn)入以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的可持續(xù)發(fā)展時(shí)代，鑒于風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性，傳統(tǒng)的依靠人力推動(dòng)和運(yùn)作方式進(jìn)行管理創(chuàng)新的方法已經(jīng)不能滿足推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，而且全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)需要企業(yè)投入大量資源并且持之以恒的復(fù)雜系統(tǒng)工程，需要通過(guò)現(xiàn)代技術(shù)手段——全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)支持。

經(jīng)過(guò)分析研討，中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司將現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)劃分為6個(gè)方面：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)信息系統(tǒng)將以上風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的統(tǒng)一管理。中遠(yuǎn)集團(tuán)在借助全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，科學(xué)實(shí)施《指引》，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展方面做出了有益的探索并取得了顯著成效。

結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理管理工作

中遠(yuǎn)集團(tuán)一直高度重視管理建設(shè)與完善工作，并結(jié)合集團(tuán)發(fā)展實(shí)際不斷引進(jìn)、學(xué)習(xí)、應(yīng)用先進(jìn)的管理理念和方法進(jìn)行管理改革與創(chuàng)新，提升全集團(tuán)的綜合管理水平，保障集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)得到全面有效的控制。

自2009年起，中國(guó)遠(yuǎn)洋作為中遠(yuǎn)集團(tuán)的主要試點(diǎn)企業(yè)之一，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向率先針對(duì)內(nèi)部控制程序進(jìn)行了深入的梳理和優(yōu)化工作，基本搭建完畢內(nèi)部控制框架。2011年，中國(guó)遠(yuǎn)洋作為境內(nèi)外上市公司強(qiáng)制實(shí)施《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指引，在公司總部和下屬六家公司范圍內(nèi)開(kāi)展了內(nèi)部控制建設(shè)和改進(jìn)完善工作。目前，已建立內(nèi)部控制體系的單位占公司資產(chǎn)比重超過(guò)70%。

2012年，按照國(guó)資委中央企業(yè)管理提升活動(dòng)的總體安排，中遠(yuǎn)集團(tuán)在積極開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理專項(xiàng)提升活動(dòng)的同時(shí)，結(jié)合公司管理提升總體方案積極開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)診斷工作，并積極推進(jìn)投資評(píng)估、燃油期貨等專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

運(yùn)用信息化手段推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施

中遠(yuǎn)集團(tuán)從2003年進(jìn)行內(nèi)部控制和管理體系建設(shè)時(shí)就同步開(kāi)發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，并于2006年將“中遠(yuǎn)集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系系統(tǒng)”作為重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)依據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán)多年風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身管理體系要求，同時(shí)研究對(duì)比國(guó)內(nèi)外相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理特點(diǎn)，逐步擴(kuò)展設(shè)計(jì)形成的現(xiàn)有規(guī)模。根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀，不斷對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的最佳管理實(shí)踐，通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)手段將全面風(fēng)險(xiǎn)管理的流程“固化”作為提升中遠(yuǎn)集團(tuán)管理水平的重要工作之一，并以此進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和分析，追溯并延續(xù)風(fēng)險(xiǎn)信息和指標(biāo)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，避免各下屬公司因體系建設(shè)的重復(fù)投資浪費(fèi)。

2011年，中遠(yuǎn)集團(tuán)以五部委《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》等為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)中遠(yuǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息平臺(tái)的功能進(jìn)行擴(kuò)充，建立一套以企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的管理信息系統(tǒng)。通過(guò)這套系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)施和運(yùn)轉(zhuǎn)，中遠(yuǎn)集團(tuán)形成了動(dòng)態(tài)的自我風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力，達(dá)到及時(shí)辨識(shí)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)并采用相應(yīng)的管理、控制措施，減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

總體規(guī)劃，分步實(shí)施，科學(xué)推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作

中遠(yuǎn)集團(tuán)按照國(guó)資委《指引》所規(guī)定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一般過(guò)程，結(jié)合全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)改進(jìn)管理模式，增加了策動(dòng)力和資源配置以及授權(quán)要求，形成了可持續(xù)發(fā)展的管理模式。根據(jù)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步分解可以落實(shí)的步驟，中遠(yuǎn)集團(tuán)創(chuàng)造性提供科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施和推行16步法，以年為周期一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)一次管理創(chuàng)新。

