工程建設(shè)與項目管理精選(九篇)
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第1篇：工程建設(shè)與項目管理范文
關(guān)鍵詞：項目管理；企業(yè)管理；主導(dǎo)思路
一、項目管理中存在的問題
1.管理人員的專業(yè)知識缺乏，難以勝任崗位要求。
工程建設(shè)綜合指揮辦公室應(yīng)由各類工程管理和專業(yè)技術(shù)人員組成，其成員一般是工程建設(shè)項目專家?guī)斓娜藛T。在落實中，由于各級各單位缺少懂專業(yè)的工程管理人員，綜合指揮辦公室的許多成員是從各相關(guān)單位抽調(diào)的人員組成。這些人員或多或少不了解基本的工程專業(yè)技術(shù)，不懂基本的項目管理知識和工程建設(shè)法規(guī)，因此在工程建設(shè)中出現(xiàn)許多人為的失誤。例如：不嚴(yán)格論證設(shè)計方案，隨意編造設(shè)計概算，隨意變更設(shè)計內(nèi)容。
2.綜合指揮機(jī)構(gòu)級別低，組織協(xié)調(diào)工作難度大。
市級住建部門，抽組建設(shè)單位有關(guān)人員組成工程建設(shè)項目綜合指揮辦公室，代替建設(shè)單位組織大型工程項目建設(shè)的一系列組織協(xié)調(diào)活動。在落實中，有些單位把綜合指揮機(jī)構(gòu)設(shè)置在使用單位，不但造成工程管理協(xié)調(diào)難度大，而且干擾建設(shè)集中精力抓好中心工作。綜合指揮機(jī)構(gòu)設(shè)在使用單位，綜合指揮機(jī)構(gòu)與使用單位的職責(zé)分工混亂。這種模式下，綜合指揮機(jī)構(gòu)與使用單位的下屬機(jī)構(gòu)，綜合指揮機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)工作仍按以前的行政隸屬關(guān)系進(jìn)行審批。使用單位的領(lǐng)導(dǎo)對綜合指揮機(jī)的業(yè)務(wù)工作行政干預(yù)太大，綜合指揮機(jī)構(gòu)的專業(yè)化管理優(yōu)勢很難發(fā)揮。
3.綜合指揮項目管理責(zé)權(quán)不明，綜合指揮機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用欠缺。
綜合指揮工程建設(shè)項目管理實行負(fù)責(zé)人登記簽字和終身負(fù)責(zé)制度。工程建設(shè)綜合指揮項目部負(fù)責(zé)人是工程建設(shè)項目管理的第一責(zé)任人，其他人員按照分工和有關(guān)規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。同時，《辦法》還規(guī)定：綜合指揮工程建設(shè)項目建設(shè)計劃和經(jīng)費逐級下達(dá)至工程建設(shè)項目綜合指揮辦公室；任何單位和個人不得挪用和截留程經(jīng)費。工程建設(shè)項目綜合指揮項目部按照工程建設(shè)項目建設(shè)進(jìn)度和合同約定，申領(lǐng)、支付工程進(jìn)度款。在落實中，項目部不簽訂工程建設(shè)項目綜合指揮責(zé)任書，沒有實行負(fù)責(zé)人登記簽字和終身負(fù)責(zé)制度。甚至有些單位把工程建設(shè)計劃和經(jīng)費逐級下達(dá)至使用單位，工程建設(shè)經(jīng)費由使用單位領(lǐng)導(dǎo)審批支付，造成綜合指揮機(jī)構(gòu)受制于使用單位，無法有效控制建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。綜合指揮機(jī)構(gòu)既沒有履行職責(zé)的責(zé)任，也缺少發(fā)揮作用的權(quán)力。
4.綜合指揮機(jī)構(gòu)介入時機(jī)太遲，項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控。
綜合指揮工程建設(shè)項目工程設(shè)計任務(wù)書批復(fù)以后，工程建設(shè)管理部門向工程建設(shè)項目綜合指揮辦公室下達(dá)建設(shè)任務(wù)。綜合指揮辦公室組建工程建設(shè)綜合指揮項目部，簽訂工程項目建設(shè)責(zé)任書，對工程建設(shè)項目實施綜合管理。在落實中，組建綜合指揮項目部，實施項目的建設(shè)管理工作嚴(yán)重滯后；甚至個別單位在工程建設(shè)項目施工時，才組織工程建設(shè)項目的建設(shè)管理工作。工程建設(shè)項目總體規(guī)劃設(shè)計方案和建筑設(shè)計方案的論證與評估、勘察設(shè)計階段的質(zhì)量管理與造價控制和施工監(jiān)理招標(biāo)由使用單位組織。這些工作是工程建設(shè)項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，專業(yè)技術(shù)性非常強(qiáng)，決定整個項目管理的成敗。
5.綜合指揮項目管理缺少評估制度，不利于項目管理的激勵和監(jiān)督。
對在工程建設(shè)項目建設(shè)管理工作中做出突出貢獻(xiàn)的單位和個人，依據(jù)廉政紀(jì)律的有關(guān)規(guī)定，給予獎勵。違反本辦法，因管理不當(dāng)，造成工程建設(shè)項目建設(shè)經(jīng)費嚴(yán)重超支，或者發(fā)生嚴(yán)重工程質(zhì)量問題，或者發(fā)生工程安全責(zé)任事故，或者利用職務(wù)之便謀取不當(dāng)利益的，對相關(guān)單位和個人給予批評和處分；構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責(zé)任。
二、改進(jìn)工程建設(shè)項目管理的措施
1.盡快建立專家?guī)臁?/p>
用專家?guī)斓姆绞綄椖抗芾淼膶I(yè)骨干進(jìn)行管理，除綜合指揮辦公室相對固定少數(shù)人外，其他技術(shù)骨干平時分散在各自單位，組建項目部時再抽組集中，這既有利于培養(yǎng)和保留專業(yè)技術(shù)骨干，又布利于干部在本單位和建設(shè)項目部都能發(fā)揮作用。建設(shè)項目部負(fù)責(zé)人和工程技術(shù)負(fù)責(zé)人必須從專家?guī)熘羞x取。
2.嚴(yán)格界定綜合指揮機(jī)構(gòu)的級別。
綜合指揮機(jī)構(gòu)設(shè)在城建（市級住建局），有利于綜合指揮機(jī)構(gòu)獨立履行綜合指揮管理職責(zé)，充分發(fā)揮綜合指揮機(jī)構(gòu)專業(yè)化管理的優(yōu)勢。嚴(yán)禁在使用單位設(shè)立綜合指揮機(jī)構(gòu)。對使用單位來說，基本沒有組織大型工程建設(shè)的經(jīng)驗和能力，既不能抓好大型工程建設(shè)項目的管理，也會在不同程度上干擾了單位抓好中心工作的建設(shè)和發(fā)展。
3.嚴(yán)格履行綜合指揮機(jī)構(gòu)職責(zé)，規(guī)范綜合指揮管理業(yè)務(wù)工作。
綜合指揮辦公室向使用單位簽訂項目建設(shè)責(zé)任書。工程建設(shè)項目建設(shè)管理中，嚴(yán)格落實負(fù)責(zé)人簽字和終身負(fù)責(zé)制度。初步設(shè)計、建筑方案圖、重要設(shè)計變更和工程移交等4個關(guān)鍵節(jié)點必須征詢使用單位意見并簽字。工程建設(shè)項目的建設(shè)經(jīng)費逐級下達(dá)至綜合指揮辦公室，嚴(yán)禁下達(dá)給用單位。工程建設(shè)項目建設(shè)管理中的業(yè)務(wù)工作，嚴(yán)格按照工程建設(shè)管理相關(guān)法規(guī)組織實施。
4.把握實施綜合指揮的時機(jī)，嚴(yán)控項目建設(shè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
工程建設(shè)項目工程設(shè)計任務(wù)書批復(fù)以后，綜合指揮辦公室及時組建綜合指揮項目部，實施建設(shè)項目的建設(shè)管理工作。工程設(shè)計任務(wù)書批復(fù)后，建設(shè)規(guī)模和投資額度均已明確，基本具備建設(shè)條件；而且后續(xù)的初步設(shè)計編制、規(guī)劃設(shè)計方案和建筑方案的論證、勘察設(shè)計階段的質(zhì)量管理和造價控制、施工監(jiān)理招標(biāo)等前期，是整個建設(shè)項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，專業(yè)技術(shù)性非常強(qiáng)，由綜合指揮辦公室負(fù)責(zé)更有優(yōu)勢、更能控制好項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
5.盡快推行建設(shè)項目評估制。
工程建設(shè)項建設(shè)管理，要盡快推行建設(shè)項目評估制，提高項目建設(shè)方案的科學(xué)合理性，確保工程建設(shè)的質(zhì)量和效益。通過建立、實行評估制度，形成決策跟蹤反饋、調(diào)控糾錯和責(zé)任追究機(jī)制，可以最大限度地避免因前期論證不充分、方案設(shè)計術(shù)合理、管理程序不規(guī)范等造成的損失。
參考文獻(xiàn)
第2篇：工程建設(shè)與項目管理范文
【關(guān)鍵詞】高校；工程建設(shè)；項目管理；安全防范研究；
【 abstract 】 in university engineering construction project management process, strengthen capital and management of project construction is necessary. Project management enterprise should improve organizational structure, the establishment of project management system, enrich the project management professionals, according to the relevant existing enterprise qualification management regulation, be in the qualification grade within the scope of the license for project management business. This article in view of the relevant practice to innovative research.
