班組績(jī)效分配管理辦法精選(九篇)

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第1篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

關(guān)鍵詞：目標(biāo) 激勵(lì) 管理評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)： C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、工作思路

在企業(yè)管理中責(zé)任、目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)往往不能一致，常常是多干易多錯(cuò)，考核扣分多，多勞不多得，職工工作積極性受挫，為解決此此問(wèn)題，制訂目標(biāo)激勵(lì)管理辦法，對(duì)部門(mén)、對(duì)員工量化目標(biāo)，以量定獎(jiǎng)項(xiàng)，以質(zhì)定獎(jiǎng)罰，以績(jī)效看貢獻(xiàn)，以貢獻(xiàn)取報(bào)酬。

二、 主要做法

成立組織 明確職責(zé)。為保證此項(xiàng)工作順利開(kāi)展，成立主要領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)、主要管理部門(mén)負(fù)責(zé)人成員的工作小組，企業(yè)管理部是牽頭部門(mén)，負(fù)責(zé)各單位組織擬定部門(mén)年度績(jī)效合約，確定各部門(mén)年度工作目標(biāo)，制訂評(píng)價(jià)細(xì)則，按月對(duì)年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)、分析、評(píng)價(jià)。

簽訂目標(biāo)激勵(lì)績(jī)效合約。根據(jù)部室、供電所、操作隊(duì)的管理職責(zé)由企業(yè)管理部、農(nóng)電發(fā)展部、變電運(yùn)行部確定各單位責(zé)任目標(biāo)激勵(lì)項(xiàng)目，并簽定年度績(jī)效合約，根據(jù)工作重要性、難易程度制訂評(píng)價(jià)細(xì)則。部室的責(zé)任目標(biāo)激勵(lì)項(xiàng)目主要是與上級(jí)簽訂的目標(biāo)責(zé)任書(shū)工作、省公司綜合計(jì)劃工作、上級(jí)安排的臨時(shí)性重點(diǎn)工作，供電所的責(zé)任目標(biāo)激勵(lì)項(xiàng)目主要是安全、電量、電費(fèi)、線損、均價(jià)、預(yù)付電費(fèi)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、收益貢獻(xiàn)等，操作隊(duì)的責(zé)任目標(biāo)激勵(lì)項(xiàng)目是電量、線損等。部室、供電所、操作隊(duì)責(zé)任人根據(jù)與局簽訂的責(zé)任目標(biāo)績(jī)效合約及員工崗位職責(zé)與員工簽訂績(jī)效合約，采取積分式績(jī)效辦法對(duì)員工工作進(jìn)評(píng)價(jià)。

責(zé)任目標(biāo)激勵(lì)評(píng)價(jià)。管理部室的評(píng)價(jià)，由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，評(píng)價(jià)依據(jù)為年（月）度綜合計(jì)劃、減分項(xiàng)目（評(píng)價(jià)細(xì)則）、激勵(lì)工作獎(jiǎng)勵(lì)（主要指完成臨時(shí)工作、上級(jí)部門(mén)表?xiàng)?、為局獲得榮譽(yù)等）。供電所、操作隊(duì)的評(píng)價(jià)，由主管部門(mén)對(duì)基層班組進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)價(jià)。員工績(jī)效評(píng)價(jià)，由主管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人按《員工績(jī)效合約》進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理部門(mén)主要負(fù)責(zé)人綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)由其績(jī)效經(jīng)理人（主管領(lǐng)導(dǎo)）評(píng)價(jià)，目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)與所在部門(mén)一并考核，部門(mén)副職、部門(mén)員工由其績(jī)效經(jīng)理人（部門(mén)負(fù)責(zé)人）進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與部門(mén)考核結(jié)果掛鉤；班組長(zhǎng)綜合評(píng)價(jià)由其績(jī)效經(jīng)理人（主管部室主任）進(jìn)行評(píng)價(jià)，目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)與所在班組一并考核，班組員工統(tǒng)一實(shí)行“工作積分制”評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)周期，評(píng)價(jià)采取月度、年度考核評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，部門(mén)年度對(duì)責(zé)任單位的目標(biāo)管理考評(píng)分為日常管理考評(píng)、年終目標(biāo)考評(píng)、業(yè)績(jī)考評(píng)和過(guò)錯(cuò)考評(píng)。其中日常管理占30%，年終目標(biāo)考評(píng)占70%，業(yè)績(jī)加分和過(guò)錯(cuò)扣分直接計(jì)入責(zé)任單位年度目標(biāo)考評(píng)總分。員工年度綜合評(píng)價(jià)得分取本人當(dāng)年月度綜合評(píng)價(jià)的平均分。

核算目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)獎(jiǎng)。供電所目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)獎(jiǎng)，根據(jù)指標(biāo)完成情況核算供電所目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)基礎(chǔ)分，根據(jù)供電所的營(yíng)業(yè)收入與供電成本核算各供電所貢獻(xiàn)系數(shù)，在供電所目標(biāo)激勵(lì)基礎(chǔ)分上加權(quán)貢獻(xiàn)系數(shù)，做為供電所目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)得分，核算各供電所的責(zé)任目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)。變電站、操作隊(duì)目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)獎(jiǎng)，變電站、操作隊(duì)目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)獎(jiǎng)的基礎(chǔ)分取供電所目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)基礎(chǔ)分的平均分，根據(jù)變電站、操作隊(duì)的出線電量、管理變電站個(gè)數(shù)、線損、母差完成情況核算各變電站、操作隊(duì)貢獻(xiàn)系數(shù)，加權(quán)基礎(chǔ)得分，做為變電站、操作隊(duì)目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)獎(jiǎng)得分，按得分核算各操作隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)。部室（公司）目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)獎(jiǎng)：各部室目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)獎(jiǎng)的基礎(chǔ)獎(jiǎng)是變電站、供電所的目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)獎(jiǎng)人均數(shù)，根據(jù)其他激勵(lì)項(xiàng)目完成情況，進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)核算。各單位根據(jù)待發(fā)激勵(lì)獎(jiǎng)金總額，按《部門(mén)主要負(fù)責(zé)人、管理機(jī)工員工、班組長(zhǎng)、班組員工年（月）度績(jī)效合約》核算到人，分配到員工。

第2篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工績(jī)效管理；目標(biāo)；主要做法；改進(jìn)

績(jī)效管理體系（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法，它是通過(guò)將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要載體。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效管理，員工可發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，揚(yáng)長(zhǎng)避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進(jìn)步。近年來(lái)，績(jī)效管理在供電企業(yè)中的實(shí)踐也越來(lái)越廣泛，下面就主要探討供電企業(yè)員工績(jī)效管理的理念、目標(biāo)以及主要做法。

一、員工績(jī)效管理的目標(biāo)描述

1.1 員工績(jī)效管理理念和策略

1）目標(biāo)導(dǎo)向

績(jī)效管理體系必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。

2）注重工作質(zhì)量

因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

3）可操作性

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4）強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制

設(shè)立績(jī)效管理指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。

員工績(jī)效管理要把員工個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與供電企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

1.2 員工績(jī)效管理的范圍和目標(biāo)

員工績(jī)效管理工作涉及到供電企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)、一線員工，所有供電企業(yè)的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績(jī)效管理。員工績(jī)效管理主要包括績(jī)效合約簽訂工作和績(jī)效考核、反饋和輔導(dǎo)工作。員工績(jī)效管理的目標(biāo)是將企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵目標(biāo)分解成為可量化考核的各部門(mén)、員工的目標(biāo)，并激勵(lì)員工更好的完成各自目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3 員工績(jī)效管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

員工績(jī)效管理應(yīng)成為供電企業(yè)的基本工作，也是構(gòu)建供電企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的基本內(nèi)容。供電企業(yè)應(yīng)建立常態(tài)化的績(jī)效管理體系，并按時(shí)進(jìn)行指標(biāo)任務(wù)分解和績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控。對(duì)企業(yè)該項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)，應(yīng)從績(jī)效管理的制度規(guī)范性和執(zhí)行規(guī)范性方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每年進(jìn)行季度績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控4次，關(guān)鍵KPI由專業(yè)管理小組進(jìn)行每月指標(biāo)統(tǒng)計(jì)和分析。

二、員工績(jī)效管理的主要做法

2.1 專業(yè)管理工作的流程圖

2.2 員工績(jī)效管理主要流程說(shuō)明

績(jī)效管理體系并不是供電企業(yè)生來(lái)具有的，它有一個(gè)建立并不斷優(yōu)化完善的過(guò)程。對(duì)于一個(gè)需要開(kāi)展員工績(jī)效管理的供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，要建立能常態(tài)化運(yùn)作的績(jī)效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。

（1）對(duì)員工績(jī)效管理狀況的診斷

診斷階段明確了供電企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程，理解實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理體系的要求；通過(guò)調(diào)研了解供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工對(duì)績(jī)效管理的期望及希望重點(diǎn)改進(jìn)的方面；分析和評(píng)估當(dāng)前供電企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效管理體系運(yùn)作現(xiàn)狀，了解績(jī)效評(píng)價(jià)工具、績(jī)效評(píng)價(jià)原則、考核內(nèi)容和績(jī)效評(píng)價(jià)管理流程，并且確定績(jī)效考評(píng)體系問(wèn)題及其主要根源。

（2）員工績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)階段根據(jù)確定的績(jī)效管理體系理念、設(shè)計(jì)原則、方案框架完成以下工作。

1）進(jìn)一步細(xì)化績(jī)效管理辦法

制定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控/分析、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)的流程、明確流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界面。

制定相應(yīng)的績(jī)效管理體系模板和使用規(guī)則。

梳理企業(yè)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

針對(duì)不同崗位性質(zhì)，輔導(dǎo)制定崗位績(jī)效考核內(nèi)容。

制定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

2）工作目標(biāo)

細(xì)化的供電企業(yè)員工績(jī)效管理方案；

建立供電企業(yè)員工績(jī)效管理辦法；

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控/分析、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)的流程、各環(huán)節(jié)職責(zé)界定；

績(jī)效合同模板、行為規(guī)范考評(píng)表模板、崗位績(jī)效階段性回顧小結(jié)表模板；

確定企業(yè)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

確定各部室層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

確定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

績(jī)效管理體系的宣傳文章/小冊(cè)子；

對(duì)供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先應(yīng)確定企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)，再分解到各個(gè)部門(mén)。建立企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)可以從以下幾個(gè)角度進(jìn)行考慮指標(biāo)體系構(gòu)建：上級(jí)企業(yè)的KPI指標(biāo)要求；企業(yè)參加同業(yè)對(duì)標(biāo)中的短板指標(biāo)。

3）企業(yè)年度重點(diǎn)工作

建立企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)后，應(yīng)挑選核心指標(biāo)。作為企業(yè)級(jí)本年度考核KPI指標(biāo)。因?yàn)镵PI講究針對(duì)關(guān)鍵和主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考核，而不是全盤(pán)跟蹤，因此選擇核心指標(biāo)工作顯得非常重要。一般供電企業(yè)的企業(yè)級(jí)KPI考核指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)l0個(gè)。某供電企業(yè)設(shè)置的2013年KPI考核指標(biāo)為：黨風(fēng)廉政建設(shè)、人均素質(zhì)當(dāng)量、供電可靠性、工程結(jié)賬轉(zhuǎn)資率、線損率、電壓合格率、綜合計(jì)劃執(zhí)行率、客戶滿意度。