第7篇：集團(tuán)化管理模式范文

一、ERP系統(tǒng)的概述極其功能特點(diǎn)

（一）ERP系統(tǒng)概述

ERP是指以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，貫徹以全新的管理理念形成的一種現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是基于現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求，以供應(yīng)鏈為主，并通過(guò)支持性價(jià)值鏈為企業(yè)帶來(lái)更為科學(xué)合理的管理方案，使得企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性問(wèn)題能夠得到更好的解決，從而達(dá)到提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的效果。ERP系統(tǒng)對(duì)資源的利用更加充分，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更具價(jià)值的市場(chǎng)方案，使得企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力以及服務(wù)水平都可以更好的提高，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（二）ERP系統(tǒng)的功能特點(diǎn)

ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)主要有四點(diǎn)，分別是集成性、及時(shí)性、數(shù)據(jù)共享性以及準(zhǔn)確性。

第一，ERP系統(tǒng)的集成性。企業(yè)的很多業(yè)務(wù)都體系出了它的集成性特點(diǎn)。例如：計(jì)劃、管理、服務(wù)以及運(yùn)輸?shù)?。企業(yè)運(yùn)行所設(shè)計(jì)到的操作系統(tǒng)和流程規(guī)劃都與財(cái)務(wù)管理有著非常密切的關(guān)系，而ERP系統(tǒng)也正是利用財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理間的各種聯(lián)系來(lái)完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的相互集成，使其成為一個(gè)統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。

第二，ERP系統(tǒng)的及時(shí)性。ERP系統(tǒng)最突出的功能特點(diǎn)是在財(cái)務(wù)管理中提現(xiàn)出來(lái)的上及時(shí)性特點(diǎn)，ERP系統(tǒng)通過(guò)對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整理，去實(shí)現(xiàn)使業(yè)務(wù)與決策的統(tǒng)一。

第三，ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性。在對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整理時(shí)，ERP系統(tǒng)能夠利用相互集成的方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)信息的監(jiān)控和處理，同時(shí)還能達(dá)到模塊與模塊間數(shù)據(jù)共享的效果，有效的避免重復(fù)錄入的過(guò)程。

第四，ERP系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是嚴(yán)格遵守其標(biāo)準(zhǔn)流程展開(kāi)工作的，這樣能夠更好的提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

二、ERP系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響

ERP系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值鏈之間有著密不可分的聯(lián)系，ERP項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。ERP系統(tǒng)結(jié)合先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)了高效自動(dòng)化，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理發(fā)生了巨大蛻變，使財(cái)務(wù)人員的角色進(jìn)行了轉(zhuǎn)換，在一定程度上減輕了財(cái)務(wù)工作人員的負(fù)擔(dān)，不僅有效提高了財(cái)務(wù)工作的效率，同時(shí)也使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的質(zhì)量得到一定的提升。例如：傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中，工作人員需要對(duì)電子賬單進(jìn)行意義核準(zhǔn)，而ERP則完全可以忽略這個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)镋RP系統(tǒng)可以利用內(nèi)置算法可以確保錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率的同時(shí)，減少大量人力物力的投入。

在財(cái)務(wù)管理方面，由于企業(yè)財(cái)務(wù)流程與數(shù)據(jù)都需要經(jīng)過(guò)ERP系統(tǒng)，因此平臺(tái)匯集了公司各財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與信息報(bào)表，從而讓企業(yè)管理層能夠?qū)崟r(shí)掌控財(cái)務(wù)的流動(dòng)以及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況等重要?jiǎng)討B(tài)信息。此外，管理人員還可以利用ERP中的查詢功能得到準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，從而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

