核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)精選(九篇)

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第1篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：部門銀行；流程銀行；核心競爭力；風(fēng)險(xiǎn)管理

文章編號(hào)：1003－4625(2008)05－0018－06　中圖分類號(hào)：F830.2　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、銀行的核心競爭力與經(jīng)營效率、風(fēng)險(xiǎn)管理能力的內(nèi)在聯(lián)系

(一)經(jīng)營效率是核心競爭力的綜合反應(yīng)

我們認(rèn)為，銀行經(jīng)營效率是銀行對(duì)其資源的有效配置，是銀行的市場競爭能力、客戶服務(wù)能力、投入產(chǎn)出能力、自主創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力的綜合反應(yīng)。商業(yè)銀行經(jīng)營效率的高低也直接反映了其核心競爭力的強(qiáng)弱。從這個(gè)角度看，銀行的核心競爭能力直接體現(xiàn)在商業(yè)銀行的經(jīng)營效率中。

(二)效率更優(yōu)的流程銀行體系對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要求更高

在銀行的經(jīng)營過程中，普遍存在的問題是重規(guī)模重速度，部門交叉、制度模糊等特征比較明顯，經(jīng)營效率不高。如果能夠進(jìn)行流程管理、按產(chǎn)品核算，形成前臺(tái)營銷、支持、后臺(tái)保障的運(yùn)作機(jī)制，對(duì)控制風(fēng)險(xiǎn)和提高營銷效率將有很大的促進(jìn)作用。中國銀監(jiān)會(huì)銀行監(jiān)管一部張顯球指出，流程銀行的核心是“商業(yè)銀行根據(jù)客戶類別，將全行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方?！?/p>

從客戶角度看，客戶不會(huì)去關(guān)心銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理涉及多少個(gè)部門，客戶最關(guān)心服務(wù)流程需要多少時(shí)間，各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)合計(jì)是多少，越便利越實(shí)惠越好。

實(shí)施流程銀行業(yè)務(wù)模式的銀行將體現(xiàn)“服務(wù)更專業(yè)高效，流程控制更好”的競爭優(yōu)勢，提高銀行的經(jīng)營效率。所以選擇流程之路已經(jīng)無須爭辯。而另一方面，在流程銀行體系下，部門之間在客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范方面，必然存在流程不斷優(yōu)化整合的要求，特別是風(fēng)險(xiǎn)管理更加復(fù)雜化、綜合化，則對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理提出更高的要求。

如果沒有良好的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和良好的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，銀行的經(jīng)營和贏利能力必然大打折扣影響到銀行的生存與發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理與銀行的經(jīng)營效率及利潤目標(biāo)是矛盾的統(tǒng)一。

銀行在提高其核心業(yè)務(wù)市場競爭力、核心客戶綜合服務(wù)力、核心技術(shù)自主創(chuàng)新力等方面，都離不開業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶風(fēng)險(xiǎn)管理及技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力提升。

因此，把握核心競爭力，重要方面是把握風(fēng)險(xiǎn)管理能力，強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理能力直接推動(dòng)銀行的經(jīng)營與發(fā)展。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理能力是核心競爭力基本要素

國外學(xué)者默頓和博迪曾經(jīng)提出金融體系的功能觀，指出金融體系的基本功能之一是管理風(fēng)險(xiǎn)，闡述了金融中介存在的理論根源，并揭示出金融中介的發(fā)展在于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，進(jìn)行金融創(chuàng)新，供給滿足市場需求的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品，促進(jìn)金融市場資本配置效率的進(jìn)一步提高。

金融中介通過發(fā)現(xiàn)市場中存在的風(fēng)險(xiǎn)，利用專業(yè)技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)吸收、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移以滿足市場需求。風(fēng)險(xiǎn)管理已成為銀行和其他金融中介的主要業(yè)務(wù)。金融中介的核心價(jià)值體現(xiàn)在其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理能力。銀行作為金融中介，是經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)控制能力是核心能力的保障，不能控制風(fēng)險(xiǎn)，無所謂核心競爭力。風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行監(jiān)管的中心內(nèi)容。銀行競爭產(chǎn)生復(fù)雜技術(shù)，并導(dǎo)致各種客戶管理的風(fēng)險(xiǎn)。《新巴塞爾協(xié)議》中所提出資本監(jiān)管的“三大支柱”(資本充足率、外部監(jiān)管和市場約束)，目的就是為了更準(zhǔn)確反映銀行實(shí)際承受的風(fēng)險(xiǎn)水平，以強(qiáng)化資本約束、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)敏感性、風(fēng)險(xiǎn)管理全面性。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)管理能力的核心競爭力分析

(一)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的演變

銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行經(jīng)營管理的核心內(nèi)容。銀行風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)歷了資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理階段、負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理階段、資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理階段和全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程、全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化等多個(gè)層次的內(nèi)容。

在部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)型過程中，各種風(fēng)險(xiǎn)因素需要通盤考慮，納入統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍。風(fēng)險(xiǎn)管理不再局限于某種業(yè)務(wù)、某個(gè)部門，而是貫穿于業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)。因此對(duì)于流程銀行來說，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是適應(yīng)其業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管理理念與方式。

(二)流程銀行管理風(fēng)險(xiǎn)的特殊性

1　銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的非標(biāo)準(zhǔn)化

銀行業(yè)務(wù)非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)也是非標(biāo)準(zhǔn)化的，個(gè)體差異顯著。銀行還有大量標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，但客戶對(duì)象卻不是標(biāo)準(zhǔn)化的，各種客戶類型都有。因此，無論是銀行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)還是非標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)辦理都會(huì)隨客戶不同而有不同的風(fēng)險(xiǎn)特征。如果說部門銀行體系下業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的話，那么在流程銀行體系下，業(yè)務(wù)的非標(biāo)準(zhǔn)化因素更加明顯。由此，風(fēng)險(xiǎn)特征也更多呈現(xiàn)非標(biāo)準(zhǔn)化。

2　銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部化

風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化，是指在管理風(fēng)險(xiǎn)的過程中，商業(yè)銀行將所管理的金融風(fēng)險(xiǎn)直接轉(zhuǎn)換成自身所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，然后再以各種具體手段去管理這些風(fēng)險(xiǎn)。銀行風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部化有利于企業(yè)獲得穩(wěn)定的融資。對(duì)于一國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展而言，允許企業(yè)獲得更多穩(wěn)定的融資，會(huì)促進(jìn)金融結(jié)構(gòu)模式效率的提高，也會(huì)降低宏觀經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定性。銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部化特點(diǎn)至少表現(xiàn)在三個(gè)方面，見表1。

第一，銀行把資金融通的信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化為銀行自身的風(fēng)險(xiǎn)。銀行吸收存款，將資金放貸給借款人，但銀行并不能因?yàn)榻杩钊诉`約，而拒絕償付存款人的本息。這樣，資金融通中的信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化了。

第二，銀行還把資金融通過程中的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化為銀行自身的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。即銀行滿足存款人隨時(shí)提取存款、獲得流動(dòng)性的需求，但無法隨意提前收回借款人未到期貸款。

第三，資金融通過程中的市場風(fēng)險(xiǎn)也內(nèi)部化為銀行自身的風(fēng)險(xiǎn)。即銀行必須按照規(guī)定的利率向存款人支付利息，只能按規(guī)定的利率向貸款人收取利息，利率和匯率的波動(dòng)所引起的銀行資產(chǎn)或負(fù)債市場價(jià)值的變化，由銀行自己來承擔(dān)。

3　銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)期化

銀行業(yè)務(wù)的定價(jià)中，往往已經(jīng)考慮到風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格。比如，貸款定價(jià)中包含了資金價(jià)格和風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。預(yù)期高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，必然是較高的業(yè)務(wù)價(jià)格。

在業(yè)務(wù)核算時(shí)，銀行也通過提取風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金、貸款撥備等方式進(jìn)行緩解和消化存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)出銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)期化。

4　風(fēng)險(xiǎn)管理的兩面性

銀行面臨風(fēng)險(xiǎn)既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。風(fēng)險(xiǎn)可能帶來損失，也可能有更高的收益。銀行的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而是有效管理風(fēng)險(xiǎn)。通過管理，控制損失，增加收益。

5　風(fēng)險(xiǎn)管理的多重相關(guān)性

與一般消費(fèi)品的經(jīng)營相似的地方是，銀行也面臨服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)與銷售經(jīng)營不暢的風(fēng)險(xiǎn)。但

不同的是，銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)還直接受服務(wù)對(duì)象、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、內(nèi)部操作、外部政策的影響。銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的多重相關(guān)性就非常顯著，因此也特別復(fù)雜。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理能力與其他競爭力的互動(dòng)關(guān)系

風(fēng)險(xiǎn)管理能力是商業(yè)銀行的核心競爭力，也是其他競爭能力得以充分發(fā)揮作用的基石，對(duì)核心業(yè)務(wù)市場競爭力、核心客戶綜合服務(wù)力、核心技術(shù)自主創(chuàng)新力起到支持保障的作用(見圖3)。

核心業(yè)務(wù)市場競爭力必須要有風(fēng)險(xiǎn)管理能力為支撐。風(fēng)險(xiǎn)管理能力強(qiáng)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)防范措施有力，業(yè)務(wù)的發(fā)展才能有序、可持續(xù)，才敢于放手發(fā)展，核心業(yè)務(wù)的拓展才有成效。我們看到，渣打銀行在中小企業(yè)信貸市場大力推進(jìn)無擔(dān)保貸款，而中資銀行對(duì)中小企業(yè)的貸款一般都要求擔(dān)保。渣打銀行在中小企業(yè)信貸市場的競爭力必然依賴其對(duì)中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。中資銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理能力提高之前，顯然不敢大力拓展對(duì)中小企業(yè)的無擔(dān)保信貸業(yè)務(wù)。

核心客戶綜合服務(wù)力也必須要有風(fēng)險(xiǎn)管理能力為支撐。在風(fēng)險(xiǎn)管理能力較弱的狀態(tài)下，銀行為控制風(fēng)險(xiǎn)必然要求對(duì)客戶的約束多，對(duì)客戶的需求在提供服務(wù)時(shí)增加很多前提條件和限制條件。如果要提高對(duì)客戶的綜合服務(wù)力，對(duì)客戶的約束進(jìn)一步減少、對(duì)客戶的支持力度增大，那么對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的要求就更高。沒有強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理能力作為支撐，銀行就會(huì)過于謹(jǐn)慎，業(yè)務(wù)拓展不力，客戶群體萎縮，市場地位下降。有風(fēng)險(xiǎn)管理能力作為支撐，銀行才能夠平衡客戶需求與風(fēng)險(xiǎn)承受的矛盾。

核心技術(shù)自主創(chuàng)新力也離不開風(fēng)險(xiǎn)管理能力的技術(shù)支持。創(chuàng)新的結(jié)果不能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控。風(fēng)險(xiǎn)管理能力強(qiáng)，創(chuàng)新的空間就大。風(fēng)險(xiǎn)管理能力弱，創(chuàng)新的空間就小。《巴塞爾新資本協(xié)議》明確指出，對(duì)于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，銀行應(yīng)確保這些產(chǎn)品、業(yè)務(wù)在引進(jìn)來之前就為其制定出適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理程序和控制方法。沒有控制創(chuàng)新技術(shù)運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，就難以把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)實(shí)踐，僅僅是“實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)新”顯然難以產(chǎn)生實(shí)際的核心競爭優(yōu)勢。

從某種程度上說，風(fēng)險(xiǎn)管理能力是商業(yè)銀行核心競爭力的基本要素，也是其他競爭能力得以充分發(fā)揮作用的基石。未來銀行業(yè)的競爭，將集中在風(fēng)險(xiǎn)管理能力上展開。風(fēng)險(xiǎn)管理能力成為構(gòu)成銀行核心競爭力的核心元素。銀行在業(yè)務(wù)競爭過程中，應(yīng)該在內(nèi)部把風(fēng)險(xiǎn)管理能力作為基礎(chǔ)性的能力培養(yǎng)來著力發(fā)展。

三、我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

我國商業(yè)銀行在改革、開放和發(fā)展的過程中，不斷借鑒國際先進(jìn)銀行經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力不斷提升。但是與先進(jìn)的國際活躍銀行相比，我國商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與方法、風(fēng)險(xiǎn)管理體系和管理人才等方面還存在很多問題。

(一)尚未形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化

商業(yè)銀行以創(chuàng)造利潤為重要目標(biāo)，難以避免出現(xiàn)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理的問題。特別是在基層業(yè)務(wù)，更容易偏重市場開拓，輕規(guī)章制度建設(shè)，缺乏全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理文化決定商業(yè)銀行經(jīng)營管理過程的風(fēng)險(xiǎn)管理觀念和行為方式。風(fēng)險(xiǎn)管理文化落后，使一些商業(yè)銀行的經(jīng)營機(jī)構(gòu)在風(fēng)險(xiǎn)管理上屢屢失敗。

由于歷史和體制的原因，我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理起步較晚，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展以及風(fēng)險(xiǎn)管理多變、復(fù)雜的需要。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理在業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)營管理過程中的作用認(rèn)識(shí)不全面，風(fēng)險(xiǎn)管理從一開始就定位于風(fēng)險(xiǎn)控制部門，難以貫穿于全行的業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理體系中，致使風(fēng)險(xiǎn)管理還跟不上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)薄弱

首先是風(fēng)險(xiǎn)管理體制體系還在探索，有待完善。完善的、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理體制還沒有完全形成，還沒有形成橫到邊、豎到底的全面和全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。

其次是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體制不健全、不獨(dú)立。受外界干擾較多，獨(dú)立性原則在工作中體現(xiàn)不夠。反應(yīng)式、應(yīng)付式活動(dòng)多，主動(dòng)性、預(yù)見性活動(dòng)較少，

再次是未建立持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)的內(nèi)控機(jī)制。內(nèi)部控制和管理效率未能和諧統(tǒng)一。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理方法還比較落后，計(jì)量技術(shù)與信息技術(shù)的運(yùn)用嚴(yán)重滯后

與國際先進(jìn)銀行比較，我國商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方法與技術(shù)運(yùn)用方面還是比較落后的(見表2)。