（3）員工績(jī)效管理模擬實(shí)施

工作內(nèi)容主要有：

制定企業(yè)績(jī)效管理體系模擬實(shí)施計(jì)劃和操作要點(diǎn)；員工績(jī)效管理理念的宣傳和變革管理；輔導(dǎo)各部門(mén)掌握績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的操作方法和注意點(diǎn)；目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)；過(guò)程監(jiān)控環(huán)節(jié)；績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)。

工作目標(biāo)為：制定模擬實(shí)施計(jì)劃；制定模擬實(shí)施的原則和方案；制定模擬實(shí)施的組織方式；制定模擬實(shí)施各階段工作重點(diǎn)和工作計(jì)劃；績(jī)效管理體系的宣傳文章/小冊(cè)子；針對(duì)不同層級(jí)的培訓(xùn)材料；績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績(jī)效合同、模擬階段性監(jiān)控報(bào)告/結(jié)果以及模擬考評(píng)結(jié)果。

（4）員工績(jī)效管理的日常管理和監(jiān)控

主要工作有：企業(yè)各層級(jí)完成績(jī)效目標(biāo)設(shè)定；

在試點(diǎn)實(shí)施的基礎(chǔ)上總結(jié)人員理念和操作過(guò)程中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)建議并繼續(xù)培訓(xùn)輔導(dǎo)；

考核雙方簽訂本年度績(jī)效合約；

理順各部門(mén)關(guān)系，使各部門(mén)熟練掌握績(jī)效考核管理的操作要點(diǎn)；

考核管理部門(mén)根據(jù)制度規(guī)定進(jìn)行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果體現(xiàn)在：各崗位簽訂的正式的年度績(jī)效合約；各級(jí)人員根據(jù)績(jī)效合約進(jìn)行績(jī)效管理；編制績(jī)效管理體系操作手冊(cè)。

2.3 員工績(jī)效管理正常運(yùn)行的人力資源保證

員工績(jī)效管理涉及企業(yè)的方方面面，需要全體員工的參與。同時(shí)，KPI績(jī)效管理與企業(yè)以往采用的工作業(yè)績(jī)管理工作內(nèi)容和形式有較大差異，因此也需要專門(mén)的人員進(jìn)行理念傳輸、技能培訓(xùn)。在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中也需要專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)管理。除此之外，員工績(jī)效管理的實(shí)施始終離不開(kāi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持。績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)

績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組確定對(duì)供電企業(yè)績(jī)效管理工作的要求和指導(dǎo)意見(jiàn)。并下達(dá)上級(jí)企業(yè)要求的核心KPI考核指標(biāo)。

績(jī)效管理工作小組負(fù)責(zé)建立和維護(hù)供電企業(yè)績(jī)效管理體系的建立，監(jiān)控績(jī)效管理體系的運(yùn)行。

供電企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門(mén)績(jī)效合約執(zhí)行情況，監(jiān)控部門(mén)指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行改進(jìn)。

2.4 員工績(jī)效管理正常運(yùn)行的考核與控制

（1）簽訂績(jī)效合約

每年初，企業(yè)各級(jí)考核者與被考核者簽訂績(jī)效合約?？?jī)效合約由績(jī)效管理部門(mén)備案考核者與被考核者關(guān)系是：局長(zhǎng)考核業(yè)務(wù)分管副局長(zhǎng)；分管副局長(zhǎng)考核各業(yè)務(wù)部門(mén)主任、副主任；業(yè)務(wù)部門(mén)正副主任考核部門(mén)內(nèi)各業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長(zhǎng)；業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長(zhǎng)考核各自下屬管理員、班員。

專責(zé)、班組長(zhǎng)以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標(biāo)為主的量化考核績(jī)效合約。班組班員簽訂以行為規(guī)范（KPB）為主的規(guī)范性績(jī)效合約。

（2）全員績(jī)效監(jiān)控

供電企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的績(jī)效監(jiān)控管理辦法。確定績(jī)效管理的主要程序，明確績(jī)效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時(shí)間、內(nèi)容格式等），確定績(jī)效回顧、監(jiān)控的周期和形式（專題會(huì)議或其他）。

三、員工績(jī)效管理的評(píng)估與改進(jìn)

3.1 員工績(jī)效管理的評(píng)估

正如各部門(mén)、員工完成的績(jī)效指標(biāo)需要評(píng)估、考核，績(jī)效管理體系本身也需要評(píng)估和改進(jìn)?？?jī)效管理體系的評(píng)估應(yīng)重點(diǎn)從以下方面進(jìn)行：供電企業(yè)應(yīng)確定KPI績(jī)效管理體系是否在供電企業(yè)獲得了真正的應(yīng)用。

指標(biāo)體系、指標(biāo)分解是否合理、規(guī)范；績(jī)效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執(zhí)行是否規(guī)范。對(duì)績(jī)效體系的運(yùn)行應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免流于形式。

供電企業(yè)應(yīng)不斷評(píng)估考核指標(biāo)的合理性。因?yàn)镵PI指標(biāo)是從企業(yè)指標(biāo)庫(kù)中根據(jù)企業(yè)的核心工作所挑選的關(guān)鍵指標(biāo)，所以隨著企業(yè)的工作重心調(diào)整和發(fā)展階段的不同，企業(yè)所選擇的KPI指標(biāo)應(yīng)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整KPI指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)而使KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價(jià)值始終緊密相連。

供電企業(yè)應(yīng)不斷完善班組的績(jī)效管理工作。由于班組通過(guò)KPB（行為規(guī)范）考核為主，這些指標(biāo)通常難以量化考核，或者量化考核內(nèi)容容易與工作實(shí)際相偏離。

3.2 改進(jìn)方向

員工績(jī)效管理的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷供電企業(yè)的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長(zhǎng)年累月系統(tǒng)化的累積，才顯得出整體評(píng)估方式的價(jià)值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績(jī)效評(píng)估才不會(huì)變成每年例行的無(wú)謂的功課。因此，績(jī)效管理體系的改進(jìn)，首先要不斷審視企業(yè)的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化、完善企業(yè)級(jí)核心KPI指標(biāo)。并不斷將追求持續(xù)改進(jìn)的價(jià)值觀傳達(dá)給企業(yè)各級(jí)員工，成為全體員工一致認(rèn)可的信念。員工績(jī)效管理的核心是使企業(yè)員工掌握這一套工具，并把它結(jié)合到自身工作中。

在績(jī)效指標(biāo)分解方面，應(yīng)更加重視基于流程的指標(biāo)設(shè)計(jì)。特別針對(duì)與一些核心指標(biāo)，如供電可靠性、線損率、結(jié)賬轉(zhuǎn)資率，均涉及到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，根據(jù)流程中各部門(mén)承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容分配考核責(zé)任，對(duì)于共同承擔(dān)的責(zé)任，則分配考核權(quán)重比例。做到指標(biāo)不落空，指標(biāo)分解有針對(duì)性，避免指標(biāo)分配不合理的現(xiàn)象，如部分員工承擔(dān)不應(yīng)有的流程考核責(zé)任，部分員工通過(guò)設(shè)置不合理指標(biāo)，躲避考核。

在績(jī)效考核進(jìn)入常態(tài)化運(yùn)行后，應(yīng)注重指標(biāo)值設(shè)置的挑戰(zhàn)性、減少“必定過(guò)關(guān)”的不必要指標(biāo)考核，將員工績(jī)效管理的重心轉(zhuǎn)移到如何推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的方向上來(lái)。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，員工績(jī)效管理的重要性是無(wú)法替代的。但由于員工績(jī)效管理在供電行業(yè)的應(yīng)用時(shí)間并不長(zhǎng)，因此，要求供電企業(yè)必須持續(xù)完善和加快績(jī)效管理，通過(guò)不斷探索績(jī)效管理的新做法，豐富和完善現(xiàn)有績(jī)效管理體系，形成具有自身特色的績(jī)效管理理論，使績(jī)效管理能夠發(fā)揮其最大的效果，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；成本；競(jìng)爭(zhēng)；生存

為進(jìn)一步加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，提升企業(yè)效益，響應(yīng)廣東通服公司創(chuàng)新提效，推動(dòng)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的工作主題，根據(jù)公司的年度工作計(jì)劃及有關(guān)會(huì)議、精神和指示，結(jié)合公司的實(shí)際情況，擬定施工班組提高工效降低成本工作方案。以期通過(guò)科學(xué)決策，加強(qiáng)管控，以實(shí)現(xiàn)提高施工班組工效，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高人員收入，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

1 提高工效降低成本目的與需要杜絕的問(wèn)題

班組月度可分配績(jī)效應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目部的產(chǎn)能、自施工的質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)多勞多得，工效激勵(lì)的目標(biāo)。

杜絕計(jì)提過(guò)程不與工作量、完成質(zhì)量掛鉤；杜絕平均主義和大鍋飯；杜絕班組與項(xiàng)目部職責(zé)不清，互相推諉。

目標(biāo)：班組自施工計(jì)提流程與完成工作量掛鉤，計(jì)提流程清晰反映班組自施工產(chǎn)能變化與可分配績(jī)效掛鉤，達(dá)到多勞多得的目標(biāo)。項(xiàng)目部職責(zé)與班組職責(zé)界面清晰。

方案與措施：

（1）強(qiáng)化現(xiàn)有項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目人員按照預(yù)算及進(jìn)度計(jì)算班組可發(fā)績(jī)效總額?，F(xiàn)有系統(tǒng)計(jì)算公式如下：

1）項(xiàng)目勞務(wù)費(fèi)用=子項(xiàng)目預(yù)計(jì)收入-自購(gòu)材料費(fèi)（不含分包方材料部分）-自購(gòu)設(shè)備費(fèi)-分包方采購(gòu)材料費(fèi)-分包方采購(gòu)設(shè)備費(fèi)-工程建設(shè)其他費(fèi)（表五我司承接費(fèi)用）

注：項(xiàng)目勞務(wù)費(fèi)用包括合同制人員績(jī)效，B類分包費(fèi)（含績(jī)效及固定工資、稅費(fèi)全部用工成本）

2）自施工部分可支配費(fèi)用=項(xiàng)目勞務(wù)費(fèi)用*自施工比例*自施工定額

注：項(xiàng)目部自施工定額由各分公司按照公司下達(dá)的定額上限進(jìn)行調(diào)整

3）分包部分可支配費(fèi)用=（項(xiàng)目勞務(wù)費(fèi)用*（1-自施工比例）-合作勞務(wù)費(fèi)）*分包定額

4）項(xiàng)目可支配總費(fèi)用=自施工部分可支配費(fèi)用+分包部分可支配費(fèi)用

5）當(dāng)月項(xiàng)目人員可發(fā)績(jī)效=項(xiàng)目可支配總費(fèi)用*對(duì)應(yīng)專業(yè)項(xiàng)目人員績(jī)效比例*對(duì)應(yīng)月度完成累計(jì)進(jìn)度