三、ERP環(huán)境下企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化模式

（一）集成化財(cái)務(wù)管理的概念

集成化財(cái)務(wù)管理的基本含義是借助現(xiàn)代先進(jìn)的計(jì)算機(jī)與信息集成技術(shù)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等重要組成部分進(jìn)行高度集成，以達(dá)到企業(yè)效益最大化的目的。在保證產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的前提下，將企業(yè)低耗、高效的管理推向最理想的狀態(tài)。所以，企業(yè)在ERP環(huán)境下的管理模式及其集成技術(shù)的作用下，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流等各方面信息的共享和高效自動(dòng)化管理。

（二）ERP環(huán)境下集成化財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

1、整體優(yōu)化性

ERP環(huán)境下集成化財(cái)務(wù)管理的模式具有一定的整合效應(yīng)，是為了使企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系在其總體功能上得到有效提升。在整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系集成化的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠有效的將投資、運(yùn)營(yíng)、分配等項(xiàng)目形成閉環(huán)，在總體上實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。

2、實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)性

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與信息的準(zhǔn)確性、可靠性與及時(shí)性在ERP環(huán)境下集成化財(cái)務(wù)管理模式中得到了充分的發(fā)揮與體現(xiàn)，利用ERP系統(tǒng)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的隨時(shí)隨地登記，而且能夠?qū)崟r(shí)生成動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)表方便管理人員進(jìn)行監(jiān)控。因此，企業(yè)管理層可根據(jù)ERP系統(tǒng)所出的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)狀況進(jìn)行及時(shí)把控，并作出有效的決策與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)性。

第8篇：集團(tuán)化管理模式范文

摘要：近年來(lái)，數(shù)字化財(cái)務(wù)管理理念深受建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員的青睞。本文結(jié)合東陽(yáng)建筑集團(tuán)的具體情況，詳細(xì)闡述了我國(guó)各建筑集團(tuán)財(cái)管模式的現(xiàn)狀，并針對(duì)數(shù)字化引入所帶來(lái)的影響進(jìn)行分析并提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞 ：數(shù)字化；財(cái)務(wù)管理；建筑集團(tuán)；建議

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)電算化被廣泛應(yīng)用于建筑企業(yè)管理中，有效轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)化財(cái)務(wù)軟件的全面運(yùn)用，使建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)人員從繁重的手工賬務(wù)處理工作中解放出來(lái)，減輕了員工的工作壓力。然而，財(cái)務(wù)電算化僅針對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的某一環(huán)節(jié)進(jìn)行信息化處理，忽略了財(cái)務(wù)管理的重要作用，具有一定的局限性。數(shù)字化財(cái)務(wù)管理理念便在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生，其將單一的管理轉(zhuǎn)變成為系統(tǒng)的管理模式，具有重要的實(shí)踐意義。因此，對(duì)基于數(shù)字化架構(gòu)下建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究已迫在眉睫，成為建筑集團(tuán)管理人員和財(cái)務(wù)人員亟待解決的一大難題。

一、目前建筑集團(tuán)財(cái)管模式的現(xiàn)狀分析

（一）財(cái)務(wù)管理模式種類

1“. 集中式”財(cái)務(wù)管理模式。在采用“集中式”財(cái)務(wù)管理模式的建筑集團(tuán)中，絕大部分財(cái)權(quán)都集中于母公司，母公司憑借自身原始資本的權(quán)力將子公司的重大財(cái)權(quán)進(jìn)行集中，對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制與統(tǒng)一管理。集團(tuán)董事會(huì)作為公司分割財(cái)權(quán)的主體，對(duì)各子公司行使財(cái)權(quán)管理權(quán)力，這不僅有利于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致性，還有利于減少建筑集團(tuán)各成員企業(yè)的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，促使企業(yè)將內(nèi)部資源有效集中起來(lái)，有利于投資方向進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。

2“. 分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式?！胺謾?quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是將財(cái)務(wù)控制權(quán)、管理權(quán)與決策權(quán)等，對(duì)集團(tuán)公司與各成員企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)劃分，集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)方向性、戰(zhàn)略性問(wèn)題，子公司能擁有較多的財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，而母公司主要采用間接管理方式對(duì)子公司進(jìn)行管理。這一模式賦予了子公司充分的理財(cái)空間，有效調(diào)動(dòng)了子公司的工作積極性，并促使子公司快速適應(yīng)不斷變化的理財(cái)環(huán)境。