由于量化分析手段欠缺以及數(shù)據(jù)支持的缺乏，我國商業(yè)銀行只能注重定性分析，主觀性較強(qiáng)，常常運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)判斷。如在信用風(fēng)險(xiǎn)控制中可以在貸款投向的合規(guī)性、貸款運(yùn)行的安全性等方面深入分析，但在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、監(jiān)測等方面的客觀性、科學(xué)性就不夠突出。

與國際先進(jìn)銀行大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型、金融工程等先進(jìn)方法相比，國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理方法比較落后。

商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)和信息技術(shù)運(yùn)用上嚴(yán)重滯后。基本的技術(shù)開發(fā)非常落后，基本技術(shù)轉(zhuǎn)化為應(yīng)用工具的環(huán)節(jié)更加落后。在建立相應(yīng)的資產(chǎn)組合管理模型和各種風(fēng)險(xiǎn)管理模型方面與國際水平相比還有很大差距。數(shù)據(jù)庫的建立還處于初級(jí)階段，一些中小銀行甚至還未建立。數(shù)據(jù)缺乏，風(fēng)險(xiǎn)管理信息失真，直接影響了風(fēng)險(xiǎn)管理的決策科學(xué)性，也為風(fēng)險(xiǎn)管理方法的量化增加了難度。

(四)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的素質(zhì)還難以適應(yīng)現(xiàn)代銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的要求

銀行不乏業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理的人才，但比較缺乏精通風(fēng)險(xiǎn)管理理論和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)專業(yè)人才。風(fēng)險(xiǎn)管理人員一般是從業(yè)務(wù)經(jīng)營崗位轉(zhuǎn)崗過來的，缺乏系統(tǒng)的與現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理技能相匹配的專業(yè)培訓(xùn)和素質(zhì)與技能訓(xùn)練，一般靠經(jīng)驗(yàn)與內(nèi)部管理辦法執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理程序。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的復(fù)雜性和科學(xué)性難以駕馭。

四、我國商業(yè)銀行培育風(fēng)險(xiǎn)管理能力的建議

(一)觀念與文化

文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容之一。企業(yè)文化與公司治理、市場定位與發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置、產(chǎn)品和服務(wù)等都是影響核心競爭力的重要因素。通過持續(xù)的企業(yè)文化建設(shè)達(dá)到由外在制度約束到內(nèi)在自我約束，有利于建立風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制。企業(yè)文化使員工利用意識(shí)形態(tài)約束自我，使個(gè)體決策簡單化，降低運(yùn)行的決策費(fèi)用，是風(fēng)險(xiǎn)與沖突的平和機(jī)制。

要建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是集現(xiàn)代銀行經(jīng)營思想、風(fēng)險(xiǎn)管理理念、管理行為、風(fēng)險(xiǎn)道德標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境等要素于一體的文化力。正確處理好管理與發(fā)展、質(zhì)量與速度、長遠(yuǎn)利益與短期利益、股東客戶和員工、制度建設(shè)與文化建設(shè)等關(guān)系。在商業(yè)銀行內(nèi)部營造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。要把風(fēng)險(xiǎn)控制作為一種文化、一種靈魂注入金融工作中。風(fēng)險(xiǎn)文化要滲透到從事各項(xiàng)業(yè)務(wù)的銀行員工頭腦深處。每個(gè)人、每個(gè)崗位、每個(gè)部門面對(duì)的都是風(fēng)險(xiǎn)與處理風(fēng)險(xiǎn)，要把風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)從上到下貫穿于每位員工的思想中，形成理念、自覺行動(dòng)和準(zhǔn)則，使之成為工作的支撐點(diǎn)。

(二)機(jī)制與體系

1　進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，包括公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)功能。完善的公司治理結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行

強(qiáng)化經(jīng)營創(chuàng)新、規(guī)范經(jīng)營、防范風(fēng)險(xiǎn)的制度條件。一方面，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行進(jìn)一步更新經(jīng)營理念、轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式、強(qiáng)化經(jīng)營創(chuàng)新的制度動(dòng)力；另一方面，綜合化經(jīng)營的進(jìn)一步開展需要商業(yè)銀行在公司治理層面完善風(fēng)險(xiǎn)防范的安排。

要確定風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展戰(zhàn)略。清晰定義銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，以計(jì)量、定價(jià)、控制和管理各種風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)收益和風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償相對(duì)稱。除了董事會(huì)要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督外，還要通過內(nèi)部控制與合規(guī)管理，防范銀行風(fēng)險(xiǎn)，完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

2　強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系

在流程銀行體系下，必然更加強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理(Enterprise-Wide Risk management or EnterpriseRisk management)。COSO委員會(huì)在2001年就制定了“全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架”。從銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的把握上，主要是關(guān)注全面業(yè)務(wù)和站在全行整體的角度管理風(fēng)險(xiǎn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略制定與框架設(shè)計(jì)要和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。各銀行發(fā)展戰(zhàn)略不同，風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略制定與框架設(shè)計(jì)也應(yīng)不同。商業(yè)銀行根據(jù)自身風(fēng)險(xiǎn)偏好，確定全面風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略，即建立與業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，建立受資本約束的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，建立有效覆蓋損失的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。同時(shí)，明確全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

我們必須認(rèn)識(shí)到，組織體系是非常重要的，組織結(jié)構(gòu)競爭力也是銀行競爭力的構(gòu)成要素之一。按照核心競爭力的結(jié)構(gòu)性解釋，銀行的核心競爭力結(jié)構(gòu)分為三個(gè)圈，即(1)人才和組織結(jié)構(gòu)競爭力；(2)資本、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)結(jié)構(gòu)競爭力；(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)競爭力。

我國商業(yè)銀行可以在借鑒矩陣式架構(gòu)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)決策管理層對(duì)操作層的管理和監(jiān)督。下級(jí)行的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)本級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，同時(shí)向上級(jí)行風(fēng)險(xiǎn)管理部門報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)信息，并接受其業(yè)務(wù)指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。

同時(shí)，在組織體系中注意全面管理與集中統(tǒng)一相結(jié)合的原則。即在全面管理的框架基礎(chǔ)上，仍然要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、制度、程序的集中統(tǒng)一管理職能。各業(yè)務(wù)流程中，加強(qiáng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一管理職能。全面管理要求在各業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門內(nèi)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理專職或兼職崗位，負(fù)責(zé)對(duì)本部門經(jīng)營管理中所涉及的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行日常監(jiān)測、評(píng)估和管理，并向風(fēng)險(xiǎn)管理決策部門報(bào)告。

3　結(jié)合實(shí)際情況，實(shí)施多維度風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度

在實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，一些業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理還難以實(shí)現(xiàn)“全面”，因此，作為一種過渡，可以實(shí)施“多維度風(fēng)險(xiǎn)管理”。其基本原理是確定銀行的效用函數(shù)后，將多目標(biāo)決策工具引入效用函數(shù)最優(yōu)化決策過程中，實(shí)現(xiàn)成本最小的風(fēng)險(xiǎn)管理。

為了實(shí)現(xiàn)多維度風(fēng)險(xiǎn)管理，要考慮風(fēng)險(xiǎn)的多維度因素(見表3)。

不同的風(fēng)險(xiǎn)類型還要區(qū)分不同的管理強(qiáng)度和資源投入，并進(jìn)行量化后，進(jìn)行效用函數(shù)最優(yōu)化決策。

還要建立支持多維度風(fēng)險(xiǎn)管理程序的數(shù)據(jù)庫，包括有關(guān)客戶的數(shù)據(jù)，如客戶的信用等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、產(chǎn)品構(gòu)成、內(nèi)部組織框架、財(cái)務(wù)狀況等。該數(shù)據(jù)庫也為全面風(fēng)險(xiǎn)管理作準(zhǔn)備。多維度風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)架構(gòu)要把信息技術(shù)、定量模型和復(fù)雜的金融業(yè)務(wù)操作和流程有機(jī)地結(jié)合在一起，考慮各種可以量化的因素。

4　完善考核機(jī)制

如果考核不科學(xué)，或者實(shí)施有偏差，肯定會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于商業(yè)銀行而言，過分注重規(guī)模，注重賬面利潤的絕對(duì)量，都會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)的隱患。一般來說，風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率指標(biāo)，相對(duì)是比較科學(xué)的，既能鼓勵(lì)創(chuàng)造利潤，又能注意到經(jīng)濟(jì)資本的約束，并考慮到承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的因素。

(三)技術(shù)與工具

提升和培育我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，還須有以多種技術(shù)手段為支撐的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。應(yīng)用RAROC技術(shù)，主動(dòng)引導(dǎo)和調(diào)節(jié)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；強(qiáng)化對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的量化管理；應(yīng)用組合管理技術(shù)，從傳統(tǒng)的單筆、分散風(fēng)險(xiǎn)控制，過渡到現(xiàn)代的組合、統(tǒng)一管理。

1　把握風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展趨勢，提高風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平和風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)

這是當(dāng)前建立健全我國銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的重要環(huán)節(jié)。雖然風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)已經(jīng)有上百年的歷史，但是風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量則是近二三十年以來才逐漸發(fā)展起來的。

隨著金融理論、統(tǒng)計(jì)理論和信息技術(shù)的發(fā)展，銀行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)水平不斷提高，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)的應(yīng)用范圍也越來越廣。從市場風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量到信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量，乃至操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量，從早期的零售業(yè)務(wù)信用評(píng)分到公司客戶違約率的測算，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量已經(jīng)成為大型先進(jìn)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的核心。新協(xié)議內(nèi)部評(píng)級(jí)法的思想正是來自于這些風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。新協(xié)議三大支柱的核心是鼓勵(lì)更多的銀行投資和改善風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，利用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)客觀化、系統(tǒng)化地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

2　嘗試建立一整套完善的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

例如，建立風(fēng)險(xiǎn)甄別系統(tǒng)用于分析風(fēng)險(xiǎn)來源及成因，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)類別及危害性程度；建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)來傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息并建立風(fēng)險(xiǎn)資料庫；建立風(fēng)險(xiǎn)決策系統(tǒng)，制定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)以及避險(xiǎn)策略、轉(zhuǎn)移途徑等。

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，很重要的就是能夠跟蹤相關(guān)客戶的風(fēng)險(xiǎn)度，并對(duì)每一個(gè)客戶的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行收益計(jì)算，為各業(yè)務(wù)線進(jìn)行營銷提供科學(xué)的依據(jù)。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)系統(tǒng)，力求準(zhǔn)確地提供客戶與業(yè)務(wù)的信用等級(jí)，為各業(yè)務(wù)線計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)格提供科學(xué)的依據(jù)。對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)要考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)因素的來源要靠一個(gè)科學(xué)的評(píng)級(jí)體系。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)及運(yùn)營成本分?jǐn)傁到y(tǒng)，可有效規(guī)避不計(jì)成本的盲目擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)管理的不經(jīng)濟(jì)。

3　發(fā)展資產(chǎn)組合管理技術(shù)

我國的銀行迫切要補(bǔ)充建立資產(chǎn)組合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、操作風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫。資產(chǎn)組合管理在國外有比較成熟的分析技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)手段之一是配比好銀行的資產(chǎn)組合，平抑風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)程度，控制經(jīng)營結(jié)果與預(yù)期的偏離程度。資產(chǎn)組合的導(dǎo)向表示了銀行用市場風(fēng)險(xiǎn)和交易對(duì)方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)來替代銀行自身承受的信用風(fēng)險(xiǎn)。

資產(chǎn)組合的層面有總行層面的、分行層面的、基層行層面的。總行層面是全國范圍的全面資產(chǎn)組合，分行層面是區(qū)域性的較全面資產(chǎn)組合，基層行層面是區(qū)域性的不全面資產(chǎn)組合。

4　發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技術(shù)

國外研究比較深入的是信用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移(CreditRisk Transfer,CRT)，即利用金融工具把信用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到其他銀行或機(jī)構(gòu)，降低信用風(fēng)險(xiǎn)的集中度。但也要穩(wěn)步推進(jìn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技術(shù)的發(fā)展有可能增強(qiáng)銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)導(dǎo)致銀行系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)水平上升。目前國內(nèi)金融市場還不夠發(fā)達(dá)，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的途徑非常有限。但這不影響我們引進(jìn)、分析、研究各類風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技術(shù)的熱情。

(四)人才培養(yǎng)與全員培訓(xùn)

第2篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；提高；核心競爭力；途徑

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2014年5月12日

核心競爭力是1990年由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉得和哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中所發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提到的，他們認(rèn)為：“核心競爭力是在一經(jīng)營實(shí)體內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，是在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對(duì)手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特能力”。國內(nèi)很多學(xué)者也是根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的觀點(diǎn)不斷發(fā)展這一思想，并促進(jìn)了這一理論的發(fā)展。

商業(yè)銀行核心競爭力是指商業(yè)銀行組織體系中的積累性或知識(shí)性資產(chǎn)，是商業(yè)銀行資金經(jīng)營和服務(wù)產(chǎn)品的有機(jī)組合，是商業(yè)銀行可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和源泉。它不僅表現(xiàn)為商業(yè)銀行的基本資源能力，也表現(xiàn)為商業(yè)銀行的運(yùn)作管理能力。由此可見，核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對(duì)手的內(nèi)在能力，且難以被競爭對(duì)手模仿和超越，即能夠創(chuàng)造獨(dú)特的、具有持久力的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)就淺談一下提高我國商業(yè)銀行核心競爭力的途徑。

一、進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位

要想在競爭中立于不敗之地，我國商業(yè)銀行就必須有準(zhǔn)確的市場定位。這是一個(gè)老生常談的問題，但真正定位準(zhǔn)確并持續(xù)走下去的企業(yè)，卻不多見。眾所周知，商業(yè)銀行不管其性質(zhì)如何，都是一國國民經(jīng)濟(jì)的命脈，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，金融安全是至關(guān)重要的，牽一發(fā)而動(dòng)全身，會(huì)影響到一個(gè)國家的各個(gè)行業(yè)。為了自己的生存和發(fā)展，為了國家和人民的利益，我國商業(yè)銀行必須有明確的市場定位，及時(shí)預(yù)測市場發(fā)展趨勢，隨時(shí)調(diào)整經(jīng)營方向，開發(fā)符合市場發(fā)展的強(qiáng)勢產(chǎn)品，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶。

二、大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)