納入項(xiàng)目績(jī)效計(jì)提的人員包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目主管、項(xiàng)目主辦、項(xiàng)目辦事員（包括信息管理員、質(zhì)控員、安全員、材料員、預(yù)算員、培訓(xùn)專員、績(jī)效專員、紀(jì)檢員、客戶滿意度專員、客戶關(guān)系管理專員、合同管理專員、結(jié)算管理專員、文化專員等），施工班長(zhǎng)、施工員及其他辦事員（包括現(xiàn)場(chǎng)管理員、進(jìn)度管控員，綜合管理員等）。事業(yè)部總經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理不納入項(xiàng)目績(jī)效計(jì)提。人員角色核定按照公司最新辦法確定。

（2）根據(jù)公司《工效掛鉤管理辦法》，事業(yè)部正副負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目部經(jīng)理月度績(jī)效發(fā)放與分公司月度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況掛鉤。各單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)事業(yè)部、項(xiàng)目部完成情況進(jìn)行相應(yīng)的考核和激勵(lì)。

（3）提高EMOSS系統(tǒng)項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)確性，結(jié)合近三年的數(shù)據(jù)資料，各單位整理出提高預(yù)算準(zhǔn)確性的工作流程和測(cè)算方案，避免因預(yù)算偏離度大而造成成本預(yù)算過(guò)大或不足的情況。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目績(jī)效系統(tǒng)的使用管理，嚴(yán)格按照EMOSS項(xiàng)目預(yù)算及進(jìn)度情況進(jìn)行計(jì)提，各單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行審核制度，嚴(yán)禁出現(xiàn)不按項(xiàng)目預(yù)算計(jì)提或超預(yù)算、超進(jìn)度浸提的情況。

（5）對(duì)于各類業(yè)務(wù)的定額有異議的，應(yīng)當(dāng)按照《關(guān)于下發(fā)公司項(xiàng)目成本定額調(diào)整（建立）相關(guān)工作要求的通知》（中國(guó)通信服務(wù)粵通建預(yù)算〔2012〕9號(hào)）提出調(diào)整的要求，在公司未確定調(diào)整前，應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)行定額實(shí)施。

計(jì)劃與步驟：

（1）2013年7月15日前，各單位實(shí)施自查自檢，完善現(xiàn)有計(jì)提考核流程，制定對(duì)標(biāo)方案，對(duì)項(xiàng)目計(jì)提流程進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析糾偏。對(duì)標(biāo)內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容：計(jì)提過(guò)程是否跟完成工作量掛鉤；項(xiàng)目部與班組之間的考核體系是否健全（例如班組如何考核項(xiàng)目部的設(shè)計(jì)準(zhǔn)確性、復(fù)勘準(zhǔn)確性，材料到貨及時(shí)性，項(xiàng)目部如何考核班組一次性驗(yàn)收通過(guò)率，竣工資料制作的配合情況等）；項(xiàng)目計(jì)提是否在項(xiàng)目績(jī)效管理系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)，績(jī)效發(fā)放不得大于系統(tǒng)計(jì)提總額等。

（2）公司組織職能部門(mén)、分公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)檢查。

（3）分公司對(duì)檢查問(wèn)題進(jìn)行落實(shí)整改。

效果評(píng)估：

（1）按照完成工作量計(jì)提績(jī)效與月度工資總額調(diào)控可能存在不匹配性，各單位需要結(jié)合年度工資總額使用進(jìn)行調(diào)控，管理的難度和要求都會(huì)有所提升。

（2）對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性和系統(tǒng)填報(bào)的及時(shí)性要求加大，系統(tǒng)的穩(wěn)定性和優(yōu)化需求可能會(huì)激增。

（3）各單位要認(rèn)真梳理項(xiàng)目部和自施工部門(mén)之間的工作職責(zé)和流程，杜絕推諉和真空地帶，減少重復(fù)進(jìn)場(chǎng)或資料不準(zhǔn)確等情況。

糾偏思路及下一步改進(jìn)設(shè)想：

（1）分公司市場(chǎng)部、事業(yè)部各項(xiàng)目部需要加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，提升系統(tǒng)填報(bào)及時(shí)率，通過(guò)設(shè)立相應(yīng)的考核指標(biāo)，保證數(shù)據(jù)填報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

（2）對(duì)于利潤(rùn)率低的專業(yè)和項(xiàng)目，分公司要提早進(jìn)行內(nèi)部規(guī)劃和調(diào)整，通過(guò)內(nèi)部均衡調(diào)整減少員工收入的不平衡。

（3）建立項(xiàng)目管理與自施工班組切分比例的動(dòng)態(tài)測(cè)算，搭建項(xiàng)目部與自施工班組共贏的管理模式。

2 降低成本的具體措施

人力、物力和財(cái)力的消耗構(gòu)成施工項(xiàng)目的主要成本。所以降低工程施工成本理應(yīng)從這三方面入手。主要措施如下：

（1）施工單位必須按圖施工，但由于種種原因設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)可能存在一些不利于施工的問(wèn)題。圖紙本身可能就存在問(wèn)題或錯(cuò)誤，所以技術(shù)人員在施工前就應(yīng)認(rèn)真審閱圖紙，以發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和問(wèn)題，并可提出有利于加快施工進(jìn)度、提高施工質(zhì)量、降低施工成本的意見(jiàn)和建議。

（2）加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。

建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目成本控制體系，并分解責(zé)任，各負(fù)其責(zé)，關(guān)鍵是要落實(shí)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。計(jì)劃合同部門(mén)負(fù)責(zé)編制施工圖預(yù)算，將“開(kāi)口”項(xiàng)目取費(fèi)作為創(chuàng)收的重要來(lái)源。對(duì)因業(yè)主或設(shè)計(jì)原因造成的變更項(xiàng)目，注意資料收集，充實(shí)索賠證據(jù)以便進(jìn)行索賠，同時(shí)辦理增帳手續(xù)，并通過(guò)工程款結(jié)算從業(yè)主方取得補(bǔ)償。

（3）加強(qiáng)對(duì)分包方及班組結(jié)算的管理。

對(duì)包工隊(duì)要實(shí)行成本控制，對(duì)其提交的結(jié)算憑證要認(rèn)真核對(duì)，防止多算和重復(fù)計(jì)算。注意積累用工資料，對(duì)估點(diǎn)工應(yīng)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員、生產(chǎn)骨干和施工隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)考察，討論確定估工額，并控制估點(diǎn)工的數(shù)量，能套用定額的盡量套用定額確定用工。利用施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單對(duì)施工班組進(jìn)行管理，并作好記錄，作為控制材料用量及審核包工隊(duì)或班組結(jié)算的參考依據(jù)。

（4）材料成本的控制。

材料的采購(gòu)定貨、運(yùn)輸、存儲(chǔ)及現(xiàn)場(chǎng)管理要嚴(yán)格執(zhí)行管理制度，采取對(duì)供應(yīng)商評(píng)定、招標(biāo)、市場(chǎng)調(diào)查等方法是降低材料成本的有效手段。

運(yùn)輸方式、路線必須通過(guò)考察和論證來(lái)確定?，F(xiàn)場(chǎng)材料管理則需對(duì)各種材料根據(jù)其性能采用入庫(kù)保存或露天堆放，堆放場(chǎng)地應(yīng)便于領(lǐng)用，減少二次搬運(yùn)。材料成本的控制主要有如下幾個(gè)環(huán)節(jié)，即：節(jié)約采購(gòu)成本（質(zhì)優(yōu)價(jià)廉運(yùn)費(fèi)低） ；認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收（數(shù)量和質(zhì)量） ；執(zhí)行材料消耗定額（限額領(lǐng)料） ；核算材料消耗（余料回收） ；改進(jìn)施工技術(shù)（新工藝、新技術(shù)、新材料） ；利用工業(yè)廢料（材料代用） ；減少資金占用（合理庫(kù)存） ；加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理（合理堆放、方便施工、減少搬運(yùn)） 。

（5）選擇先進(jìn)、合理、經(jīng)濟(jì)的施工方案和施工技術(shù)措施。

施工方案的確定、施工機(jī)械選擇、施工順序安排及流水施工的組織均屬施工方案控制的內(nèi)容。方案不同，工期、費(fèi)用就很可能不同。方案的制定可以通過(guò)召集有關(guān)專家集體討論決定，特別是大的施工方案更要集思廣益，通過(guò)相關(guān)專家組深入細(xì)致的研討論證，以便選擇一個(gè)先進(jìn)、合理、經(jīng)濟(jì)的施工方案。為保證技術(shù)組織措施計(jì)劃的落實(shí)，并取得預(yù)期效果，應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工責(zé)任。由工程技術(shù)人員制定措施并進(jìn)行交底。材料管理人員對(duì)材料進(jìn)行管理，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和生產(chǎn)班組或包工隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)結(jié)算方案的節(jié)約效果。

（6）提高機(jī)械利用率。

第4篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

關(guān)鍵詞：新時(shí)期 班組建設(shè) 根基

1 加強(qiáng)引導(dǎo)，一營(yíng)造班組建設(shè)氛圍

1.1 強(qiáng)化輿論引導(dǎo)作用，營(yíng)造班組建設(shè)氛圍

把班組建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的基礎(chǔ)性工作來(lái)抓，堅(jiān)持正確的思想導(dǎo)向和輿論導(dǎo)向。結(jié)合油田“三基”建設(shè)工作，以黑板報(bào)、網(wǎng)絡(luò)新聞以及車載視頻等媒體的宣傳方式，大力宣傳加強(qiáng)班組建設(shè)的重要意義以及各類先進(jìn)班組事跡，并通過(guò)開(kāi)展“星級(jí)班組”創(chuàng)建，建設(shè)“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、安全型、效益型、和諧型”班組活動(dòng)，使廣大干部職工認(rèn)識(shí)到班組是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的最基層的組織單元，是企業(yè)一切工作的落腳點(diǎn)，逐步形成由上到下重視、加強(qiáng)班組建設(shè)的良好氛圍和輿論環(huán)境，使抓班組建設(shè)真正成為各級(jí)組織的共識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)。

1.2 狠抓班組管理制度建設(shè)，強(qiáng)化制度約束作用

堅(jiān)持用制度創(chuàng)新的思路來(lái)加強(qiáng)班組建設(shè)。結(jié)合本單位工作實(shí)際，建立健全《班組建設(shè)管理制度》，《班組崗位責(zé)任制度》、《班組安全文明生產(chǎn)制度》、《勞動(dòng)紀(jì)律和交接班制度》、《設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度》、《班前班后會(huì)制度》等十項(xiàng)班組管理制度。完善班組管理目標(biāo)體系、責(zé)任體系和考核評(píng)價(jià)體系，落實(shí)個(gè)人崗位工作職責(zé)，規(guī)范班組的各項(xiàng)記錄和各類檔案資料，規(guī)范班組管理和員工行為，形成有利于增強(qiáng)班組競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。在班組內(nèi)部形成人人學(xué)習(xí)班組管理、人人參與班組管理的局面，促進(jìn)班組不斷完善基礎(chǔ)管理工作。