3“. 相融型”財(cái)務(wù)管理模式。“相融型”財(cái)務(wù)管理模式即“集中式”與“分權(quán)式”有機(jī)結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管理模式，這種模式是應(yīng)上述兩種財(cái)務(wù)管理模式自身的缺陷而產(chǎn)生。相融型”財(cái)務(wù)管理主要是指企業(yè)集團(tuán)按照產(chǎn)品類型、客戶類型或地區(qū)劃分不同的事業(yè)部門(mén)，建筑集團(tuán)總公司將較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)交給事業(yè)部門(mén)，使其能根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，具備自主決策權(quán)。

（二）各模式存在的缺點(diǎn)和不足

1“. 集中式”財(cái)務(wù)管理的缺陷。采用“集中式”的財(cái)務(wù)管理模式，則所有財(cái)務(wù)管理權(quán)限在母公司高度集中，這極容易影響子公司經(jīng)營(yíng)者的工作積極性，并制約了子公司的創(chuàng)造性與靈活性。同時(shí)，雖然將權(quán)力高度集中能使子公司降低或規(guī)避某些風(fēng)險(xiǎn)，但是母公司集中了決策壓力，一旦出現(xiàn)決策失誤現(xiàn)象，則會(huì)產(chǎn)生巨大損失。

2“. 分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理的缺陷。采用“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，會(huì)使建筑集團(tuán)難以對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行統(tǒng)一的指揮與協(xié)調(diào)，許多子公司會(huì)更重視追求自身利益，而忽視甚至損害集團(tuán)的整個(gè)利益；降低了母公司對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行調(diào)控的功能，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的重大問(wèn)題；難以對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效約束，容易造成子公司“內(nèi)部控制人”現(xiàn)象，降低廣大工作人員的工作積極性。

3“. 相融型”財(cái)務(wù)管理的缺陷。在理論層面，“相融型”財(cái)務(wù)管理模式較為完善，但是在實(shí)際操作過(guò)程中，集權(quán)與分權(quán)的“度”并不容易把握。如果母公司偏重集權(quán)，則會(huì)影響子公司的正常經(jīng)營(yíng)；如果母公司偏重分權(quán)，則會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)統(tǒng)一管理失去控制。

二、基于數(shù)字化架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理模式

（一）引入數(shù)字化對(duì)目前財(cái)務(wù)管理的影響

1.數(shù)字化的引入可滿足建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的需要。目前，絕大多數(shù)建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還停滯于手工操作階段，包括財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)查詢等都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化處理。財(cái)務(wù)信息溝通不暢，無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各部門(mén)數(shù)據(jù)的有效對(duì)接，導(dǎo)致集團(tuán)各部門(mén)重復(fù)工作或重復(fù)處理，耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力。數(shù)字化技術(shù)的引進(jìn)，使集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)和結(jié)算都可在集團(tuán)內(nèi)部各POS 終端實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部所有資金的統(tǒng)一歸集；數(shù)字化技術(shù)的引進(jìn)還通過(guò)以卡代卡形式取代了集團(tuán)內(nèi)部使用的結(jié)算方式，“電子錢(qián)包”這一功能也相繼誕生，在滿足內(nèi)部消費(fèi)和繳費(fèi)的同時(shí)，可規(guī)范化管理集團(tuán)內(nèi)部的資金往來(lái)，發(fā)揮有效的保障監(jiān)督作用。

2.數(shù)字化的引進(jìn)有助于規(guī)范集團(tuán)經(jīng)濟(jì)秩序。建筑集團(tuán)數(shù)字化系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，促使集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)收費(fèi)和繳費(fèi)更加透明化和公開(kāi)化，有助于規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)秩序，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一化管理。與此同時(shí)，數(shù)字化技術(shù)的使用可幫助集團(tuán)管理人員全方位了解各工作人員具體情況，有效增強(qiáng)集團(tuán)各部門(mén)之間的交流和聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的分工協(xié)作，共同完成各項(xiàng)任務(wù)，進(jìn)而提升集團(tuán)職工的向心力和凝聚力，推動(dòng)建筑集團(tuán)的全面發(fā)展。