在我國新的經(jīng)濟(jì)和金融形勢下，發(fā)展中間業(yè)務(wù)逐漸成為商業(yè)銀行新的利潤增長點(diǎn)，中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行整體競爭實(shí)力的高低。在西方發(fā)達(dá)國家，中間業(yè)務(wù)的收入占商業(yè)銀行總收入的比重一般都比較大。如在美國，中間業(yè)務(wù)的利潤占商業(yè)銀行總利潤的比例接近50%，有的國家甚至達(dá)到了70%以上，而我國還不到10%。中間業(yè)務(wù)具有風(fēng)險(xiǎn)小、成本低、利潤高的特點(diǎn)，是當(dāng)今國際銀行業(yè)發(fā)展較快的業(yè)務(wù)，它能減輕資本金對(duì)銀行業(yè)務(wù)的限制，降低銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高銀行盈利水平，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。中資銀行要想與外資銀行相抗衡，就必須抓住機(jī)遇，全力發(fā)展中間業(yè)務(wù)。

三、建立健全人才管理激勵(lì)機(jī)制

在金融業(yè)務(wù)全能化和金融全球一體化趨勢下，現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心競爭力實(shí)質(zhì)是核心人才的競爭，實(shí)行人本管理，是增強(qiáng)核心競爭力的決定因素。國有商業(yè)銀行必須健全內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，確立人才資本的提升戰(zhàn)略，加大干部人事制度的改革力度，改革利益分配機(jī)制，改革現(xiàn)行工資制度，建立起優(yōu)勝劣汰的人才激勵(lì)機(jī)制，最終達(dá)到人力資源最優(yōu)配置的目的。在引進(jìn)人才時(shí)，注重引進(jìn)熟悉國際金融業(yè)務(wù)、電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和市場營銷的復(fù)合型人才。另外，合理的薪酬水平可以留住人才，制止人力資源的外流，同時(shí)合理的薪酬水平還可以吸引到更多的優(yōu)秀人才，進(jìn)而提高商業(yè)銀行的競爭力。

四、建立健全完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

對(duì)商業(yè)銀行來說，風(fēng)險(xiǎn)與收益同時(shí)存在。商業(yè)銀行就是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益的全面有效管理來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的，也就是說商業(yè)銀行在拓展盈利空間的同時(shí)也面臨更為復(fù)雜的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這就要求商業(yè)銀行在經(jīng)營的過程中既要有效益觀念，也要有風(fēng)險(xiǎn)觀念、成本觀念。尤其是現(xiàn)在我國商業(yè)銀行已全面對(duì)外開放，中國銀行業(yè)賴以生存的環(huán)境正在發(fā)生深刻變化。隨著開放程度的加深，商業(yè)銀行經(jīng)營將暴露在更多的國際、國內(nèi)的不確定因素之中，承受更多的風(fēng)險(xiǎn)，要求股份制商業(yè)銀行要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)、建立風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制、提高抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而使商業(yè)銀行能夠正確判斷和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)控制在最小的或可以承受的范圍內(nèi)，增加商業(yè)銀行國際競爭的能力。

總之，在經(jīng)營環(huán)境變化、經(jīng)營壓力加大的情況下，我國商業(yè)銀行需要強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，重視和加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，以風(fēng)險(xiǎn)度量為基礎(chǔ)，以定價(jià)覆蓋風(fēng)險(xiǎn)成本和風(fēng)險(xiǎn)資本的配置為兩大管理手段，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)三大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行既專業(yè)分工又綜合統(tǒng)一的管理，逐步建立與國際接軌的集中、垂直、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

五、提高金融創(chuàng)新能力

現(xiàn)代社會(huì)已進(jìn)入市場化、全球化、信息化時(shí)代，金融創(chuàng)新已經(jīng)成為時(shí)代的主題和贏得競爭優(yōu)勢的重要手段。中國商業(yè)銀行要想以最快的速度融入世界經(jīng)濟(jì)金融體系，就必須提高金融創(chuàng)新能力；中國商業(yè)銀行要想在激烈競爭中提高核心競爭力，必須提高金融創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是銀行成長、發(fā)展的動(dòng)力，也是國際先進(jìn)銀行長盛不衰的法寶。各大商業(yè)銀行應(yīng)該嚴(yán)格按照銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》要加快金融創(chuàng)新步伐，加大金融創(chuàng)新力度。

主要參考文獻(xiàn)：

第3篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

一、企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的概念及其特征

(一)財(cái)務(wù)核心競爭力的概念

財(cái)務(wù)核心競爭力，是由企業(yè)核心競爭力理論衍生的財(cái)務(wù)創(chuàng)新的新理念。根據(jù)企業(yè)核心競爭力理論，不同的能力可衍生出相對(duì)應(yīng)的核心競爭力，而財(cái)務(wù)能力作為企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中的重要構(gòu)成部分，具備資源整合性、價(jià)值性、可持續(xù)性等特征。因此，財(cái)務(wù)核心競爭力，是企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成。

財(cái)務(wù)核心競爭力立足于企業(yè)價(jià)值鏈的資本投入、收益活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)對(duì)象，以提升企業(yè)核心競爭力為終極目標(biāo)，通過高效整合自身財(cái)務(wù)能力之后作用于其可控資源，為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中迅速獲取市場份額占據(jù)有利地位。

(二)財(cái)務(wù)核心競爭力的重要特征

1.差異性、內(nèi)生性

企業(yè)核心競爭力，是由財(cái)務(wù)主體、經(jīng)營模式、組織特性、財(cái)務(wù)人員等各種要素構(gòu)成的，對(duì)手很難模仿。因此，具有異質(zhì)性。

2.價(jià)值性

企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力本身作為一種財(cái)務(wù)競爭要素，可以為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)價(jià)值發(fā)揮關(guān)鍵作用。財(cái)務(wù)資源作為企業(yè)長期整合、發(fā)展的產(chǎn)物，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，降低成本發(fā)揮了重要作用。

3.動(dòng)態(tài)性

財(cái)務(wù)要素總是基于一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)資源、管理模式的一個(gè)動(dòng)態(tài)變化。因此，財(cái)務(wù)核心競爭力也會(huì)隨著外部環(huán)境變化而調(diào)整、升級(jí)。

4.延展性

企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力可使企業(yè)向更有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域延伸，為其發(fā)展提供資源信息平臺(tái)和財(cái)務(wù)資金支持。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的要素分析

企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力包括3個(gè)不同部分，即營運(yùn)能力、財(cái)務(wù)管理能力、財(cái)務(wù)應(yīng)變能力，涵蓋了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力、財(cái)務(wù)執(zhí)行四大要素。以下對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的四大要素進(jìn)行具體分析。

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是企業(yè)為了形成核心競爭力以及謀求價(jià)值利潤最大化，而采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略統(tǒng)籌和規(guī)劃。其在分析內(nèi)外環(huán)境對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)影響的情況下，對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)、方向及完成舉措作出的長期謀劃。

從現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又涵蓋了籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和利益分配戰(zhàn)略。由其內(nèi)容可知，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系到了企業(yè)資金鏈的流動(dòng)。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅可以對(duì)企業(yè)資金流向進(jìn)行控制，并且由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有全局性、統(tǒng)籌性等特點(diǎn)，可以使企業(yè)資金得到有效配置，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，成為影響企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成部分。

因此，在研究企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力，尋求企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化突破點(diǎn)的時(shí)候，首先就要制定立足于公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、迎合企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

(二)財(cái)務(wù)資源

狹義的財(cái)務(wù)資源，僅指企業(yè)擁有及控制的資本，即可用貨幣計(jì)量的有形或無形資產(chǎn)。但廣義的財(cái)務(wù)資源，還包括資本使用過程中形成的、不易被復(fù)制的專有性資產(chǎn)，如企業(yè)經(jīng)營模式、人力資源狀況、技術(shù)資源等。財(cái)務(wù)資源是一種動(dòng)態(tài)信息資源體系，主要包括財(cái)務(wù)基礎(chǔ)資源、財(cái)務(wù)人力資源、客戶信息需求、科技資源。

1.財(cái)務(wù)基礎(chǔ)資源

財(cái)務(wù)基礎(chǔ)資源包括：有形資源，如資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn);無形資源，如企業(yè)擁有的品牌效應(yīng)及市場份額、用戶群體等。

2.財(cái)務(wù)人力資源

財(cái)務(wù)人力資源主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)工作者的專業(yè)工作能力和財(cái)務(wù)分析能力等。

3.客戶信息需求

客戶信息需求主要指針對(duì)客戶個(gè)性化需求，對(duì)信息進(jìn)行加工處理后所提供的結(jié)果。

4.科技資源

科技資源不僅包括在RD和人力資源方面投資得到的專利成果，也包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式創(chuàng)新、有效的現(xiàn)代化管理機(jī)制，轉(zhuǎn)化成的財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢。這種資源轉(zhuǎn)化，也為企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力提供了動(dòng)力支持。

因此，企業(yè)需積極發(fā)揮財(cái)務(wù)資源在財(cái)務(wù)規(guī)劃對(duì)財(cái)務(wù)核心競爭力的作用，建立財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢;學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)營模式，依賴現(xiàn)代化技術(shù)資源，打造財(cái)務(wù)資源信息鏈;加強(qiáng)企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)，依托現(xiàn)代化信息管理平臺(tái)，以及重視專業(yè)型財(cái)務(wù)人員的培育。這是建立財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢的著力點(diǎn)。

(三)財(cái)務(wù)能力

財(cái)務(wù)能力，是指財(cái)務(wù)管理者運(yùn)用專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)，對(duì)掌握的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行籌資、投資等活動(dòng)，并獲取最大收益的能力。通常情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)能力包括以下幾方面：

1.財(cái)務(wù)運(yùn)營能力

財(cái)務(wù)運(yùn)營能力涉及籌資、投資、利益分配、資金運(yùn)營能力，是企業(yè)運(yùn)作的資金源泉。

2.財(cái)務(wù)管理能力

財(cái)務(wù)管理能力，是協(xié)調(diào)企業(yè)各環(huán)節(jié)運(yùn)作、控制企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程，整合財(cái)務(wù)工作體系的能力。既要求財(cái)務(wù)工作者擁有根據(jù)歷史財(cái)務(wù)活動(dòng)資料，參照目前狀況，預(yù)測未來財(cái)務(wù)活動(dòng)流向的能力，也要求其在面對(duì)不同決策方案或投資活動(dòng)時(shí)的準(zhǔn)確判斷能力。

3.財(cái)務(wù)應(yīng)變能力

財(cái)務(wù)應(yīng)變能力，是在不同的市場環(huán)境的變換下，仍能對(duì)信息進(jìn)行高效處理，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作出迅速判斷及應(yīng)對(duì)舉措的能力。因此，企業(yè)應(yīng)重視財(cái)務(wù)能力建設(shè)，細(xì)化各項(xiàng)能力的具體分工，培育專業(yè)型人才。

(四)財(cái)務(wù)執(zhí)行

1.財(cái)務(wù)執(zhí)行是企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的關(guān)鍵要素

企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅取決于決策的審慎性和前瞻性，其最終的落腳點(diǎn)還是決策的執(zhí)行。因此，管理層的決策、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、公平透明的管理機(jī)制，都是構(gòu)成最終財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到落實(shí)的保障。應(yīng)建立現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)信息化，及時(shí)跟蹤執(zhí)行狀況，建立信息反饋平臺(tái)，重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立，提高財(cái)務(wù)任務(wù)實(shí)行效率。

2.財(cái)務(wù)核心競爭力是關(guān)鍵因素彼此影響作用的結(jié)果

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)整體戰(zhàn)略選擇中占據(jù)先導(dǎo)地位，對(duì)整合財(cái)務(wù)資源，運(yùn)用財(cái)務(wù)能力及決策實(shí)施起著統(tǒng)籌全局的作用;財(cái)務(wù)資源是企業(yè)提升財(cái)務(wù)核心競爭力的物質(zhì)基礎(chǔ);財(cái)務(wù)能力是通過專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行價(jià)值最大化的運(yùn)用;而財(cái)務(wù)執(zhí)行則是上述要素在最終關(guān)節(jié)的具體落實(shí)。因此，構(gòu)建財(cái)務(wù)核心競爭力，首先應(yīng)明確其核心要素及不同要素對(duì)核心競爭力的作用。

三、企業(yè)提升財(cái)務(wù)核心競爭力的途徑

(一)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，積極依托現(xiàn)代化信息系統(tǒng)

目前，信息化浪潮已席卷各行各業(yè)，為了提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息化和外部業(yè)務(wù)信息化雙管齊下。在財(cái)務(wù)信息化領(lǐng)域，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)、完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)首當(dāng)其沖。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化，必須依靠現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)來保證財(cái)務(wù)決策的正確性，以及財(cái)務(wù)管理效率的提升，依靠現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部進(jìn)行管理和控制。因此，企業(yè)應(yīng)積極進(jìn)行管理資源優(yōu)化建設(shè)，使用現(xiàn)代化信息系統(tǒng)將企業(yè)資源進(jìn)行高效整合，提升財(cái)務(wù)信息在企業(yè)運(yùn)營過程中的作用。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)最突出表現(xiàn)，是Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)和ERP信息系統(tǒng)的應(yīng)用。Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以滿足財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的需求，如果沒有充足、及時(shí)、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，也無法進(jìn)行財(cái)務(wù)決策和管理，而Oracle和ERP系統(tǒng)可以滿足基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐。另外，Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以協(xié)助決策，利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)行智能分析、產(chǎn)生圖表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并指導(dǎo)決策的實(shí)施。當(dāng)然，類似于政治、市場環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略等要素?zé)o法在系統(tǒng)中記載，系統(tǒng)分析只能起到協(xié)助決策的作用，而無法完全代替管理層決策。Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)使各模塊之間緊密相連，并且與生產(chǎn)、銷售供應(yīng)鏈相互集成。為確保信息系統(tǒng)的時(shí)效性，應(yīng)保證財(cái)務(wù)信息的及時(shí)更新，并將業(yè)務(wù)變動(dòng)及時(shí)轉(zhuǎn)化為信息變動(dòng)，全面反映到核算系統(tǒng)中去。

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)的資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金管理等模塊。在企業(yè)資產(chǎn)管理模塊，應(yīng)對(duì)資產(chǎn)的輸入輸出、非流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行集成管理，完善資產(chǎn)對(duì)應(yīng)電子化賬目處理，實(shí)現(xiàn)賬、卡、物的一致性。同時(shí)，可以利用系統(tǒng)中的內(nèi)部訂單管理和項(xiàng)目管理進(jìn)行預(yù)算分析，通過對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債管理，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)性支出和費(fèi)用性支出進(jìn)行預(yù)算管理，并進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，切實(shí)降低財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)資金管理模塊，則需保證企業(yè)內(nèi)部與銀行的實(shí)時(shí)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶信息的自動(dòng)管理和支付功能管理。

