經(jīng)銷商的盈利模式精選(九篇)
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第1篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
水鎖效應(yīng)是油田開發(fā)中普遍存在的問題，在鉆井、完井、修井、增產(chǎn)措施及熱洗清蠟等作業(yè)過程中都不同程度地存在水鎖效應(yīng)，導(dǎo)致油井減產(chǎn)甚至停產(chǎn)。由于低滲透油田孔隙喉道尺寸很小，毛細(xì)管阻力大，水鎖效應(yīng)更為突出，如河口采油廠采油四礦大王北油田因油井水鎖導(dǎo)致減產(chǎn)的問題就較突出。因此，分析、研究水鎖效應(yīng)產(chǎn)生的機理和影響因素，尋找防止水鎖損害的方法，建立大王北油田油井水鎖傷害預(yù)防管理模式，對改善低滲透油藏的開發(fā)效果和提高采收率具有重要意義。
一．大王北油田油井水鎖傷害預(yù)防管理模式的產(chǎn)生背景
大王北油田屬深層低滲透多薄層油藏，平均空氣滲透率27.8×10-3um2，孔隙度16.6%。在采油熱洗清蠟、井下作業(yè)過程中，時常發(fā)生水鎖效應(yīng)。根據(jù)水鎖效應(yīng)持續(xù)的時間，可以將水鎖效應(yīng)分為二類：
第一類：輕微水鎖井，這類井熱洗或作業(yè)后含水大幅上升，日油下降，有的含水甚至達(dá)到100%，生產(chǎn)一段時間后（一般3-20天，平均6天），含水、產(chǎn)量才逐漸恢復(fù)到正常水平的井。不產(chǎn)生水鎖應(yīng)的井，熱洗后一般不超過3天含水、產(chǎn)量就恢復(fù)正常。這類井由于有效生產(chǎn)時率降低，導(dǎo)致產(chǎn)量下降。
第二類：嚴(yán)重水鎖井，這類井熱洗或作業(yè)后含水大幅上升，長期居高不下，產(chǎn)量明顯下降，只有采取增產(chǎn)措施，含水、產(chǎn)量才能恢復(fù)到正常水平。這類井主要是作業(yè)后產(chǎn)生的，水鎖效應(yīng)不易消除。
從2007年和2008年大王北油田相繼有29口油井作業(yè)后產(chǎn)生水鎖效應(yīng)，日減產(chǎn)50噸，共減產(chǎn)近萬噸,并且產(chǎn)生水鎖效應(yīng)的井?dāng)?shù)和影響的產(chǎn)量均呈逐年上升的趨勢。因此，分析、研究水鎖效應(yīng)產(chǎn)生的機理和影響因素，尋找預(yù)防水鎖損害的方法，對改善低滲透油藏的開發(fā)效果和提高采收率具有重要意義。
二．大王北油田油井水鎖傷害預(yù)防管理模式的基本內(nèi)涵
油井水鎖傷害預(yù)防管理模式就是通過低滲透砂巖儲層水鎖傷害理論分析和礦場井下作業(yè)分析，找出產(chǎn)生水鎖效應(yīng)的主要因素；分析、總結(jié)油井產(chǎn)生水鎖后的產(chǎn)狀變化特征，為判斷油井是否產(chǎn)生水鎖效應(yīng)提供標(biāo)準(zhǔn)；通過滲流機理分析，建立儲層水鎖敏感性評價公式，對各油井主動層進(jìn)行水鎖敏感性評價，對敏感井層制定相應(yīng)的對策；對油井進(jìn)行地層壓力分級，并制定一個合理的洗井壓力上限，防止水鎖的產(chǎn)生，逐步建立一套適合于大王北油田油井水鎖傷害預(yù)防的管理模式。
油井水鎖傷害預(yù)防管理模式主要特點:一是系統(tǒng)性非常強，從水鎖評價標(biāo)準(zhǔn)、診斷標(biāo)準(zhǔn)、水鎖預(yù)測到預(yù)防措施，從熱洗水溫、熱洗方式、熱洗壓力到熱洗水量，一環(huán)扣一環(huán)；二是經(jīng)礦場檢驗，該管理模式適應(yīng)性好；三是該管理模式的建立過程緊密結(jié)合礦場實踐，所以可操作性強。
三．大王北油田油井水鎖傷害預(yù)防管理模式的主要內(nèi)容
（一）油井產(chǎn)生水鎖傷害的機理分析
1、低孔、低滲、強親水是油井產(chǎn)生水鎖的內(nèi)因
由于儲層巖石表面性質(zhì)屬強親水型，毛管力（Pc=(2σcosθ)/r）的方向正好與原油流動方向相反，因而造成毛管力成為原油流動的阻力（見附圖2）。
外來水進(jìn)入儲層后，會產(chǎn)生大量的乳化液滴，乳化液滴在通過巖心孔隙的喉道處時，會因為賈敏效應(yīng)而產(chǎn)生一個附加阻力（P乳滴＝2σ（1/R″-1/R′）），這是導(dǎo)致水鎖的主要阻力（見附圖3）。
2、油井產(chǎn)生水鎖的外因
（1）束縛水飽和度高，平均38%。根據(jù)加拿大學(xué)者D.B.Bennion以及西南石油學(xué)院楊建軍等人的研究，束縛水飽和度越高越容易產(chǎn)生水鎖效應(yīng)。
（2）地層壓力低，地層壓力25MPa，壓降6.0MPa，平均動液面1658m。地層壓力越低，水相侵入地層的深度越深，水鎖傷害越嚴(yán)重。
（3）多孔介質(zhì)中油水微觀分布影響
根據(jù)我國著名的油層物理專家何更生教授的研究，一般下，油水系統(tǒng)在儲層中多是以“渠道流態(tài)”的形式沿各自的一套相互連通的渠道網(wǎng)流動。這些渠道往往被液-液界面或液-固界面所包圍，盤繞迂回。當(dāng)流體飽和度變化時，流動渠道網(wǎng)絡(luò)的幾何形狀也隨之以改變。我們可以將此理論稱為“渠道流”理論。
根據(jù)“渠道流理論”，入井液被泵車壓力和靜水柱壓力擠入地層。一部分進(jìn)入水流渠道，地層含水飽和度升高，水相滲透率上升，水流渠道增加，產(chǎn)水量增加。一部分進(jìn)入油流渠道，含油飽和度下降，油流渠道減少，油相滲透率下降，產(chǎn)油量下降。
3、油井產(chǎn)生水鎖的誘因：洗井壓差高，泵車壓力與靜水柱壓力之和高于地層壓力。因為只有泵車壓力與靜水柱壓力之和高于地層壓力，大量的入井液才有可能進(jìn)入地層，如果開井后油層又無足夠的壓力將水從毛細(xì)管中驅(qū)出地層，水鎖就產(chǎn)生了。大王北油田平均油層中深3150米，尾管深度2000米，洗井時從井口到尾管處的靜水柱壓力就達(dá)20MPa，尾管以下混合液的液柱壓力為10.81MPa，整個液柱壓力為30.81，再加上泵壓（一般情況下為8MPa），達(dá)到38.81MPa，而目前平均地層壓力為25MPa，所以入井液很容易進(jìn)入地層。
（二）油井產(chǎn)生水鎖后的產(chǎn)狀變化特征分析
1、一般情況下，油井產(chǎn)生水鎖前的綜合含水滿足條件：10%≤含水≤40%。
2、油井產(chǎn)生水鎖后：產(chǎn)水量上升，平均單井日產(chǎn)水上升2.5噸；含水大幅度上升，平均單井上升20％；產(chǎn)油量明顯下降，平均單井日油下降2.5噸；絕大部份井液量不降而且還略有上升，平均單井日液上升0.3噸。
（三）建立水鎖敏感性評價數(shù)學(xué)模型和和評價標(biāo)準(zhǔn)
1、借鑒有關(guān)學(xué)者的研究成果,并統(tǒng)計分析已產(chǎn)生嚴(yán)重水鎖效應(yīng)井\輕微水鎖井\未產(chǎn)生水鎖井的滲透率和初始含水飽和度的關(guān)系,建立了儲層水鎖敏感性評價公式。經(jīng)驗證，該公式適應(yīng)性好。
APTi=2.5-(0.25lgKa+2.2Swi)
APTi—水鎖指數(shù)；
Ka—氣測滲透率，10-3um2；
Swi—初始含水飽和度，%；
APTi<0.3表示水鎖效應(yīng)不明顯；
0.3≤APTi<0.4表示對水鎖效應(yīng)有潛在的敏感性；
APTi≥0.4一般表示如果水基流體被驅(qū)替或自吸入地層，會出現(xiàn)明顯的水鎖問題。
2、大王北油田油井水鎖敏感性評價
對各油井關(guān)鍵是主動層進(jìn)行水鎖敏感性評價，發(fā)現(xiàn)有58口井對水鎖效應(yīng)有潛在的敏感性，有39口井屬于水鎖敏感井。油井水鎖敏感性評價為水鎖預(yù)防指明了方向
（四）預(yù)防水鎖效應(yīng)的技術(shù)對策
1、控制壓差，避免入井液進(jìn)入地層
（1）制定熱油或熱水不壓井清蠟技術(shù)操作規(guī)范（不用水泥車），并在85口油井上進(jìn)行推廣，取得了很好的社會和經(jīng)濟(jì)效益。
（2）優(yōu)化作業(yè)工序和相關(guān)參數(shù)，重點控制洗井壓力，并設(shè)計大王北油田作業(yè)洗井壓力控制流程圖。
2、在敏感井作業(yè)熱洗清潔井筒時，根據(jù)各油井的壓力，制定一個合理的洗井壓力上限，如果壓力高于上限值，則停止洗井或者減小排量，避免作業(yè)時產(chǎn)生水鎖傷害。日常熱洗清蠟時采取熱油或熱水低壓熱洗，減少或避免了進(jìn)入地層的入井液量，縮短了排水時間，減輕或避免第一類水鎖效應(yīng)產(chǎn)生。
第2篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
但是，來糖酒會參展的品牌，大部分都是請了專業(yè)的策劃公司包裝自己的公司和展位，展示給經(jīng)銷商的都是自己非常優(yōu)秀的一面。企業(yè)希望借助糖酒會的平臺尋找合適的經(jīng)銷商，然后借助經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、車輛、人員、資金等搭建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。對于經(jīng)銷商來說，在這么短的時間內(nèi)，面對著五花八門的品牌就像相親大會，表面的容顏掩蓋了廠家的某些本質(zhì)，沒有接下來的戀愛，很難對對方的脾氣、性格、素養(yǎng)、家底等方面做充分的了解。于是乎，很多經(jīng)銷商發(fā)出感嘆，在糖酒會上選擇品牌就像在“相親大會上選老婆”，選擇對了就如同挖到了金礦;選擇錯了不但白忙，甚至還要“賠了夫人又折兵”。那么，面對處處都充滿著機會，也處處是陷阱的糖酒會，白酒經(jīng)銷商怎樣選擇到合適的品牌呢?