（二）基于數(shù)字化架構(gòu)下財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

結(jié)合東陽(yáng)建筑集團(tuán)的具體情況進(jìn)行分析，基于B/S結(jié)構(gòu)，綜合考慮價(jià)格比，可選擇SQLSever 數(shù)據(jù)庫(kù)作為平臺(tái)，配備相應(yīng)軟件，并采用win7 系統(tǒng)，在千兆以太網(wǎng)的情況下，進(jìn)行數(shù)字化財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)。

1.數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)模型中包括對(duì)數(shù)據(jù)性質(zhì)、類型、內(nèi)容和聯(lián)系的描述，是數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)，直接關(guān)系到數(shù)據(jù)操作和約束。在構(gòu)建數(shù)字化財(cái)務(wù)管理模式中，首先應(yīng)建立數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，在得到集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效配合基礎(chǔ)上，使其與日常辦公操作相吻合。

2.數(shù)據(jù)操作。在構(gòu)建數(shù)字化財(cái)務(wù)管理模式中，應(yīng)針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行自動(dòng)化管理，主要包括集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的收入和支出。財(cái)會(huì)人員作為管理方案的執(zhí)行者，應(yīng)靈活運(yùn)用數(shù)字化財(cái)務(wù)管理模型分析和處理復(fù)雜的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，有效提升集團(tuán)數(shù)據(jù)處理能力和結(jié)果分析能力。

3.數(shù)據(jù)約束。數(shù)據(jù)約束包含數(shù)據(jù)詞義和語(yǔ)法之間各項(xiàng)聯(lián)系的描述、數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)變化規(guī)則等內(nèi)容，能夠確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、有效性和兼容性。財(cái)務(wù)部門(mén)在處理原始數(shù)據(jù)過(guò)程中，應(yīng)將自然語(yǔ)言和計(jì)算機(jī)語(yǔ)言相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的相互轉(zhuǎn)換，有助于增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)處理的實(shí)效性。

4.數(shù)據(jù)存儲(chǔ)。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)是數(shù)字化財(cái)務(wù)系統(tǒng)中不可或缺的組成部分，肩負(fù)著數(shù)據(jù)的處理、錄入和存儲(chǔ)等，為后期的數(shù)據(jù)運(yùn)行提供理論依據(jù)。建筑集團(tuán)應(yīng)根據(jù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建不同規(guī)模的數(shù)據(jù)庫(kù)，確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)的完整存儲(chǔ)。同時(shí)，數(shù)據(jù)庫(kù)還可綜合存儲(chǔ)操作需要，盡可能選擇高配置的存儲(chǔ)器，適當(dāng)擴(kuò)大容量，便于集團(tuán)數(shù)據(jù)的快速處理。

三、財(cái)務(wù)管理機(jī)制的建設(shè)

（一）對(duì)建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求分析

建筑集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式中,應(yīng)結(jié)合建筑集團(tuán)的行業(yè)特點(diǎn)，合理運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)的科學(xué)化、數(shù)字化管理。主要包括以下兩點(diǎn)要求:

1.安全性。企業(yè)應(yīng)制定相關(guān)制度，構(gòu)建嚴(yán)格的組織，采用先進(jìn)技術(shù)，有效確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的安全性。

2.靈活性。由于建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在很多復(fù)雜的數(shù)據(jù)，需要對(duì)各項(xiàng)報(bào)表和數(shù)據(jù)進(jìn)行修改，這就對(duì)系統(tǒng)的自動(dòng)修改能力提出了要求。

（二）結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)建設(shè)新型財(cái)務(wù)管理機(jī)制

1.推行全面預(yù)算管理。在建筑集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，明確母公司與子公司各自的權(quán)力與責(zé)任，在提高管理效率的同時(shí)，促進(jìn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。并且，以信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為基礎(chǔ)，將建筑集團(tuán)的資金流動(dòng)、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)活動(dòng)、人力資源等都納入預(yù)算管理體系中，形成全面預(yù)算管理體系。