總之，建立并完善現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)化管理的必經(jīng)之路，也是企業(yè)管理者提升企業(yè)財(cái)務(wù)競爭力，進(jìn)行準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)、全面會(huì)計(jì)核算的重要基礎(chǔ)。

(二)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)范化

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。因此，企業(yè)管理者在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)以企業(yè)核心價(jià)值為立足點(diǎn)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合自身管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)特征，制定符合企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。此外，還應(yīng)考慮到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中是否有充足現(xiàn)金流的支撐，以及與其他環(huán)節(jié)的銜接程度。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定應(yīng)具體到部門實(shí)施，確保各部門信息資源的一致性，避免決策沒有落實(shí)到位而影響部門之間的財(cái)務(wù)銜接。另外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的妥善落實(shí)，還需完善的財(cái)務(wù)流程的支撐。財(cái)務(wù)流程是企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行效率、財(cái)務(wù)管理能力的集中體現(xiàn)，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否能有效落實(shí)的關(guān)鍵。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)多元化、市場多極化也尤為明顯。由于業(yè)務(wù)種類的不同、企業(yè)之間會(huì)計(jì)核算制度的差異，使得財(cái)務(wù)管理工作量大大增加。因此，為應(yīng)對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)施行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理核算機(jī)制和會(huì)計(jì)核算制度，確保企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算的有效性和真實(shí)性。

(三)建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制

伴隨金融市場的波動(dòng)和產(chǎn)業(yè)市場的多樣化，企業(yè)的財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)也日益加劇。因此，企業(yè)應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的作用。

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制可以使管理者隨時(shí)掌握企業(yè)財(cái)務(wù)決策的指向標(biāo)，明確當(dāng)前市場變化和企業(yè)競爭情況。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行投融資活動(dòng)時(shí)，會(huì)面臨市場不穩(wěn)定、投資風(fēng)險(xiǎn)加劇、財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加重等情況。通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)反映自身面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其嚴(yán)重程度，并盡快采取解決措施，可以最大程度地避免或減少企業(yè)的損耗。

風(fēng)險(xiǎn)管理還有助于保障企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，并為企業(yè)樹立良好的外部形象。因此，企業(yè)必須建立符合市場發(fā)展與企業(yè)特征的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。同時(shí)，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的規(guī)避措施也應(yīng)細(xì)化。

(四)重視財(cái)務(wù)能力培育

財(cái)務(wù)人力資源是財(cái)務(wù)資源的重要構(gòu)成部分，也是提升財(cái)務(wù)核心競爭力的主要實(shí)施者。重視財(cái)務(wù)能力培育，是凝聚財(cái)務(wù)核心競爭力的基本前提。

財(cái)務(wù)能力包括財(cái)務(wù)運(yùn)營能力、財(cái)務(wù)管理能力、財(cái)務(wù)應(yīng)變能力。因此，培育具有財(cái)務(wù)能力的財(cái)務(wù)管理人員，是企業(yè)面對(duì)激勵(lì)市場競爭的基本要求。企業(yè)應(yīng)明確專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的用人標(biāo)準(zhǔn)，并且要求財(cái)務(wù)人員能夠符合目前財(cái)務(wù)信息化的要求，能夠?qū)Σ煌袌霏h(huán)境下的財(cái)務(wù)活動(dòng)具有敏銳的觀察力和處理能力。

財(cái)務(wù)人員作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的核心要素，其掌握的信息和專業(yè)技術(shù)都需要具備時(shí)效性。因此，企業(yè)應(yīng)定期安排針對(duì)不同財(cái)務(wù)能力的培訓(xùn)課程，如財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)使用、投融資模擬等，使財(cái)務(wù)工作者能夠適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作時(shí)各項(xiàng)環(huán)節(jié)的運(yùn)作和銜接。

(五)構(gòu)建財(cái)務(wù)核心競爭力評(píng)價(jià)體系

財(cái)務(wù)核心競爭力評(píng)價(jià)體系，是財(cái)務(wù)核心競爭力的外在表現(xiàn)，也是該企業(yè)財(cái)務(wù)能力的判斷載體。因此，選取合適的財(cái)務(wù)指標(biāo)，構(gòu)建財(cái)務(wù)核心競爭力評(píng)價(jià)體系必不可少。財(cái)務(wù)核心競爭力評(píng)價(jià)體系需體現(xiàn)企業(yè)各財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)能力的基本內(nèi)容，形成具體的評(píng)價(jià)體系基本架構(gòu)，并結(jié)合其外在財(cái)務(wù)表現(xiàn)，構(gòu)建出財(cái)務(wù)指標(biāo)間相互聯(lián)系、整體架構(gòu)邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)體系。若要清晰地展示企業(yè)的財(cái)務(wù)核心競爭力，需將整個(gè)評(píng)價(jià)體系分為3個(gè)模塊：

1.目標(biāo)模塊

目標(biāo)模塊是企業(yè)的終極財(cái)務(wù)目標(biāo)，也是企業(yè)評(píng)價(jià)的最終指向，選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)也與財(cái)務(wù)目標(biāo)息息相關(guān)。2.準(zhǔn)則模塊

準(zhǔn)則模塊是設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系的主要部分，包括企業(yè)財(cái)務(wù)能力的具體體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)運(yùn)營能力、財(cái)務(wù)管理能力、財(cái)務(wù)應(yīng)變能力。應(yīng)根據(jù)不同的能力，選取對(duì)應(yīng)考量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤增長率、速動(dòng)比率等?？梢跃C合考慮企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀和財(cái)務(wù)目標(biāo)，確定相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。在評(píng)價(jià)過程中，還應(yīng)充分考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的可獲得性、時(shí)效性、相關(guān)性。

第4篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞 股份制 商業(yè)銀行 發(fā)展策略

核心競爭力是一定制度框架下，企業(yè)所擁有的、基于獨(dú)特知識(shí)技術(shù)積累的一種競爭能力。一個(gè)成功的企業(yè)，總有一種能夠使它贏得和維持競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現(xiàn)是多層次的、多樣化的，包括獨(dú)特的技術(shù)、難以模仿的技術(shù)訣竅、合理的組織方式、良好的網(wǎng)絡(luò)、與眾不同的企業(yè)或模式、較強(qiáng)的已有資源重組能力或者融合能力、穩(wěn)定的客戶資源等。要在激烈的市場競爭中，贏得客戶、贏得市場、贏得競爭，就必須著力打造核心競爭力。為此股份制商業(yè)銀行要有的放矢，有所為，有所不為，找準(zhǔn)市場定位，明確發(fā)展目標(biāo)，培植優(yōu)質(zhì)客戶群，引進(jìn)戰(zhàn)略者，完善管理機(jī)制，建設(shè)先進(jìn)的，健全內(nèi)控體系等，通過增強(qiáng)內(nèi)、外合力，加快培育核心競爭力。

1 進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位

一般來說，銀行在市場定位上存在如下幾個(gè)方面的選擇：以批發(fā)業(yè)務(wù)為主，還是以零售業(yè)務(wù)為主;以發(fā)展傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主，還是以發(fā)展現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)為主;是發(fā)展金融超市，面向所有消費(fèi)者，還是選擇某些客戶群，量體裁衣;是重點(diǎn)發(fā)展機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，還是發(fā)展計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，包括網(wǎng)上銀行;是重點(diǎn)發(fā)展綜合化服務(wù)，搞全能銀行，還是突出優(yōu)勢領(lǐng)域，發(fā)展專業(yè)化服務(wù)。股份制商業(yè)銀行普遍成立較晚，網(wǎng)點(diǎn)少，規(guī)模還不大，但經(jīng)營機(jī)制較活，人員素質(zhì)較好，化水平較高。因此，應(yīng)實(shí)事求是，揚(yáng)長避短，不盲目追求“大而全”。從“小而精”做起，立足國際競爭，尋求差異化策略，找準(zhǔn)自己的市場定位和經(jīng)營特色，以期實(shí)現(xiàn)“規(guī)模適度、效益一流、聲譽(yù)卓著的現(xiàn)代化商業(yè)銀行”。

1.1 培植發(fā)展自己的客戶

面向中小民營企業(yè)、個(gè)人客戶是我行發(fā)展的一個(gè)總的趨勢，或者說是發(fā)展的主要道路。既要結(jié)合當(dāng)?shù)匕l(fā)展、金融業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，也要結(jié)合自身的經(jīng)營管理水平確定重點(diǎn)服務(wù)或者合作對(duì)象，不能“一刀切”。既要重點(diǎn)與大的優(yōu)質(zhì)企業(yè)合作，或者重點(diǎn)與高科技企業(yè)合作，甚至與加工企業(yè)合作，也要有選擇地與優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)合作。目前，在完善和規(guī)范主義市場經(jīng)濟(jì)過程中，我國中小企業(yè)的發(fā)展還存在著這樣或那樣的問題，信譽(yù)度不高，風(fēng)險(xiǎn)較大，因此不能把全部精力放在中小企業(yè)上，只能挖掘和培植優(yōu)質(zhì)客戶，充分估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，在保證資產(chǎn)安全的前提下力求收益最大化。

1.2 結(jié)合市場熱點(diǎn)與自身特色選擇市場定位

股份制商業(yè)銀行不宜單純采用追隨型市場定位策略，否則就意味著我行總體競爭體系與競爭對(duì)手雷同，表明必須占據(jù)競爭對(duì)手所擁有的資源，在業(yè)務(wù)全面交叉的情況下，必將產(chǎn)生低水平的競爭且我行難于占據(jù)上風(fēng)。沒有一家銀行可以把所有的領(lǐng)域或產(chǎn)品服務(wù)都變?yōu)樽约旱暮诵臉I(yè)務(wù)定位，由于金源的有限性和專門技術(shù)資源的稀缺性，只能部分或階段性采取追隨型市場定位策略。比如，目前信用卡已逐漸成為市場的熱點(diǎn)，廣東發(fā)展銀行在這方面具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，因此，應(yīng)繼續(xù)打響廣發(fā)信用卡這張牌，爭取最優(yōu)，將信用卡打造成其核心品牌之一。

2 打造核心競爭力的策略

2.1 改善股本結(jié)構(gòu)，充實(shí)資本金

資本是一個(gè)銀行信譽(yù)的基礎(chǔ)和保證，是競爭力的一個(gè)表現(xiàn)。按照巴塞爾協(xié)議規(guī)定，銀行核心資本、資本總額與風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總和的比率分別不低至4%、8%。這已被世界各國所接受。目前，股份制商業(yè)銀行的資本充實(shí)率偏低，股本結(jié)構(gòu)也不盡合理。因此要進(jìn)一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)一些真正關(guān)心其盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)狀況的中外戰(zhàn)略投資者成為其股東，進(jìn)一步充實(shí)資本金，增強(qiáng)發(fā)展后勁和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。同時(shí)還能進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，以利于蘊(yùn)育銀行的核心競爭力。

2.2 優(yōu)化組織架構(gòu)

股份制商業(yè)銀行可從更高、更深的層次探索組織架構(gòu)創(chuàng)新。一是改變按區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀，實(shí)行按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃、效益最大化原則或重點(diǎn)中心城市原則，有選擇地建立若干核心機(jī)構(gòu)，逐步形成運(yùn)轉(zhuǎn)高效、設(shè)置合理、權(quán)責(zé)對(duì)等的結(jié)構(gòu)模式。二是分行的組織架構(gòu)應(yīng)在符合總行基本架構(gòu)原則的前提下，根據(jù)市場變化自行設(shè)計(jì)，要改變崗位設(shè)置固定僵化的做法，按照市場及客戶最需、最優(yōu)、效率最高原則，根據(jù)客流的時(shí)間、工作量的變化，科學(xué)靈活進(jìn)行崗位調(diào)配，克服業(yè)務(wù)“塞車”和“空車”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)崗位設(shè)置的合理化和資源的充分利用。

2.3 加強(qiáng)人力資源管理

我行在培育核心競爭力的過程中，人的因素?zé)o疑應(yīng)該擺在第一位。外資銀行進(jìn)入后，隨著“本土化”戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)復(fù)合型金融人才的爭奪將進(jìn)入“白熱化”。雖然我行的用人機(jī)制比較靈活，但與外資銀行優(yōu)厚的薪資待遇、先進(jìn)的培訓(xùn)體系、優(yōu)越的工作條件、人性化的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等比較起來，還有相當(dāng)差距。在人力資源管理方面，我行應(yīng)當(dāng)進(jìn)行大刀闊斧的改革，構(gòu)建并落實(shí)一套系統(tǒng)的激發(fā)員工最大潛能的機(jī)制，引進(jìn)、留住、用好人才。一是可拓寬報(bào)酬形式，試行、持股、忠誠公積金、期薪、期權(quán)等方式，使個(gè)人報(bào)酬與個(gè)人貢獻(xiàn)更加一致，人力資源管理更加有效，增強(qiáng)員工的忠誠度、信任感和歸屬感。二是可建立與國際接軌的市場化操作的“競爭上崗、優(yōu)勝劣汰”流動(dòng)機(jī)制，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。

2.4 建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化

企業(yè)文化對(duì)外是企業(yè)的一面旗幟，對(duì)內(nèi)是一種向心力。先進(jìn)的企業(yè)文化可促進(jìn)銀行的發(fā)展;落后陳舊的企業(yè)文化則會(huì)阻礙銀行的發(fā)展。我行的核心競爭力務(wù)必建立在一定的企業(yè)文化底蘊(yùn)之上。股份制商業(yè)銀行可從經(jīng)營活動(dòng)、管理活動(dòng)和體制運(yùn)轉(zhuǎn)中所應(yīng)有的價(jià)值理念三個(gè)方面著手，全面構(gòu)建經(jīng)營性、管理性和體制性企業(yè)文化。在總行統(tǒng)一的文化建設(shè)框架內(nèi)，分行可以打造自己的地方銀行文化。當(dāng)然，這種“次文化”或者說是“亞文化”，應(yīng)有深刻的地域特點(diǎn)，其對(duì)外價(jià)值取向是追求客戶的滿意、認(rèn)同、親近、感動(dòng);對(duì)內(nèi)價(jià)值取向是追求銀行福利的最大化與個(gè)人價(jià)值最大化的完美結(jié)合。