糖酒會招商
【案例分析】
王總是河北某地級市的白酒經(jīng)銷商，公司經(jīng)營著一個全國二線名酒品牌(中高端)，一個河北當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域白酒品牌(中低端)和一個東北低端白酒品牌，另外，公司還經(jīng)營長城干紅葡萄酒系列。公司有員工150多名，送貨車輛30多輛，市區(qū)和縣級經(jīng)銷商和分銷商幾十個，銷售公司產(chǎn)品的終端網(wǎng)點20000萬多家，公司年營業(yè)額達(dá)2億左右。為了面對行業(yè)的深度調(diào)整期和豐富自己公司的產(chǎn)品線，王總計劃在現(xiàn)有的品牌基礎(chǔ)上，增加一個二線名酒的中低端品牌。因此，在2013年春季糖酒上王老板的目光盯住了二線名酒的中低端產(chǎn)品。
王總認(rèn)為，鑒于公司有現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)隊、資金實力等因素考量，他在選擇品牌時十分清楚自己想要什么。一是選擇品牌必須有穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量;二是企業(yè)要講誠信，在行業(yè)里具有良好的信譽;三是企業(yè)要把產(chǎn)品底價給自己(自己會按照企業(yè)的統(tǒng)一終端供貨價和零售價操作)，以方便操作。明確了公司要選擇新產(chǎn)品的目的后，王總很快尋找到了心儀的品牌，經(jīng)過半年多的合作也證明他自己選擇的品牌是正確的。
王總?cè)绾蝸磉x擇心儀的品牌?
結(jié)合經(jīng)營現(xiàn)狀
明確選擇目的
經(jīng)銷商選擇新品是為了提升公司新的利潤增長點，因文章來源于佳釀網(wǎng)此，經(jīng)銷商要結(jié)合經(jīng)營規(guī)模、人力資源狀況、車輛、倉庫、網(wǎng)絡(luò)、資金等諸多因素，明確選擇新產(chǎn)品的目的。例如，王總選擇增加新產(chǎn)品的目的是：自己公司有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊、良好的盈利模式和手里有大量的剩余資金，選擇新品牌是為了利用公司現(xiàn)成相匹配的網(wǎng)絡(luò)和手里的閑余資金，增加公司新的利潤增長點。有的經(jīng)銷商是因為公司現(xiàn)在所經(jīng)營的品牌已經(jīng)到了衰退期，公司利潤減少，為了尋找新的替代產(chǎn)品來增加公司利潤。有的經(jīng)銷商是因為原來主營次高端和中高端品牌，隨著國家限制“三公消費”公司的利潤降低，為了調(diào)整公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。還有的經(jīng)銷商是為了尋找“炮灰”性新產(chǎn)品，保護(hù)公司現(xiàn)在所主營的戰(zhàn)略性產(chǎn)品等。
做好市場外部環(huán)境的調(diào)查
經(jīng)銷商一旦決定要調(diào)整和增加公司所經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就必須對自己所在市場的外部環(huán)境和相應(yīng)競品狀況，進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。因為“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。確定該價位的競品在市場的銷售狀況、運作模式、盈利模式等，以及結(jié)合公司現(xiàn)狀考察是否具備運作該價位產(chǎn)品的能力。具體調(diào)查內(nèi)容包括：競品的市場容量;競品的規(guī)格、容量、度數(shù)、口感、包材材質(zhì)等;競品的各級渠道的價格體系;競品的促銷力度和形式;競品的廣宣力度和形式等。
對要選擇新品牌
進(jìn)行準(zhǔn)確的定位
當(dāng)以上工作做到“萬無一失”的時候，經(jīng)銷商也就確定了自己需要選擇什么樣的產(chǎn)品，對要選擇產(chǎn)品的經(jīng)營也有了一定的評估，給自己在糖酒會上想選擇的產(chǎn)品有了明確的定位。這樣做可以避免經(jīng)銷商犯“跟著感覺走”的錯誤。因為經(jīng)銷商選擇運作某款產(chǎn)品和品牌，需要投入大量的人力、物力和財力。
僅僅盲目跟從和憑著感覺走的成功概率非常低。例如，張總是山東某縣的白酒經(jīng)銷商，原來主要經(jīng)營中高端白酒品牌。隨著2012年白酒行業(yè)深度調(diào)整期的到來，公司的業(yè)績在驟減，看到其他經(jīng)營中低端白酒的經(jīng)銷商的日子過得紅紅火火的，張總在沒有經(jīng)過詳細(xì)周密的市場調(diào)查的情況下，在2013年春季糖酒會上選擇了一個中低端白酒品牌，結(jié)果等到開始運作的時候，種種問題就浮出了水面。導(dǎo)致一些分銷商和終端店嫌利潤空間沒有競品高而不愿意銷售等問題出現(xiàn)。
考查要選擇新品的盈利模式
經(jīng)銷商公司生存的根本點是盈利。通過選擇新品增加公司的盈利點，才是選擇新產(chǎn)品的第一標(biāo)準(zhǔn)。一個好的品牌，首先會考慮經(jīng)銷商的利益，企業(yè)會建立一套以產(chǎn)品為核心讓經(jīng)銷商盈利的盈利模式。這套盈利模式必須是完整、系統(tǒng)、科學(xué)的數(shù)據(jù)至上并且在經(jīng)銷商的能力范圍之內(nèi)確實可行的。盈利模式涵蓋方方面面的考量：經(jīng)銷商投入的人力、物力、財力以及能獲得的純利潤;企業(yè)對經(jīng)銷商經(jīng)營的風(fēng)險回避，比如動銷緩慢積壓了怎么解決;市場推廣費用怎么承擔(dān)等。
經(jīng)銷商在分析企業(yè)的盈利模式時，要會規(guī)避風(fēng)險，因為廠家為了快速招商，在開始的時候往往以較好的政策招攬經(jīng)銷商。
例如，首批匯款越多，廠家給經(jīng)銷商促銷支持力度越大;完成銷售量越大，廠方返利越高。依據(jù)首批定貨數(shù)額大小，來確定給經(jīng)銷商的返利力度，其目的在于套現(xiàn)。根據(jù)銷量大小來制訂返利高低，那無疑是美麗的大餅。對于這樣的企業(yè)，經(jīng)銷商就要把自己的錢袋子捂緊了，避免他們“圈錢”了。
例如，張總是河北某地級市的白酒經(jīng)銷商，一度主營一家地產(chǎn)白酒的中高端白酒品牌。張總在2013年春季糖酒會上選擇了外地的一家中高端白酒品牌，當(dāng)時企業(yè)要求首次打款40萬，企業(yè)獎勵張總價值10萬元轎車一輛;按照企業(yè)規(guī)定的銷售政策執(zhí)行，沒簽訂一家陳列協(xié)議，企業(yè)支付給每家終端店陳列費300元/月(每家店支付10個月的陳列費用，首次打款企業(yè)一次性支付三個月的陳列費)。等三個月后，張總向企業(yè)索要陳列費時，企業(yè)告知張總再次打款10萬元企業(yè)才能支付下次的陳列費用。由于該企業(yè)的產(chǎn)品是偽創(chuàng)新，產(chǎn)品鋪下去后幾乎不動銷，張總就不想再次打款了，結(jié)果使得張總和企業(yè)的合作文章來源于佳釀網(wǎng)不了了之。
用心觀察招商人員的素質(zhì)
企業(yè)派到糖酒會上的招商人員都是企業(yè)銷售的精英。從他們的身上，基本上能看得出企業(yè)市場運作和管理能力。因為對于一家企業(yè)來講，有了優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊，才能打造優(yōu)秀的企業(yè)。優(yōu)秀的企業(yè)必然會有一支高素質(zhì)的營銷隊伍。如企業(yè)的招商人員素質(zhì)低劣，工作散漫，思維混亂，那經(jīng)銷商選擇和這類企業(yè)合作是絕不會有前途的。
經(jīng)銷商在與企業(yè)的招商人員的溝通中，可以注意觀察以下幾點：
1.招商人員的禮儀和談吐。企業(yè)招商人員的禮儀和談吐基本可以顯示出他的修養(yǎng)、學(xué)識、品質(zhì)和能力。
2.招商人員對行業(yè)的了解。企業(yè)招商人員對行業(yè)，對市場的了解層度，能體現(xiàn)出他的工作熱情、態(tài)度和敬業(yè)精神。
3.招商人員對企業(yè)的理解。企業(yè)招商人員對企業(yè)的文化，經(jīng)營理念，發(fā)展規(guī)劃以及經(jīng)營模式的理解，能體現(xiàn)出他對企業(yè)的關(guān)注度，忠誠度和自豪感。
4.招商人員的談判思路和態(tài)度。企業(yè)招商人員在談判過程中思路是否清晰?態(tài)度是否熱情?度的把握是否到位?