1.3 建立班組自主管理模式，提高班組管理水平

在班組建立各項(xiàng)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，實(shí)施績(jī)效檔案管理辦法。通過(guò)以班組為單位，個(gè)人為單元，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、安全質(zhì)量、成本考核、勞動(dòng)紀(jì)律、設(shè)備保養(yǎng)、技能培訓(xùn)等在績(jī)效管理中進(jìn)行量化考核。每個(gè)月在民管小組的監(jiān)督下，由班組長(zhǎng)自行核算本班組績(jī)效分值以及個(gè)人業(yè)績(jī)，并由民管組長(zhǎng)統(tǒng)一制表匯總，進(jìn)行公示。在結(jié)果公示過(guò)程中，職工們既可以看到班組和個(gè)人的當(dāng)月業(yè)績(jī)，還可以看到其他班組的績(jī)效分值，便于進(jìn)行橫向比較，從而為下步克服自身的不足打下基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)班組的自我管理模式。對(duì)考核結(jié)果，做到嚴(yán)考核、嚴(yán)兌現(xiàn)，把班組和職工個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)作為獎(jiǎng)金或效益工資發(fā)放的依據(jù)，體現(xiàn)績(jī)效考核的份量。

2 抓實(shí)班組素質(zhì)提升，激發(fā)班組建設(shè)的內(nèi)動(dòng)力

2.1 提升班組長(zhǎng)的素質(zhì)

班組長(zhǎng)既是生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干，又是全班生產(chǎn)管理工作的組織者和實(shí)施者，是基層最直接的管理者，是班組開(kāi)展各項(xiàng)工作的力量核心。班長(zhǎng)的素質(zhì)決定了班組的管理水平和工作績(jī)效。因此要加強(qiáng)班組長(zhǎng)的管理。首先，嚴(yán)格按班組長(zhǎng)的任職條件，堅(jiān)持“公開(kāi)、公正、公平”的原則，將政治素質(zhì)好、技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)高，有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任心的員工提升為班組長(zhǎng)。其次，為班組長(zhǎng)搭建學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)，鼓勵(lì)他們自學(xué)管理知識(shí)，拓寬知識(shí)面，提高他們的管理水平和能力。第三，結(jié)合隊(duì)伍的實(shí)際實(shí)施能上能下競(jìng)爭(zhēng)辦法。班組長(zhǎng)的業(yè)績(jī)要與班組所承擔(dān)的各項(xiàng)考核指標(biāo)掛鉤，對(duì)那些不合格或不勝任的班組長(zhǎng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

2.2 提升班組成員的素質(zhì)

以“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、爭(zhēng)做知識(shí)型職工”為載體大力實(shí)施素質(zhì)建設(shè)工程。首先，為職工打造學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的平臺(tái)與技能提升的平臺(tái)，通過(guò)建立職工職業(yè)生涯培訓(xùn)計(jì)劃，有組織地開(kāi)展職業(yè)技能培訓(xùn)，倡導(dǎo)職工崗位學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，使職工真正做到學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化。其次，運(yùn)用不同的載體，開(kāi)展多層次、多形式的崗位練兵、職業(yè)技能競(jìng)賽和師帶徒等活動(dòng)，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化操作技能的培訓(xùn)，以展示職工技能，激發(fā)職工潛能，提升職工的技術(shù)素養(yǎng)。第三，加強(qiáng)職業(yè)技能鑒定工作，形成暢通的職業(yè)技能晉升渠道，培養(yǎng)造就一批知識(shí)技能型、技術(shù)技能型、復(fù)合技能型人才，不斷提高班組成員的技能水平。

2.3 開(kāi)展競(jìng)賽活動(dòng)，提升班組管理能力

以完成生產(chǎn)任務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合成本控制、設(shè)備儀器管理、安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、創(chuàng)新創(chuàng)效、培訓(xùn)成績(jī)、勞動(dòng)紀(jì)律等方面在班組間開(kāi)展“比、學(xué)、趕、幫、超和精細(xì)化管理”競(jìng)賽活動(dòng)，組織“星級(jí)班組”創(chuàng)建，在班組之間掀起崇尚先進(jìn)、學(xué)習(xí)先進(jìn)、爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)、趕超先進(jìn)的熱潮，逐步實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化，把班組建設(shè)成為“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、安全型、效益型、和諧型”班組。同時(shí)，在“星級(jí)班組”創(chuàng)建中培養(yǎng)、選樹(shù)、發(fā)現(xiàn)先進(jìn)典型，推廣先進(jìn)班組的成功做法和典型經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)典型引路和榜樣帶動(dòng)的作用，進(jìn)一步激發(fā)班組活力。

3 加強(qiáng)班組文化建設(shè)，提升班組建設(shè)的凝聚力

3.1 提煉班組精神

班組精神是一個(gè)班組精神風(fēng)貌的展現(xiàn)，是班組優(yōu)良傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、工作作風(fēng)和生活態(tài)度的總和，是班組內(nèi)部團(tuán)結(jié)親和的凝聚力和班組發(fā)展前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力，是班組文化的核心。對(duì)班組內(nèi)部而言，班組精神能夠增強(qiáng)班組內(nèi)每一位成員的主人翁意識(shí)，充分發(fā)揮每個(gè)成員的積極性、創(chuàng)造性和能動(dòng)性，形成“我與班組共命運(yùn)”的精神風(fēng)貌。對(duì)班組外部來(lái)講，班組精神能夠充分展示班組的良好形象，創(chuàng)造良好的班組信譽(yù)，贏得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)和兄弟部門(mén)、班組的信賴和贊揚(yáng)。以班組為單位開(kāi)展總結(jié)提煉“班組愿景”（或班組精神）活動(dòng)，將成為推動(dòng)班組建設(shè)和發(fā)展的巨大動(dòng)力。

3.2 加強(qiáng)班組的文化建設(shè)，增強(qiáng)班組的凝聚力和向心力

通過(guò)組織職工開(kāi)展政治理論學(xué)習(xí)，加強(qiáng)形勢(shì)任務(wù)教育、職業(yè)道德教育、民主法紀(jì)教育和社會(huì)主義榮辱觀教育，培養(yǎng)班組成員共同的價(jià)值觀、道德觀和發(fā)展觀。開(kāi)展豐富多彩、小型多樣的班組文化娛樂(lè)活動(dòng)，既可以豐富班組成員的業(yè)余生活，加強(qiáng)班組成員之間的感情聯(lián)系，又可以陶冶班組成員的思想道德情操，在班組內(nèi)營(yíng)造和諧融洽、團(tuán)結(jié)友愛(ài)的人文環(huán)境，形成一種共同學(xué)習(xí)、共同工作、互相促進(jìn)、互相幫助、共同進(jìn)步的良好氛圍和積極向上的精神風(fēng)貌，建設(shè)富有時(shí)代特點(diǎn)的企業(yè)班組文化。

3.3 加強(qiáng)班組的民主管理建設(shè)，提高班組成員的民主參與能力。

第5篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

關(guān)鍵詞： 班組建設(shè)；績(jī)效考核；薪酬激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F407.61 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）01-0169-02

1 以萊蕪供電公司為例來(lái)分析現(xiàn)狀及目前存在的

問(wèn)題

萊蕪公司管轄萊城區(qū)、鋼城區(qū)、1個(gè)省級(jí)高新區(qū)、5個(gè)省級(jí)園區(qū)，20個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道辦事處），1083個(gè)行政村（居），1266個(gè)自然村，設(shè)有農(nóng)村供電所（以下簡(jiǎn)稱“供電所”）18個(gè)，承擔(dān)20個(gè)鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道辦）、423240戶農(nóng)村客戶的供電服務(wù)任務(wù)。其中萊城區(qū)14個(gè)所，鋼城區(qū)4個(gè)所。基本上按照一鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）一所設(shè)置。

1.1 供電所作為供電公司基層派出機(jī)構(gòu)，奮戰(zhàn)在第一線，是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的窗口，供電所作為安全生產(chǎn)、營(yíng)銷服務(wù)綜合性的班組，“麻雀雖小五臟俱全”，不同于一般班組，不適合繼續(xù)使用傳統(tǒng)粗放式管理模式。

1.2 績(jī)效考核對(duì)供電所管理工作激勵(lì)作用不明顯。目前18個(gè)供電所由汶源客戶服務(wù)分中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，任何一個(gè)供電所犯錯(cuò)都會(huì)聯(lián)責(zé)整個(gè)汶源中心，特別是每年夏季雷雨季節(jié)，跳閘次數(shù)劇增，導(dǎo)致汶源中心基本上每月績(jī)效考核得分都低于95分，供電所對(duì)績(jī)效形成一定抵觸心理，無(wú)法發(fā)揮真正的導(dǎo)向作用。

1.3 供電企業(yè)的人力資本運(yùn)營(yíng)意識(shí)淡薄，人事管理過(guò)于強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，把人看成被管理和控制的工具，不重視人才的開(kāi)發(fā)利用，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人是一種寶貴的資源，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在，在這種情況下，人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性很難發(fā)揮出來(lái)。

1.4 管理人員素質(zhì)要求高，適宜人群數(shù)量少，愿意從事供電所工作的人員更少。供電所工作是繁雜瑣碎艱辛的，不僅負(fù)責(zé)農(nóng)村電力設(shè)備管理、供電所人員管理、用電營(yíng)銷管理、生產(chǎn)運(yùn)行和供用電安全管理保證效益更擔(dān)負(fù)著公司面向社會(huì)、履行義務(wù)、服務(wù)客戶、維護(hù)形象的最基層窗口單位及踐諾于創(chuàng)造規(guī)范化的服務(wù)的宗旨。而且需要與當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府、與最基層的農(nóng)村老百姓、各行各業(yè)、形形的人打交道。

這就要求工作人員必須具有豐富的社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，較強(qiáng)的組織能力，善于打開(kāi)工作局面的開(kāi)拓創(chuàng)新能力，一專多能、獨(dú)擋一面的工作能力，統(tǒng)籌兼顧、理順關(guān)系的總體協(xié)調(diào)能力，多謀善斷、規(guī)劃全局的科學(xué)決策能力。由于缺員嚴(yán)重，萊蕪供電公司歷史上供電所人員偏少，大多數(shù)員工由于缺少供電所工作鍛煉，做好本職工作、做技術(shù)工作綽綽有余，但是并不具備擔(dān)任供電所所長(zhǎng)的工作能力。特別是近年來(lái)由于優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作的深入開(kāi)展，農(nóng)民維權(quán)意識(shí)的增強(qiáng)，基層供電所工作難度越來(lái)越大，愿意從事供電所管理崗位的員工越來(lái)越少。

2 如何加強(qiáng)供電所人力資源建設(shè)與管理

2.1 工作思路

認(rèn)真貫徹集團(tuán)公司實(shí)施方案要求，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以電網(wǎng)安全、隊(duì)伍穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為硬約束，圍繞建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向，變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，深化人財(cái)物集約化管理，推進(jìn)“五大”體系建設(shè)，壓縮管理層級(jí)，縮短業(yè)務(wù)鏈條，實(shí)現(xiàn)協(xié)同高效運(yùn)作，全面提高管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)水平。