2.5 加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度

能否提供適銷對(duì)路的、有市場競爭力的銀行產(chǎn)品也是關(guān)系核心競爭力的重要內(nèi)容?，F(xiàn)在，客戶對(duì)銀行的業(yè)務(wù)需求層次不斷提升，能否積極主動(dòng)提供適當(dāng)超前的金融服務(wù)，對(duì)銀行來說是巨大的挑戰(zhàn)，它需要銀行對(duì)市場、對(duì)客戶有準(zhǔn)確的判斷能力、敏銳的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。股份制商業(yè)銀行要發(fā)揮貼近市場、貼近客戶的優(yōu)勢，做好中長期業(yè)務(wù)創(chuàng)新規(guī)劃，全面實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，力求以快制慢，以質(zhì)取勝;要強(qiáng)化科技的支撐力來尋求自己的突破點(diǎn)，加快自動(dòng)轉(zhuǎn)賬、信用卡、網(wǎng)上銀行等高科技金融產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新，以趕上國際銀行業(yè)的先進(jìn)水平;要集中人力、物力、財(cái)力對(duì)專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。

2.6 健全營銷體系

市場營銷是銀行經(jīng)營的核心。在銀行產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，誰具有較完善市場營銷體系，具有較強(qiáng)的市場營銷能力，誰就是市場的贏家。股份制商業(yè)銀行在市場營銷方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但整體營銷能力還較為薄弱，對(duì)規(guī)模較小的股份制商業(yè)銀行而言，健全科學(xué)有效的市場營銷體系顯得尤其迫切。股份制商業(yè)銀行可通過間的合作，擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)，克服網(wǎng)點(diǎn)少的不足;加快實(shí)施客戶經(jīng)理制的步伐，落實(shí)好客戶經(jīng)理的準(zhǔn)入、考核、晉升、淘汰系列制度，使客戶經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)走上規(guī)范化的道路，切實(shí)增強(qiáng)市場營銷能力。

2.7 健全風(fēng)險(xiǎn)控制體系

銀行是經(jīng)營貨幣和信用的高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，因此打造銀行核心競爭的一個(gè)重要方面是建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。一是可逐步建立并推行風(fēng)險(xiǎn)管理各職能中心運(yùn)作模式。推行信用審查中心、放款中心、事后監(jiān)督中心、信用責(zé)任追究中心和非信用業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控;二是規(guī)范總、分行內(nèi)部各類業(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置、操作流程和執(zhí)行方式，簽訂關(guān)鍵崗位人員責(zé)任書，全面實(shí)行痕跡化管理和責(zé)任人追究制度，加強(qiáng)對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)控制體系在風(fēng)險(xiǎn)管理上的相互銜接，提高風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)化水平;三是可對(duì)信貸“三查”制度進(jìn)行細(xì)化升級(jí)，提高信用風(fēng)險(xiǎn)管理水平;四是將信用風(fēng)險(xiǎn)度量尺度從傳統(tǒng)的以擔(dān)保、抵押為主轉(zhuǎn)變到以客戶現(xiàn)金流量分析和還貸能力的判斷與預(yù)測為主，提高信用風(fēng)險(xiǎn)判斷的準(zhǔn)確性，確保控制風(fēng)險(xiǎn)前提下的經(jīng)營效益最大化。

3 增強(qiáng)我行核心競爭力的途徑

歸納起來，打造我行核心競爭力的途徑一般有二條：一是通過外部聯(lián)盟、聯(lián)合或并構(gòu)。在內(nèi)部資源的約束和傳統(tǒng)觀念的約束下，通過內(nèi)部發(fā)展建立核心競爭力困難很大或時(shí)間不允許，這時(shí)，不妨通過吸收外部資源，則有可能在較短時(shí)間內(nèi)獲得核心競爭力的要素。如引進(jìn)真正關(guān)心銀行生存發(fā)展的戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化股本結(jié)構(gòu);開展同業(yè)間的合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)等等;二是通過內(nèi)部挖潛，即通過自身改革培育核心競爭力。如優(yōu)化組織架構(gòu)，形成運(yùn)作高效、設(shè)置合理、權(quán)責(zé)對(duì)等的結(jié)構(gòu)模式，加強(qiáng)人力資源管理，建立良好的育人、用人機(jī)制，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度，提高產(chǎn)品核心競爭力，建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，為打造核心競爭力提供良好的文化底蘊(yùn)，健全有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制等。

參考文獻(xiàn)

第5篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

是否把所有的雞蛋都放到一個(gè)籃子里

不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，成為傳統(tǒng)的投資理念之一，然而對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)來說是否適用，值得商榷。在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在多元化經(jīng)營與專業(yè)經(jīng)營兩種基本取向。由于深受西方證券投資組合理論的影響，多元化一度被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法，而認(rèn)為專業(yè)化是一種存在較大風(fēng)險(xiǎn)的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略，并認(rèn)為原因就在于特定產(chǎn)業(yè)與市場容量的有限性，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期性，相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也將隨之陷入不良的周期性波動(dòng)境地，多元化經(jīng)營則能熨平這種波動(dòng)，從而穩(wěn)定收益，減少風(fēng)險(xiǎn)。然而結(jié)果往往事與愿違，進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，不僅風(fēng)險(xiǎn)未能降低，反而遭受了更大的風(fēng)險(xiǎn)損失，走向了失敗的邊緣，有的甚至逐漸出了市場，而采取專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，反而蓬勃發(fā)展，競爭優(yōu)勢日漸強(qiáng)化。人們對(duì)多元化認(rèn)識(shí)的誤區(qū)在于混淆了投資組合多樣化與投資經(jīng)營多元化的本質(zhì)區(qū)別。對(duì)于投資組合來說，股票、債券等金融工具處于資本或資產(chǎn)價(jià)值的虛擬形態(tài)，因而在投資的復(fù)合或分割上就完全脫離了實(shí)物體自然屬性的限制，而使進(jìn)入、組合、轉(zhuǎn)換或退出均能在低成本下得以迅速實(shí)現(xiàn)。而投資效果的好壞主要在于投資時(shí)機(jī)的把握及順勢而為、合理投資的組合策略。而對(duì)投資經(jīng)營的多元化來說，無論進(jìn)入轉(zhuǎn)換或退出某一行業(yè)或領(lǐng)域，都要伴隨巨大的成本風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)，這不但極大分散了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢（資金、技術(shù)、管理等），而且其中一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營失敗極易影響集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營失敗，使企業(yè)集團(tuán)陷入連鎖性的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)之中。

把投資經(jīng)營多元化誤同于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)。對(duì)我國企業(yè)來說，多元化經(jīng)營中熱衷于追求單純數(shù)量上的擴(kuò)張，往往在企業(yè)集團(tuán)剛剛邁出第一步，初步打開市場局面之時(shí)，就開始構(gòu)造企業(yè)集團(tuán)不切實(shí)際的發(fā)展設(shè)想，以進(jìn)入國內(nèi)500強(qiáng)甚至世界500強(qiáng)為目標(biāo)，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張過程中，極易忽視產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的互訴、互補(bǔ)、獨(dú)立等不同關(guān)系，擴(kuò)張過程往往造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和外部不經(jīng)濟(jì)，背離了集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展的初衷，擴(kuò)張的起步往往是企業(yè)集團(tuán)走向衰敗的開始。

把投資經(jīng)營多元化混同于經(jīng)營領(lǐng)域的滲透與擴(kuò)展。多領(lǐng)域投資與經(jīng)營也有成功的案例，國內(nèi)的海爾集團(tuán)就是以冰箱起家，逐漸向空調(diào)、洗衣機(jī)、電視、電腦等家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展和滲透，這是在核心業(yè)務(wù)與核心能力帶動(dòng)下的產(chǎn)業(yè)滲透與產(chǎn)品擴(kuò)張，而不是多種業(yè)務(wù)領(lǐng)域相雜合的投資經(jīng)營多元化，把這兩種形式相似而性質(zhì)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略相混同，必然會(huì)引起對(duì)多元化經(jīng)營的誤解。

專業(yè)化經(jīng)營對(duì)企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的提升

縱觀國外許多知名的大型跨國企業(yè)集團(tuán)，其成功的戰(zhàn)略因素中很重要的一條是堅(jiān)持走專業(yè)化經(jīng)營之路。

對(duì)核心競爭力的理解。最早涉及這一概念的普拉哈德和加蘭?哈默在1990年提出核心能力是一個(gè)公司可以通過少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或在少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域成為最好而獲得成功。美國麥肯錫咨詢公司認(rèn)為，核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。

筆者認(rèn)為，所謂核心競爭力是把企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、人力資源、管理能力及企業(yè)文化相結(jié)合而形成的具有在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域長遠(yuǎn)發(fā)展與獲利的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力。從動(dòng)態(tài)上說是要使企業(yè)具有不斷研究與開發(fā)的能力，具有企業(yè)管理、制度及技術(shù)創(chuàng)新的能力及自我戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和組織的能力，對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，還要有整個(gè)集團(tuán)母子公司一體化及協(xié)同發(fā)展能力；核心競爭力的外在表現(xiàn)是核心產(chǎn)品的競爭力、市場占有率及品牌效應(yīng)力。

核心競爭力的提升應(yīng)成為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的核心。核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源泉，尤其對(duì)于多層級(jí)法人復(fù)雜組合體的企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力的建立與提升，對(duì)于確立企業(yè)集團(tuán)在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位與競爭實(shí)力是極為重要的，應(yīng)上升到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度予以把握。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管理總部來說，應(yīng)審時(shí)度勢，內(nèi)審自己的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品特征、自身的資源能力、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化，外察市場需求、技術(shù)發(fā)展趨勢及競爭態(tài)勢，獨(dú)具慧眼地識(shí)別本企業(yè)核心競爭力的發(fā)展方向，作為一項(xiàng)戰(zhàn)略總圖貫徹于母子公司之中，使其凌駕于生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和營銷等各子戰(zhàn)略而又統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)戰(zhàn)略，成為貫穿于整個(gè)集團(tuán)的一項(xiàng)核心戰(zhàn)略意圖。

核心競爭力是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在粘合劑。企業(yè)集團(tuán)成立的深層次動(dòng)因源自于市場與企業(yè)間的替代機(jī)制及由此而帶來的“交易內(nèi)部化”效應(yīng)，源自為抵御日益增強(qiáng)的競爭風(fēng)險(xiǎn)而不得不謀求資源聚合的規(guī)模優(yōu)勢、組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同優(yōu)勢及由此而產(chǎn)生的整體競爭優(yōu)勢?？偨Y(jié)國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗(yàn)，可以得到這樣的啟示，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的基礎(chǔ)因素是否具有以核心競爭力為依托的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線。

在核心競爭力的作用下，不但使整個(gè)組織成為真正意義上的企業(yè)集團(tuán)，也使母公司的總體戰(zhàn)略與子公司的具體戰(zhàn)略找到了切合點(diǎn)，產(chǎn)品強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿鸵惑w化協(xié)同效應(yīng)，這是企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)。

核心競爭力是企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張與滲透的內(nèi)在動(dòng)力。在核心競爭力的引領(lǐng)下，運(yùn)用整個(gè)集團(tuán)前向、后向或綜合一體化，借助核心產(chǎn)品的品牌效應(yīng)、技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢和管理、技術(shù)、人才資源，進(jìn)行產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多角擴(kuò)散，使集團(tuán)產(chǎn)品鏈得以擴(kuò)充、深化和延長，可以說是水到渠成。這條產(chǎn)品鏈上的相關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品是以核心產(chǎn)品為依托，核心產(chǎn)品的發(fā)展為這些相關(guān)產(chǎn)品提供強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力，相關(guān)產(chǎn)品的發(fā)展又會(huì)強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，形成一元核心下良性互動(dòng)的競爭產(chǎn)業(yè)面。

核心競爭力是企業(yè)集團(tuán)取勝市場的一個(gè)法寶

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特總結(jié)出兩種通用的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先和差別化，而專業(yè)化經(jīng)營則可以實(shí)現(xiàn)對(duì)這二者的有機(jī)融合，它首先旨在確立企業(yè)集團(tuán)的成本領(lǐng)先和產(chǎn)品特征與市場形象，而且還在于最大限度發(fā)揮企業(yè)資源聚合優(yōu)勢和“一個(gè)整體”的合力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)在凝聚力和外在競爭力。

專業(yè)化經(jīng)營有利于企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的戰(zhàn)略意圖溝通，擁有強(qiáng)大的核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)追求的目標(biāo)。大企業(yè)集團(tuán)的子公司成百上千家，遍及世界各地，確定了專業(yè)化經(jīng)營的方向，也就為整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行了準(zhǔn)確地核心競爭力定位，它首先把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行了有效地溝通，為各層級(jí)執(zhí)行主體所感知和認(rèn)同，并使企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略得以清晰地理解和貫徹。

在保持產(chǎn)品市場份額優(yōu)勢及差別性上，利基（niche）戰(zhàn)略被認(rèn)為最具競爭力，即企業(yè)選定一個(gè)較小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域集中力量進(jìn)入并成為第一，同時(shí)建立進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢地位，并獲得高于本行業(yè)水平的收益。仔細(xì)分析可見，利基戰(zhàn)略本質(zhì)上是進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。如國際知名的是日本生產(chǎn)企業(yè)YKK公司以其拉鏈產(chǎn)品起家，先成為日本第一，后成為全球第一，至今仍保持全球市場占有率超過去年50%的驕人業(yè)績，運(yùn)用利基戰(zhàn)略和專業(yè)經(jīng)營獲得了成功。

要使企業(yè)集團(tuán)在核心產(chǎn)品與業(yè)務(wù)上長盛不衰，就要保持其持久的價(jià)值創(chuàng)造力或說獲取收益的能力，而持久的收益能力從外部來說靠的是市場的占有優(yōu)勢和消費(fèi)者的忠誠度，多元化經(jīng)營和紛繁蕪雜產(chǎn)品不利于消費(fèi)者和市場的認(rèn)同，更難以形成持久的競爭優(yōu)勢。世界最具價(jià)值的品牌中，Cocacola、Marlbora、IBM、Kodak等無不是開展專業(yè)化經(jīng)營的典范，公司長久不衰的秘密也在于此。