【 keywords 】 university; Engineering construction; Project management; Safety research;
中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1高校工程建設(shè)項目管理
1.1業(yè)務(wù)范圍
（1）協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；（2）協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo)；（3）生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；（4）協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃，進(jìn)行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業(yè)主方移交竣工檔案資料；（5）協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行項目前期策劃，經(jīng)濟(jì)分析、專項評估與投資確定；（6）協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；（7）協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制。
1.2監(jiān)督管理
項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善組織結(jié)構(gòu)，建立項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照現(xiàn)行有關(guān)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)開展工程項目管理業(yè)務(wù)。國務(wù)院有關(guān)專業(yè)部門、省級政府建設(shè)行政主管部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對項目管理企業(yè)及其人員市場行為的監(jiān)督管理，建立項目管理企業(yè)及其人員的信用評價體系，對違法違規(guī)等不良行為進(jìn)行處罰。各行業(yè)協(xié)會應(yīng)當(dāng)積極開展工程項目管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程項目管理專業(yè)人才，制定工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)則，指導(dǎo)和規(guī)范建設(shè)工程項目管理活動，加強(qiáng)行業(yè)自律，推動建設(shè)工程項目管理業(yè)務(wù)健康發(fā)展。
2工程項目管理中的安全規(guī)劃
2.1安全規(guī)劃的內(nèi)容
工程項目安全管理規(guī)劃以建設(shè)工程項目管理規(guī)劃、質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)安全健康管理體系為基礎(chǔ)，遵循“安全第一、預(yù)防為主”的方針，充分考慮安全工作系統(tǒng)的整體性、目的性、開放性、預(yù)防性和技術(shù)經(jīng)濟(jì)性的特點，重點采取事前控制、事中控制措施，合理調(diào)配安全資源投入，協(xié)調(diào)安全與質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制目標(biāo)關(guān)系，它是為適應(yīng)現(xiàn)階段安全工作重要地位和面臨的困境而提出的，以安全目標(biāo)為主線，為項目管理目標(biāo)的全面實現(xiàn)提供安全保障的實施性規(guī)劃。項目安全管理系統(tǒng)涵蓋了安全生產(chǎn)、文明施工、環(huán)保施工、消防保衛(wèi)等諸多方面，具有整體性、目的性和開放性的特點，在具體實踐中必須把工程系統(tǒng)和環(huán)境系統(tǒng)及社會系統(tǒng)相結(jié)合，全過程、全方位的規(guī)劃、考量，制定并積極落實組織措施、管理措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟(jì)措施，確保安全工作目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。工程項目管理規(guī)劃是對工程項目管理的各項工作進(jìn)行的綜合性、完整、全面的總體計劃。分工程項目管理規(guī)劃大綱和工程項目管理實施規(guī)劃。工程項目管理中的安全規(guī)劃，就是針對施工現(xiàn)場的安全進(jìn)行計劃、規(guī)范、控制的一系列方法。
2.2工程項目管理中的危險源辨識及評估
目前安全規(guī)劃工作面臨的主要難題是工程造價偏低、安全投入不足與日益提高的安全管理工作標(biāo)準(zhǔn)之間的矛盾。為低造價和提高安全管理工作水平之間找到一個良好的契合點是每一個施工企業(yè)必須破解的難題。在實踐中，建設(shè)工程施工項目安全危險源，是指建設(shè)施工現(xiàn)場的生產(chǎn)活動中可能導(dǎo)致人員傷亡、財產(chǎn)及物質(zhì)損壞、環(huán)境破壞等意外潛在的不安全因素，包括管理者和作業(yè)人員等的不安全意識、情緒和行為；機(jī)具、材料、施工設(shè)施及輔助設(shè)施等的不安全狀態(tài)；環(huán)境、氣候、季節(jié)及地質(zhì)條件等的不安全因素，以及這些因素間的相互影響和作用。鑒于導(dǎo)致重大安全事故的危險源及影響因素諸多，危險源轉(zhuǎn)變?yōu)槠茐牧Φ臋C(jī)理復(fù)雜，傳統(tǒng)的經(jīng)驗控制型及過程控制型方式已不適應(yīng)現(xiàn)代建設(shè)工程施工安全生產(chǎn)及管理的需要。危險源辨識是指識別危險源存在并確定其特性的過程。一起事故的發(fā)生往往是兩類危險源共同作用的結(jié)果。第一類危險源是事故的能量載體，決定事故后果的嚴(yán)重程度；第二類危險源是第一類危險源造成的必要條件，決定事故發(fā)生的可能性。兩類危險源相互關(guān)聯(lián)、相互依存。顯而易見第一類危險源是第二類危險源出現(xiàn)的前提，第二類危險源的出現(xiàn)是第一類危險源發(fā)生并導(dǎo)致事故的必要條件。因此危險源辨識的首要任務(wù)是辨識第一類危險源，在其基礎(chǔ)上再辨識第二類危險源。
3工程項目管理中安全對策
3.1提高安全意識
施工單位在施工人員進(jìn)入工程項目施工現(xiàn)場前，應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行安全生產(chǎn)教育，安全生產(chǎn)教育的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括工程項目的施工安全重大危險源以及安全防護(hù)方案和保證措施，應(yīng)急救援預(yù)案等內(nèi)容。施工單位設(shè)在工程項目的管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)在作業(yè)人員進(jìn)行作業(yè)活動前對其進(jìn)行安全技術(shù)交底，安全技術(shù)交底應(yīng)當(dāng)明確工程作業(yè)特點和重大危險源，針對施工安全重大危險源的具體預(yù)防措施，相應(yīng)的安全標(biāo)準(zhǔn)，以及應(yīng)急救援預(yù)案的具體內(nèi)容和要求。
3.2關(guān)注過程控制
過程安全監(jiān)控的對象包括安全管理體系運行和安全技術(shù)措施實施過程。安全管理體系包括項目目標(biāo)、指標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、管理制度、工作程序、相關(guān)文件控制等諸多方面。安全管理體系的有效運行是安全工作能否得到有效實施的前提和保障，在項目管理規(guī)劃中必須高度重視對于安全管理體系的監(jiān)督檢查、督促整改和持續(xù)改進(jìn)。
3.3協(xié)調(diào)各方關(guān)系
項目安全管理規(guī)劃在關(guān)注安全工作的同時，注重協(xié)調(diào)安全工作與進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制與安全工作的關(guān)系相當(dāng)密切。項目安全工作耗費的工時多在非關(guān)鍵線路上，一般情況下對于進(jìn)度的影響不明顯，但在工期緊、多單位同時開工、多工種穿插作業(yè)時，因安全防護(hù)、臨水臨電進(jìn)度與關(guān)鍵線路上的工序沖突，將會對工期造成不良影響。
3.4對重大危險源的控制與管理
施工單位對工程項目施工安全重大危險源應(yīng)當(dāng)編制詳細(xì)的名錄，應(yīng)對工程項目的施工安全重大危險源在施工現(xiàn)場顯要位置予以公示，公示內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括施工安全重大危險源名錄、可能導(dǎo)致發(fā)生的事故類別。在每一施工安全重大危險源處醒目位置懸掛警示標(biāo)志。施工總包單位、分包單位應(yīng)當(dāng)分別建立工程項目施工安全重大危險源的管理臺帳，建立健全重大危險源的控制與管理制度。施工總包單位、分包單位對危險性較大的專項工程應(yīng)當(dāng)編制專項工程施工方案。
參考文獻(xiàn)：
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2溫世憶等.高流態(tài)大摻量粉煤灰混凝土的研制及應(yīng)用.粉煤灰綜合利用，2005（4）
3吳建琪等.智能建筑初探[J].陜西建筑，2005（5）4-5
第3篇：工程建設(shè)與項目管理范文
【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程；工程監(jiān)理制度；項目管理
1 建設(shè)工程監(jiān)理
工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。
2 建設(shè)工程項目管理
建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。
3 工程項目管理與工程監(jiān)理的區(qū)別
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃
目前絕大部分建設(shè)工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理，如對北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個監(jiān)理工程的調(diào)查統(tǒng)計，從事施工階段質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制的有148192個，占86.08％，而從事前期咨詢、勘察設(shè)計、招標(biāo)、設(shè)備采購與建造等階段咨詢服務(wù)的僅占13．92％。
4 建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準(zhǔn)入等方面對兩者進(jìn)行比較分析，以便進(jìn)一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。