做好產(chǎn)品測試和評估
第3篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
一、明確定位，研發(fā)適銷對路的產(chǎn)品
產(chǎn)品是糖酒會上招商的最佳武器，好的產(chǎn)品自然會說話，也是吸引經(jīng)銷商登門參觀的首要因素。因此企業(yè)要去糖酒招商，就必須對自己公司的產(chǎn)品有一個明確的定位，也就是企業(yè)在研發(fā)產(chǎn)品的時候，要結(jié)合市場的實際競爭環(huán)境，以市場為導(dǎo)向，提煉出有區(qū)別于其它同類競品的差異性賣點和核心訴求，同時明確目標(biāo)消費人群和價格定位，設(shè)計出與產(chǎn)品定位相匹配的產(chǎn)品包裝、廣宣物料、展臺展架以及廣告片。因為隨著市場競爭的加劇，經(jīng)過明確定位的產(chǎn)品無論是從產(chǎn)品質(zhì)量還是華麗的外表都是成功招商的前提和基礎(chǔ)。如；山東省A企業(yè)是一家擁有40多年歷史的縣級中小白酒企業(yè)。多年來企業(yè)每次參加加糖酒會，只是花幾萬塊錢租個展位，然后企業(yè)派駐3名老的銷售人員，帶著幾年不變的幾款產(chǎn)品到糖酒會上待幾天，每次去展位都很少有人問津。后來隨著行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)意識到再不改革就只有死路一條，于是企業(yè)在10年的時候請了國內(nèi)一家知名的咨詢公司為其服務(wù)，經(jīng)過大量的市場調(diào)研企業(yè)最終研發(fā)了6款新產(chǎn)品，新產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌鲆煌斗攀袌鼍偷牡搅撕芎玫脑u價。于是企業(yè)當(dāng)年就又想去糖酒會大面積招商，考慮到目前該產(chǎn)品還沒有一套系統(tǒng)的盈利模式以及企業(yè)的銷售團(tuán)隊還形不成戰(zhàn)斗力，項目組果斷拒絕了企業(yè)要上糖酒會大面積招商的想法。
二、打造一套系統(tǒng)的盈利模式
無庸置疑，好的贏利模式無疑是最吸引經(jīng)銷商的核心賣點。作為白酒企業(yè)要實現(xiàn)真正意義上的成功招商，在完成產(chǎn)品的市場定位后，首先應(yīng)該調(diào)整心態(tài)從長遠(yuǎn)的大局考慮，選擇有代表性的區(qū)域市場進(jìn)行產(chǎn)品的試銷工作。這樣做，一方面可以通過樣板市場的運做摸索總結(jié)出一套能拷貝復(fù)制的可贏利模式，為以后產(chǎn)品的招商提供有說服力的佐證和支撐；另一方面可以通過樣板市場的運做為企業(yè)培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊，為后期開發(fā)經(jīng)銷商并協(xié)助經(jīng)銷商操作做好人力資源上的儲備；其次通過樣板市場實際操作還可以檢驗并完善前期產(chǎn)品定位體系同時為后期制定合理的招商政策提供有價值的決策依據(jù)。還以A企業(yè)為例，為了保證企業(yè)招商的成功率，實現(xiàn)企業(yè)的長線經(jīng)營的戰(zhàn)略思路，選擇了本縣市場和周邊2個具有代表性的縣級市場進(jìn)行示范性運作，摸索出一套真正適合企業(yè)產(chǎn)品特點的市場運作模式，真正幫助經(jīng)銷商消除顧慮，從而形成了產(chǎn)品的核心競爭力，進(jìn)過一年時間的市場運作，企業(yè)形成了“辦事處+經(jīng)銷商”的協(xié)銷盈利模式。
三、強化企業(yè)自身營銷隊伍的內(nèi)功
常言說“打鐵還需自身硬”，對于白酒企業(yè)來講，有了優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊，才能打造優(yōu)秀的企業(yè)。隨著行業(yè)深度調(diào)整期帶來的市場競爭的白熱化，作為企業(yè)為經(jīng)銷商服務(wù)的銷售人員，他們的“素質(zhì)、能力、執(zhí)行力等因素”對區(qū)域市場經(jīng)銷商和企業(yè)的合作意愿以及銷量的提升起著直接決定性的作用，因此在這樣一個“三分利吃飽飯，七分利餓死人”的微利時代企業(yè)要想發(fā)展必須要強化自身營銷隊伍的內(nèi)功。
現(xiàn)在很多經(jīng)銷商多次參加糖酒會后也稱了半個專家，所以企業(yè)派駐糖酒的銷售人員的精神面貌、工作態(tài)度和專業(yè)知識等直接體現(xiàn)著企業(yè)的內(nèi)部管理和發(fā)展?jié)撡|(zhì)。也決定了經(jīng)銷商是否選擇和這家企業(yè)合作，因此好的產(chǎn)品和策略如果沒有好的執(zhí)行，企業(yè)在糖酒上也難逃招商失敗的厄運。
如：A企業(yè)在樣板市場的打造過程中，對企業(yè)的銷售團(tuán)隊進(jìn)行了全方位的培新和實戰(zhàn)歷練，包括：企業(yè)的文化和經(jīng)營理念、產(chǎn)品知識的掌握、市場運作模式的理解、終端的開發(fā)和維護(hù)、分銷商的開發(fā)和維護(hù)、談判的技巧、商務(wù)禮儀、素質(zhì)和能力的提升等。經(jīng)歷了一年的磨練是的人人都是產(chǎn)品知識的傳播專家，人人都是企業(yè)市場實戰(zhàn)專家。因此在糖酒會上，他們的表現(xiàn)得到了很多經(jīng)銷商的好評。
四、打造盈利的樣板市場
隨著很多經(jīng)銷商在經(jīng)歷過失敗或銷售碰壁后，變得越來越成熟了，也越來越理性了。他們在選擇產(chǎn)品之前都非?？释髽I(yè)能提供一份好的證明材料。因為那是經(jīng)銷商所需要的，他們希望證明材料來打消自己的合作顧慮。所以，企業(yè)要想成功招商，就必須準(zhǔn)備一份能夠說服自己的證明材料，如果證明材料連自己都能夠說服，那么說服經(jīng)銷商也就是一定的了。這個證明材料就是樣板市場，所以樣板市場的作用越來越明顯了，企業(yè)的產(chǎn)品如果沒有一個樣板市場就很難招商。這個樣板市場不是靠企業(yè)大量資金資金堆積起來的，如果樣板市場賺的還沒有賠得多，那么這個樣板市場對于招商依然沒有成功，因為經(jīng)銷商也不是傻子。所以只有這個樣板市場投入產(chǎn)出比是合理的，并且產(chǎn)品在市場上動銷良好。這樣才能驗證企業(yè)的產(chǎn)品力和企業(yè)的營銷能力，這樣才能讓經(jīng)銷商看到實實在在實際的東西。樣板市場招商尤其是對于中小白酒企業(yè)非常重要。因為大部分經(jīng)銷商都希望和一二線名酒品牌和區(qū)域強勢白酒品牌合作，因為這些公司能給他們提供可靠的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的售后服務(wù)，另外隨著消費者的品牌意識的加強，這樣的產(chǎn)品比較好動銷。因此中小白酒企業(yè)就需要樣板市場來證明企業(yè)的產(chǎn)品力和營銷能力。常言道“金杯銀杯不如老板姓的口碑”因此樣板市場上經(jīng)銷商、分銷商、終端店和消費者的口碑對于招商起著決定性的作用。如：A企業(yè)在參加去年春季糖酒會時，企業(yè)建立一套完整的招商系統(tǒng)（企業(yè)的招商目標(biāo)市場為周邊的三個地級市內(nèi)），所有的參會人員從參會前一個月起都經(jīng)歷了嚴(yán)格的培訓(xùn)，從而形成了制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的機制。另外在參會前企業(yè)走訪了所打造樣板市場具有代表性的經(jīng)銷商、分銷商、終端店主和消費者，談?wù)勊麄儗ζ髽I(yè)的產(chǎn)品、銷售人員以及企業(yè)運作模式的看法，然后用攝像機記錄下來，整理后在糖酒會現(xiàn)場播放（在此需要強調(diào)的是無論什么樣的證明材料都必須具有針對性和專業(yè)性，粗制濫造或是虛假的證明材料被經(jīng)銷商識破后，結(jié)果只有一個，那就是失敗。只有準(zhǔn)備具有專業(yè)性和針對性的證明材料并且恰當(dāng)使用，才能發(fā)揮出銷售最大的效果）。還有在招商會現(xiàn)場讓已經(jīng)合作的優(yōu)秀經(jīng)銷商現(xiàn)身說法，和來參觀的目標(biāo)市場的意向經(jīng)銷商進(jìn)行溝通。講述自己和企業(yè)合作的經(jīng)歷和經(jīng)營業(yè)績，用具體的數(shù)字說明產(chǎn)品給自己帶來的利益，以及企業(yè)的銷售人員的工作作風(fēng)等等。因為事實勝于雄辯，通過現(xiàn)有經(jīng)銷商的講解和視頻證明材料，可以打消意向經(jīng)銷商對產(chǎn)品和企業(yè)的疑慮。雖然現(xiàn)場沒有簽約，但有20多個經(jīng)銷商對企業(yè)的產(chǎn)品和運作模式比較感興趣。