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施

企業(yè)成長路線的選擇。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的市場范圍及系列產(chǎn)品多寡可以選擇不同的成長路線。

我國目前許多成熟的企業(yè)集團(tuán)，即產(chǎn)品在全國市場有了一定的競爭力，產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上也有了擴(kuò)張，但它們卻不急于進(jìn)行產(chǎn)品的延伸與增加，而是借我國加入WTO之機(jī)，集中優(yōu)勢資源，開發(fā)國際市場。如格蘭仕集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略即是基于此，該企業(yè)1993年進(jìn)入微波爐行業(yè)并在本地站穩(wěn)腳跟，1996年在全國市場上占有率已達(dá)到35%以上，1999年達(dá)到60%之后不失時(shí)機(jī)的先后推出了電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。目前，其微波爐產(chǎn)品在全球銷量已達(dá)到第一。

第6篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：金融危機(jī)；科技型企業(yè)；解困途徑；融資渠道；核心競爭力

中圖分類號(hào)：F830　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1009-2374(2009)13-0080-02

隨著美國著名的投行雷曼兄弟公司宣布破產(chǎn)，華爾街驟然掀起了人們始料不及的劇烈金融風(fēng)暴，并迅速席卷美國及與美國相關(guān)聯(lián)的全球經(jīng)濟(jì)。這次金融危機(jī)對(duì)我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在這場危機(jī)中不可避免地遭受重創(chuàng)，科技型企業(yè)首當(dāng)其沖。科技型企業(yè)是指從事高新技術(shù)及相應(yīng)產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)活動(dòng)，且能夠迅速發(fā)展和具有較強(qiáng)競爭力的企業(yè)。它可以促進(jìn)高新技術(shù)成果盡快商品化，在蘊(yùn)藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，具有潛在的高收益。由于這類企業(yè)具有高成長、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益、研究開發(fā)密集度高、以技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)、擁有智力和知識(shí)資源等主要特征，極易受整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境左右。部分企業(yè)也因此陷入困頓，舉步維艱。如何在這場機(jī)遇與危機(jī)的博弈中取勝，尋求解困途徑，已成當(dāng)務(wù)之急。本文擬就該課題展開初步探索。

一、金融危機(jī)對(duì)科技型企業(yè)影響突出

金融危機(jī)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響的第一個(gè)層面是顯性的。首先是不少投資機(jī)構(gòu)，尤其是我國金融企業(yè)對(duì)美國投行的投資，隨著投行的倒閉或經(jīng)營不景氣而蒙受損失；另外，一些走出去企業(yè)與美國本土企業(yè)合資或合作因危機(jī)影響將導(dǎo)致一定的利潤縮減。由此引發(fā)對(duì)科技型企業(yè)融資輸血功能減弱；其次，華爾街金融危機(jī)在一定程度上不僅造成美國經(jīng)濟(jì)衰退，抑制美國市場的消費(fèi)需求，也影響到中國的高新技術(shù)內(nèi)需。另+層面的影響是隱性的，就是通過不斷的經(jīng)濟(jì)傳導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)。比方，美國政府救市和即將可能發(fā)生的美國經(jīng)濟(jì)衰退，將成為美元貶值的動(dòng)因。美元的貶值帶來原材料價(jià)格的上漲，尤其給使用新材料、新技術(shù)的科技型企業(yè)帶來成本壓力。金融危機(jī)給科技型企業(yè)帶來的影響突出，直接表現(xiàn)在：

訂單壓力凸顯：外需下降，內(nèi)需不足，企業(yè)面臨著訂單減少的壓力，同時(shí)客戶對(duì)于供貨價(jià)格和付款周期更加敏感。

原材料價(jià)格大幅波動(dòng)：價(jià)格大幅波動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)巨大的庫存風(fēng)險(xiǎn)，甚至威脅到企業(yè)的生存。

資金緊張：銷售不暢，融資渠道堵塞，庫存增大，資金周轉(zhuǎn)壓力加大。

人力資源成本持續(xù)上升：我國經(jīng)濟(jì)多年快速發(fā)展，企業(yè)面臨人力資源結(jié)構(gòu)性短缺和成本上升雙重壓力。

節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重：全球性環(huán)保意識(shí)的增加，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出了新的更高要求。

風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足：經(jīng)濟(jì)調(diào)整期企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)不夠、能力不足、體系不全的問題日趨嚴(yán)峻。

從困境中突圍，共克時(shí)艱，已然成為全民共識(shí)。

二、突破融資瓶頸，是科技型企業(yè)解困的根本要求

科技型企業(yè)融資難在金融危機(jī)中更為突顯：

(一)科技型企業(yè)本身存在不利于貸款融資因素

1　科技型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大。這主要是因?yàn)樵谄髽I(yè)的資產(chǎn)總量中，技術(shù)等無形資產(chǎn)比重較大，因此，可用于抵押貸款的實(shí)物資產(chǎn)不足。

2　貸款需求特點(diǎn)與銀行貸款原則相悖?？萍夹推髽I(yè)流動(dòng)貸款需求緊迫，貸款頻率高，需求量少，項(xiàng)目本身不穩(wěn)定因素多、貸款管理成本高，因此，銀行在堅(jiān)持“安全性、流動(dòng)性、盈利性”的基礎(chǔ)上，不得不降低對(duì)科技型企業(yè)的貸款。

3　部分科技型企業(yè)存在自身管理、運(yùn)行機(jī)制不健全。銀行對(duì)這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、法人素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績等背景資料難以準(zhǔn)確把握，加大了銀行審查、監(jiān)管難度，加大了銀行與企業(yè)之間信息不對(duì)稱，增加了銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)。

(二)商業(yè)銀行對(duì)科技型企業(yè)“惜貸”

1　商業(yè)銀行貸款強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健性原則。越是科技含量高的產(chǎn)品和項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)越大，科技型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大，與銀行的穩(wěn)健性原則相悖。

2　風(fēng)險(xiǎn)和收益不對(duì)稱。銀行貸款屬于債務(wù)資本，即使向科技型企業(yè)貸款獲得成功，銀行也只能收回貸款的本金和利息，無權(quán)分享企業(yè)的高收益；一旦貸款項(xiàng)目失敗，銀行就將血本無歸。在這種情況下，銀行只承擔(dān)了企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)，卻沒有享受企業(yè)的高收益。這種風(fēng)險(xiǎn)和收益的不對(duì)稱降低了銀行對(duì)科技型中小企業(yè)貸款的積極性。

3　國有商業(yè)銀行發(fā)放貸款堅(jiān)持唯“企業(yè)成分論”。它們對(duì)不同所有制企業(yè)執(zhí)行不同的信貸政策，缺乏科學(xué)性和協(xié)調(diào)精神，未能依照市場經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律的要求給企業(yè)提供公平的融資環(huán)境，這對(duì)科技型企業(yè)銀行信貸融資極為不利。

(三)其他融資空間非常有限

由于我國目前的票據(jù)市場發(fā)育遲緩，專門租賃公司很少，故通過商業(yè)票據(jù)融資比例小，采取融資租賃方式取得價(jià)值高昂的設(shè)備使用權(quán)則更是少的可憐，使本來狹窄的這些融資空間更難以為科技型企業(yè)所利用。

但暢通融資渠道，不僅是企業(yè)需求，也是金融部門的內(nèi)在需要。金融部門與企業(yè)是一個(gè)互補(bǔ)發(fā)展的整體，尤其是在當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，科技型企業(yè)對(duì)資金需求尤為迫切，十分希望得到金融扶持，金融部門扶持企業(yè)的同時(shí)也促進(jìn)了自身的發(fā)展。

對(duì)金融企業(yè)來講，為企業(yè)融資建立更好更高效的平臺(tái)是當(dāng)務(wù)之需。金融企業(yè)圍繞保增長、保民生、保穩(wěn)定的大局主動(dòng)對(duì)接市場，加快信貸投放是其特定環(huán)境下的歷史使命。簡便手續(xù)、降低門檻，為科技企業(yè)及時(shí)輸血，必須建立更寬廣、更快捷的融資平臺(tái)。政府應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，強(qiáng)力支持，聯(lián)合金融企業(yè)成立科技型企業(yè)貸款中心，不僅必要，而且及時(shí)。

對(duì)科技型企業(yè)來講，積極創(chuàng)設(shè)條件，爭取金融貸款，更要積極拓展其他融資空間。3月31日，中國證監(jiān)會(huì)正式創(chuàng)業(yè)板IPO辦法，自5月1日起施行。創(chuàng)業(yè)板上市公司的特點(diǎn)是成長性高、穩(wěn)定性差，完全符合科技型企業(yè)特點(diǎn)，這個(gè)辦法實(shí)際就是針對(duì)科技型企業(yè)融資，這對(duì)無法在主板市場上市籌資但急需資金的科技型企業(yè)來說，無疑是帶來福音。為確保創(chuàng)業(yè)板成功，證監(jiān)會(huì)將成立創(chuàng)業(yè)板發(fā)審委，就是要從源頭上把關(guān)，而且還提出創(chuàng)業(yè)板的上市資源要優(yōu)中選優(yōu)，具有“高科技、高成長、新經(jīng)濟(jì)、新服務(wù)、新能源、新材料和新農(nóng)業(yè)”特征的科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)將成為創(chuàng)業(yè)板重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象，因此，科技企業(yè)要想在創(chuàng)業(yè)板上市，需跨越一下門檻：主營業(yè)務(wù)突出、科技含量高、完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、確立現(xiàn)代企業(yè)制度、具有成長性和增長性潛力、有突出的經(jīng)營能力和經(jīng)營策略、良好的團(tuán)隊(duì)精神和管理素質(zhì)、組建未來的公司高層管理團(tuán)隊(duì)。

三、造就科技型企業(yè)的核心競爭力是解困的重要因素

在博弈中獲勝，關(guān)鍵在于核心競爭力的比拼。核心競爭力的本質(zhì)是真正高于競爭對(duì)手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。那些難以復(fù)制、難以模仿并能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形資產(chǎn)是創(chuàng)造核心競爭能力的關(guān)鍵資源?？萍夹推髽I(yè)要充分發(fā)揮自身知識(shí)、技術(shù)密集優(yōu)勢，加快科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。科技型企業(yè)核心競爭力的形成，可以通過技術(shù)積累、文化建設(shè)和制度創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)。

(一)技術(shù)積累

技術(shù)積累是核心競爭力的關(guān)鍵。科技型企業(yè)往往擁有自己的核心技術(shù)，要提高自己的核心競爭力就必須不斷擴(kuò)展自己的核心技術(shù)，通過技術(shù)的不斷創(chuàng)新形成富有特色及擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。

技術(shù)創(chuàng)新突出強(qiáng)調(diào)新技術(shù)、新方法、新工藝的研究開發(fā)和應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)以市場為導(dǎo)向，促進(jìn)科技成果的轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新要與觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新等方面的結(jié)合。對(duì)科技型企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新主要是指：通過工程項(xiàng)目的建設(shè)，應(yīng)用創(chuàng)新的知識(shí)和技術(shù)，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，占據(jù)市場并實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值，提高市場競爭能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，進(jìn)行策劃、咨詢、設(shè)計(jì)、提供方案等，并為工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程提供技術(shù)服務(wù)?？傊?，它包括了從創(chuàng)新思想的形成到創(chuàng)新成果的應(yīng)用，并最終實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值的全過程。

對(duì)一個(gè)科技型企業(yè)來說，每年用于技術(shù)開發(fā)的資金投入應(yīng)不低于當(dāng)年利潤的25％，這樣才能保證技術(shù)的推陳出新，從而為企業(yè)提供了進(jìn)人多樣化市場的潛能，在市場競爭中立于不敗之地。

(二)文化建設(shè)

企業(yè)的資源除有形資源(技術(shù)、設(shè)備、專利等)外，還包括無形資源(人力資本、組織規(guī)則、企業(yè)品牌、商業(yè)信譽(yù)等)，企業(yè)文化涉及的領(lǐng)域及范圍與核心競爭力密切相關(guān)，企業(yè)的有形資源只有得到了無形資源支持后，才可發(fā)揮最大的作用。

企業(yè)文化建設(shè)，即無形資源的建設(shè)是核心競爭力的基礎(chǔ)。因?yàn)樗姆e累需要相當(dāng)長的時(shí)間，所以它沒有辦法被偷去、沒有辦法被模仿。就算別的企業(yè)了解了另一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，進(jìn)行模仿貫徹，但把它貫徹到每個(gè)員工身上，短時(shí)期內(nèi)是沒法做到的?？萍夹推髽I(yè)是以科技技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)，企業(yè)要圍繞經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、用新的價(jià)值觀、新的視野來構(gòu)筑自己的企業(yè)文化，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型企業(yè)和創(chuàng)造型企業(yè)，為培育和提升核心競爭力提供全方位服務(wù)。企業(yè)一旦具有了“吸引人、培養(yǎng)人、發(fā)展人、造就人”的企業(yè)文化，就可創(chuàng)造一種凝聚力和向心力，就可提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，激勵(lì)員工充分發(fā)揮聰明才智，調(diào)動(dòng)員工的忠誠和效率意識(shí)，增強(qiáng)員工的責(zé)任心和創(chuàng)造力。形成持久的創(chuàng)新文化氛圍，使企業(yè)長期立于不敗之地。

(三)制度創(chuàng)新

制度創(chuàng)新是核心競爭力的保證。按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來規(guī)范企業(yè)，使其更科學(xué)、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

核心競爭力雖然是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，然而，關(guān)鍵資源本身并不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。先進(jìn)的設(shè)備和高素質(zhì)人才必須與先進(jìn)的制度相匹配，才能充分發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)設(shè)備的效能與高素質(zhì)人才的能力，更好地提高產(chǎn)品質(zhì)量與市場競爭力。正如信息系統(tǒng)建設(shè)對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系一樣，如果沒有相應(yīng)的機(jī)制支撐和制度保障，信息系統(tǒng)就不可能內(nèi)化為企業(yè)的個(gè)性，依然停留在表面，而如此核心競爭力將在競爭中很快變得毫無價(jià)值。