2.1.1 抓認(rèn)識(shí)，擺正供電所建設(shè)與管理的位置

不斷深化供電所在電力企業(yè)中重要地位作用的認(rèn)識(shí)是增強(qiáng)供電所建設(shè)自覺(jué)性的首要條件和重要環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)深，決心就大，自覺(jué)性也就越高對(duì)供電所建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)，是要在實(shí)踐中逐步提高，不斷深化的。

2.1.2 抓重點(diǎn)，突出人的管理

企業(yè)管理已從原來(lái)的傳統(tǒng)管理階段，經(jīng)過(guò)科學(xué)管理階段發(fā)展到現(xiàn)在的現(xiàn)代化管理階段。著名的現(xiàn)代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是著重強(qiáng)調(diào)：一切管理均應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性，做好人的工作為根本。人和人的積極性作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心和動(dòng)力，已提到十分重要的位置。近年來(lái)，國(guó)外出現(xiàn)的“最新管理”理論中的“雙因素理論”、“三因素理論”等，都是強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)的“主體”，提出要由過(guò)去重視物的管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在重視人的管理。供電所作為企業(yè)管理工作的落腳點(diǎn)，要加強(qiáng)供電所管理，搞好供電所建設(shè)，自然也應(yīng)該注意和突出人的管理。

隨著電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的日趨完善，輸配分離、發(fā)電側(cè)和售電側(cè)引入市場(chǎng)機(jī)制、大用戶可直接向發(fā)電廠購(gòu)電等將會(huì)給供電企業(yè)帶來(lái)新的壓力、新的挑戰(zhàn)和新的發(fā)展機(jī)遇。在新的壓力、挑戰(zhàn)、機(jī)遇面前，必須要有一批具有改革創(chuàng)新意識(shí)的高素質(zhì)人才去應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題，以盡快使供電企業(yè)適應(yīng)新形勢(shì)，加快前進(jìn)的步伐，從而實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型。

2.1.3 抓基礎(chǔ)，完善供電所各項(xiàng)管理制度

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓，沒(méi)有制度，行為也不可能規(guī)范要制定供電所的各項(xiàng)管理制度，明確工作職責(zé)，任務(wù)作業(yè)程序等，形成制度，頒布執(zhí)行同時(shí)要做到月有考核，季有初評(píng)，年有總結(jié)，考核成績(jī)作為評(píng)選先進(jìn)供電所的依據(jù)、整套制度建立健全后，就會(huì)逐步做到工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化。

2.2 工作措施

2.2.1 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，提高供電所員工工作積極性，保障和促進(jìn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)，在健全“六個(gè)體系”，實(shí)施“四全管理”的基礎(chǔ)上，公司出臺(tái)下發(fā)了《供電所績(jī)效考評(píng)辦法（試行）》，由公司營(yíng)銷部、運(yùn)維檢修部等職能部室對(duì)供電所安全生產(chǎn)、營(yíng)銷服務(wù)等29項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行專業(yè)考核，各專業(yè)管理部門(mén)垂直管理到底，加強(qiáng)了各部門(mén)對(duì)基層業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和介入，有效提升了供電所的工作質(zhì)量。制定供電所績(jī)效考核模板，規(guī)范供電所對(duì)農(nóng)電員工的績(jī)效考核，通過(guò)考核調(diào)動(dòng)農(nóng)電員工的工作積極性。

2.2.2 加強(qiáng)人才選拔，打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。供電所班組建設(shè)的重點(diǎn)是加強(qiáng)人才的管理，班組人才素質(zhì)的高低直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)關(guān)鍵崗位人才如供電所所長(zhǎng)的培養(yǎng)則更是第一位的，因?yàn)樗腔鶎影嘟M建設(shè)的直接負(fù)責(zé)人。一線負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都起著十分巨大的作用。供電所所長(zhǎng)的選拔配備是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下發(fā)《萊蕪供電公司供電所所長(zhǎng)管理辦法（試行）》，明確了所長(zhǎng)的職責(zé)、所長(zhǎng)的選拔與管理等內(nèi)容，在全公司范圍內(nèi)實(shí)行供電所所長(zhǎng)公開(kāi)競(jìng)聘、雙向選擇、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)，從生產(chǎn)一線班組選調(diào)優(yōu)秀人才加入農(nóng)電隊(duì)伍，充實(shí)農(nóng)電隊(duì)伍。供電所長(zhǎng)的培養(yǎng)提高是班組人才培養(yǎng)的重點(diǎn)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)并不因?yàn)槁殑?wù)的升高而水平隨之升高，供電所所長(zhǎng)的素質(zhì)要靠工作實(shí)踐和培養(yǎng)鍛煉而提高。一是開(kāi)展多種多樣的培訓(xùn)，做好“四個(gè)堅(jiān)持”，堅(jiān)持從企業(yè)客觀要求出發(fā)，堅(jiān)持從所長(zhǎng)的現(xiàn)狀出發(fā)，堅(jiān)持理論和實(shí)際結(jié)合，堅(jiān)持培訓(xùn)與應(yīng)用結(jié)合。另一種是開(kāi)展靈活多樣的各種活動(dòng)，開(kāi)展供電所同業(yè)對(duì)標(biāo)，將供電所生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵指標(biāo)拿出來(lái)曬，召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，總結(jié)交流經(jīng)驗(yàn)、表彰先進(jìn)、樹(shù)立典型。

2.2.3 建立基層班組員工工作質(zhì)量績(jī)效考核管理體系。績(jī)效考核和薪酬體系是人力資源管理工作中至關(guān)重要的步驟，按月、季、年定期考核員工績(jī)效，可以更有效的激勵(lì)班組員工努力工作，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。設(shè)計(jì)科學(xué)合理有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)。將班組員工的薪資福利和其工作表現(xiàn)掛鉤，保證員工合理的勞動(dòng)報(bào)酬。

建立合理有效的績(jī)效考核機(jī)制，通過(guò)對(duì)全體職工的德、能、廉、勤、績(jī)多層次全方位考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，真正實(shí)現(xiàn)按勞分配、按貢獻(xiàn)大小分配。

加強(qiáng)供電所選拔任用機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制，健全和完善供電所員工的崗位職責(zé)和各項(xiàng)規(guī)章制度，建立和完善績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，激發(fā)供電所員工的工作熱情，使供電所管理形成科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化的管理基礎(chǔ)體系。

2.2.4 充分發(fā)揮薪酬福利在供電企業(yè)中的激勵(lì)作用。企業(yè)內(nèi)部管理的核心是薪酬福利管理，良好的薪酬福利管理體現(xiàn)著企業(yè)文化和價(jià)值觀的本質(zhì)內(nèi)涵，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷在完善，企業(yè)內(nèi)部的薪酬福利管理也要不斷優(yōu)化，在如今高素質(zhì)勞動(dòng)力越來(lái)越短缺的環(huán)境下，如何建立科學(xué)合理的薪酬福利管理體系對(duì)企業(yè)能否吸引優(yōu)秀的人才顯得極為重要。建議企業(yè)在實(shí)施薪酬福利管理過(guò)程中遵循以下原則：

第一，公平性原則，要保證同一行業(yè)、規(guī)模差不多的企業(yè)類似職務(wù)的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企業(yè)不同職務(wù)所獲薪酬與貢獻(xiàn)成正比的內(nèi)部公平和同個(gè)人所獲薪酬可比的個(gè)人公平。

第二，激勵(lì)性原則。明確多勞者、優(yōu)秀者多得，適當(dāng)拉大差距，防止平均主義，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配。

第三，實(shí)際原則。即薪酬福利的制訂要從實(shí)際出發(fā)，要充分考慮企業(yè)支付能力、工作本身的差別、員工自身的差別、企業(yè)文化及薪酬分配形式等，且要具有企業(yè)特色，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

在基層供電所一線的崗位由于“臟、累、苦、險(xiǎn)”，并且大部分是崗位層次等級(jí)也比較低，這就容易造成沒(méi)人愿意去干、干的也沒(méi)有激情的現(xiàn)象，可這些崗位卻是電力企業(yè)生產(chǎn)最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，且是安全生產(chǎn)的重中之重，所以，為了激勵(lì)供電所的員工更加努力安全地工作，工資向供電所一線傾斜，實(shí)行所長(zhǎng)崗位津貼與動(dòng)態(tài)績(jī)效獎(jiǎng)金制度，提高所長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)待遇，提高所長(zhǎng)工作積極性。

2.2.5 建立員工成長(zhǎng)成才通道。加大公司后備干部中所長(zhǎng)比例，疏通所長(zhǎng)的成長(zhǎng)通道。對(duì)5個(gè)Ⅰ型供電所所長(zhǎng)，破格提拔為副科級(jí)干部，提高供電所長(zhǎng)崗位吸引力和工作熱情。

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第6篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

多年來(lái)，南泥灣采油廠職工發(fā)揚(yáng)“埋頭苦干、開(kāi)拓創(chuàng)新”的延長(zhǎng)石油精神，用南泥灣精神建設(shè)南泥灣油田，積極倡導(dǎo)“講忠誠(chéng)、比奉獻(xiàn)，愛(ài)我油田”的新風(fēng)尚，牢固樹(shù)立“安全環(huán)保為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全環(huán)?！钡乃枷?，強(qiáng)化制度執(zhí)行力，狠抓“管理效益型企業(yè)”建設(shè)和創(chuàng)新型企業(yè)建設(shè)，強(qiáng)力推行“一線工作法”，持續(xù)開(kāi)展“抓思想、抓作風(fēng)、抓紀(jì)律、抓質(zhì)量，看品行、看能力、看業(yè)績(jī)，全面提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工綜合素質(zhì)”的“四抓三看一提高”主題實(shí)踐活動(dòng)，逐步形成了“一個(gè)目標(biāo)考核、三項(xiàng)定額管理、五類薪酬分配”的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式及“兩考三掛”的目標(biāo)考核方式，經(jīng)營(yíng)管理穩(wěn)步發(fā)展。目前企業(yè)的整體管理正由制度化向標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)。先后獲得陜西省“十佳創(chuàng)新型企業(yè)”、陜西省文明單位標(biāo)兵、全國(guó)精神文明建設(shè)工作先進(jìn)單位等榮譽(yù)稱號(hào)，多次獲得延長(zhǎng)石油集團(tuán)公司和油田公司表彰獎(jiǎng)勵(lì)，有兩項(xiàng)QC成果獲得全國(guó)優(yōu)秀質(zhì)量管理獎(jiǎng)。