2.實(shí)行財(cái)務(wù)委派制。為避免財(cái)務(wù)失控現(xiàn)象的發(fā)生，建筑集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，建立完善的財(cái)務(wù)委派制度，確保派駐財(cái)務(wù)人員能在子公司不受限制地開(kāi)展監(jiān)督工作，維護(hù)集團(tuán)的整體利益。建筑集團(tuán)向子公司委派財(cái)務(wù)制度可以在一定程度上減少子公司投資失誤，有效防范子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化管理。建筑集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與特點(diǎn)，制定具有操作性、統(tǒng)一性的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定子公司關(guān)于重要財(cái)務(wù)決策方面的審批程序與處理程序，將子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可比性與可靠性有效提高。此外，建筑集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，集中管理子公司財(cái)務(wù)信息，隨時(shí)掌握子公司的經(jīng)營(yíng)情況。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，作為一名財(cái)務(wù)管理人員，應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體情況，充分利用現(xiàn)代化、專業(yè)化技術(shù)，有效整合集團(tuán)數(shù)據(jù)和信息，不斷總結(jié)和完善已有的財(cái)務(wù)管理制度，建立健全的集團(tuán)評(píng)價(jià)機(jī)制，努力營(yíng)造優(yōu)質(zhì)的集團(tuán)氛圍，為彰顯建筑集團(tuán)的魅力夯實(shí)基礎(chǔ)。

基金項(xiàng)目：

浙江廣廈建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院2014年學(xué)院課題（課題編號(hào)RWYB13）。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐相兵.談財(cái)務(wù)管理數(shù)字化模式的構(gòu)建[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2012,7.

[2]羅蘇河.數(shù)字化企業(yè)系統(tǒng)中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)[J].科技風(fēng)，2013,8.

[3]靳麗萍.財(cái)務(wù)管理規(guī)范化實(shí)施過(guò)程研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008,6.

第9篇：集團(tuán)化管理模式范文

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理水平不斷提高，全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的管理手段，在管理水平的提高中發(fā)揮著重要作用。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)化應(yīng)運(yùn)而生，全面預(yù)算管理如何才能在集團(tuán)化的企業(yè)中發(fā)揮重要作用呢？本文以集團(tuán)化的全面預(yù)算管理為研究對(duì)象，在分析全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)化企業(yè)重要性的基礎(chǔ)上，剖析當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)化全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并針對(duì)實(shí)踐中存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：

集團(tuán)化；全面預(yù)算管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、集團(tuán)化全面預(yù)算

集團(tuán)化全面預(yù)算是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，圍繞資金流動(dòng)這一核心，對(duì)其一定期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)合理規(guī)劃、測(cè)算，形成一整套具體化和數(shù)量化的方案，從而保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為所從事的各種具體活動(dòng)提供監(jiān)督和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)化全面預(yù)算涉及到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和環(huán)節(jié)，按照其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域可以分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)部分。

二、集團(tuán)化全面預(yù)算管理的重要意義

集團(tuán)化全面預(yù)算是本單位各級(jí)各部門(mén)工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)具有重要意義，具體體現(xiàn)在：

(一)實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

在現(xiàn)代企業(yè)制度中的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相分離的管理模式下，為約束人，保護(hù)所有者的權(quán)益，必須建立有效的管理者激勵(lì)和約束機(jī)制。集團(tuán)化的全面預(yù)算管理通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行和考評(píng)，可以促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部各方利益趨同，從而有效降低企業(yè)集團(tuán)的成本。因此，集團(tuán)化的全面預(yù)算管理更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

(二)實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)層級(jí)對(duì)本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程管控

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理，能夠幫助集團(tuán)管理層實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的各個(gè)分、子公司的資金和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全面控制和協(xié)調(diào)，能夠更有效的提高管理效率。

(三)實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置

集團(tuán)化的全面預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金、固定資產(chǎn)的集中管理和使用，同時(shí)可以揭示本企業(yè)各種產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的優(yōu)劣地位，從而能夠盡快調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，避免資源的浪費(fèi)。因此，實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資源的集中管控，優(yōu)化本集團(tuán)的資源配置。