4.1 服務(wù)對象及提供者
建設(shè)工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。
建設(shè)工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，將建設(shè)工程監(jiān)理定位為代表建設(shè)單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。所以，建設(shè)工程監(jiān)理單位就是受建設(shè)單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和合同實施監(jiān)理。建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一服務(wù)對象
4.2 業(yè)務(wù)范圍
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃。
4.3 行業(yè)準(zhǔn)入
國家對建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準(zhǔn)入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進(jìn)入本行業(yè)；監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士，必須通過考試發(fā)證注冊登記才能執(zhí)業(yè)。
國家沒有對建設(shè)工程項目管理市場設(shè)定新的準(zhǔn)入制度，而是對與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵其積極參與到工程項目管理中去，同時對從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準(zhǔn)入制度。這符合建設(shè)工程項目管理的本質(zhì)和要求，也將有利于建設(shè)工程項目管理的發(fā)展。
5 當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析
根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當(dāng)前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差甚遠(yuǎn)。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展，反而與原始構(gòu)思的目標(biāo)越遠(yuǎn)呢？筆者認(rèn)為：
5.1 監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷
監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟(jì)影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，那就只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負(fù)責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。
5.2 政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。
政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準(zhǔn)越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標(biāo)，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標(biāo)，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。
5.3 工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件
目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工程項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，其余將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上是局限于對施工企業(yè)的“三控，兩管，一協(xié)調(diào)”上，大都未進(jìn)入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟(jì)評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機(jī)制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟?fàn)幜Φ捻椖抗芾砥髽I(yè)。
6 結(jié)束語
第4篇：工程建設(shè)與項目管理范文
【關(guān)鍵詞】 工程監(jiān)理；工程項目管理；建筑市場
【中圖分類號】 TU712.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 B 【文章編號】 1727-5123（2013）01-060-02
隨著監(jiān)理企業(yè)不斷發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)綜合實力大大加強(qiáng)，咨詢業(yè)務(wù)水平不斷提高，不僅只承接工程監(jiān)理業(yè)務(wù)，也開始承接工程項目管理業(yè)務(wù)。公司通過公開招投標(biāo)，承接了吳江城市投資發(fā)展有限公司的濱湖新城中心廣場、餐飲一條街、吳江大廈南廣場建設(shè)項目管理工作。該工程項目包括三個單項工程：濱湖新城中心廣場、餐飲一條街及吳江大廈南廣場等，項目除了有146687m2房屋建筑外，還有廣場、景觀、道路等，投資估算12億人民幣，屬于政府投資項目。三個單項工程的工程簡況：①濱湖新城中心廣場：占地56000m2，主要包括內(nèi)部噴泉廣場、中央綠帶公園與親水平臺三個部分。②濱湖新城餐飲一條街：總用地面積，47797m2；總建筑面積，41872.1m2；其中地上：20000.4m2，地下21871.7m2。建筑層數(shù)：2～3層；地下車位：503個。③吳江大廈南廣場：總用地面積123612m2?？偨ㄖ娣e25136m2，其中地下建筑面積為15686m2，地上為9450m2；停車位487輛；分三個階段開工建設(shè)。質(zhì)量、安全及文明施工目標(biāo)：濱湖新城中心廣場及吳江大廈南廣場爭創(chuàng)“揚子杯”工程，確?！肮锰K杯”。濱湖新城中心廣場爭創(chuàng)省文明工地。
根據(jù)招標(biāo)文件和合同條款要求，項目管理內(nèi)容包括：項目前期階段、設(shè)計階段、施工階段、竣工驗收階段、使用前準(zhǔn)備階段和保修階段的全過程管理工作、工程/采購管理、政府報批報建相關(guān)手續(xù)的辦理、合同管理、工程管理、信息綜合管理等。本項目管理采用矩陣是管理模式，橫向分為三個部門，分別為綜合部、合約造價部、技術(shù)部；豎向分為三個項目，分別為濱湖新城中心廣場、餐飲一條街、吳江大廈南廣場。本人作為吳江大廈南廣場項目負(fù)責(zé)人，參與該工程項目管理工作?，F(xiàn)就談?wù)劷ㄔO(shè)工程監(jiān)理與工程項目管理的關(guān)系，以及發(fā)展過程中應(yīng)具備的條件。
工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。
正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。 這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。
1 當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題
1.1 工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理。監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“四控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機(jī)制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔(dān)著。監(jiān)理的四控“即投資、進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。
1.2 工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范。業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進(jìn)行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設(shè)項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。
1.3 工程監(jiān)理缺少高智能人才。自從工程監(jiān)理制度實施以來，對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取，有的項目工程監(jiān)理費還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。
由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“四控、二管、一協(xié)調(diào)”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進(jìn)入前期的科研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、管理、商務(wù)和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴(yán)重不足?；谝陨显?，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另一方面由于工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴(yán)重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當(dāng)監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機(jī)制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。
2 工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
2.1 建立高素質(zhì)的人才隊伍。項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫. 要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。
2.2 建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理，它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。