一、實(shí)施工效掛鉤管理工作的基本概況

南泥灣采油廠工效掛鉤管理工作從1992年起步，經(jīng)過(guò)歷屆領(lǐng)導(dǎo)、全體管理人員及廣大職工的不懈努力，方法不斷改進(jìn)，范圍逐步擴(kuò)大。尤其是2005年重組以來(lái)，在集團(tuán)公司、油田公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和科學(xué)決策下，采油廠的改革創(chuàng)新力度逐年增強(qiáng)，工效掛鉤管理工作穩(wěn)步推進(jìn)，職工的積極性得到充分發(fā)揮。目前，工廠所有采油工、司泵人員，以及鉗工、車工、電機(jī)維修工、電焊工等工種已實(shí)現(xiàn)了“全掛鉤”； 機(jī)關(guān)后勤人員、井下絞車工，測(cè)、固、射、壓工種的月獎(jiǎng)金也均與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量、本人職務(wù)、本人工作量（工作質(zhì)量）等進(jìn)行復(fù)合掛鉤。2011年，全廠績(jī)效工資比例81.1%。2012年1-5月份為56.71%，預(yù)計(jì)年底績(jī)效工資比例可達(dá)85%以上。

二、工效掛鉤的主要做法

南泥灣采油廠工效掛鉤的主要措施有：2008年“全額推行”絞車工的“趟次獎(jiǎng)金”掛鉤辦法；2009年推行了測(cè)、固、射、壓等工種的“井次獎(jiǎng)金”掛鉤辦法；2010年推行了采油工的“噸油獎(jiǎng)金”掛鉤辦法。2011年對(duì)原有的工效掛鉤管理辦法進(jìn)行全面完善，修訂了部分定額標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)原建設(shè)煤礦全面推行采油工“單井工資+噸油獎(jiǎng)金”、司泵人員“噸油薪酬”等工效掛鉤改革措施。2012年3月份起，在機(jī)關(guān)后勤部門(mén)推行了月獎(jiǎng)金“部門(mén)內(nèi)部二次分配”掛鉤辦法。截止目前，我廠共出臺(tái)了五種工效掛鉤辦法：

1.機(jī)關(guān)部門(mén)、后勤服務(wù)單位人員，月獎(jiǎng)金實(shí)行“部門(mén)內(nèi)部二次分配”為主的“三項(xiàng)復(fù)合掛鉤”管理辦法。南泥灣采油廠20個(gè)機(jī)關(guān)部門(mén)、2個(gè)后勤服務(wù)單位和4個(gè)黨群組織，其人員月薪構(gòu)成是“崗位工資+技能工資+各類津補(bǔ)貼+月獎(jiǎng)金”，其中崗位工資、技能工資、各類津補(bǔ)貼為固定工資，依據(jù)出勤天數(shù)，按照油田公司統(tǒng)一的基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)發(fā)放。機(jī)關(guān)后勤人員月獎(jiǎng)金屬三檔，實(shí)行“三項(xiàng)復(fù)合掛鉤”的辦法，即：月獎(jiǎng)金與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量、本人職務(wù)、本人工作量（工作質(zhì)量）進(jìn)行掛鉤。月獎(jiǎng)與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量掛鉤的辦法是“按比例上下浮動(dòng)”；月獎(jiǎng)與職務(wù)掛鉤的辦法是“采用職務(wù)系數(shù)制”；月獎(jiǎng)與本人工作量（工作質(zhì)量）掛鉤的辦法是：實(shí)行“部門(mén)內(nèi)部二次分配”制度。

月獎(jiǎng)金實(shí)行“部門(mén)內(nèi)部二次分配”是2012年工效掛鉤的新舉措，主要內(nèi)容是：根據(jù)工作量、工作質(zhì)量，能力、水平、敬業(yè)精神，甚至思想、品行、作風(fēng)、紀(jì)律等因素，在職務(wù)系數(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行月獎(jiǎng)重新分配。該制度從3月份試行以來(lái)，效果良好，機(jī)關(guān)人員學(xué)知識(shí)、鉆業(yè)務(wù)的風(fēng)氣更加濃厚，工作作風(fēng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)意識(shí)顯著提高。

日獎(jiǎng)金基數(shù)：我廠按照油田公司獎(jiǎng)金分配總體要求，本著“傾斜一線、側(cè)重技術(shù)”的基本原則，用工資總額“倒推法”將全廠月獎(jiǎng)金分配按單位劃分為三檔：生產(chǎn)單位（7個(gè)采油大隊(duì)）、油田工程作業(yè)大隊(duì)、井下作業(yè)大隊(duì)、油建科護(hù)路隊(duì)、生產(chǎn)運(yùn)行科及技術(shù)部門(mén)（勘探科、開(kāi)發(fā)科、研究所）為一檔；其他輔助生產(chǎn)單位（機(jī)修車間、供電車間、集油站、注水大隊(duì)）、車輛管理單位（小車隊(duì)、通勤車隊(duì)）為二檔；機(jī)關(guān)后勤部門(mén)為三檔。

出勤天數(shù)：我廠單月出勤天數(shù)的計(jì)算實(shí)行“上限控制”，最多不超過(guò)22（或21）天（當(dāng)月實(shí)際天數(shù)減去雙休日天數(shù)）。出勤不足22（或21）天的以實(shí)計(jì)算，超出的為加班出勤，只計(jì)發(fā)“基本工資”，不計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。

小車司機(jī)工效掛鉤管理辦法：與機(jī)關(guān)后勤人員基本相同，差別在于小車司機(jī)享受二檔獎(jiǎng)金。小車司機(jī)的材料消耗節(jié)超30%兌現(xiàn)；油料消耗實(shí)行上限控制，節(jié)余30%兌現(xiàn)，超耗100%兌現(xiàn)；輪胎里程節(jié)超100%兌現(xiàn)；維修工時(shí)節(jié)超100%兌現(xiàn)。

第7篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]國(guó)企改革；基層員工；激勵(lì)

[中圖分類號(hào)]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一個(gè)基層單位概況

激勵(lì)的本質(zhì)是通過(guò)滿足職工的需求然后激發(fā)職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國(guó)有企業(yè)一樣尚未形成合理有效的激勵(lì)機(jī)制。在薪酬管理和激勵(lì)中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發(fā)揮。我在公司的基層單位工作多年，在實(shí)際工作中遇到了很多問(wèn)題，相應(yīng)采取了很多方法，對(duì)員工激勵(lì)有很深的體會(huì)。對(duì)于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對(duì)的問(wèn)題。現(xiàn)以某大型石油公司的一個(gè)基層單位作為研究對(duì)象，以現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)，制訂實(shí)施了一些適用于基層員工的激勵(lì)方案，并在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不斷地完善各種方案，努力實(shí)現(xiàn)把員工變成企業(yè)最好資源的愿景。

某油庫(kù)現(xiàn)有員工118人，擔(dān)負(fù)著進(jìn)口原油的接卸、儲(chǔ)存和外輸?shù)戎匾蝿?wù)，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫(kù)并行“質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、績(jī)效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫(kù)逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規(guī)范，評(píng)價(jià)看效果”、“時(shí)時(shí)講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫(kù)先后榮獲公司“標(biāo)桿站隊(duì)”、“安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”等榮譽(yù)稱號(hào)。

2 以目標(biāo)分解為基礎(chǔ)，建立科學(xué)、合理的考核體系

每年度基層單位都有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、安全指標(biāo)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，為了如期完成年度目標(biāo)，把油庫(kù)的總體責(zé)任目標(biāo)分解到員工個(gè)人。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解后，運(yùn)用公平考核制度進(jìn)行季度考核，考核結(jié)果直接與個(gè)人的獎(jiǎng)金分配系數(shù)掛鉤，使績(jī)效考試與獎(jiǎng)勵(lì)正比相關(guān)。在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)，運(yùn)用科學(xué)方法做到合理分配。對(duì)按時(shí)完成目標(biāo)的員工按照系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完不成目標(biāo)的員工根據(jù)原因適當(dāng)進(jìn)行處罰，同時(shí)對(duì)在工作上有所創(chuàng)新和成果的員工另外進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)。這樣有效激勵(lì)員工完成既定的工作目標(biāo)，督促員工給自己制定個(gè)人目標(biāo)充分發(fā)揮人力資源管理“吸引人、激勵(lì)人、留住人、發(fā)展人”的核心功能。經(jīng)過(guò)幾年工作經(jīng)驗(yàn)積累，油庫(kù)的責(zé)任目標(biāo)管理工作已形成標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，從管理職能上分為：生產(chǎn)質(zhì)量管理、設(shè)備儀表管理、安全環(huán)保管理、基礎(chǔ)工作管理、文明生產(chǎn)管理。同時(shí)設(shè)立五個(gè)考核組承擔(dān)責(zé)任目標(biāo)績(jī)效管理的考核工作：生產(chǎn)質(zhì)量管理考核組、設(shè)備儀表管理考核組、安全環(huán)保管理考核組、基礎(chǔ)工作管理考核組、文明生產(chǎn)管理考核組。各組就各自管理的范圍根據(jù)公司所下達(dá)的基層單位總體工作目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)前一年各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，制訂當(dāng)年各崗位人員的目標(biāo)績(jī)效責(zé)任書(shū)，責(zé)任書(shū)條款內(nèi)容包括生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、成本管理、安全管理等七項(xiàng)內(nèi)容，對(duì)生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)、能耗指標(biāo)、安全指標(biāo)等量化考核指標(biāo)，然后制定員工的個(gè)人目標(biāo)。經(jīng)過(guò)幾年實(shí)踐，油庫(kù)的責(zé)任目標(biāo)管理工作已形成了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，除了有人員對(duì)責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行考核外，還要有一套責(zé)任目標(biāo)績(jī)效考核方案保證考核的公平性?？?jī)效考核方案指的是考核細(xì)則和獎(jiǎng)懲細(xì)則，考核細(xì)則和獎(jiǎng)懲細(xì)則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個(gè)班組，明晰個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利；另一方面獎(jiǎng)懲細(xì)則確定了完成任務(wù)的考核與獎(jiǎng)勵(lì)辦法以及未完成任務(wù)的處罰辦法。我們每年都會(huì)對(duì)責(zé)任目標(biāo)績(jī)效考核方案進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善，使其能夠隨著公司的發(fā)展以及政策目標(biāo)的變化而變化，形成切合實(shí)際、公正、公平的方案。油庫(kù)的五個(gè)專業(yè)管理組每年修訂完善本專業(yè)的考核細(xì)則，使責(zé)任目標(biāo)績(jī)效考核管理工作走向標(biāo)準(zhǔn)化管理。在責(zé)任目標(biāo)分解之后，由油庫(kù)責(zé)任目標(biāo)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)目標(biāo)的考核工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)設(shè)立五個(gè)專業(yè)管理考評(píng)小組，各組考核人員根據(jù)相應(yīng)職責(zé)，每周對(duì)崗位人員檢查一次。每月對(duì)上個(gè)月的周檢結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，對(duì)照責(zé)任書(shū)目標(biāo)進(jìn)行考核，將考核結(jié)果形成月報(bào)，由考核領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)審核通過(guò)并存檔。在每月的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上，考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)考核結(jié)果予以通報(bào)。考核結(jié)果將作為獎(jiǎng)金分配依據(jù)，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過(guò)程透明化，二是激勵(lì)員工完成目標(biāo)的動(dòng)力。做到管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)不斷完善責(zé)任目標(biāo)考核體系，使制度更有針對(duì)性，使目標(biāo)設(shè)置對(duì)基層員工更有激勵(lì)作用。這種根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論建立的責(zé)任目標(biāo)管理體系，在油庫(kù)的實(shí)際應(yīng)用中發(fā)揮了良好的作用。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)設(shè)置員工的個(gè)人目標(biāo)，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學(xué)、合理的考核體系充分激發(fā)了員工完成目標(biāo)的主觀能動(dòng)性。