第4篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
筆者提出以下幾點看法，希望能起到拋磚引玉的作用：
一、開發(fā)適銷對路的差異化產(chǎn)品。
根據(jù)市場需要，開發(fā)適銷對路的差異化的產(chǎn)品是贏得市場的制勝法寶。農(nóng)資產(chǎn)品的專業(yè)性比較強，技術(shù)更新?lián)Q代比較快，技術(shù)的進(jìn)步將導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期進(jìn)一步縮短，這就要求企業(yè)必須加快新產(chǎn)品開發(fā)的步伐，不斷調(diào)整各個產(chǎn)品的差異化市場開發(fā)戰(zhàn)略，確保企業(yè)持續(xù)化良性化循環(huán)運行。對農(nóng)資產(chǎn)品來說，受國際市場貿(mào)易壁壘和國內(nèi)政策調(diào)整的壓力，高污染、高殘留化肥將逐步退出歷史舞臺，假冒偽劣化肥也將會失去生存空間。農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該高度重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品形象，積極開發(fā)和尋找適銷對路的與眾不同、出類拔萃的農(nóng)資產(chǎn)品，做到“品類新、定位準(zhǔn)、概念強、效果好”。這樣，才能把同行企業(yè)逼向一側(cè)。據(jù)悉，今年，在復(fù)合肥價格高位運行的背景下，低濃度肥料、生物有機肥由于價格優(yōu)勢開始在市場走俏，目前很多大型復(fù)合肥企業(yè)也開始或計劃改產(chǎn)，以適應(yīng)市場的新變化。這是復(fù)合肥企業(yè)在發(fā)現(xiàn)并迎合市場的需求，主動謀求發(fā)展的一種積極表現(xiàn)，這種市場意識是非常好的。
二、創(chuàng)建有核心競爭力的盈利模式
未來的市場競爭不再是一招一式的銷售伎倆以及營銷上的花拳繡腿，取而代之的是盈利模式的比拼。傳統(tǒng)的營銷手段正在逐步失去原有的效力和光環(huán)。比如，依靠促銷提高收入，增加產(chǎn)品數(shù)量增加收入，通過廣告轟炸提高知名度帶動銷售、炒做產(chǎn)品概念實現(xiàn)增長、實施人海戰(zhàn)術(shù)擴大銷量等等。盈利模式是研究與實現(xiàn)企業(yè)的利潤來源、生成過程和產(chǎn)出形式的系統(tǒng)方法，是企業(yè)提高銷售收入和經(jīng)營質(zhì)量的唯一出路。其實，開發(fā)出好的盈利模式也沒什么特別秘訣，關(guān)鍵是要密切關(guān)注消費者，滿足他們既有或潛在的需求，同時為這種模式找到一定的“門檻”，如技術(shù)、資金、時間、空間等，讓同行企業(yè)不容易復(fù)制和模仿。
三、與經(jīng)銷商的進(jìn)行多方式互動溝通。
渠道網(wǎng)絡(luò)是由各級經(jīng)銷商構(gòu)成的。承載著企業(yè)信息流、資金流、物流等重要信息的流通。對于生產(chǎn)企業(yè)來說，經(jīng)銷商是其衣食父母，是企業(yè)發(fā)展道路上的親密的合作伙伴，是企業(yè)與消費者對話的窗口。今年農(nóng)資產(chǎn)品價格比往年高出了好幾倍，不管哪個牌子都不太好賣，農(nóng)資市場整體比較蕭條，大部分經(jīng)銷商經(jīng)營信心、熱情嚴(yán)重受挫。其實，經(jīng)銷商也不完全是唯利是圖，他也有感情，他也需要廠家的支持和安慰，尤其是在這種行業(yè)危機發(fā)生的時候。于是，當(dāng)大多數(shù)廠家面對市場困境束手無策、坐吃等死的時候，精明的生產(chǎn)企業(yè)則是采取“旺季做市場，淡季做思想”的策略，主動出擊，通過拓展、培訓(xùn)、會議等一系列有效方式來主動加強與渠道經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)溝通，增進(jìn)經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)的認(rèn)識，提高經(jīng)銷商對產(chǎn)品的經(jīng)營信心，這樣做看起來對產(chǎn)品銷售沒有直接刺激作用，但是在一定程度上穩(wěn)固了廠商關(guān)系，為廠商之間的未來的長久穩(wěn)定的合作創(chuàng)造了條件。
四、通過完善的服務(wù)取得消費者的信任
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，消費者心智的日漸成熟，過去那種突發(fā)性、偶然性商機已越來越少，因而農(nóng)資生產(chǎn)經(jīng)營者應(yīng)該把主要精力放在具有長遠(yuǎn)效益的商機上，走可持續(xù)化發(fā)展之路，即：在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，還要通過優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)等來感動、取悅、討好終端消費者。農(nóng)資產(chǎn)品區(qū)別于其它產(chǎn)品的一個顯著特點就是它的使用效果的好壞與服務(wù)是否周到有著密切的關(guān)系。這里所講的服務(wù)包括：應(yīng)用技術(shù)指導(dǎo)、詳細(xì)的產(chǎn)品實用注意事項解答、廣泛的售后免費服務(wù)咨詢等。因為，農(nóng)資產(chǎn)品的使用與當(dāng)?shù)氐耐寥?、氣候、濕度、溫度、農(nóng)作物的生長期等都有很大的關(guān)系，只有了解和處理好這些關(guān)系，才能夠做到因地制宜，也才能夠得到消費者的認(rèn)同信任，真正滿足他們的需求，從而形成消費者對品牌的忠誠度。
五、加強銷售團(tuán)隊建設(shè)和能力提升
農(nóng)資行業(yè)的從業(yè)人員，尤其是銷售人員素質(zhì)普遍比較低下。已進(jìn)入營銷制勝時代的農(nóng)資行業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷商那里再不能只是做個廠家和經(jīng)銷商的“傳話筒”和“催款機”，而是要切實執(zhí)行廠家的政策、命令及方案，全面協(xié)助經(jīng)銷商運作市場、提高銷量及提升企業(yè)品牌形象。時代變了，形勢變了，市場變了，農(nóng)資業(yè)務(wù)員還用以前的方法去做市場能行嗎?肯定不行!如今，在整個農(nóng)資營銷的產(chǎn)業(yè)鏈條中，大部分經(jīng)銷商已經(jīng)意識到了學(xué)習(xí)的重要性，不但自己接受參加廠家的免費培訓(xùn)，還花錢到處參加各種專家培訓(xùn)，因此他們的商業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營能力得到了大幅度的提升。作為農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員，你不去主動學(xué)習(xí)提升，能服務(wù)好經(jīng)銷商嗎?因此，農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)一定要不斷加強自己的銷售團(tuán)隊的建設(shè)，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和嚴(yán)格的考核來不斷提升銷售人員的專業(yè)素養(yǎng)業(yè)務(wù)能力。
六、合理使用和控制市場費用