2.3 努力開拓市場。目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理來完成。但是作為有實力的建筑監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)這些，則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。
3 結(jié)論
雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型。除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益，工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理企業(yè)更上一個新的臺階。
參考文獻(xiàn)
1 全國監(jiān)理工程師培訓(xùn)考試教材.建設(shè)工程監(jiān)理概論，2012
第5篇：工程建設(shè)與項目管理范文
工程監(jiān)理制從試點到今天已經(jīng)18年了，監(jiān)理制的推行對保證建設(shè)工程質(zhì)量，提高建設(shè)工程管理水平起到了巨大的作用。但由于監(jiān)理行業(yè)發(fā)展時間較短，市場不夠成熟，監(jiān)理在工程建設(shè)中實際發(fā)揮的作用與社會期望的目標(biāo)相比還有一定的差距，在發(fā)展過程中也暴露出一些弊端和不適應(yīng)。如何盡快解決這些問題，進(jìn)一步提高監(jiān)理制在工程項目管理上的作用，使工程監(jiān)理制盡快與國際慣例接軌，增強(qiáng)我國建設(shè)工程項目管理企業(yè)在國際建筑市場的競爭能力是國家政策制定者和監(jiān)理公司決策者面臨的共同問題。2004年11月建設(shè)部了建市[2004]200號文《建設(shè)工程項目管理試行辦法》。本文擬通過對它的解讀，結(jié)合國際通行的FIDIC合同條件下咨詢工程師制度，對工程建設(shè)監(jiān)理制度的發(fā)展方向做一探討。
一、現(xiàn)階段建設(shè)工程監(jiān)理的特點
我國的監(jiān)理制度是在對我國幾十年建設(shè)工程管理實踐的反思和總結(jié)，參考國外工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上制定的。無論在理論和方法上，還是在業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作程序上，與國外的建設(shè)項目管理都是相同的。然而，由于我國的特殊國情，我國的監(jiān)理制度在監(jiān)理服務(wù)對象、監(jiān)理階段和監(jiān)理內(nèi)容、監(jiān)理工程師的責(zé)任和權(quán)利等許多方面都與FIDIC合同體制下的咨詢工程師制度有著區(qū)別。
1、在國際上，建設(shè)項目管理按服務(wù)對象主要可分為為建設(shè)單位服務(wù)的項目管理和為承建單位服務(wù)的項目管理；而我國的建設(shè)工程監(jiān)理制規(guī)定，監(jiān)理企業(yè)只能接受業(yè)主的委托為建設(shè)單位服務(wù)。建設(shè)部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中已明確指出：“依法必須實行監(jiān)理的工程項目，具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項目管理時可不再另行委托工程監(jiān)理”，從此我們能看出具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)由于與監(jiān)理企業(yè)的功能重疊就產(chǎn)生了合作的可能。
2、FIDIC合同中的咨詢工程師講求的是全過程的參與，這種參與在業(yè)主立項之前就已經(jīng)開始咨詢服務(wù)，立項后的投資、設(shè)計、招投標(biāo)、采購、施工、安裝、調(diào)試、驗收各個階段都有監(jiān)理工程師的參與；而在我國，雖然監(jiān)理制度出臺的初衷是做到“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，但是由于體制原因，機(jī)制上不配套，監(jiān)理的“三控”，即投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理的職能被異化，實際操作中絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”，投資控制基本上由建設(shè)單位實施，很少項目給予監(jiān)理實行“三控制”，因此長期以來，監(jiān)理的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”未能得到有效貫徹。目前，我國絕大部分工程監(jiān)理單位從事的都是施工階段的監(jiān)理。
3、FIDIC合同條件中的咨詢工程師是執(zhí)業(yè)資格，英美國家在建筑市場上實行個人市場準(zhǔn)入管理；我國的監(jiān)理工程師必須依附企業(yè)才能執(zhí)業(yè)，更易被理解為傳統(tǒng)意義的工程師職稱。前者的好處在于責(zé)任到人，易于管理，且責(zé)任明確。而后者則是企業(yè)責(zé)任仍然是基礎(chǔ)，由企業(yè)承擔(dān)包括賠償?shù)茸罨镜拿袷仑?zé)任，這使得監(jiān)理工程師關(guān)心企業(yè)得失勝于關(guān)心自己的執(zhí)業(yè)資格。同時，在監(jiān)理公司的大招牌下可能有素質(zhì)低下，服務(wù)意識差的從業(yè)人員存在，也嚴(yán)重影響了監(jiān)理的聲譽。再者，由于目前我國大多數(shù)監(jiān)理單位仍然是國有經(jīng)濟(jì)，達(dá)不到分散風(fēng)險的目的。
4、當(dāng)年國家引進(jìn)監(jiān)理的初衷就是業(yè)主的項目管理，只不過由于各種原因，監(jiān)理只是在施工階段得到了推廣，且主要負(fù)責(zé)質(zhì)量方面。執(zhí)業(yè)范圍的變小帶來了就業(yè)門檻的降低，從而使近來監(jiān)理市場越來越混亂，各企業(yè)間惡性競爭，競相壓價，監(jiān)理從業(yè)，服務(wù)不到位。這也違背了國家引進(jìn)工程監(jiān)理制度的初衷，不利于我國項目管理水平的提高。
二、推行工程項目全過程管理的現(xiàn)實需求
1、建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，“為了深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，培育發(fā)展專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)”。與工程總承包的設(shè)計、采購、施工一體化一致，監(jiān)理也應(yīng)做到全過程監(jiān)理，這一點也是同F(xiàn)IDIC合同中的咨詢工程師的全程參與相吻合的。監(jiān)理的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)逐步擴(kuò)展到為業(yè)主提供投資規(guī)劃、投資估算、價值分析，向設(shè)計單位，施工單位提供費用控制，項目實施中進(jìn)行合同管理、進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制、付款審定、工程索賠、信息管理、組織協(xié)調(diào)、決算審核等項目的全過程。
2、開工前階段的項目管理工作，以往一般均由業(yè)主自設(shè)機(jī)構(gòu)完成，但因業(yè)主自設(shè)機(jī)構(gòu)由于專業(yè)水平和經(jīng)驗的限制，難以將手續(xù)、設(shè)計、招標(biāo)等工作結(jié)合成一個整體，往往只有大的目標(biāo)、原則要求，卻不能落實到每一個可控的子項。待工程開工時，工程手續(xù)不全，設(shè)計不到位，合同規(guī)定不清等問題就可能不斷暴露出來。這時監(jiān)理就算有三頭六臂，也無法很好地實施“三控”職能。而專業(yè)管理公司受委托進(jìn)行項目全過程管理，不僅有合同目標(biāo)、責(zé)任，更有能力利用以往項目管理積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，細(xì)化分解落實目標(biāo)，使項目管理目標(biāo)真正清晰、可控。
3、在業(yè)務(wù)范圍方面，國外工程監(jiān)理公司提供的是技術(shù)設(shè)計、施工監(jiān)控、管理和咨詢的全過程一體化服務(wù)，其重心在市場需求和服務(wù)上，基本能做到讓承包商無可挑剔。而我國的監(jiān)理公司目前主要提供的是施工質(zhì)量控制，導(dǎo)致滿足市場業(yè)主需求的綜合能力不強(qiáng)。這就需要我國監(jiān)理公司加強(qiáng)培訓(xùn)工作，不斷提高從業(yè)人員素質(zhì)，這樣才能為建設(shè)單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。只有培養(yǎng)和造就出大批高素質(zhì)的監(jiān)理人員，才可能形成相當(dāng)數(shù)量的高素質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)。為了應(yīng)對加入WTO以后競標(biāo)國際工程的需要，我國的工程監(jiān)理企業(yè)要全面與國際慣例接軌。由單一的施工階段質(zhì)量管理為主向建設(shè)工程項目全過程管理為主轉(zhuǎn)變。
三、適應(yīng)建設(shè)工程項目全過程管理需求，推進(jìn)監(jiān)理制度發(fā)展
1、《建設(shè)工程項目管理試行辦法》規(guī)定，“項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標(biāo)等一項或多項資質(zhì)。工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標(biāo)等企業(yè)可以在本企業(yè)資質(zhì)以外申請其他資質(zhì)?！边@項規(guī)定相對監(jiān)理制來講，進(jìn)一步擴(kuò)展了監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。它也要求監(jiān)理企業(yè)完善工程咨詢服務(wù)體系。促進(jìn)管理和監(jiān)理合一，逐步向整合的項目管理過渡，通過管理和監(jiān)理的整合，減少管理重疊，提高效率。增強(qiáng)自己在項目管理方面的競爭能力。
2、建設(shè)項目全過程管理使實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的責(zé)任由項目管理公司及其派出的項目部人員承擔(dān)，其工作的廣度、深度和壓力都是傳統(tǒng)監(jiān)理工作所無法比擬的，項目部主要人員不僅要有工程立項管理、合同管理、施工監(jiān)理知識，還要有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力、決策能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的心理素質(zhì)。建設(shè)項目全過程管理，并不是管理工作與監(jiān)理工作的簡單相加，而必須要有一套完整的項目管理體系，這就要求監(jiān)理企業(yè)加強(qiáng)監(jiān)理人員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高員工的項目綜合管理能力。