3 以公平公正的監(jiān)督、競(jìng)賽機(jī)制為手段，完善績(jī)效管理方法

前幾年，有員工經(jīng)常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎(jiǎng)金都一樣？”“大家在這個(gè)問(wèn)題上都有責(zé)任為什么我被扣的獎(jiǎng)金多？”“某某的工作輕松但他到手獎(jiǎng)金高！”等。這些都說(shuō)明在國(guó)企中由于人力資源管理方式較為呆板，現(xiàn)行制度中不健全、不透明、管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等的缺陷造成了獎(jiǎng)金分配不公的現(xiàn)象。為了最大限度地解決這種現(xiàn)象在我們油庫(kù)的出現(xiàn)，我們依據(jù)公平、公正、公開(kāi)、合理，多勞多得的分配原則對(duì)獎(jiǎng)金的分配進(jìn)行考核和監(jiān)督。油庫(kù)的專業(yè)管理考評(píng)小組分別制定生產(chǎn)質(zhì)量管理考核細(xì)則、設(shè)備儀表管理考核細(xì)則、安全環(huán)保管理考核細(xì)則、基礎(chǔ)工作管理考核細(xì)則、文明生產(chǎn)管理考核細(xì)則。對(duì)于技術(shù)含量高、工作量飽滿的崗位人員適當(dāng)調(diào)高獎(jiǎng)金系數(shù)，體現(xiàn)獎(jiǎng)金分配與貢獻(xiàn)、責(zé)任及技能掛鉤。油庫(kù)管理崗位人員由其主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核；根據(jù)每月打分情況分配獎(jiǎng)金。班組長(zhǎng)的績(jī)效由管理崗位人員進(jìn)行考核。崗位人員由班組長(zhǎng)進(jìn)行考核。考核的開(kāi)展依據(jù)油庫(kù)績(jī)效管理辦法，分階段進(jìn)行月度、季度、年度考核。根據(jù)考核所檢查出來(lái)的問(wèn)題，及時(shí)下發(fā)整改通知單并規(guī)定整改期限，由整改個(gè)人完成后填寫(xiě)反饋單并提交，形成閉環(huán)管理，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題全部及時(shí)完成整改。

在基層員工的管理中，通過(guò)建立和完善公平的績(jī)效制度，達(dá)到了穩(wěn)定員工思想，規(guī)范員工行為的效果?；鶎庸芾碚邞?yīng)充分認(rèn)識(shí)到國(guó)企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長(zhǎng)：為了多得獎(jiǎng)金和榮譽(yù)，員工主動(dòng)尋找技術(shù)含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來(lái)心情愉悅，沒(méi)有負(fù)擔(dān)。在公平制度的激勵(lì)下，員工的工作行為發(fā)生了積極的變化，也給企業(yè)帶來(lái)了更好的效益，生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更加優(yōu)化，能耗不斷降低。

油庫(kù)員工一般與公司簽訂的都是長(zhǎng)期勞動(dòng)合同，工作崗位相對(duì)比較穩(wěn)定，幾乎沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，不同工種之間工資差距不大，由此帶來(lái)的結(jié)果就是員工工作的主動(dòng)性各有不同。但如果采取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)工作業(yè)績(jī)突出的個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，則會(huì)大大改善這一現(xiàn)狀。大多數(shù)員工期望通過(guò)自己的努力提高自己的收入，因此開(kāi)展獎(jiǎng)勵(lì)性的勞動(dòng)競(jìng)賽，不僅能提高工作績(jī)效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵(lì)方法。如我單位開(kāi)展的“設(shè)備達(dá)標(biāo)升級(jí)”活動(dòng)，輪班綜合評(píng)比競(jìng)賽活動(dòng)，證明了這種激勵(lì)的有效性。

“設(shè)備達(dá)標(biāo)升級(jí)”活動(dòng)的規(guī)則簡(jiǎn)要如下：油庫(kù)對(duì)每月評(píng)比出的星級(jí)設(shè)備進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)每臺(tái)150元，按星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)保持一個(gè)季度的設(shè)備升級(jí)為二星級(jí)設(shè)備，增加獎(jiǎng)勵(lì)150元，再保持一個(gè)季度的升為三星級(jí)設(shè)備，并獎(jiǎng)勵(lì)200元，以后保持著星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)50元。一星級(jí)設(shè)備考核得分>90分，二星級(jí)設(shè)備考核得分>95分，三星級(jí)設(shè)備考核得分>98分的，其設(shè)備負(fù)責(zé)人將成為季度設(shè)備維護(hù)能手并具備年底評(píng)選先進(jìn)的資格。在設(shè)備檢查過(guò)程中存在問(wèn)題或有遺留的未整改的設(shè)備失去評(píng)選星級(jí)設(shè)備的資格。

開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽就是讓員工預(yù)期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結(jié)果，從而通過(guò)這種結(jié)果對(duì)員工產(chǎn)生吸引力。勞動(dòng)競(jìng)賽的開(kāi)展以及合理的獎(jiǎng)勵(lì)有效地提高了員工工作績(jī)效，“星級(jí)設(shè)備”的評(píng)比使設(shè)備的故障率大大降低，運(yùn)行成本大大降低。綜合評(píng)比和指標(biāo)競(jìng)賽進(jìn)一步優(yōu)化了技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有效控制了生產(chǎn)成本。員工在勞動(dòng)競(jìng)賽中所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定帶給他們精神和物質(zhì)上的滿足。在員工中形成了主動(dòng)尋找解決問(wèn)題、爭(zhēng)搶解決問(wèn)題的氛圍。在勞動(dòng)過(guò)程中，員工之間互相交流，提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力。這正是運(yùn)用期望理論的結(jié)果。但運(yùn)用期望理論開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽要注意一些問(wèn)題比如：競(jìng)賽活動(dòng)要有針對(duì)性才能達(dá)到管理目標(biāo)；競(jìng)賽方式要讓員工易于接受，并且通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放要及時(shí)。

在國(guó)企改革的歷史過(guò)程中曾經(jīng)遇到過(guò)很多問(wèn)題，如前些年出現(xiàn)的下崗分流、末位淘汰等現(xiàn)象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來(lái)很大傷害，也給社會(huì)帶來(lái)不穩(wěn)定的影響，這樣就有人大談競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制的弊端。但在國(guó)企目前的用工制度下進(jìn)行創(chuàng)新才能進(jìn)一步激發(fā)員工的動(dòng)力，我認(rèn)為營(yíng)造局部的良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，建立競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

**年后，在電力系統(tǒng)進(jìn)行了三項(xiàng)制度的改革，實(shí)行了按崗取酬。在實(shí)施二年后，班組中出現(xiàn)了做多做少一個(gè)樣、工作難安排、班長(zhǎng)難當(dāng)?shù)膬A向，班組員工學(xué)習(xí)與工作積極性的發(fā)揮受到影響。當(dāng)時(shí)嘉定供電所的部分班組長(zhǎng)開(kāi)展了班組勞動(dòng)競(jìng)賽，想以此改進(jìn)班組工作的面貌。但由于競(jìng)賽內(nèi)容基本是定性的，難于做到公正、公平，致使勞動(dòng)競(jìng)賽難于長(zhǎng)期有效開(kāi)展下去。正是在這種背景下，班組量化管理方法應(yīng)運(yùn)而生。

從**年10月起，嘉定供電分公司決定在班組中實(shí)施量化管理，為確保此項(xiàng)工作的順利開(kāi)展，嘉定供電分公司率先在車隊(duì)及裝接班進(jìn)行了試點(diǎn)。有關(guān)人員根據(jù)班組特點(diǎn)，制定了量化考核條款初稿，并多次在全班會(huì)上討論、完善。他們的工作步驟和體會(huì)是：

1、根據(jù)班組的生產(chǎn)或工作業(yè)務(wù)，分別確定工作數(shù)量和工作質(zhì)量的量化項(xiàng)目、相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。開(kāi)始時(shí)越詳細(xì)越好，待實(shí)施成熟后可以合并同類項(xiàng)，合理簡(jiǎn)化。

2、至少用三個(gè)月的時(shí)間，每天記錄每個(gè)人完成的量化條款中的工作數(shù)量和工作量問(wèn)題，每月統(tǒng)計(jì)匯總。

3、通過(guò)測(cè)算，初定出每個(gè)細(xì)項(xiàng)的分?jǐn)?shù)，經(jīng)過(guò)班組核心和全班的反復(fù)討論，取得比較一致的意見(jiàn)。

4、認(rèn)真統(tǒng)計(jì)并公布每人在每天、每月完成的工作數(shù)量、工作質(zhì)量和得分。不斷征詢、平衡、統(tǒng)一各方面的意見(jiàn)，完善量化的工作項(xiàng)目及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。

5、進(jìn)入實(shí)際考核后，班組員工每天的工作數(shù)量和質(zhì)量由工作負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)登記或由本人自己填入(如運(yùn)行班組等)。每月上旬做出上月的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，由班長(zhǎng)、工會(huì)小組長(zhǎng)簽字后報(bào)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字，然后送分公司主管領(lǐng)導(dǎo)閱簽后返回班組。

6、分公司月度的獎(jiǎng)金下達(dá)后，部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)各班工作的數(shù)量、質(zhì)量和系數(shù)進(jìn)行分配；然后各班抽出一定比例金額(其余按獎(jiǎng)金系數(shù)分配)按各人量化得分比例進(jìn)行分配；量化分配表附在獎(jiǎng)金簽收單后由部門(mén)負(fù)責(zé)人認(rèn)可簽字后，即返回班組兌現(xiàn)。

7、全年的累計(jì)結(jié)果作為職工年度考核的一個(gè)重要依據(jù)。公司各工種的累計(jì)數(shù)可作為勞資管理的一個(gè)重要依據(jù)。

我們的班組量化管理從**年7月起全面實(shí)施并不斷完善，經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)作，已取得可喜的效果，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1、增強(qiáng)了班員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，工作熱情也比以往有較大的提高。主要表現(xiàn)在：預(yù)定的任務(wù)都能主動(dòng)完成，改變了過(guò)去事事都要由班長(zhǎng)指派的現(xiàn)象；出現(xiàn)了技術(shù)要求高、難度大的工作搶著做的情況，以往“多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)、不做不錯(cuò)”的市場(chǎng)沒(méi)了。

2、班組形成了自覺(jué)學(xué)習(xí)的氛圍。量化管理要求班員只有工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，才能不扣分；只有多做才能多得分、多做技能要求高的、體力勞動(dòng)程度大的才能多加分。因此班組出現(xiàn)了相互學(xué)習(xí)、探討的局面。不少班組出現(xiàn)了根據(jù)每個(gè)人的具體情況制訂了個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃，班員積極從單一工種向多面手發(fā)展，提高了班員技能水平和工作效率。