自去年以來，農(nóng)資產(chǎn)品價格一路狂漲，可是農(nóng)民消費者的購買能力畢竟有限，當(dāng)農(nóng)資產(chǎn)品價格上漲到一定程度的時候，他們就考慮是否可以不再使用或者少用化肥，而主要采用傳統(tǒng)施農(nóng)家肥。前段時間，媒體上報道：”廣西北海市各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)民買農(nóng)家肥種地成為普遍現(xiàn)象，許多養(yǎng)殖戶往年賣不出的農(nóng)家肥被購買一空，甚至被提前1個月預(yù)訂。據(jù)悉，當(dāng)?shù)赜胁簧兕^腦精明的農(nóng)民索性到外地用卡車販雞糞回來出售，發(fā)起了“糞財”。雖時下雞糞售價高達(dá)16元／包(去年才10元～12元／包／25公斤)，但仍供不應(yīng)求?！?/p>
第5篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
目前為止，A廠里沒有象其他的啤酒廠家那樣雇傭大量的銷售人員和協(xié)銷人員，所有的推銷員都是當(dāng)?shù)乜h城招聘的人，基本沒有什么業(yè)務(wù)理論，銷售行為一律由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，這也是企業(yè)低價策略在銷售行為中的體現(xiàn)。其企業(yè)機構(gòu)設(shè)置極其簡單，甚至連基本的臺帳都沒有，因為整個銷售系統(tǒng)從上面的銷售副總到下面的業(yè)務(wù)人員都沒有基本工資，只有銷售提成。銷售員工進(jìn)廠一分錢沒有，所以出差費用一律以向工廠借貸的形式取得，員工只有拼命出去跑出銷量來才有可能不虧本，這樣，每個業(yè)務(wù)員實際是一個利潤中心，自己有自己的盈虧平衡帳本，自己賣多少賺多少，當(dāng)然多賣多賺。這樣，每個業(yè)務(wù)員心里都清清楚楚的，不用制定市場目標(biāo)或者業(yè)務(wù)追蹤人員督促，所有業(yè)務(wù)拿著一套產(chǎn)品價格表全國各地的跑，企業(yè)給業(yè)務(wù)的唯一支持就是最低價格的產(chǎn)品。如此下來，一般40萬噸產(chǎn)量的啤酒企業(yè)，管理系統(tǒng)是很大的一塊成本，而A幾乎沒有。
這是典型的員工內(nèi)部承包模式，這種模式不但在制造廠商那里是很好的盈利模式，就是在經(jīng)銷商這里，也是低成本高利潤的模式。
作為經(jīng)銷商，在自己的實力不是很雄厚而又沒有現(xiàn)代管理經(jīng)驗的情況下，盈利是很重要的也是很艱難的，讓每個人都提供利潤是很重要的途徑之一，員工自己養(yǎng)活自己是很重要的原則，這適合一般經(jīng)銷商簡單賺錢的理想境界。
員工內(nèi)部承包制度實際上是鼓勵個人自主創(chuàng)業(yè)，有最低目標(biāo)，但是沒有最高限制，超出目標(biāo)部分可以自己獲得，也可以按提成從公司領(lǐng)取。這樣每一個人都處于工作狀態(tài)，避免消極怠工的情況出現(xiàn)，而且，自己的費用出自自己的業(yè)務(wù)利潤，如果花過高的費用去獲得高業(yè)績可能對業(yè)務(wù)人員來說得不償失，所以，業(yè)務(wù)自己自然會象老板一樣去關(guān)心利潤狀況。對于老板來說，根本不必去想方設(shè)法招聘人去監(jiān)督業(yè)務(wù)的日常工作，更不必去刻意提醒業(yè)務(wù)注意節(jié)省促銷費用，只要到月底將個人的業(yè)績用既定的計算公式計算出應(yīng)得的利潤就可以了。這樣，實際上每個人都是自己的分銷商。
盡管員工內(nèi)部承包模式是好模式，但是需要一定的條件的，不是每個經(jīng)銷商都適合采用這種模式，因此需要從以下幾個方面來看這種盈利模式的可行性：
一、什么情況下適合承包？
承包的前提是經(jīng)銷商必須提供適合這種模式的產(chǎn)品，并且本地區(qū)的分銷和零售業(yè)態(tài)適合這種模式。一般來說，這種模式適合兩種人，一種人是那種新人，他們沒有什么經(jīng)驗也沒有什么負(fù)擔(dān)，一心想增加經(jīng)驗，為以后跳槽做準(zhǔn)備。這種人適合跑傳統(tǒng)的批發(fā)通路，沒有什么技術(shù)壁壘，只要三勤：腿勤、嘴勤、手勤就可以，多跑客戶，靠數(shù)量成就質(zhì)量。多說好話，會說巧話，主動幫助經(jīng)銷商做做事、跑跑腿等初級的工作，博取歡心，生成定單。這個過程也是業(yè)務(wù)自己學(xué)習(xí)市場基本知識，生成基本操作能力的階段；另一種人是那些業(yè)務(wù)油子，在一般管控嚴(yán)格正規(guī)的公司受不了控制，自命不凡，自己當(dāng)業(yè)務(wù)時，主管是白癡，自己做主管時，業(yè)務(wù)是白癡，總之自己總是懷才不遇。這種人一般跳槽比較頻繁，有的甚至兩年跳四次以上，人其實都是可用之才，關(guān)鍵是看你怎么用，用在什么場合上。這些業(yè)務(wù)跳槽的一個資本就是手中始終有一批客戶，到哪里都是一瓶不滿半瓶晃蕩，經(jīng)銷商利用這些人的自我性格，采取業(yè)績承包的形式來滿足其做老板的欲望，同時讓其手中的客戶資源為我所用，作到低成本開發(fā)市場的目的。
二、員工承擔(dān)運作的核心點
揚長避短；
物盡其用；
人盡其才；
人盡其能。
三、承包的注意要點
承包的關(guān)鍵是利益分配模式的合理性，對新人可能是低目標(biāo)低提成，而對于經(jīng)驗業(yè)務(wù)則是高目標(biāo)高提成；
第6篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
企業(yè)營銷高層，是營銷策略和計劃的制定者，但不是具體的執(zhí)行者和實施者。具體的業(yè)務(wù)工作，包括針對經(jīng)銷商的管理工作，是基層業(yè)務(wù)人員具體在做。因此，企業(yè)基層業(yè)務(wù)人員的工作心態(tài)和工作能力，往往就是營銷策略能否得到有效落實的決定性因素。再優(yōu)秀的策略，得不到基層業(yè)務(wù)人員有效地執(zhí)行，也是一紙空文。
因此要明確業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行力。執(zhí)行力是由兩個層面的事情組成的，一是想不想做，這是工作心態(tài)的問題；二是會不會做，這是工作技能的問題。
在基層業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商管理的工作中，有個基本的三部曲：
1.了解經(jīng)銷商。要經(jīng)常性地更新經(jīng)銷商的信息。
2.設(shè)計針對性的管理策略，把廠家的目標(biāo)、廠家執(zhí)行者的能力、經(jīng)銷商的需求這三者結(jié)合起來。
3.設(shè)計試驗、修正、執(zhí)行、落實等流程。
幾乎所有的管理問題都有個前提，即是對管理對象的了解。不僅僅廠家的業(yè)務(wù)人員要對經(jīng)銷商有足夠的了解，廠家的中高層對經(jīng)銷商也得要有足夠的了解，只有在懂經(jīng)銷商、理解經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以實施。但是，在廠家業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商老板之間，在社會閱歷、教育水平、思維角度、思維模式、社會地位、工作方式等方面都存在很大的差異性。廠家的基層業(yè)務(wù)人員做不到對經(jīng)銷商老板的真正了解，也就很難有效執(zhí)行對經(jīng)銷商的管理工作。要求基層業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商老板有足夠的了解，這是業(yè)務(wù)工作的前提性因素。了解的內(nèi)容，包括對經(jīng)銷商經(jīng)營思路、工作方式、思維模式、價值觀、盈利模式、管理模式、當(dāng)前所面臨的問題，乃至對廠家的看法等等內(nèi)容。
營銷學(xué)上有個基本理論，叫差異化，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運用其產(chǎn)品或服務(wù)獨特的某一部分直至全部不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。