科技型企業(yè)是知識(shí)、技術(shù)密集型單位，技術(shù)儲(chǔ)備充分，人才濟(jì)濟(jì)。如何充分利用其優(yōu)勢，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，制度的創(chuàng)新就顯得特別重要。制度創(chuàng)新是一項(xiàng)創(chuàng)造性的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，需要大量的既在科研上有所成就，同時(shí)又了解市場具有一定經(jīng)營管理能力的復(fù)合型人才。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的趨勢，貿(mào)易壁壘逐漸減少，新產(chǎn)品的壽命周期越來越短，使得企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，如何調(diào)配創(chuàng)新資源就成了技術(shù)創(chuàng)新的首要問題，因此，制度在技術(shù)創(chuàng)新中的作用越來越重要。最有效的辦法是充分利用管理手段，迅速進(jìn)行創(chuàng)新資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化配置，盡快形成企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源統(tǒng)一調(diào)配和利用格局，提升企業(yè)新技術(shù)應(yīng)用、開發(fā)和市場響應(yīng)能力。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)宣傳力度，提高認(rèn)識(shí)，制定企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)辦法和措施，使各項(xiàng)科研活動(dòng)和成果都能做到有章可循，切實(shí)保護(hù)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

只有突破融資瓶頸，擁有核心競爭力，科技型企業(yè)才能迅速在這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)中走出一片晴朗的天。

參考文獻(xiàn)

[1]羅吉平，我國科技型中小企業(yè)融資困難的因素及對(duì)策[J]，沿海企業(yè)與科技

第7篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行　核心競爭力　公司治理

我國政府加入世貿(mào)組織已經(jīng)9年，依照最初的承諾，我國金融業(yè)已實(shí)現(xiàn)完全對(duì)外開放，隨著外資銀行的進(jìn)入，隨著股份制銀行的建設(shè)，我國國有商業(yè)銀行面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一些銀行抵抗不住2008年的金融海嘯，紛紛倒閉，這為國有銀行敲響警鐘，我國政府必須進(jìn)一步提高我國國有商業(yè)銀行的核心競爭力。

“競爭”本意是指為了自己的利益而和別人進(jìn)行爭斗，后衍生為市場主體為了追求自身利益而力圖勝過其他市場主體的行為和過程。競爭力是市場主體在競爭過程中顯示的能力，競爭力有強(qiáng)有弱，但是要真正準(zhǔn)確的測量出競爭力的大小是比較難的。核心競爭力是綜合能力的表現(xiàn)形式，商業(yè)銀行核心競爭力本身也是一個(gè)難以量化的指標(biāo)，目前國際上存在著多種方法對(duì)商業(yè)銀行的核心競爭力進(jìn)行評(píng)價(jià)，本文采用由《銀行家》雜志主辦的年度中國商業(yè)銀行競爭力評(píng)價(jià)報(bào)告中采用的方法評(píng)價(jià)我國國有銀行的核心競爭力，即商業(yè)銀行的核心競爭力主要由以下幾個(gè)因素構(gòu)成：

一、公司治理

國有商業(yè)銀行的核心競爭力取決于清晰的產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)銀行經(jīng)營者的有效約束能力，提供必要的激勵(lì)機(jī)制來改變我國國有商業(yè)銀行的經(jīng)營效率。目前我國國有商業(yè)銀行要解決基本構(gòu)架、基本制度等的實(shí)際傳導(dǎo)與運(yùn)作等問題。我國四大國有商業(yè)銀行已經(jīng)紛紛成功上市，公司治理已經(jīng)成為我國四大國有商業(yè)銀行面臨的一個(gè)重要的改革契機(jī)。國務(wù)院發(fā)展研究中心金童研究所所長夏斌在《2007年中國商業(yè)銀行競爭力評(píng)價(jià)報(bào)告》上指出，我國銀行業(yè)的競爭力在未來幾年內(nèi)改革的重點(diǎn)之一便是要大力推進(jìn)公司治理。雖然前幾年的銀行改革已經(jīng)大大提高了國有商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)狀況和競爭力，但仍然存在著問題，尤其是公司治理方面。

我國國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是國有獨(dú)資，這樣的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為其提供較大的市場份額，但同時(shí)也存在著一些弊端。對(duì)我國國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)及管理體制進(jìn)行規(guī)范、徹底的改造，將條件成熟的銀行改組為國家控股的銀行，最終將我國四大國有商業(yè)銀行改造為具有國際競爭力的現(xiàn)代金融企業(yè)。

二、人力資源

員工隊(duì)伍在國有商業(yè)銀行的核心競爭力中占有重要地位，是企業(yè)的核心競爭力所在，面對(duì)素質(zhì)優(yōu)良、能夠適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要的優(yōu)秀人才，銀行要?jiǎng)?chuàng)造良好的環(huán)境，建立良好的制度，能留得住引進(jìn)的優(yōu)秀人才。銀行的內(nèi)外部環(huán)境在很大程度上都取決于其人力資源的管理，尤其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)如此盛行的當(dāng)下，人力資源之間的競爭更是國有商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵因素，且在我國的國有商業(yè)銀行中，人員機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫，與股份制銀行之間還存在著一定的差距。

面對(duì)我國國有商業(yè)銀行中所存在的人力資源的問題，相應(yīng)的要采取以下措施：一是創(chuàng)造科學(xué)合理的文化環(huán)境，吸引優(yōu)秀的金融復(fù)合型人才；二是建立良好的薪酬分配體系，加強(qiáng)激勵(lì)政策；三是不拘一格降人才，優(yōu)化我國國有商業(yè)銀行的人力資源結(jié)構(gòu)，在減員的基礎(chǔ)上繼續(xù)增效。

三、發(fā)展戰(zhàn)略

在銀行業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境中，完善我國商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)制度創(chuàng)新，創(chuàng)建屬于自己的銀行品牌。品牌是無形資產(chǎn)，從某些意義來說，經(jīng)營好一個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌比經(jīng)營好有形資產(chǎn)要更為重要。但在我國的所有商業(yè)銀行中，業(yè)務(wù)經(jīng)營比品牌經(jīng)營占有更大的比重，各銀行所從事的業(yè)務(wù)都局限于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，如存款、貸款、支付結(jié)算、現(xiàn)金出納等，而在技術(shù)性較強(qiáng)的新型業(yè)務(wù)中卻很少問津。

因此，我國的國有商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)，創(chuàng)造屬于自己的企業(yè)文化，找到自己的目標(biāo)市場，充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，形成自己的業(yè)務(wù)特色及品牌。

四、產(chǎn)品和服務(wù)

在我國的商業(yè)銀行中產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng)，沒有自己本身的特色，體現(xiàn)不出自己的核心競爭優(yōu)勢。由于這種同質(zhì)性，我國國有商業(yè)銀行在努力擴(kuò)大市場份額的同時(shí)，更要注重發(fā)展能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，在我國商業(yè)銀行中，金融產(chǎn)品的跟風(fēng)現(xiàn)象很嚴(yán)重，各大銀行的金融產(chǎn)品都極其類似，幾乎沒有能夠體現(xiàn)自身特色的金融產(chǎn)品。

針對(duì)我國國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略中存在的問題，應(yīng)加大我國國有商業(yè)銀行的創(chuàng)新和研發(fā)能力，讓自己的金融產(chǎn)品與眾不同，能夠在國內(nèi)的銀行業(yè)甚至在國際上保持領(lǐng)先地位，這樣可以讓我國國有商業(yè)銀行的核心競爭力保持長久的競爭優(yōu)勢。

五、風(fēng)險(xiǎn)管理

我國國有商業(yè)銀行的貸款業(yè)務(wù)占總資產(chǎn)比重較高，銀行業(yè)務(wù)收入的85％－90％ (張林，對(duì)我國銀行業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀分析，金融博覽，2010)，可以看出，我國銀行的大部分資產(chǎn)以貸款的形式存在，這意味著我國國有商業(yè)銀行中存在著巨大的隱患。雖然國家也相應(yīng)出臺(tái)了一系列貸款的管理辦法，在一定程度上降低了我國國有商業(yè)銀行的貸款風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理仍然存在著缺陷。

針對(duì)我國國有商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)，我國銀監(jiān)會(huì)在2010年的工作會(huì)議上提出了要優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，要從提高信貸質(zhì)量，增強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力和可持續(xù)發(fā)展能力做起。(金融博覽，中國金融出版社，2010)可通過以下幾個(gè)方面：采用信用評(píng)級(jí)機(jī)制，提高貸款質(zhì)量；完善銀行治理機(jī)構(gòu)，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)；促進(jìn)各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理；對(duì)不同類型、處于不同階段的企業(yè)采用不同的信貸政策，降低風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)《銀行家》雜志主辦的年度中國商業(yè)銀行競爭力評(píng)價(jià)報(bào)告，即根據(jù)以上幾種影響因素對(duì)我國銀行的核心競爭力進(jìn)行評(píng)價(jià)，表1列出了2005年至2008年的我國17家銀行的核心競爭力極其排名。從表1中可以看出我國國有商業(yè)銀行的核心競爭力基本上處于優(yōu)勢地位，且其核心競爭力都處于上升狀態(tài)，中國工商銀行股份有限公司更是連續(xù)兩年占據(jù)第一名。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉佳敏：我國商業(yè)銀行核心競爭力分析[J]，財(cái)經(jīng)界2010(5)

[2]王偉：我國商業(yè)銀行核心競爭力實(shí)證比較[J]，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2006(7)

[3]熊安政：提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的策略田，天津市經(jīng)理學(xué)院學(xué)報(bào)2007(6)

第8篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

【關(guān)鍵詞】對(duì)外貿(mào)易企業(yè) 創(chuàng)新發(fā)展 模式 對(duì)策建議

一、引言

在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢下，外貿(mào)企業(yè)面臨的競爭不斷加劇，我國外貿(mào)企業(yè)的數(shù)量不斷增多，但其整體的競爭力提升較慢，主要是由于其缺乏創(chuàng)新發(fā)展模式。通過對(duì)我國外貿(mào)企業(yè)近些年來的發(fā)展進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，其創(chuàng)新發(fā)展模式還存在諸多的問題，抵御風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力不強(qiáng)、對(duì)現(xiàn)代信息科技的應(yīng)用程度不高、缺乏自主知識(shí)品牌和核心競爭力等都在很大程度上限制了我國對(duì)外貿(mào)易企業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新。因此，必須要樹立全球化發(fā)展的目標(biāo)，審視其目前存在的問題，以完善的、針對(duì)性的措施全面實(shí)現(xiàn)我國外貿(mào)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式，提升外貿(mào)企業(yè)的整體競爭力，實(shí)現(xiàn)我國對(duì)外貿(mào)易的健康長期發(fā)展。

二、我國對(duì)外貿(mào)易企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展模式存在的問題

（一）抵御風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力不強(qiáng)

隨著全球貿(mào)易競爭的不斷加劇，各國的貿(mào)易聯(lián)系進(jìn)一步加錢，企業(yè)的外貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)也不斷加劇，而缺乏抵御風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力成為當(dāng)前阻礙我國外貿(mào)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展模式的重要問題。一方面，其對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)的分析不足，外貿(mào)企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨匯率動(dòng)、利率變動(dòng)以及國際金融危機(jī)等帶來的風(fēng)險(xiǎn)，其對(duì)歷史資料的分析能力有限，缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的意識(shí)，其發(fā)展存在一定的盲目性，因此會(huì)埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患。另一方面，由于我國大部分外貿(mào)企業(yè)的規(guī)模較小、盈利能力有限，主要依賴于國際訂單進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，因此其在國際市場中處于被動(dòng)地位，加之不注重提升自身的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，因此其抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力難以得到有效提升。

（二）對(duì)現(xiàn)代信息科技的應(yīng)用程度不高

隨著現(xiàn)代科技的不斷發(fā)展，其對(duì)外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的影響不斷加大，而目前我國大部分外貿(mào)企業(yè)在發(fā)展的過程中還缺乏對(duì)高新技術(shù)的應(yīng)用，因此其整體的發(fā)展受到一定的不利影響。其一，很多外貿(mào)企業(yè)只是進(jìn)行簡單的生產(chǎn)和銷售工作，其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+等認(rèn)識(shí)不足，缺乏專業(yè)化的人才團(tuán)隊(duì)，對(duì)其應(yīng)用能力掌握不足，因此在整個(gè)外貿(mào)中仍然處于較低的層次，因此其發(fā)展模式的創(chuàng)新也處于被動(dòng)。其二，由于當(dāng)前全球科技創(chuàng)新的浪潮不斷發(fā)展，很多外貿(mào)企業(yè)難以借助單方面的力量緊跟科技的變化，其在資源、能力等方面都具有一定的局限性，以科技帶動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展模式難以在短期內(nèi)順利實(shí)現(xiàn)，其經(jīng)歷的周期較長。

（三）缺乏自主知識(shí)品牌和核心競爭力

品牌成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展模式的必由之路，核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展模式的基礎(chǔ)。而大部分外貿(mào)企業(yè)在自主品牌建設(shè)和核心競爭力提升方面存在諸多的不足之處。一方面，我國很多中小型的外貿(mào)企業(yè)只是掛牌生產(chǎn)，沒有自主品牌，其自主創(chuàng)新的能力有限，相關(guān)的保障機(jī)制不健全，比如自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和開發(fā)存在欠缺等，使其沒有動(dòng)力進(jìn)行自主知識(shí)品牌的開發(fā)和建設(shè)。另一方面，由于缺乏自主創(chuàng)新能力，沒有強(qiáng)有力的品牌支撐和核心技術(shù)，使得很多外貿(mào)企業(yè)在全球市場競爭中缺乏核心競爭力，使其創(chuàng)新發(fā)展模式顯得十分艱難，因此難以提升其在全球市場中的競爭力。

三、我國對(duì)外貿(mào)易企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展模式的對(duì)策建議

（一）增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力

眾所周知，全球市場的一體化發(fā)展也提升了風(fēng)險(xiǎn)隱患，提升抵御風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力是任何外貿(mào)企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展模式過程中所必需的能力，是實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的關(guān)鍵。一方面，我國外貿(mào)企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展模式創(chuàng)新的過程中，要廣泛收集全球行業(yè)內(nèi)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)其進(jìn)行篩選、分析和研究，以此提升其對(duì)未來市場變動(dòng)的預(yù)測能力，時(shí)刻注意利率變動(dòng)、匯率變動(dòng)、金融風(fēng)險(xiǎn)等可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，為自身的貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展模式設(shè)立預(yù)警機(jī)制。另一方面，在設(shè)立預(yù)警機(jī)制的過程中，要通過培養(yǎng)和引進(jìn)專業(yè)化的人才、制定風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制、嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等來全面增強(qiáng)外貿(mào)企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，以此為我國外貿(mào)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式奠定基礎(chǔ)，降低各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的不利影響，使其能夠順利實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。