3、提高了工作效率和工作質(zhì)量。由于班內(nèi)每個(gè)人所完成工作(數(shù)量和質(zhì)量)有了統(tǒng)計(jì)，每個(gè)人都清楚自己和別人做了多少事，得了多少分，從而形成了一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，激發(fā)了職工的上進(jìn)性，提高了勞動(dòng)競(jìng)賽質(zhì)量，促進(jìn)了安全生產(chǎn)。變電運(yùn)行班在班員管理變電站數(shù)較均衡的情況下、新增了一座35千伏變電站需要有人去管理，有三位同志自高奮勇地要求，最后由班組核心從能力、安全、路程等方面分析后確定一名同志去承擔(dān)。

4、量化管理促進(jìn)了班員向一專多能方向的發(fā)展。操作班有30名人員，原來(lái)有7名45歲以下的人員只會(huì)變電操作、4名人員只會(huì)線路操作，給繁忙的操作帶來(lái)很多不便。操作班通過(guò)開(kāi)展師徒結(jié)對(duì)、簽訂師徒合同、制定培訓(xùn)計(jì)劃、利用工余和業(yè)余時(shí)間到培訓(xùn)基地實(shí)習(xí)、加強(qiáng)考核等手段，努力促使這些人員成為“多面手”。目前這個(gè)班45歲以下人員基本上達(dá)到了變電、線路都能操作的程度，有效地提高了工作效率，減少了車輛往返奔波和停電的時(shí)間，提高了生產(chǎn)安全性和供電可靠性，降低了生產(chǎn)成本。

5、豐富了企業(yè)文化，為創(chuàng)一流夯實(shí)了基礎(chǔ)。班組實(shí)施量化管理，促進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化管理水平的提升。同時(shí)，由于重活、難活、技術(shù)活的單項(xiàng)分值高，推動(dòng)了職工爭(zhēng)做貢獻(xiàn)和多學(xué)技能的積極性，豐富了企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

6、根據(jù)班組量化管理取得的效果，從**年4月起嘉定分公司要求各部門(mén)管理人員也開(kāi)始實(shí)施量化管理，目前同樣取得了可喜的效果。主要表現(xiàn)為：工作責(zé)任性得到了加強(qiáng)，管理人員都在努力提高自身的工作能力，關(guān)心對(duì)口班組的事做得多了。

第9篇：班組績(jī)效分配管理辦法范文

1.孜孜不倦的摸索和完善經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析內(nèi)容。指揮部除按公司要求完成最基本的分析格式分析外，還結(jié)合的實(shí)際情況，通過(guò)幾個(gè)月的探索和各部門(mén)的配合，工經(jīng)部增加了按輔助坑道、單線正洞、雙線正洞為類別的每延米費(fèi)用盈虧指標(biāo)核算，工費(fèi)占直接費(fèi)比例核算、合同外費(fèi)用占直接費(fèi)比例核算。工程部增加了“拱墻仰拱實(shí)測(cè)線性超挖對(duì)比”、“底板實(shí)測(cè)線性超挖對(duì)比”、“混凝土及噴射混凝土超耗情況對(duì)比統(tǒng)計(jì)”的超欠挖對(duì)比核算。物資部增加了對(duì)工程結(jié)構(gòu)性材料分類別對(duì)比分析的資料，主要為噴射混凝土、二襯混凝土、底板仰拱混凝土、速凝劑、防水材料、二襯鋼筋及二三項(xiàng)料的對(duì)比分析，通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)并重點(diǎn)分析異常數(shù)據(jù)。機(jī)電部增加了電費(fèi)對(duì)應(yīng)到每成洞米、每開(kāi)挖方的分析，固定機(jī)械費(fèi)用對(duì)應(yīng)直接費(fèi)分析、機(jī)械設(shè)備用油對(duì)應(yīng)成洞米分析。綜合部增加了對(duì)辦公用品、廣告費(fèi)用、車輛油耗費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)分析。財(cái)務(wù)部增加了招待費(fèi)用、報(bào)銷費(fèi)用的對(duì)比分析。經(jīng)過(guò)一系列的核算指標(biāo)，形成了一個(gè)相對(duì)完善的成本統(tǒng)計(jì)分析流程，為成本管控提供了參考數(shù)據(jù)。

2.持之以恒、由點(diǎn)到面、自上而下的核算培訓(xùn)。由于鐵路項(xiàng)目核算的工作量大而且繁瑣，公司新要求接連出臺(tái)，大項(xiàng)目人員流動(dòng)較頻繁，業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的參差不齊，因?yàn)檫@些原因，要保證項(xiàng)目從開(kāi)工至結(jié)束每月都能高質(zhì)量的開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，必須要持之以恒的開(kāi)展培訓(xùn)工作。項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作培訓(xùn)首先是對(duì)指揮部核算部門(mén)的集中培訓(xùn)，然后由指揮部業(yè)務(wù)部門(mén)與架子隊(duì)對(duì)口培訓(xùn)，然后在每月的月度會(huì)議上對(duì)全體管理人員宣貫培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)多次多樣的培訓(xùn)，讓全體管理人員意識(shí)到只有通過(guò)分析才發(fā)現(xiàn)了成本管理的不足，從意識(shí)上得到了加強(qiáng)，這樣整體氛圍促成了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作的順利開(kāi)展。

3.以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析為基礎(chǔ)，及時(shí)對(duì)各架子隊(duì)內(nèi)部責(zé)任承包盈虧劃斷考核。架子隊(duì)內(nèi)部承包考核在很多項(xiàng)目都推行不下去，主要是因?yàn)榧茏雨?duì)核算能力不足，成本管理意識(shí)不強(qiáng)、二次經(jīng)營(yíng)不主動(dòng)，所以單憑指揮部單方面核定，既不公平也不能提升架子隊(duì)管理水平。指揮部在公司董事長(zhǎng)召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)后，及時(shí)改變策略，與各站隊(duì)簽訂了《內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包補(bǔ)充協(xié)議》，對(duì)5月份以前所發(fā)生的實(shí)際成本重新劃斷考核，讓各架子隊(duì)從虧損中走出來(lái)，輕裝上陣，考核指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整，既有效促進(jìn)各級(jí)管理人員的成本管控意識(shí)，也能提高生產(chǎn)積極性。

二、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析取得的效果及需要改進(jìn)的措施取得的成效

1.間接費(fèi)用明晰可控一是制定了《間接費(fèi)管理辦法》及補(bǔ)充規(guī)定，明確了間接費(fèi)控制內(nèi)容、流程及費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定。每月對(duì)架子隊(duì)間接費(fèi)進(jìn)行成本核算，對(duì)超額部分進(jìn)行著重分析。二是制定了辦公費(fèi)、低耗品、差旅費(fèi)、車輛使用費(fèi)管理細(xì)則及具體執(zhí)行要求，過(guò)程中嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行。三是嚴(yán)格控制招待費(fèi)支出。招待費(fèi)堅(jiān)持誰(shuí)發(fā)生誰(shuí)報(bào)銷的原則，超出計(jì)劃接待時(shí)，接待人員要事先向分管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，報(bào)銷時(shí)另填接待費(fèi)用審批單，注明請(qǐng)示時(shí)間、接待內(nèi)容、接待標(biāo)準(zhǔn)報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)和指揮長(zhǎng)審批。資金使用更規(guī)范一是制定了《費(fèi)用資金審批制度》、《資金分配使用管理辦法》，規(guī)范了資金管理。二是加強(qiáng)資金管控和集中，統(tǒng)一開(kāi)設(shè)臨時(shí)賬戶和農(nóng)民工工資賬戶等2個(gè)賬戶。三是嚴(yán)格執(zhí)行局、公司A、B賬戶管理規(guī)定，公司審批后的B帳戶資金才是項(xiàng)目可支配資金。四是嚴(yán)格執(zhí)行資金分配使用管理規(guī)定。指揮部所屬各單位每月5日前統(tǒng)計(jì)出債務(wù)情況報(bào)指揮部，指揮部在優(yōu)先保證水電費(fèi)、五日考核資金等必付款后，原則上按比例分配剩余資金，作出資金使用計(jì)劃，各單位在指揮部審批的計(jì)劃內(nèi)作出付款明細(xì)報(bào)批。架子隊(duì)考核兌現(xiàn)更規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析規(guī)范了架子隊(duì)考核體系，當(dāng)前各架子隊(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作正常、有序的開(kāi)展，為架子隊(duì)責(zé)任成本考核兌現(xiàn)提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為成本管控及下一步工作的開(kāi)展提供了參考依據(jù)，各架子隊(duì)成本管理的意識(shí)得到很大增強(qiáng)，架子隊(duì)管理效益顯著增加。下一步的改進(jìn)措施：

2.落實(shí)各項(xiàng)管理制度結(jié)合業(yè)主和公司管理要求，項(xiàng)目不斷修訂、完善相關(guān)管理制度，切實(shí)做到以制度強(qiáng)管理的管理特色：一是堅(jiān)持“四項(xiàng)制度”。以《隧道開(kāi)挖支護(hù)卡控管理》作為重要手段，不斷加快施工生產(chǎn)進(jìn)度，確保安全質(zhì)量；以《迎檢工作實(shí)施細(xì)則》為標(biāo)準(zhǔn)，積極創(chuàng)造和諧外部環(huán)境；以《“六比六創(chuàng)”勞動(dòng)競(jìng)賽實(shí)施細(xì)則》為抓手，提高員工收入、凝聚團(tuán)隊(duì)精神；以《群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督員管理辦法》為有效補(bǔ)充，增強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全質(zhì)量管理，杜絕了重傷以上安全事故。二是把控“三個(gè)環(huán)節(jié)”：將庫(kù)房管理（材料驗(yàn)（簽）收、定額發(fā)放、合理庫(kù)存）作為成本和資金管理的基礎(chǔ)，嚴(yán)格各項(xiàng)程序管理；以洞口管理（信息化“三屏三臺(tái)賬”、洞口工程師值班、門(mén)禁安全管理、文明施工）為標(biāo)準(zhǔn)管理的門(mén)臉，逐步達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；將班組管理（“六必清”、“六要管”、月度信用評(píng)價(jià)）作為生產(chǎn)進(jìn)度和安全質(zhì)量的保障，提高班組管理水平。三是按照“責(zé)任到人、卡控驗(yàn)收”的管理原則，推行竣工交驗(yàn)“零”整治理念，將過(guò)程質(zhì)量缺陷整治納入工序管理，每道工序施工完畢后及時(shí)安排專人負(fù)責(zé)缺陷的檢查與整治，嚴(yán)防工程交驗(yàn)后再整治。四是開(kāi)展管理人員旬工作計(jì)劃與總結(jié)制度，完善月度固化工作內(nèi)容，與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤考核，有效調(diào)動(dòng)員工工作積極性和提高工作效率。五是嚴(yán)格落實(shí)隧道三項(xiàng)考核制度，通過(guò)三項(xiàng)考核來(lái)嚴(yán)把項(xiàng)目開(kāi)挖質(zhì)量、材料節(jié)超、工序循環(huán)三個(gè)環(huán)節(jié)，堅(jiān)持開(kāi)挖質(zhì)量、材料節(jié)超月度核算，工序循環(huán)每五日考核，并及時(shí)考核獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)至施工班組。