第7篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
王老板從父親手里接過“運發(fā)經(jīng)銷公司”的時候剛好是2000年，每況愈下的生意給他很大壓力。
首先，一直合作很好的廠家要推行以地市為單位的經(jīng)銷模式，把自己的區(qū)域局限到了所在省會市場，如果發(fā)生越區(qū)現(xiàn)象就給以相應(yīng)處罰措施。
同時很多小廠家的靈活機制吸引周圍的幾家經(jīng)銷商快速發(fā)展起來，不斷侵蝕自己的市場空間，名目張膽的拉走自己下游的兩個大的分銷商；
最大的威脅來自自己在本市經(jīng)營的8間500平米的連鎖超市，在不同程度受到了華聯(lián)和本地連鎖超市的夾攻，交易額明顯下降，而兩家國際零售巨頭的店面也是越開越大，人流也是越來越多。超市原來固定的幾個團(tuán)購客戶也走了。
“生意很難做”是最近幾年同行中說的最多的話。
進(jìn)入04年以來，本地區(qū)又連續(xù)開了兩家合資的大型賣場，最近的一個超市距離其中一個賣場不足500米，生意真是雪上加霜。從“五一”節(jié)期間（4月25日-5月05日）的營業(yè)狀況可以看到情況的嚴(yán)重性：
年份批發(fā)超市
交易額（萬元）利潤率（%）單店交易額（萬元）利潤率（%）
03年256.35.52.02
04年103.13.51.66
王老板是一定要賺錢的人，但是看到別人紅火興旺的生意景象，不禁陷入了深深迷茫之中：他們是怎么做到的呢？他們能我為什么不能？
其實，象王老板這樣的情況是很多的，大家都很清楚，中國有很大的空間，不是做不到，只是想不到罷了。經(jīng)濟(jì)發(fā)展太快了，不等你看清楚、想明白機會就從手指縫里流走了。二、為什么不能：我怎么了
王老板的問題是很普遍的，中國的商人群體里面有一個獨特的分類：紅頂商人。典型的，大家都熟知的就是胡雪巖，為什么會這樣呢？獨特的現(xiàn)象背后一定是獨特的社會歷史原因在里面。
一） 中國經(jīng)銷商的先天不足
1、缺乏深厚的思想意識根基
傳統(tǒng)“重農(nóng)抑商”治國思想與現(xiàn)代“重工輕商”政治思潮使經(jīng)銷商在生長最初沒有明確的出身和世俗意識認(rèn)可的地位。經(jīng)銷商是與一群“不務(wù)正業(yè)”、“不安份”的下海人群聯(lián)系起來的。王老板父親就是這樣的，當(dāng)初辭掉老師的工作，很多人是端著鐵飯碗站在旁邊等著看笑話的?。?/p>
在經(jīng)營過程中受到了這種思潮支配下的相關(guān)職能單位的歧視與排斥，因此，發(fā)展緩慢，原始資本積累相當(dāng)困難，相當(dāng)多的是抱著“風(fēng)蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復(fù)還”悲壯心態(tài)進(jìn)入該行業(yè)的。因為國營商店一直開到村上，象鐵幕一樣，看上去誰還認(rèn)為有希望呢？
2、資本基礎(chǔ)薄弱，實力普遍小而散
與國際上動輒幾億、幾十億美元的營業(yè)額相比，國內(nèi)鮮有可以相抗衡的的大家，相當(dāng)多的經(jīng)銷商是自籌資本開始創(chuàng)業(yè)的，幾萬元算是多的，在社會資本不成熟和國有銀行占主導(dǎo)地位的金融行業(yè)里，經(jīng)銷商的融資是很困難的。資本實力直接決定擴張能力和速度。商業(yè)是靠規(guī)模產(chǎn)生效益的，沒有效益就沒有商業(yè)，因為孱弱的商業(yè)力量很容易陷入經(jīng)營危機中被整合掉，淪為外資的口中之食。
人員素質(zhì)不高，持續(xù)發(fā)展，規(guī)模經(jīng)營受到挑戰(zhàn)。相當(dāng)多的經(jīng)銷商當(dāng)時創(chuàng)業(yè)靠的是個人的悟性，這種模式無法繼續(xù)成全其目前越來越大的攤子。由于能力有限，學(xué)習(xí)能力不強，靠拍板決策的模式發(fā)展起來的經(jīng)銷商群體無法向體制化和職業(yè)化的管理模式轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致經(jīng)銷行業(yè)鮮有做大做強的案例出現(xiàn)。老板型公司無法與國際職業(yè)團(tuán)隊作戰(zhàn)方式抗衡。
3、歷史經(jīng)驗太少，資訊接觸太單一，群體創(chuàng)新受限
由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商業(yè)思想鮮有獨立的傳承，少量保留下來的卻是作為政治的手段而被提及的，許多經(jīng)典的從商經(jīng)驗被遺失在歷史的塵埃中。
歷史欠少，而現(xiàn)實中由于發(fā)展歷程僅有二十年的時間，根本無法完成資料積累的現(xiàn)實使命，同時經(jīng)銷商群體相對知識結(jié)構(gòu)和接受能力尚有提升必要，故借鑒國外的經(jīng)驗也僅限于少數(shù)人群之中，更多的人仍然處于十年乃至二十年前的操作思維中，對“經(jīng)銷商”的本身功能的發(fā)展亦不能知曉，造成許多人仍在原來的圈子里打轉(zhuǎn)，鮮有找到突破出路的。
對各種資源缺乏深度和廣度整合之思想基礎(chǔ)，所以，國內(nèi)經(jīng)銷商從盈利模式上仍處于相對弱勢水平，不但無法與國外同行抗衡，就是對國內(nèi)既有之競爭已顯乏力。
盈利能力低，模式單一，是目前經(jīng)銷商群體最大的隱憂。在無邊界的競爭局勢下，國內(nèi)企業(yè)面臨的是規(guī)模與贏利的雙重壓力，可以說在未來10年時間之內(nèi)，中國企業(yè)面對的主要使命是生存，沒有盈利能力就沒有發(fā)展實力。
所以說盈利才是目的。
二）中國經(jīng)銷商的生存環(huán)境
經(jīng)銷商先天不足的特質(zhì)既與其自身主體特質(zhì)有關(guān)，又與其生存環(huán)境有關(guān)。
1、人文環(huán)境
“抑商”思潮根深蒂固，不可能短期消亡，盡管商業(yè)在國家政治中已被徹底認(rèn)同，但幾千年的心理烙印依然在生活中大大小小的環(huán)節(jié)里體現(xiàn)。最典型的就是在對孩子的成才標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)同上，事實已經(jīng)證明商業(yè)和學(xué)業(yè)都可以發(fā)揮人的才智，使人成才。但是實際上，商業(yè)成才的途徑很少被人認(rèn)同，“惟有讀書是正途”的思潮還在大行其道，父母把孩子逼瘋也不怕，只要孩子上大學(xué)。
2、市場經(jīng)濟(jì)程度不高，地區(qū)保護(hù)嚴(yán)重影響經(jīng)銷商資源配置和流通贏利的天性。
規(guī)模不效益是對經(jīng)銷商的最大傷害，導(dǎo)致“劣品驅(qū)逐良品”，或者催生私下交易和滋生腐敗。
市場調(diào)控機制的不成熟也會使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、低水平重復(fù)建設(shè)和“小而全”普遍存在，嚴(yán)重的擾亂了經(jīng)濟(jì)運行的的質(zhì)量，使經(jīng)銷商的“逐利”天性得以惡性膨脹，最終，經(jīng)銷行業(yè)又會面臨被整頓的危險，阜陽毒奶粉事件就是很好的案例。
市場調(diào)控水平和能力不足的社會現(xiàn)狀不可能短期改善，因此經(jīng)銷商的生存環(huán)境將仍處于盲動和理性糾纏之下。
同樣在這樣的環(huán)境里，一些經(jīng)驗和案例將無法在交流中提升經(jīng)銷商的能力，所以大家會自然而然的嘮叨“中國的事情中國方式辦”。這里的“中國”其實是不具體的，可以是一國，也可以是一省一市乃至一縣。
3、政府未來的產(chǎn)業(yè)調(diào)控特點也是影響市場的因素之一
中國處于高度發(fā)展中，與國際差距在迅速減縮，國外上百年完善的過程，我們也許只有幾年的適應(yīng)空間，不確定性得到加強。
第8篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
三個聯(lián)合體的崩盤