三、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

從上文分析可以看到，集團(tuán)化的全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)具有十分重要的意義，但是在實(shí)踐中受各種因素的影響，很多企業(yè)集團(tuán)并未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的預(yù)算管理，存在著各種各樣的問(wèn)題，具體體現(xiàn)在：

(一)集團(tuán)化全面預(yù)算管理沒(méi)有明晰的管理模式

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理模式以編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)不同，分為三種模式：以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)、以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)和以成本為出發(fā)點(diǎn)。三種模式各有優(yōu)劣，其中以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)的模式比較適應(yīng)于銷售市場(chǎng)比較穩(wěn)定，淡旺季比較明顯的企業(yè)；以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)的模式主要適應(yīng)于以投入產(chǎn)出效益為主旨的企業(yè)；以成本為出發(fā)點(diǎn)的模式主要適應(yīng)于市場(chǎng)占有率比較穩(wěn)定的企業(yè)。由于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)多數(shù)向集團(tuán)化管理方向發(fā)展，上述三種預(yù)算模式與這種管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，從而使得當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在選擇全面預(yù)算管理模式時(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題，多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)沒(méi)有設(shè)立比較明晰的全面預(yù)算管理模式。

(二)在集團(tuán)化全面預(yù)算管理過(guò)程中沒(méi)有遵循全員參與和全面性的原則

集團(tuán)化全面預(yù)算管理模式要求在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中所有人員均要參與，只有這樣，才能將預(yù)算目標(biāo)分配到每一個(gè)崗位和員工，才能保證預(yù)算的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)全面預(yù)算管理必須要涉及到本集團(tuán)的各個(gè)生產(chǎn)和管理部門(mén)和環(huán)節(jié)，任何一個(gè)部門(mén)和環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，都可能造成預(yù)算控制是無(wú)效的。但是，當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在集團(tuán)化全面預(yù)算編制、執(zhí)行和考核過(guò)程中，以管理層和財(cái)務(wù)為主導(dǎo)，其他人員基本不參與，造成預(yù)算目標(biāo)具有片面性；在預(yù)算控制中，對(duì)集團(tuán)管理層和下屬分、子公司本部的經(jīng)費(fèi)沒(méi)有進(jìn)行預(yù)算管控，造成預(yù)算管理出現(xiàn)漏洞，預(yù)算控制效果大打折扣。

(三)集團(tuán)化全面預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)預(yù)算編制方法主要有定期預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算和彈性預(yù)算等方法，各種方法均有一定的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)環(huán)境。但是對(duì)于集團(tuán)化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其具有規(guī)模大，業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算的時(shí)候采用增量預(yù)算的方式，這種編制方法比較簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，但是這種方法一方面與集團(tuán)化的管理模式不相適應(yīng)，同時(shí)增量預(yù)算受基期不合理因素的影響，會(huì)造成預(yù)算數(shù)據(jù)不合理。

(四)沒(méi)有建立有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制

集團(tuán)化全面預(yù)算管理對(duì)預(yù)算調(diào)整提出了更高的要求，不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，也不能過(guò)于隨意。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算調(diào)整方面沒(méi)有建立有效的管控機(jī)制，主要存在的問(wèn)題是：不能根據(jù)環(huán)境變動(dòng)而調(diào)整預(yù)算，過(guò)于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)；部分企業(yè)對(duì)預(yù)算的調(diào)整隨意性較大，導(dǎo)致預(yù)算剛性嚴(yán)重削弱；很多企業(yè)在調(diào)整預(yù)算時(shí)，一般都是將指標(biāo)調(diào)整的易于完成，這樣會(huì)削弱集團(tuán)化的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考核是集團(tuán)化全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。但是，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算考核方面存在相當(dāng)多的問(wèn)題：考核指標(biāo)比較單一，沒(méi)有建立科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系；全面預(yù)算考核缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，考核的嚴(yán)肅性不夠。