3、建設(shè)項目全過程管理，由專業(yè)管理公司承擔(dān)日常繁雜的事務(wù)性工作，業(yè)主仍保留對項目管理全過程的知情權(quán)、參與權(quán)和重要事項（如：合同、價格、支付等）的決策權(quán)，如何使操作層與決策層有機(jī)結(jié)合是影響建設(shè)項目全過程管理的重要因素。只有使業(yè)主認(rèn)同項目部的管理思路和工作方法，才能取得業(yè)主的信任和充分授權(quán)，使項目部能放開手腳全身心投入工作，使項目管理工作能高效率、高水平的運轉(zhuǎn)。所以，與業(yè)主最大程度的融為一體是建設(shè)項目全過程管理的重要課題。
4、查閱國際通用的FIDIC合同范本（第三、四版）后會發(fā)現(xiàn)：70個條款中有45個條款，都涉及到業(yè)主賦予（監(jiān)理）工程師的職責(zé)、權(quán)力或作用，而且其規(guī)定非常具體、可操作。目前，在我國還存在著一種較為普遍的看法：“監(jiān)理的作用是管承包商；而業(yè)主的工作就是管監(jiān)理?！边@種觀念充分反映了某些業(yè)主對監(jiān)理的不信任，在這種條件下的監(jiān)理是不可能發(fā)揮真正的作用及主觀能動性的。最終導(dǎo)致業(yè)主取代監(jiān)理，直接去指揮承包商，此類現(xiàn)象屢見不鮮。
5、制度的發(fā)展離不開健全的法律、法規(guī)。目前，我國建筑市場比較混亂，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此我們必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術(shù)規(guī)范、技術(shù)法規(guī)、保險、擔(dān)保、質(zhì)量審查等管理規(guī)定和措施逐步完善，形成企業(yè)重視信譽和競爭力的培養(yǎng)的良性機(jī)制。
第6篇：工程建設(shè)與項目管理范文
【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；模式探討
一、我國建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀分析
工程項目管理對整個工程的順利推進(jìn)都具有十分重要的影響，當(dāng)前我國建設(shè)工程項目管理雖然受到了越來越多的重視，但仍然還存在一些問題。
（一）工程項目管理程序中缺乏相應(yīng)的控制
工程項目的程序管理，指的是在建設(shè)程序中的各個階段，管理執(zhí)行者都應(yīng)該要處于一種主動的地位，比如在工程項目的可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工驗收階段等，都應(yīng)該要進(jìn)行積極主動的控制，但是當(dāng)前的工程項目程序管理過程中，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有發(fā)揮相應(yīng)的功能，導(dǎo)致工程項目的管理模式存在一定的欠缺。
（二）工程項目人力資源的配置存在一定欠缺
在工程項目的管理過程中，施工階段是整個工程的重點過程，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員都是影響工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵因素，對于整個項目的建造和實施都有重要的影響。在當(dāng)前的工程項目管理過程中，由于人力資源的配置上存在一的欠缺，管理人員和技術(shù)人員的水平還比較低，導(dǎo)致工程項目管理模式比較落后，對工程建設(shè)的進(jìn)度有很大影響。
（三）建設(shè)工程項目管理模式比較落后
建設(shè)工程項目管理模式有很多種，在工程項目建設(shè)的發(fā)展過程中，形成了很多種適應(yīng)不同工程類型的項目管理模式，但是隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這些模式逐漸變得不再適用于當(dāng)前的工程建設(shè)過程，導(dǎo)致工程項目管理效率不高。
二、建設(shè)工程項目管理模式
（一）DBB模式
這種模式是一種比較傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理模式，DBB指的是在工程項目的設(shè)計、招標(biāo)、建造過程，這種管理模式在國際上是一種通用的方式，國際上很多工程項目都采用這種管理模式，由于這種管理方法比較成熟，因此我國的第一個利用世界隱含貸款進(jìn)行建設(shè)的項目采用這種管理模式進(jìn)行管理。不僅保證了經(jīng)濟(jì)效益，還保證了一定的社會效益。
（二）EPC模式
EPC模式及設(shè)計、采購、建造。這種管理模式中，從工程項目的設(shè)計開始，就會經(jīng)過相應(yīng)的招標(biāo)工作，委托一家公司對工程的設(shè)計、采購以及建設(shè)等進(jìn)行相應(yīng)的承包工作，并且對工程進(jìn)行全程的管理。這種管理模式中，中標(biāo)的工程公司要按照相應(yīng)的承包合同的規(guī)定，對工程項目的進(jìn)度、費用、安全以及質(zhì)量等多方面進(jìn)行控制和管理，以提高工程項目的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
（三）PMC模式
這種模式也叫做項目管理承包模式，在這種管理模式中，業(yè)主會聘請專業(yè)化的項目管理公司，對工程項目的全過程或者其中的幾個階段進(jìn)行管理。由于工程項目的承包商在工程項目的各個階段中的功能以及職責(zé)不同，因此在管理過程中的靈活性比較大，可以進(jìn)行靈活的變通。
（四）BOT模式
這種模式涉及政府的工作，指的是在政府對本國的各種基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及相應(yīng)的運營市場進(jìn)行開放之后，授權(quán)相應(yīng)的工程項目公司對項目進(jìn)行建設(shè)，政府可以為公司的建設(shè)工作貸款，工程項目完成之后，公司應(yīng)該負(fù)責(zé)運營、償還相應(yīng)的貸款并且將基礎(chǔ)設(shè)施移交給政府的過程。這種管理模式在我國的工程項目管理過程中是一種比較常見的方式。
（五）合伙模式
合伙模式指的是對建設(shè)過程中各方的利益都進(jìn)行了充分的考慮，在此基礎(chǔ)上確定工程項目的目標(biāo)然后再進(jìn)行管理的一種模式，這種模式要求參與工程建設(shè)過程中的各方都應(yīng)該相互信任.并且對于工程項目管理的目標(biāo)、方式等都能夠達(dá)成一定的協(xié)議，能夠在工程建設(shè)過程中對出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行共同管理，共同分擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險以及費用，最終保證工程項目的目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)，并且參與建設(shè)的各方也能獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。
三、建設(shè)工程項目管理模式的選擇
建設(shè)工程項目管理過程中，選擇一種科學(xué)合理的項目管理模式對于工程項目的建設(shè)質(zhì)量具有十分重要的影響。當(dāng)前我國的工程項目管理大多是通過臨時組建一個部門對工程項目的各個階段和過程進(jìn)行管理的模式，比如某工程立項之后，成立了工程指揮部，對工程建設(shè)過程中的設(shè)計、采購、施工、竣工等過程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，這種管理模式對于大多數(shù)工程項目適用，但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程項目建設(shè)過程中對組織管理者的專業(yè)化水平以及經(jīng)驗的要求越來越高，在工程建設(shè)過程中也應(yīng)該要加強(qiáng)管理模式的比較和選擇。選擇合適的管理模式，具有一定的原則。
（一）根據(jù)工程建設(shè)項目的規(guī)模選擇項目管理模式
不同的工程項目具有不同的規(guī)模，由于規(guī)模不同，工程管理過程中的很多方面都存在差異規(guī)模比較大的工程項目存在的風(fēng)險、投資等方面都比規(guī)模小的工程項目要大，這些特點也決定了對于規(guī)模較大的工程，在進(jìn)行項目管理模式的選擇時，應(yīng)該要更加嚴(yán)格、規(guī)范采取更為謹(jǐn)慎的態(tài)度進(jìn)行工程項目管理模式的選擇。比如PMC模式一般都適用于規(guī)模以及投資比較大的工程項目，或者業(yè)主方由很多公司組成，彼此對工程的技術(shù)工藝不太熟悉時都可以采用PMC模式進(jìn)行工程項目管理。如果工程項目是利用銀行或者金融機(jī)構(gòu)貸款進(jìn)行建設(shè)的項目，應(yīng)該選擇PMC模式進(jìn)行項目管理。
（二）根據(jù)投資主體的不同進(jìn)行選擇
我國的工程項目建設(shè)過程中投資主體主要有兩種，一種是以國有控股投資為主的一種國有性質(zhì)的開發(fā)和投資，另一種是與之相對的以民間的投資和控股為主的混合制。這兩種不同的投資主體具有不同的特點、業(yè)務(wù)范圍等，在進(jìn)行項目管理模式選擇時，也有差異。一般說來，對于國有控股的工程項目而言，應(yīng)該要在管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)投資和建設(shè)工作的分離，促進(jìn)更多優(yōu)秀的建設(shè)企業(yè)能夠參與到工程建設(shè)過程中來，提高工程質(zhì)量。而對于民間投資或者控股的投資主體而言，應(yīng)該要對各種管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，比如積極建立并且推行項目法人責(zé)任制，從項目的源頭上對工程管理的過程進(jìn)行相應(yīng)的控制。
（三）結(jié)合相應(yīng)的管理經(jīng)驗進(jìn)行管理模式的選擇
我國的工程項目管理可以結(jié)合國際上一些先進(jìn)的經(jīng)驗進(jìn)行改進(jìn)，但不能完全照搬，應(yīng)該要結(jié)合我國的實際國情以及建設(shè)工程的特點進(jìn)行相應(yīng)的選擇。EPC，CM等模式在國際上是比較常用的工程項目管理模式.我國的建設(shè)工程在進(jìn)行選擇的過程中，應(yīng)該要促進(jìn)各個參與方之間的聯(lián)系，加強(qiáng)各方之間的理解與合作，營造良好的工作環(huán)境，為我國的工程項目管理提供堅實的基礎(chǔ)。
四、結(jié)語
建設(shè)工程項目管理對于工程項目的質(zhì)量具有十分重要的意義，隨著工程建設(shè)的深入發(fā)展，項目管理模式也取得了一定的成就，當(dāng)前工程建設(shè)過程中項目管理還存在一些問題，比如下程項目人力資源的配置、工程項目管理模式比較落后等。為了不斷提高工程項目管理的質(zhì)量，需要結(jié)合工程項目的實際情況選擇項目管理模式，常見的工程項目管理模式有EPC、PMC、BOT等，不同的管理模式有不同的特點和適用范圍，比如DBB模式是傳統(tǒng)的建筑項目管理模式、BOT模式主要是與各種公共設(shè)施建設(shè)相關(guān)的管理模式。在進(jìn)行工程項目管理模式選撣的過程中，應(yīng)該要根據(jù)工程項目的實際情況、需求等進(jìn)行模式的選擇。比如對于不同規(guī)模、不同投資主體的工程，應(yīng)該要對工程的實際情況進(jìn)行掌握和了解之后，根據(jù)工程項目的規(guī)模、投資主體等方面的實際情況選擇合適的工程項目管理模式。