第一個崩盤的聯(lián)合體是河南的三家經(jīng)銷商成立的公司。為了行文方便，我們權(quán)且稱呼三位老板為老王、老趙和老李。老王在當(dāng)?shù)赜猩坛W(wǎng)絡(luò)，老趙和老李手里各有幾家A類酒店，他們都各有優(yōu)勢，但都不具備全渠道操作的優(yōu)勢，因此也就無法拿下一個品牌的總權(quán)，也就無法獲得更多的市場支持。為了擺脫這種劣勢，三個老板決定共同出資成立聯(lián)合體，去和廠家談總權(quán)，拿下之后，在不同渠道中進(jìn)行銷售。三人一拍即合，由老王牽頭，以一個公司的身份去和廠家談判，憑著雄厚的資金和最強勢的網(wǎng)絡(luò)，最終三人如愿以償。由于網(wǎng)絡(luò)強勢，這個品牌迅速起量，實現(xiàn)了商超、酒店渠道的互動銷售，紅火一時。廠家看到產(chǎn)品旺銷的局面，為了進(jìn)一步促進(jìn)銷售，提出哪個渠道的銷量大，就多增加5點的市場投入。此時，三個老板的心理天平已經(jīng)隨著這5個點發(fā)生了傾斜。一年近千萬的銷售額再乘以5%，也是個不小的數(shù)字。每個人都想自己拿到這筆費用，都想自己上升為真正的總經(jīng)銷商。最先下手的是負(fù)責(zé)商超銷售的老王，率先降價銷售刺激銷量。低級傾銷直接破壞了價格體系，酒店銷售也隨之受到影響，老趙和老李也不示弱，也開始低價銷售，最后三個老板共同做死了這個品牌，他們的聯(lián)合體也隨之灰飛煙滅。
第二個失敗的聯(lián)合體是江蘇兩家經(jīng)銷商成為的聯(lián)合體。和河北三家強強聯(lián)合，由于利益分配不均導(dǎo)致崩盤的聯(lián)合體不同的是，這個聯(lián)合體是強弱聯(lián)合的形式。張經(jīng)理是弱的一方，沒有公司實體，但有絕對的社會關(guān)系；劉經(jīng)理是強的一方，有公司實體，有主銷產(chǎn)品，但社會關(guān)系不如張經(jīng)理強。張經(jīng)理的產(chǎn)品在進(jìn)酒店時，遇到了問題，酒店希望和公司打交道，不希望和沒有公司資質(zhì)的商行交易。急于進(jìn)入酒店的張經(jīng)理找到了劉經(jīng)理，希望借助他的公司曲線進(jìn)入酒店，對此劉經(jīng)理慨然應(yīng)允。從此，在酒店中出現(xiàn)的產(chǎn)品都是張經(jīng)理供給的，而票據(jù)和各種活動的開展，都是以劉經(jīng)理公司的名義。兩年過去了，劉經(jīng)理公司的知名度大大提升，其公司人員對外宣傳時，也把和某某酒店合作作為招牌。這讓一直和酒店做客情的張經(jīng)理感到了絲絲寒意，一旦劉經(jīng)理打通了關(guān)系，自己將被取而代之，因為現(xiàn)在無論是酒店和同行們，只知道有劉經(jīng)理不知道有張經(jīng)理。為了今后的長遠(yuǎn)發(fā)展，張經(jīng)理結(jié)束了和劉經(jīng)理的合作，自己注冊公司，接手酒店供貨。
第三個失敗的聯(lián)合體形式又有所不同。他們之間的聯(lián)合不是經(jīng)銷商之間的聯(lián)合，而是外行和經(jīng)銷商的聯(lián)合。山西有個煤老板退出煤炭行業(yè)尋找新項目，他發(fā)現(xiàn)白酒行業(yè)利潤并不低。于是就出資成立公司，但由于缺少網(wǎng)絡(luò)和操作經(jīng)驗，他就和當(dāng)?shù)匾患医?jīng)銷商公司進(jìn)行聯(lián)合，自己出資金，對方出網(wǎng)絡(luò)。而在實際和廠家談判的過程中，負(fù)責(zé)出網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商公司談的各種條件都是出于自身發(fā)展的考慮，而沒有替那個外行的煤老板謀到一分利。這樣的合作結(jié)果可想而知，最終以失敗告終。
被誤讀的聯(lián)合體
利益分配不均是導(dǎo)致聯(lián)合體失敗的直接原因。筆者認(rèn)為，對聯(lián)合體的誤讀則是導(dǎo)致其失敗的先天因素。我們不妨把目光重新投入兩千多年前的戰(zhàn)國時代，回到最初蘇秦提出的“合縱”設(shè)想上。蘇秦提出的“合縱”也就是聯(lián)合，其根本目的在于在聯(lián)合的形式下，六國通過變法革新實現(xiàn)自強。顯然六國的國君沒有理解到蘇秦的深意，而是聯(lián)合理解為，一起聯(lián)合起來爭取更大的利益，最后“分贓”。政治上保守，因循守舊，不重視改革，不能堅持“合縱”政策去對付秦國的“連橫”政策，因此六國被秦國遠(yuǎn)交近攻的手段各個擊破。如果把廠家看成“強秦”，把經(jīng)銷商看成“六國”，顯然經(jīng)銷商的“六國”聯(lián)合，其出發(fā)點也是為了獲得更大的利益，也沒有想到通過聯(lián)合實現(xiàn)自強，這種誤讀和當(dāng)初的六國何其相似？
這種誤讀一個最明顯的表現(xiàn)就是幾個經(jīng)銷商聯(lián)合起來一起到廠家去拿貨，以獲得區(qū)域權(quán)和更多的政策支持。在他們看來這就是聯(lián)合，實際上這充其量算是合作。實際上聯(lián)合的前提是思想上的聯(lián)系，即大家的根本出發(fā)點在于通過聯(lián)合實現(xiàn)共同發(fā)展。顯然，總經(jīng)銷和分銷商之間的聯(lián)合更容易獲得成功。因為在長期的合作過程中，他們已經(jīng)形成了思路上的認(rèn)同，這也是為什么我們會經(jīng)常看到，廠家組織活動，總經(jīng)銷商會帶領(lǐng)其眾多分銷商參加的原因了。當(dāng)然，我們也不否認(rèn)強強聯(lián)合的形式，但要維系這種聯(lián)合形式，需要雙方領(lǐng)導(dǎo)者有一種寬廣的胸懷，還需要一種合理的利益分配機制，顯然很少人能做到這一點。因此在聯(lián)合中獲得談判經(jīng)驗，從合作者那里獲得發(fā)展思路，強壯自己，才是聯(lián)合的根本目的，而并非眼前的蠅頭小利。
聯(lián)合體構(gòu)建設(shè)想
第9篇：經(jīng)銷商的盈利模式范文
1. 能力學(xué)習(xí)型：能夠通過一定正規(guī)的培訓(xùn)、進(jìn)修途徑學(xué)習(xí)，有學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。目前在整個經(jīng)銷商群體中占比不足10%。
2. 完全跟隨型：無學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，完全跟著他人的后邊簡單模仿。目前在整個經(jīng)銷商群體中占比約60%。
3. 在戰(zhàn)斗中學(xué)習(xí)型：介于學(xué)習(xí)型和完全跟隨型之間，有一定的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，不是通過正規(guī)途徑學(xué)習(xí)，而是習(xí)慣對別人的經(jīng)驗進(jìn)行創(chuàng)新。
這三類經(jīng)銷商都面臨共同的的三個局限：
1. 持續(xù)賺錢很困難
很多經(jīng)銷商都有這樣的困惑：生意怎么越來越難做了，錢也越來越難賺了。以前的辦法也沒有效果了。賺錢的思路和方法越來越少。常常是各領(lǐng)三五年的情況，選對產(chǎn)品了就撐死，選不對產(chǎn)品就虧死。穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)賺錢那該多好啊。
總的看來，經(jīng)銷商的賺錢方式單一，思維不開闊，容易形成定勢。
2. 經(jīng)營過程受廠家的影響較大
大多數(shù)經(jīng)銷商都認(rèn)同的一句話就是：不選產(chǎn)品就是等死，選錯產(chǎn)品就是找死。為什么這樣？因為經(jīng)銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品是廠家的產(chǎn)品而不是自己的產(chǎn)品，靠廠家的返利生存沒有對錯，只是出發(fā)點不一樣，以制造商的產(chǎn)品為盈利目標(biāo)決定經(jīng)銷商勢必會受制造商政策的約束和影響。而如果把著眼點放在網(wǎng)絡(luò)上，象企業(yè)經(jīng)營自己的實物產(chǎn)品一樣經(jīng)營自己的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，那么，經(jīng)銷商就能夠適應(yīng)通路的變革，主動轉(zhuǎn)變觀念，推動網(wǎng)絡(luò)實踐和理念的創(chuàng)新。