四、實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理的對(duì)策

(一)設(shè)立明晰的集團(tuán)化全面預(yù)算管理模式

根據(jù)上文分析，以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)、以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)和以成本為出發(fā)點(diǎn)三種全面預(yù)算管理模式均與當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展模式出現(xiàn)了不相適應(yīng)的地方，考慮企業(yè)集團(tuán)對(duì)統(tǒng)一管理的要求，筆者認(rèn)為，可以將權(quán)威預(yù)算編制方式與這三種預(yù)算管理模式結(jié)合起來(lái)，權(quán)威性的預(yù)算編制保證了預(yù)算的統(tǒng)一性，易于進(jìn)行對(duì)比和考核，同時(shí)又保證了企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的需求，即以銷售增長(zhǎng)為目標(biāo)、以利潤(rùn)增加為目標(biāo)或者以成本降低為目標(biāo)。

(二)嚴(yán)格遵循全員參與和全面性的集團(tuán)化預(yù)算編制原則

全員參與和全面性的編制原則可以合理保證集團(tuán)化全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還可以保證預(yù)算管控的有效性。因此在實(shí)踐中，必須嚴(yán)格遵循全員參與和全面性的集團(tuán)化預(yù)算編制原則。

(三)集團(tuán)化全面預(yù)算管理宜采用彈性預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制預(yù)算

編制方法多種多樣，但是根據(jù)筆者自身工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為要想實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)采用彈性預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制，滾動(dòng)預(yù)算法和零基預(yù)算法的工作量較大，管理成本較高，顯然不適合集團(tuán)化的企業(yè)，而定期預(yù)算和固定預(yù)算因?yàn)闀r(shí)間和業(yè)務(wù)量的固定化，不適應(yīng)變化快速的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。彈性預(yù)算法對(duì)業(yè)務(wù)量的彈性假定，既能讓集團(tuán)下屬各分、子公司適應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)情況的變化，又避免了頻繁調(diào)整預(yù)算，同時(shí)還能夠讓其實(shí)施更為細(xì)致的預(yù)算差異分析，為預(yù)算考核提供更為客觀合理的基礎(chǔ)。

(四)必須建立有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制

有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制是保證集團(tuán)化全面預(yù)算管理有效的基礎(chǔ)。

1.預(yù)算調(diào)整機(jī)制的建立

預(yù)算調(diào)整機(jī)制的建立關(guān)鍵在于對(duì)預(yù)算剛性的把握和對(duì)預(yù)算調(diào)整審批程序的建立。在實(shí)踐中，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算實(shí)施柔性管理，即不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，浪費(fèi)企業(yè)資源，也不能隨意調(diào)整預(yù)算，削弱預(yù)算的嚴(yán)肅性，必須建立一套完整的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)、審議和批準(zhǔn)程序。

2.預(yù)算考核機(jī)制的建立

預(yù)算考核是整個(gè)集團(tuán)化全面預(yù)算管理中最重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用。在實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)從兩方面做好集團(tuán)化全面預(yù)算管理的考核工作，即考核指標(biāo)體系的建立和考核過(guò)程的監(jiān)督。預(yù)算指標(biāo)體系的建立應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性、可控性、動(dòng)態(tài)性、公平公開(kāi)的原則，指標(biāo)設(shè)置不能單一化，應(yīng)當(dāng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以考慮參考“平衡計(jì)分卡”和KPI關(guān)鍵指標(biāo)法等績(jī)效考核方法來(lái)考核預(yù)算指標(biāo)的完成情況?？己诉^(guò)程的監(jiān)督主要在于對(duì)預(yù)算考核的過(guò)程和數(shù)據(jù)的審議，即預(yù)算考核是否公開(kāi)公平公正，對(duì)預(yù)算考核是否進(jìn)行了獎(jiǎng)懲等，以確保預(yù)算考核結(jié)果的有效性和權(quán)威性。

五、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)化全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中重要的經(jīng)營(yíng)管理手段，在實(shí)踐中，必須要從本企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際組織環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境出發(fā)，做好全面預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等環(huán)節(jié)，才能建立起有效的全面預(yù)算管理體系，才能提升本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：