參考文獻(xiàn)
[1]陸術(shù)堅，工程項目管理模式發(fā)展探討[J]科技信息（科學(xué)教研），2014（04）
第7篇：工程建設(shè)與項目管理范文
【關(guān)鍵字】建設(shè)工程，項目管理模式
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一.前言
近年來，一些比較先進(jìn)的建筑工程公司，為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式，研究這些管理模式對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設(shè)項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。但也毋需諱言的是，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。本文結(jié)合宿遷市的工程項目管理模式的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。
二．宿遷市工程項目管理模式的現(xiàn)狀
1.觀念意識陳舊
一方面沒有理解領(lǐng)會國際慣例項目管理模式的真正內(nèi)涵，依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法;另一方面，項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式，機(jī)械照搬套用。
2.現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約宿遷市實踐國際通行模式
國際慣例中承包商項目管理水平很高，不僅管理施工，而且還對整個建設(shè)項目進(jìn)行全面的監(jiān)管，而我國《建筑法》明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實行監(jiān)督”。由此可見，現(xiàn)行的這種監(jiān)理制度不符合國際慣例，制約了宿遷市實踐國際通行模式的發(fā)展。
3.現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運行不吻合
現(xiàn)有的各種項目管理模式法規(guī)不健全，國家和宿遷市的有關(guān)項目管理的規(guī)定和辦法也不完善，以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性，致使宿遷市的項目工程管理模式不能夠和國際上接軌。
三.傳統(tǒng)的工程管理模式
1.合同關(guān)系
這種模式在我國長期工程建設(shè)上應(yīng)用最為廣泛。由業(yè)主委托勘察設(shè)計單位進(jìn)行項目前期的各項有關(guān)上作，然后通過招標(biāo)選擇各專業(yè)承包商及供應(yīng)商，并由業(yè)主直接對各專業(yè)承包商及供應(yīng)商進(jìn)行管理，具體合同關(guān)系如圖1所示。
圖1傳統(tǒng)工程籌建處管理模式合同關(guān)系
2.特點
這種模式下由業(yè)主負(fù)責(zé)與設(shè)計單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，并直接對項目進(jìn)行管理，因而業(yè)主對項目設(shè)計及現(xiàn)場的情況掌握全而，業(yè)主的意圖也比較容易貫徹。同時，由于合同均由業(yè)主直接簽署，故更容易少繳稅費。但這種方式的缺點也是很明顯的:
（一）業(yè)主須投入大量的人力物力進(jìn)行上程的管理及協(xié)調(diào);
（二）合同均由業(yè)主直接簽署，業(yè)主需要承擔(dān)每一個合同履行的直接后果;
（三）項目是唯一的，而每一個合同之間又是相互關(guān)聯(lián)、相互.交義的，故如有質(zhì)量事故發(fā)生，則各方的責(zé)任難以劃分及認(rèn)定;
（四）造價控制的系統(tǒng)性被人為地割斷，概算、合同價、變更、結(jié)算、審價各成一體，勺一不負(fù)責(zé)，容易造成預(yù)算結(jié)算失控.合同漏洞多，變更失控等。
四.國外工程管理的一般模式
1.合同架構(gòu)
(一)顧問合同架構(gòu)
通常業(yè)主會成立一個項日管理部或項日管理公司或聘請建筑師劉-項日各顧問單位進(jìn)行協(xié)調(diào)。業(yè)主的顧問單位一般包括建筑師、建筑/結(jié)構(gòu)工程顧問、機(jī)電工程師、幕墻顧問、室內(nèi)設(shè)計師、景觀及園林設(shè)計師、工料測量師及監(jiān)理理公司等。各顧問單位的工作范圍及界而都有一個明確的劃分，這樣可以避兔部分范圍的重復(fù)或遺漏。
（二）承包合同架構(gòu)
在這種模式下業(yè)主及其顧問通常會根據(jù)整個項日建設(shè)的要求，合理地劃分標(biāo)段及建立一個適應(yīng)整個項日開發(fā)要求的合同(標(biāo)段)體系。整個建設(shè)項日合同框架可能包括獨立工程(如樁基i工程、市政政配套工程)、總承包工程、指定分包工程(如機(jī)電分包工程、電梯分包工程、精裝修分包工程、鋁窗分包工程等)、指定供應(yīng)(如衛(wèi)生潔具、小五金等)。
2.特點
這種模式在國際上應(yīng)用比較廣泛，雖也存在一此不足之處，但優(yōu)點明顯:
（一）設(shè)計顧問專業(yè)，設(shè)計先進(jìn)全而，但由于設(shè)計單位較多，設(shè)計的協(xié)調(diào)工作量人，這可以通過建筑師負(fù)責(zé)全而的設(shè)計協(xié)調(diào)工作，也可以委托一家綜合設(shè)計單位負(fù)責(zé);
（二）專業(yè)項日管理公司負(fù)責(zé)項目的全過程管理，專業(yè)性強(qiáng)，但這需要業(yè)主的積極配合;
（三）可以人幅度地減少業(yè)主的管理人員及責(zé)任，業(yè)主的責(zé)任主要體現(xiàn)在劉一項日管理公司或建筑師及工料測量師等顧問單位的監(jiān)督與管理;
（四）便于實施全過程的造價控制與合同管理;
五.設(shè)計與施工管理模式
1.合同架構(gòu)
設(shè)計與施工模式是一種比較簡練的項日管理模式，合同關(guān)系比較簡單，其合同關(guān)系如圖2。
圖2設(shè)計與施工管理模式合同關(guān)系
2.特點
（一）合同僅山業(yè)主與承包商簽署，合同關(guān)系簡單，業(yè)主協(xié)調(diào)配合責(zé)任少;
（二）承包商負(fù)責(zé)設(shè)計及施工，并對業(yè)主承擔(dān)設(shè)計、工期、質(zhì)量、造價等全部責(zé)任;
（三）業(yè)主委托承包商前必須已經(jīng)有關(guān)于項日的詳細(xì)要求、如功能要求及而積要求，主要技術(shù)指標(biāo)及參數(shù)要求等。業(yè)主要求的完整性是項日能否成功的關(guān)鍵;
（四）承包商必須有綜合設(shè)計能力，綜合施工能力;如有分包，分包由承包商自己選擇;
六.管理承包模式
1.合同架構(gòu)
(一)顧問合同架構(gòu)
與一般管理模式相同，但由管理承包商劉一項日各顧問單位進(jìn)行協(xié)調(diào)。業(yè)主的顧問單位包括建筑師、建筑/結(jié)構(gòu)工程顧問、機(jī)電工程師、幕墻顧問、室內(nèi)設(shè)計師、景觀及園林設(shè)計師、上料測量師及加監(jiān)理上程師等。同樣，各顧問單位的工作范圍及界而都有一個明確的劃分，這樣可以避兔部分范圍的重復(fù)或遺漏。
（二）承包管理合同架構(gòu)
管理承包商須與顧問單位進(jìn)行密切合作，對工程進(jìn)行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。工程的實際施上由各獨立專業(yè)承包商承擔(dān)。具體合同關(guān)系如圖3。
圖3管理承包模式合同關(guān)系
2.特點
（一）管理承包商僅收取管理服務(wù)費及實際造價少于封頂造價時的節(jié)省額分成，業(yè)主可以節(jié)省總承包商通常要求的利潤;
（二）管理承包商對業(yè)主承擔(dān)整個項日的工期、質(zhì)量、造價的全部責(zé)任;
（三）管理承包商不承擔(dān)工程的具體施工，施工由專業(yè)承包商承擔(dān)，專業(yè)承包商由業(yè)主，管理承包商及其他顧問通過招標(biāo)選擇，由業(yè)主確定;
七.針對國內(nèi)業(yè)主的建設(shè)管理模式
1.合同架構(gòu)
(一)顧問合同架構(gòu)
首先，國內(nèi)業(yè)主應(yīng)根據(jù)項日的特點，聘請有關(guān)顧問組建適應(yīng)項日開展要求的顧問班子，通常業(yè)主的顧問單位應(yīng)包括建筑師、結(jié)構(gòu)工程顧問、機(jī)幕墻顧問、室內(nèi)設(shè)計師及監(jiān)理公司等，根據(jù)工程的需要，業(yè)主可聘請境外的建筑師、幕墻顧問、室內(nèi)設(shè)計師及，而施工圖設(shè)計單位及監(jiān)理單位通常聘請國內(nèi)單位。其次，根據(jù)項日的特點清晰地劃分各顧問單位的工作范圍和界而，避兔部分范圍的重復(fù)或遺漏。范圍的劃分應(yīng)考慮分部工程的特點。
（二）承包合同架構(gòu)
在工程項目的開始階段必須對與項目建設(shè)相關(guān)的合同進(jìn)行總體策劃，首先要確定帶根本性和方向性的，對整個項目、整個合同實施有重大影響的問題。合同策劃的目標(biāo)是通過合同保證工程項目目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)主及其顧問應(yīng)根據(jù)整個項目建設(shè)的要求，合理地劃分標(biāo)段及建立一個適應(yīng)整個項目開發(fā)要求的合同(標(biāo)段)體系。
2特點
（一）合同關(guān)系清晰，責(zé)任明確;
總承包方與分包單位簽詞合同，負(fù)責(zé)分包單位的協(xié)調(diào)管理及配合并就整個上期，質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé)，真正意義上落實總承包方承擔(dān)分包上程質(zhì)量的連帶責(zé)任;而總承包單位的協(xié)調(diào)配合費通過競標(biāo)大大降低，總承包上程及分包上程的上期按總上期完上;
（二）指定分包合同及供應(yīng)合同
由分包單位及供應(yīng)單位分別與總承包方簽署，并由總承包方承擔(dān)對指定分包單位及供應(yīng)單位的協(xié)調(diào)、管理、配合責(zé)任，從而將業(yè)主從日常大量的協(xié)調(diào)配合的繁忙上作，}’解脫出來，大幅度地減少業(yè)主的管理人員及責(zé)任;
（三）便于實施全過程的造價控制與合同管理;
八.結(jié)束語
由于工程項目管理模式的使用是為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，故提出了項目管
理模式選擇的指導(dǎo)性原則。為了更好地迎接 WTO 的挑戰(zhàn)，我們必須盡快做好有關(guān)法規(guī)的配套工作，為有實力的工程公司增強(qiáng)國際競爭力保駕護(hù)航.