（二）強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)代信息科技的應(yīng)用程度

現(xiàn)代化信息科技的發(fā)展對(duì)全球外貿(mào)發(fā)展格局的沖擊不斷增強(qiáng)，在互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易發(fā)展背景下，傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)要想得以生存和發(fā)展尤其是要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展模式，必須要全面強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)代信息科技的應(yīng)用程度。一方面，外貿(mào)企業(yè)必須要在科技創(chuàng)新和應(yīng)用方面緊跟全球步伐，以戰(zhàn)略性的眼光來規(guī)劃其對(duì)現(xiàn)代科技的應(yīng)用能力，比如在生產(chǎn)、銷售、管理等方面都充分借助現(xiàn)代科技來提升效率，以此提升實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展模式，避免被全球貿(mào)易發(fā)展所淘汰，使其能夠更好地順應(yīng)全球貿(mào)易的發(fā)展。另一方面，外貿(mào)企業(yè)要強(qiáng)化自身的科技創(chuàng)新能力，通過引進(jìn)和培養(yǎng)專業(yè)化的創(chuàng)新性人才、制定應(yīng)用科技信息的規(guī)劃等措施來全面提升其對(duì)科技創(chuàng)新能力的應(yīng)用能力，使其在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上充分借助現(xiàn)代信息科技來創(chuàng)新發(fā)展模式。

（三）以品牌建設(shè)提升核心競爭力

強(qiáng)化自主品牌建設(shè)、提升核心競爭力是外貿(mào)企業(yè)在全球市場中發(fā)展的基礎(chǔ)，也是創(chuàng)新發(fā)展模式的必要措施。其一，外貿(mào)企業(yè)要通過充分學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)成功的品牌發(fā)展之路，根據(jù)所處行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)和自身的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)其進(jìn)行消化和吸收，以此實(shí)現(xiàn)全面的品牌創(chuàng)新，形成自主知識(shí)品牌，實(shí)現(xiàn)以品牌促發(fā)展的模式，盡快實(shí)現(xiàn)對(duì)發(fā)展模式的創(chuàng)新。其二，外貿(mào)企業(yè)要充分重視核心競爭力的提升，在發(fā)展過程中要通過進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、營銷能力創(chuàng)新、客戶管理模式創(chuàng)新、內(nèi)部管理創(chuàng)新等各項(xiàng)措施來全面提升我國外貿(mào)企業(yè)的整體發(fā)展實(shí)力，使其在進(jìn)行發(fā)展模式創(chuàng)新的過程中可以具有充分的保障，縮短發(fā)展模式創(chuàng)新的周期，最大程度上降低發(fā)展模式創(chuàng)新的成本。

四、總結(jié)

對(duì)外貿(mào)易的發(fā)展決定著我國國民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展，因此必須要給予其充分的重視。當(dāng)前，我國對(duì)外貿(mào)易企業(yè)還缺乏創(chuàng)新性的發(fā)展模式，整體發(fā)展相對(duì)落后，在很大程度上限制了我國對(duì)外貿(mào)易的發(fā)展。從本文的研究來看，必須要從增強(qiáng)其抵御風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力、強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)代信息科技的應(yīng)用程度、以品牌建設(shè)提升核心競爭力等方面出發(fā)，創(chuàng)新外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展模式，以此全面提升我國外貿(mào)企業(yè)的整體發(fā)展水平，提升我國經(jīng)濟(jì)在全球市場中的地位。

參考文獻(xiàn)

[1]任慶.電子商務(wù)發(fā)展對(duì)外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的影響分析[J].中國商論，2016（23）.

第9篇：核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；制定；核心競爭力

一、前言

近年來，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分也得到了財(cái)務(wù)學(xué)界和企業(yè)家們前所未有的關(guān)注。如何有效地利用企業(yè)財(cái)務(wù)資源，制訂與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，已成為企業(yè)生存和發(fā)展的頭等大事。本文通過把核心競爭力作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制訂的全過程，以如何提高企業(yè)競爭力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理思想運(yùn)用于企業(yè)發(fā)展全過程，期望可以對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究、制定、探討和發(fā)展貢獻(xiàn)自己微薄之力。

二、基于核心競爭力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

1、基于核心競爭力的籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略重點(diǎn)是解決戰(zhàn)略期間內(nèi)企業(yè)資金投放的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、方式和時(shí)機(jī)重大問題。

與傳統(tǒng)籌資管理相比，基于核心競爭力的企業(yè)籌資活動(dòng)具有以下三個(gè)方面的突出特點(diǎn)：

（1）其指導(dǎo)思想定位在除了籌集日常經(jīng)營業(yè)務(wù)正常的資源需要外，應(yīng)重點(diǎn)確保并最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競爭力所需資源種類與數(shù)量，這就使得戰(zhàn)略籌資行為更具針對(duì)性、更富實(shí)效性；

（2）戰(zhàn)略籌資的對(duì)象應(yīng)從傳統(tǒng)籌資以資本籌集為主轉(zhuǎn)向以資本籌集和無形資產(chǎn)籌集為主，從而能充分保證培育與提升核心競爭力對(duì)各類資源的需要；

（3）戰(zhàn)略籌資應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整籌資方向，拓展籌資渠道。應(yīng)從以國內(nèi)市場為主過渡到以國內(nèi)市場和國際市場并重，這樣更有利于籌集到培育與提升核心競爭力所需資源。

2、基于核心競爭力的投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要應(yīng)明確戰(zhàn)略投資的總規(guī)模、總方向、結(jié)構(gòu)搭配、戰(zhàn)略投資效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資目標(biāo)的主要途徑。

與傳統(tǒng)投資管理相比，基于核心競爭力的企業(yè)投資戰(zhàn)略具有以下兩個(gè)方面的突出特點(diǎn)：第一，投資方向明確，主要投向是有利于提高企業(yè)核心競爭力的項(xiàng)目；第二，將人力資源、無形資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)投資作為重點(diǎn)，而不像傳統(tǒng)投資以固定資產(chǎn)投資、金融投資和營運(yùn)資本管理為重點(diǎn)。因?yàn)榧哟髮?duì)以知識(shí)和技術(shù)為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、軟件等無形資產(chǎn)和以人才開發(fā)和引進(jìn)為主的人力資源的投入力度是企業(yè)提高核心競爭力的有力保障。同時(shí)應(yīng)注意到，此類無形資產(chǎn)投資屬風(fēng)險(xiǎn)投資范疇，風(fēng)險(xiǎn)投資具有風(fēng)險(xiǎn)大、投資回收期長的特點(diǎn)，因此，戰(zhàn)略投資也應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)投資作為管理的重點(diǎn)之一。

3、基于核心競爭力的收益分配戰(zhàn)略

與傳統(tǒng)收益分配管理相比，基于核心競爭力的企業(yè)收益分配戰(zhàn)略具有以下兩個(gè)方面的突出特點(diǎn)：第一，收益分配戰(zhàn)略的制定以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競爭力對(duì)權(quán)益資本的需要;第二，積極探索知識(shí)、技術(shù)、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策。

三、企業(yè)在核心競爭力不同階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制訂策略

企業(yè)核心能力從分解整合開始直至終止，可分為孕育期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，這和企業(yè)成長過程是一致的，具體的策略訂制如下：

1、 核心競爭力孕育期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制訂

在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)首先應(yīng)該正確分析核心競爭力形成的內(nèi)外部條件，鼓勵(lì)積極的組織思維和行為，促進(jìn)企業(yè)核心能力的定型。在這個(gè)階段，新產(chǎn)品的開發(fā)與市場的拓展都需要大量的資金投入，企業(yè)的現(xiàn)金凈流量呈現(xiàn)負(fù)數(shù)。由于企業(yè)尚未建立一定的市場地位，內(nèi)部資金的積累還需要一個(gè)過程，且企業(yè)信用度不高，外部籌資能力也極為有限。在資源有限且不足的條件下，如何在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，最優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)生存下來，是企業(yè)核心能力孕育期階段財(cái)務(wù)所面臨的基本問題。這就要求在資源配置上，企業(yè)必須將資源在一項(xiàng)業(yè)務(wù)中的高度集中，以促成核心競爭力的快速形成和發(fā)展，增加此主要業(yè)務(wù)的銷售量，提高市場占有率，建立企業(yè)的市場地位。此時(shí)筆者建議采取集中投資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即企業(yè)應(yīng)根據(jù)有限的資金，選擇所能達(dá)到的投資規(guī)模，而不能盲目地進(jìn)行資本擴(kuò)張。這個(gè)階段，企業(yè)適合采用集中投資戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)內(nèi)含擴(kuò)大再生產(chǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略，以挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力、提高現(xiàn)有資源利用率和企業(yè)盈利的投資為重點(diǎn)。即，企業(yè)集中現(xiàn)有資源，將其投入主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中，不斷擴(kuò)大市場占有率，建立企業(yè)自身的特色，為企業(yè)的核心能力成長發(fā)展進(jìn)行原始積累。同時(shí)，還要加大產(chǎn)品的開發(fā)和投入。此時(shí)的投資不僅對(duì)內(nèi)對(duì)外，且要兼顧投資收益，確保資本的積累。

2、核心競爭力成長期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在成長期，企業(yè)核心能力的存在形態(tài)和產(chǎn)生的效用漸趨明朗并走向穩(wěn)定，具有持久性特征。此時(shí)，價(jià)值鏈活動(dòng)能以關(guān)鍵的價(jià)值增值活動(dòng)為軸心，協(xié)調(diào)運(yùn)作而產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)，使企業(yè)核心能力超過各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)知識(shí)和技能的總和。在企業(yè)核心能力的成長期，企業(yè)除了投入交易成本外，還要投入轉(zhuǎn)移知識(shí)的成本與保護(hù)知識(shí)的成本，保證企業(yè)核心能力在帶來快速增長的租金的同時(shí)，保護(hù)資源不受其他企業(yè)機(jī)會(huì)主義的侵犯。在市場中，處于成長期的企業(yè)核心能力常常以品牌的形式體現(xiàn)出來，企業(yè)為此可獲得信譽(yù)租金。

在成長期階段，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有的核心能力，強(qiáng)化、擴(kuò)大企業(yè)核心能力。一方面，企業(yè)可以借助組織內(nèi)的資源，通過與關(guān)鍵價(jià)值增值活動(dòng)形成協(xié)同，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，擴(kuò)大知識(shí)的轉(zhuǎn)移與內(nèi)化，加大對(duì)核心產(chǎn)品的技術(shù)研究和開發(fā)，擴(kuò)大和建立一些新的能力。這時(shí)在財(cái)務(wù)上企業(yè)應(yīng)實(shí)行擴(kuò)張財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。擴(kuò)張財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。為了滿足企業(yè)核心能力成長的需要，企業(yè)需要在將絕大部分利潤留存的同時(shí)，大量籌措外部資金。筆者建議采用一體化投資戰(zhàn)略。因?yàn)樘幵诤诵哪芰Τ砷L期的企業(yè),其主要任務(wù)是把主業(yè)“做大”，而不是分散資源去“做多”。因此，投資戰(zhàn)略主要應(yīng)通過一體化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)資源配置。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施一體化戰(zhàn)略可以獲得許多戰(zhàn)略利益：市場內(nèi)在化 ；技術(shù)開發(fā)；實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少競爭對(duì)手。

3、核心競爭力成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在成熟期，企業(yè)核心能力的協(xié)調(diào)整合能力、學(xué)習(xí)能力及重構(gòu)能力都在減弱，對(duì)核心能力處于成熟期的企業(yè)，一種策略是企業(yè)避開激烈的競爭，轉(zhuǎn)移進(jìn)入與原核心能力匹配的市場，維持租金。另一種策略是積極強(qiáng)化學(xué)習(xí)能力、重構(gòu)能力與協(xié)調(diào)能力，在原知識(shí)框架基礎(chǔ)上注重知識(shí)的改進(jìn)與新知識(shí)的內(nèi)化，使企業(yè)核心能力整合達(dá)到一種新的協(xié)調(diào)。第三種策略是首先對(duì)企業(yè)核心能力的顯性及隱性知識(shí)進(jìn)行識(shí)別分解，篩選出消極部分（這些正是障礙和惰性因素的內(nèi)容），而后引入適合的知識(shí)范式，強(qiáng)化以靈活性為特征的企業(yè)上層能力，使企業(yè)核心能力整合達(dá)到動(dòng)態(tài)均衡，重新設(shè)置進(jìn)入壁壘。第三種成本較高，但效果可能更顯著。

基于此，筆者建議采取相關(guān)多元化投資戰(zhàn)略。多元化又稱多樣化，是企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上分離出新的、與原有業(yè)務(wù)特性存在根本差別的業(yè)務(wù)活動(dòng)種類。企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免經(jīng)營單一的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營之所以能提高企業(yè)的長期利潤率，其原因主要就在于它能分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而增強(qiáng)了企業(yè)抵御行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的能力，比較容易實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。

4、核心競爭力衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在衰退期，企業(yè)核心能力支持下的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品逐漸退出市場，其特征是在市場需求萎縮的壓力下，企業(yè)一切價(jià)值活動(dòng)是一種被動(dòng)反應(yīng)，喪失了投入交易成本搜索知識(shí)的動(dòng)力。這一階段企業(yè)筆者建議應(yīng)采取防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的是預(yù)防企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展。防御不是全面的退縮，而是積累內(nèi)部力量，尋找新的機(jī)會(huì)，在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。減少現(xiàn)金流出和增加現(xiàn)金流入是防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活現(xiàn)有的存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的退出市場時(shí)間。由于企業(yè)在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實(shí)施過快速擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為核心能力衰退期采取防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要原因。一般來說，“高負(fù)債、低收益、少分配”是核心能力衰退期階段的基本財(cái)務(wù)特征。

四、結(jié)束語

綜上所述，筆者認(rèn)為把核心競爭力戰(zhàn)略問題引入財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，是戰(zhàn)略管理理論蓬勃發(fā)展并受到廣大企業(yè)重視的一個(gè)必然趨勢，也是現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理在理論上的一個(gè)符合邏輯的自然推廣，希望企業(yè)根據(jù)自身階段不同制訂適合自己的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：