直到現(xiàn)在，絕大多數(shù)經(jīng)銷商是以廠家的市場設(shè)計為生存根基的，那些不能適應(yīng)制造商市場設(shè)計的經(jīng)銷商面臨被淘汰的危機。
3. 無法快速轉(zhuǎn)變，自然適應(yīng)通路變革的發(fā)展方向
眼下，很多制造商比較普遍的遇到一個問題，一批和二批怎么平穩(wěn)轉(zhuǎn)移？這是一個信號，是從制造商角度看通路發(fā)展，從通路本身來看也一樣。
做大流通起家的批發(fā)商為制造商的快速擴張立下汗馬功勞，但是現(xiàn)在制造商和經(jīng)銷商的空間需要進(jìn)一步擴張了，就要更細(xì)致的經(jīng)營市場了。于是問題來了：從廠家來看一批商雖然資金實力大，充當(dāng)廠家現(xiàn)金流的蓄水池的作用，但是明顯直供能力不足；二批有直供能力，但是實力太小，只適合在一定區(qū)域內(nèi)操作，而且二批資金實力有限，廠家是離不開一批的資金也要發(fā)展二批的直供資源，同時保存一批和二批，中間環(huán)節(jié)留利太多，導(dǎo)致通路競爭能力下降，當(dāng)競爭對手從二批直接切入后，對自身的通路傷害力是很大的。
現(xiàn)在的情況是無論一批商還是二批商都不能獨立承擔(dān)起廠家的通路要求，完整、全面能力的經(jīng)銷商數(shù)量少之又少。
這種情況是與當(dāng)下經(jīng)銷商接觸外界資訊量太少，方式單一且落后的現(xiàn)實相適應(yīng)的。也是經(jīng)銷商群體的現(xiàn)狀決定的。
1、缺乏深厚的思想意識根基
傳統(tǒng)“重農(nóng)抑商”治國思想與現(xiàn)代“重工輕商”政治思潮使經(jīng)銷商在生長最初沒有明確的出身和世俗意識認(rèn)可的地位。經(jīng)銷商是與一群“不務(wù)正業(yè)”、“不安份”的下海人群聯(lián)系起來的。當(dāng)初很多人是端著鐵飯碗站在旁邊等著看下海人的笑話的?。?/p>
在經(jīng)營過程中受到了這種思潮支配下的相關(guān)職能單位的歧視與排斥，因此，發(fā)展緩慢，原始資本積累相當(dāng)困難，相當(dāng)多的是抱著“風(fēng)蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復(fù)還”悲壯心態(tài)進(jìn)入該行業(yè)的。
2、資本基礎(chǔ)薄弱，實力普遍小而散
與國際上動輒幾億、幾十億美元的營業(yè)額相比，國內(nèi)鮮有可以相抗衡的的大家，相當(dāng)多的經(jīng)銷商是自籌資本開始創(chuàng)業(yè)的，幾萬元算是多的，在社會資本不成熟和國有銀行占主導(dǎo)地位的金融行業(yè)里，經(jīng)銷商的融資是很困難的。資本實力直接決定擴張能力和速度。
人員素質(zhì)不高，持續(xù)發(fā)展，規(guī)模經(jīng)營受到挑戰(zhàn)。相當(dāng)多的經(jīng)銷商當(dāng)時創(chuàng)業(yè)靠的是個人的悟性，這種模式無法繼續(xù)成全其目前越來越大的攤子。由于能力有限，學(xué)習(xí)能力不強，靠拍板決策的模式發(fā)展起來的經(jīng)銷商群體無法向體制化和職業(yè)化的管理模式轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致經(jīng)銷行業(yè)鮮有做大做強的案例出現(xiàn)。老板型公司無法與國際職業(yè)團(tuán)隊作戰(zhàn)方式抗衡。
3、歷史經(jīng)驗太少，資訊接觸太單一，群體創(chuàng)新受限
由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商業(yè)思想鮮有獨立的傳承，少量保留下來的卻是作為政治的手段而被提及的，許多經(jīng)典的從商經(jīng)驗被遺失在歷史的塵埃中。
歷史欠少，而現(xiàn)實中由于發(fā)展歷程僅有二十年的時間，根本無法完成資料積累的現(xiàn)實使命，同時經(jīng)銷商群體相對知識結(jié)構(gòu)和接受能力尚有提升必要，故借鑒國外的經(jīng)驗也僅限于少數(shù)人群之中，更多的人仍然處于十年乃至二十年前的操作思維中，對“經(jīng)銷商”的本身功能的發(fā)展亦不能知曉，造成許多人仍在原來的圈子里打轉(zhuǎn)，鮮有找到突破出路的。
對各種資源缺乏深度和廣度整合之思想基礎(chǔ)，所以，國內(nèi)經(jīng)銷商從盈利模式上仍處于相對弱勢水平，不但無法與國外同行抗衡，就是對國內(nèi)既有之競爭已顯乏力。
盈利能力低，模式單一，是目前經(jīng)銷商群體最大的隱憂。在無邊界的競爭局勢下，國內(nèi)企業(yè)面臨的是規(guī)模與贏利的雙重壓力，可以說在未來10年時間之內(nèi)，中國企業(yè)面對的主要使命是生存，沒有盈利能力就沒有發(fā)展實力。
怎么辦？有一個案例與大家分享。
卡夫在美國被稱為食品服務(wù)供應(yīng)商，其實就是我們認(rèn)知的一般意義上的通路經(jīng)銷商，主要做食品經(jīng)銷、分銷配送、以及食品餐飲等，擁有龐大的長中短途運輸能力，生意遍布美國本土及澳大利亞等其他國家，?？ǚ蛟谏庾龃罅艘院缶烷_始經(jīng)營自己的加工廠，推出自己的產(chǎn)品，但同時經(jīng)銷業(yè)務(wù)的營業(yè)額仍然占到全部業(yè)績的85%以上，同時將自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)從整個產(chǎn)業(yè)鏈獨立出去了，不管是現(xiàn)金還是網(wǎng)絡(luò)配送、開發(fā)樣樣都行。后來它又把經(jīng)營進(jìn)行細(xì)分，比如從食品大類中將糖果獨立出來，從制造商到經(jīng)銷商再到終端開發(fā)與管理等進(jìn)行縱向梳理，理出獨立的業(yè)務(wù)體系，最近卡夫?qū)⒆约浩煜碌奶枪麡I(yè)務(wù)組合打包出售給了箭牌公司。其他業(yè)務(wù)照樣正常發(fā)展。其實，卡夫早已經(jīng)把自己當(dāng)成一個企業(yè)一樣的經(jīng)營了。
從中可以看到卡夫的三步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，經(jīng)銷—生意分拆—事業(yè)部式的持續(xù)經(jīng)營。
其實隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，制造能力過剩導(dǎo)致有工廠無市場的局面將會在很長時間內(nèi)存在，產(chǎn)品不是盈利的關(guān)鍵。在卡夫的眼中，產(chǎn)品已經(jīng)不是自己盈利的根基了，產(chǎn)品身上伴隨的暴富時代已經(jīng)結(jié)束了，怎樣長期的持續(xù)的賺錢，要沉下心來?？慨a(chǎn)品賺錢的經(jīng)銷商永遠(yuǎn)擺脫不了廠家對自己經(jīng)營過程和結(jié)果的影響，所以經(jīng)銷商的真正產(chǎn)品不是現(xiàn)在意義上的實物產(chǎn)品了，這種產(chǎn)品的概念是制造商要考慮經(jīng)營的，而不是經(jīng)銷商要考慮的，經(jīng)銷商要考慮自己的產(chǎn)品—網(wǎng)絡(luò)和分銷管理能力。
基于以上的要求，經(jīng)銷商的學(xué)習(xí)口號就是：向企業(yè)學(xué)習(xí)。
一些企業(yè)管理的成熟理論在經(jīng)銷行業(yè)里應(yīng)當(dāng)被拿來使用，比如邊際效益的問題：企業(yè)界早已經(jīng)很關(guān)注這個，但是經(jīng)銷商群體現(xiàn)在還鮮有關(guān)注的案例出現(xiàn)，所謂邊際效益主要是從實物產(chǎn)品的角度出來的，這是制造商的理論延續(xù)，不是經(jīng)銷商自己的理論，經(jīng)銷商的邊際理論是建立在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的，這個理論之下有兩個悖論式的問題要厘清：
n 是不是的產(chǎn)品或品牌越多收益越大？
n 手中的網(wǎng)絡(luò)數(shù)量是不是越多盈利能力越強？