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：工程建設(shè)與項目管理范文
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項目；預(yù)算管理；問題；方法
前言
隨著我國建筑市場經(jīng)濟(jì)的成熟，一些建筑施工企業(yè)越來越意識到企業(yè)預(yù)算管理的重要性。因為，好的預(yù)算管理可以使施工企業(yè)盈利，從而調(diào)動工作人員的積極性。反之，則會令企業(yè)嚴(yán)重虧損。所以，許多建筑施工企業(yè)都希望通過實行預(yù)算管理制度，來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。如今預(yù)算管理又以獨特的功能和不可忽視的地位在建筑施工企業(yè)項目建設(shè)中日益突出，并日益受到建筑施工企業(yè)的高度重視。
一、預(yù)算工作在現(xiàn)代工程施工中的作用
在不同的階段，工程建設(shè)項目預(yù)算都有不同的作用。就現(xiàn)階段來講，由于預(yù)算管理發(fā)展的還不是很規(guī)范，所以，在實行階段難免會存在一些問題。但是，它的優(yōu)勢還是比較明顯的，針對預(yù)算工作在現(xiàn)代建設(shè)工程施工中的作用，主要從以下幾個方面來闡述：
1、制定和編制工程計劃任務(wù)書
在實施一個工程建設(shè)項目時，首先要對其進(jìn)行各方面的規(guī)劃和研究，不管是經(jīng)濟(jì)方面的還是技術(shù)方面的，都要考慮到工程建設(shè)項目計劃的可行性?？梢哉f，根據(jù)工程建設(shè)項目預(yù)算管理進(jìn)行制定和編制計劃任務(wù)書是必要的。
2、控制工程造價
就目前而言，對工程造價的管理就是根據(jù)施工圖進(jìn)行計算工程量、計取費用等，或者在施工結(jié)束之后再根據(jù)施工圖和施工設(shè)計以及現(xiàn)場施工記錄等來進(jìn)行編制竣工決算，這在一定程度上是有用的、是必不可少的。但同時，我們也看到了一些讓人頭疼的問題，比如，當(dāng)預(yù)算決算人員編制施工圖預(yù)算或竣工決算時，工程建設(shè)方案和設(shè)計已經(jīng)確定了，而施工人員又是按照施工圖來進(jìn)行施工的，如果有些建設(shè)項目在經(jīng)濟(jì)或設(shè)計上是不合理的，那么，這些預(yù)算和決算人員又無法改變，這時我們看到的這些預(yù)算決算人員完全是被動的，這顯然是不科學(xué)的。對此，必須找出一套科學(xué)的、行之有效的方案對建設(shè)項目造價進(jìn)行全面監(jiān)督。工程項目預(yù)算管理是現(xiàn)代工程施工中一項科學(xué)的管理方法，它能對整個施工費用進(jìn)行全面的監(jiān)控，確保工程的造價，從而減少不必要的浪費。
3、向銀行申請貸款
一項工程的施工，都需要銀行為其在資金上給予支持，都需要向銀行貸款，而銀行則要根據(jù)建設(shè)工程預(yù)算為依據(jù)來對工程進(jìn)行撥款，銀行作為基本建設(shè)財務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，要對施工過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。
二、工程建設(shè)項目預(yù)算管理存在的問題
目前，仍有許多工程建設(shè)項目存在著概算超估算、預(yù)算超概算、投資失控等一系列問題，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因主要有以下幾點：
1、預(yù)算人員自身的素質(zhì)不高
預(yù)算人員自身的素質(zhì)不高，導(dǎo)致了其不能滿足預(yù)算管理工作的需求。預(yù)算人員整體素質(zhì)不高的原因主要有，第一，專業(yè)素質(zhì)低。對于相對復(fù)雜的工程，不能及時進(jìn)行處理，對于投資的控制能力較低，所以，導(dǎo)致了大量的工作還只能夠在事后去處理。第二，沒有分清工程項目的主體和客體。一些預(yù)算管理人員沒有清楚的認(rèn)識到工程項目的主客體，以至于沒有很好的協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系。第三，缺乏相關(guān)方面的知識。工程項目預(yù)算管理者一定要有豐富的經(jīng)濟(jì)和法律知識，這關(guān)系到預(yù)算對整個工程的影響，如果缺乏這方面的知識，則會導(dǎo)致預(yù)算人員在處理工程項目索賠時不能很好的發(fā)揮。
2、缺乏預(yù)算綜合管理意識
我國現(xiàn)在的預(yù)算管理大多還處于一定階段性的管理模式，許多單位缺乏建設(shè)工程項目全程的綜合管理意識，而在建設(shè)一個工程項目時，設(shè)計單位、施工單位、建設(shè)單位必須要進(jìn)行很好的溝通，并且統(tǒng)一好造價管理目標(biāo)，但是，在現(xiàn)實中，一些單位并沒有這樣做，工程監(jiān)督單位也只是在施工階段對工程進(jìn)行質(zhì)量上的管理，并沒有積極的去參加投資決策分析。
3、施工前的準(zhǔn)備工作不到位
一些建設(shè)單位希望能早日完成工程項目，所以，在施工前各方面的工作都還沒有做到位時就開工，對那些投資額度的控制、設(shè)計深度的審查、招標(biāo)文件、建筑標(biāo)準(zhǔn)等沒有進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，沒有充分做好開工前的準(zhǔn)備工作，以至于在開工后有些工作得不到順利的進(jìn)展，只好進(jìn)行一邊施工一邊修改，一邊設(shè)計一邊更改，從而也導(dǎo)致了工程的工期延后。
三、解決工程建設(shè)項目預(yù)算管理問題的方法
要使工程建設(shè)項目的造價預(yù)算得到合理的確定，并且能對其進(jìn)行很好的控制，真正實現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)，就必須對工程造價預(yù)算管理進(jìn)行全面的加強(qiáng)，采取有效的方法。
1、采用最優(yōu)設(shè)計方案
最優(yōu)的設(shè)計方案并不是只考慮節(jié)省投資費用，而是根據(jù)實際情況，在尊重科學(xué)的同時，選取優(yōu)秀的設(shè)計方案，從工程項目的整體上降低工程的造價，設(shè)計單位一定要有關(guān)部門批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書和投資估算，利用價值工程的原理對工程造價進(jìn)行分析，然后對多種方案進(jìn)行分析和比較，確定出一套最安全、最新穎的設(shè)計方案。
2、加強(qiáng)整個施工工程的預(yù)算管理
通過對已經(jīng)完成的工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算，確定出一套合理的設(shè)計概算和工程投資估算指標(biāo)，并且，通過對投資估算管理和推行限額設(shè)計，確定適合工程的投資，從而保障建設(shè)項目的資金問題。另外，設(shè)計部門也要加強(qiáng)對設(shè)計階段的造價控制，并且，在項目建設(shè)工程中或工程驗收時，要注意把設(shè)計方案與此對應(yīng)，如果發(fā)現(xiàn)有對工程造價有很大影響的設(shè)計變更，則必須經(jīng)過有關(guān)部門批準(zhǔn)，如果有關(guān)部門不予批準(zhǔn)，那么審查造價時不承認(rèn)，并且，有關(guān)部門還要追究其責(zé)任。
3、實行獎懲制度
如果設(shè)計部門在規(guī)定的工程項目投資金額范圍內(nèi)，對工程項目設(shè)計進(jìn)行認(rèn)真的分析，運用價值工程原理，把多種設(shè)計方案的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分析及比較，并且在不降低工程的質(zhì)量安全和性能問題的前提下，對工程進(jìn)行新技術(shù)、新材料、新方案的改造，使得工程造價大幅度降低。這時，有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)投資比例，根據(jù)設(shè)計部門帶來的相應(yīng)效益，給予相應(yīng)的獎賞。反之，則要做出一定的懲罰，從而調(diào)動工程建設(shè)單位工作人員的積極性，使他們更好的為建設(shè)做貢獻(xiàn)。
四、預(yù)算管理在工程建設(shè)項目中應(yīng)注意的事項
預(yù)算管理在現(xiàn)階段表現(xiàn)的還不夠成熟，致使許多工程項目建設(shè)還存在著許多預(yù)算問題，為此，在工程建設(shè)項目中應(yīng)處理好各階段的預(yù)算管理：
1、投標(biāo)階段的預(yù)算管理
在投標(biāo)階段，應(yīng)著重注意結(jié)合工程所在地的現(xiàn)行預(yù)算價格、合同條件等進(jìn)行計算報價；結(jié)合施工現(xiàn)場的實際狀況編制合理的施工組織技術(shù)方案，據(jù)實作出準(zhǔn)確的預(yù)測；并根據(jù)計算結(jié)果，進(jìn)行分析個別成本，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算報價。
2、施工前的預(yù)算管理
在工程施工前，要做好準(zhǔn)備工作。要根據(jù)施工組織設(shè)計計算工程量，編制工程預(yù)算書；按照提供的施工圖，編制施工圖預(yù)算書并進(jìn)行工料分析等。這些都需要根據(jù)預(yù)算來計算到整個工程費用中去。并且，在施工時，如有變動，應(yīng)該在開工前就做好及時的補充，確保預(yù)算和施工同時進(jìn)行。此外，在確定簽訂承包合同時，可以通過預(yù)算降低施工單位工程承包的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，以獲取更大的利益。
3、施工階段的預(yù)算管理
對于按概算承包的工程，要結(jié)合施工圖，根據(jù)項目劃分來進(jìn)行施工圖預(yù)算的編制；對于按施工圖預(yù)算承包的工程項目，要提早審定施工圖預(yù)算，敲定工程造價，這也有助于撥付各施工環(huán)節(jié)的進(jìn)度款；對于設(shè)計變更、簽證要及時計算，編制補充預(yù)算，確保工程價款真實可靠。此外，為使項目管理保持先進(jìn)的管理狀態(tài)，項目預(yù)算人員要進(jìn)行分部工程預(yù)算的編制，從而把預(yù)算概算細(xì)化，滿足工程預(yù)算管理的要求。在工程建設(shè)項目中，對預(yù)算的管理是十分重要和必要的。預(yù)算管理得好，在給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的同時，還能夠帶動工作人員的積極性。
總結(jié)
對于整個工程建設(shè)項目管理來講，其最主要的就是加強(qiáng)項目預(yù)算管理，因此，預(yù)算管理人員要做到對每一項工程所需的投入心中有數(shù)。同時，由于預(yù)算管理是一個專業(yè)性強(qiáng)、點多面廣的系統(tǒng)管理工程，如果對其控制不當(dāng)，就會出現(xiàn)許多問題，所以，在各階段都要對其進(jìn)行合理的預(yù)算管理，從而更好的確保整個工程的施工?？偟膩碇v，做好工程建設(shè)項目預(yù)算管理能不斷的規(guī)范和完善我國的建筑業(yè)市場，使我國的建筑業(yè)得到更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：工程建設(shè)與項目管理范文
關(guān)鍵詞:建設(shè)問題,進(jìn)度管理,質(zhì)量管理,控制,安全管理
Abstract: this paper through the implementation of the project of scientific management, outstanding people-oriented, strengthen, progress management, quality management, security management and so on, to promote the realization of the goal smooth project construction.
Keywords: construction issue, progress management, quality management, control, safety management
中圖分類號：TU714文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1項目建設(shè)的問題
作為建設(shè)方，以項目而成立的團(tuán)隊，這種思維就應(yīng)該改變。當(dāng)開發(fā)項目進(jìn)行到施工階段時，假如規(guī)劃設(shè)計方案、技術(shù)方案和設(shè)計圖紙不是最優(yōu)，很難保證工程項目的整體投資效益。而工程項目的管理實際是貫穿了工程項目的形成全過程，其管理對象是具體的建設(shè)項目， 而管理的范圍是項目的形成全過程,這與施工管理有所不同。但管理的范圍僅僅是施工階段，建筑施工企業(yè)的項目管理是建設(shè)項目施工階段的組織管理,是以單位項目為對象，以質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全等目標(biāo)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)組織過程。
2質(zhì)量管理
房地產(chǎn)建設(shè)工程在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制, 用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。正確貫徹執(zhí)行政府的各項技術(shù)政策,科學(xué)地組織各項技術(shù)工作,建立正常的工程技術(shù)秩序, 把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量, 縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限,使每位工程技術(shù)人員各有專職、各司其事,有職,有權(quán)、有責(zé)。以充分發(fā)揮每一位工程技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性, 為本工程建設(shè)發(fā)揮應(yīng)有的骨干作用。
2.1 明確工程項目目標(biāo)
在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量。
2.2制定項目建設(shè)實施的質(zhì)量管理計劃
在確定了項目建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)后，制定出實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的措施和方法，編制切實可行的質(zhì)量計劃。明確項目團(tuán)隊的相關(guān)質(zhì)量責(zé)任，項目經(jīng)理對項目質(zhì)量管理負(fù)責(zé)，項目質(zhì)量經(jīng)理具體對項目質(zhì)量負(fù)責(zé)，項目團(tuán)隊各專業(yè)工程師對項目質(zhì)量的規(guī)范負(fù)責(zé)，實施單位承擔(dān)對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)。
2.3 項目施工過程質(zhì)量控制措施
施工過程中項目經(jīng)理組織有關(guān)人員，根據(jù)企業(yè)有關(guān)規(guī)定，制定符合本工程施工的分項分部工程質(zhì)量控制。
2.3.1 嚴(yán)格按施工工藝(或施工程序)施工
根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點, 關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則, 并設(shè)專人負(fù)責(zé)。建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。專職質(zhì)檢員、技術(shù)人員作為信息中心, 負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給決策機(jī)構(gòu)(項目經(jīng)理部)。決策機(jī)構(gòu)對異常情況信息迅速作出反應(yīng), 并將新的指令信息傳遞給執(zhí)行機(jī)構(gòu), 調(diào)整施工部署,糾正偏差。形成一個反應(yīng)迅速、暢通無阻的封閉式信息網(wǎng)。現(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息, 按照單純隨機(jī)抽樣法、分層隨機(jī)抽樣法、整群隨機(jī)提樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù), 為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。
2.3.2 根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織分部分項技術(shù)人員編制各工序工種的質(zhì)量保證措施, 并對施工人員交底, 質(zhì)量檢查員進(jìn)行監(jiān)督做好質(zhì)量技術(shù)交底, 將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、半成品必須有合格證(材質(zhì)證明)或檢查報告。所有隱蔽工程記錄, 必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認(rèn)可, 方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復(fù)檢工作。模板及其支架須具有足夠的強(qiáng)、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊,并做好標(biāo)識,在專用水池內(nèi)養(yǎng)護(hù)。到28 天時送檢。加強(qiáng)成品、半成品的保護(hù)工作,如鋼筋綁扎好以后,要及時在過往通道上鋪墊木板,防止踩踏。
3進(jìn)度管理
我們進(jìn)行進(jìn)度管理的目的, 是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求完成工程建設(shè)任務(wù); 同時把項目費用控制在預(yù)算范圍內(nèi), 為企業(yè)獲得合理的利潤。進(jìn)度管理的職責(zé)包括以下幾個部分。
3.1 制定進(jìn)度計劃
我們在工程投標(biāo)時已經(jīng)按照招標(biāo)文件或規(guī)定編制了粗略的施工方案和進(jìn)度計劃，中標(biāo)后又根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同中的工期，編制出詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃。計劃的內(nèi)容包括確定開工前的各項準(zhǔn)備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應(yīng)、確定各分部分項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完工時間等。
3.2 組織進(jìn)度計劃的實施
將施工進(jìn)度計劃報業(yè)主審批后嚴(yán)格執(zhí)行。把進(jìn)度計劃布置下去,調(diào)配人力、施工物資和資金, 確保到位。及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的問題, 并采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和組織措施,必要時修訂和更新進(jìn)度計劃。
3.3 施工進(jìn)度的影響因素包括下面幾點。
施工組織不當(dāng):例如,施工的任務(wù)、責(zé)任、目標(biāo)不明確,勞力和施工機(jī)械調(diào)配不當(dāng),施工道路和場地布置不合理, 各承包商和分包商之間施工干擾,以及因待遇問題影響工作積極性甚至罷工等, 均會引起工期的延誤。技術(shù)原因: 承包商有時會低估施工技術(shù)的困難, 沒有考慮到某些設(shè)計和施工問題的解決, 還需進(jìn)行科研、實驗或詳細(xì)的計算。所以,對新技術(shù)、新材料、新工藝,如果沒有相當(dāng)?shù)陌盐沾_保進(jìn)度和質(zhì)量的話, 不宜冒然采用。有時對設(shè)計意圖和技術(shù)要求沒有全面理解,會導(dǎo)致盲目施工,造成返工。不利的施工條件: 施工中遇到合同中規(guī)定的不可抗力的情況下, 無法正常施工。不能控制的外部因素的影響。施工進(jìn)度計劃的順利實施并不是只靠承包商,還涉及到業(yè)主、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、物資設(shè)備供應(yīng)商、資金信貸機(jī)構(gòu)以及與工程建設(shè)有關(guān)的運輸、通信、供電等各部門的工作, 任何一個方面的拖延和失誤都將對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。在實際工程中, 常發(fā)生業(yè)主拖欠工程款,重大的或過多的設(shè)計變更, 材料供應(yīng)拖延或數(shù)量無法滿足施工強(qiáng)度等情況,承包商必須分清責(zé)任,做好記錄,以便采取相應(yīng)的措施。
3.4 采用的控制施工進(jìn)度的措施
3.4.1 組織措施
落實項目經(jīng)理部各級管理人員的分工、職能和任務(wù);進(jìn)行項目分解,確定各個部分、各個階段的進(jìn)度控制目標(biāo);制定進(jìn)度協(xié)調(diào)工作制度,定期開好調(diào)度會議;健全進(jìn)度記錄和報告制度;做好員工的思想工作。
3.4.2 技術(shù)措施
認(rèn)真研究工程設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范,做好施工組織設(shè)計,并根據(jù)施工過程中的變化, 隨時調(diào)整進(jìn)度計劃。對設(shè)計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向業(yè)主和設(shè)計單位反映, 要求澄清。施工方法的選擇既要先進(jìn),又要可靠,選擇成熟的技術(shù)。
3.4.3 合同措施
經(jīng)常與業(yè)主供貨廠商、自己的分包商保持溝通;認(rèn)真履行本方的合同義務(wù);對對方影響工程進(jìn)度的事件,要詳細(xì)記錄,及時交涉或提出索賠;當(dāng)完成階段性工程或隱蔽工程時及時通知業(yè)主及監(jiān)理, 配合做好驗收工作, 以免影響后續(xù)工作的施工進(jìn)度。
3.4.4 經(jīng)濟(jì)措施
及時向業(yè)主報告階段進(jìn)度, 申請進(jìn)度付款,爭取按時取得支付簽證;制定供貨商和分包商的獎懲辦法, 促進(jìn)關(guān)鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務(wù)管理, 控制成本,預(yù)測流動資金的需求,合理調(diào)度資金。信息溝通管理措施: 在內(nèi)部要及時收集實際施工進(jìn)度數(shù)據(jù), 與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較,找出偏差,分析原因,制訂相應(yīng)的措施。除了要與有合同關(guān)系的各方面保持密切的溝通和良好的合作外, 還需要和沒合同關(guān)系,但與工程施工有利害關(guān)系的各方面保持接觸,爭取他們的合作、理解和支持,以保證工程的順利進(jìn)行。
4 安全管理
4.1項目安全管理中應(yīng)明確責(zé)任和分工，做到全過程管理，全方位控制，并針對工程項目具體要點、突出重點狠抓落實，使得安全管理工作不流于形式。
4.2施工過程中各部門應(yīng)嚴(yán)格按照安全生產(chǎn)方面的法律、法規(guī)，規(guī)章制度，不得違章作業(yè)等的管理制度體系。
