工程總承包項目質(zhì)量管理精選(九篇)

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第1篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

[關(guān)鍵詞]環(huán)保工程；總承包；質(zhì)量管理

中圖分類號：TM261 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）12-0261-01

1 環(huán)保工程總承包項目質(zhì)量管理中存在的主要問題

1.1 缺乏對顧客和市場的了解。沒有根據(jù)顧客和市場的要求確定項目的產(chǎn)品品種、規(guī)模和質(zhì)量，對市場不了解或了解不全面，市場調(diào)研報告、可行性研究報告質(zhì)量低下，使項目先天不足，或造成開工之時即是下馬之日的嚴重后果。

1.2 項目人力資源嚴重不足。為了降低昂貴的人力資源成本，面對多個環(huán)保項目同時進行的局面，大多數(shù)環(huán)保企業(yè)采用矩陣管理模式配備項目實施人員，專業(yè)人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，對項目的質(zhì)量控制難以達到預(yù)期的效果。

1.3 項目質(zhì)量策劃流于形式。在項目的進度、費用和質(zhì)量的控制中，項目經(jīng)理往往忽視了對項目質(zhì)量的控制，沒有制定切實可行的項目質(zhì)量計劃，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標所必須的過程和資源得不到保證。

1.4 項目設(shè)計質(zhì)量不過關(guān)。由于對設(shè)計過程缺乏控制，設(shè)計輸出無法滿足設(shè)計輸入要求，造成項目設(shè)計變更數(shù)量成倍增加，降低了項目質(zhì)量，增加了項目的成本。

1.5 不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系。過分壓低承包項目的中標價格，造成中標單位使用管理較差的施工隊伍，使現(xiàn)場施工質(zhì)量難以保持，成品保護措施實施不力，嚴重影響了項目的質(zhì)量和進度。

1.6 項目監(jiān)理的作用有待提高。由于部分項目監(jiān)理費用偏低，現(xiàn)場派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量及監(jiān)理所需的設(shè)施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。

1.7 項目質(zhì)量控制不嚴。由于沒有合理地設(shè)置質(zhì)量控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。

2 環(huán)保工程總承包項目質(zhì)量管理對策

2.1 提高人員素質(zhì)和質(zhì)量意識

在環(huán)保工程項目的全壽命周期都需要有人的參與，因此提高人員素質(zhì)，并使其建立起質(zhì)量意識是開展質(zhì)量管理工作的基礎(chǔ)?？蓮囊韵聨讉€方面著手：第一，工程總承包單位應(yīng)當(dāng)要求各單位項目部成員必須重視質(zhì)量，將項目質(zhì)量作為對項目進展考核的最重要因素，同時在開展全員培訓(xùn)時要組織員工學(xué)習(xí)質(zhì)量管理方面的知識，使全體成員注意到質(zhì)量的重要性，建立全員的質(zhì)量觀念；第二，要求所有施工人員必須具備勝任工作的能力，通過培訓(xùn)提升其專業(yè)技術(shù)能力；第三，提高全員的職業(yè)道德素質(zhì)，使其在實際工作中不偷工減料、不損人利己，并輔以科學(xué)的質(zhì)量獎懲措施，本著質(zhì)量風(fēng)險自擔(dān)的原則，對質(zhì)量管理有突出貢獻的要重獎，而出現(xiàn)質(zhì)量問題的要重罰，從而使員工主觀上都以提升項目質(zhì)量為目標。

2.2 建立科學(xué)的質(zhì)量責(zé)任制

建立質(zhì)量責(zé)任制是質(zhì)量管理的一項重要措施。首先，要明確項目經(jīng)理是項目質(zhì)量總負責(zé)人的地位，所有的質(zhì)量管理工作都要圍繞項目經(jīng)理舉行；其次，明確項目領(lǐng)導(dǎo)班子各成員的質(zhì)量責(zé)任，將項目質(zhì)量管理的目標劃分成若干個子目標，將這些目標落實到各個負責(zé)人，并將其作為績效考核的重要組成部分，以此督促各級領(lǐng)導(dǎo)各盡其責(zé)；再次，各負責(zé)人還要將質(zhì)量目標落實到各個班組，從而提升工程質(zhì)量。通過這樣層層落實的質(zhì)量責(zé)任體系，最終實現(xiàn)整個項目的質(zhì)量目標。

2.3 明確項目質(zhì)量目標并合理設(shè)置質(zhì)量控制點

環(huán)保工程規(guī)模較大，整個項目的質(zhì)量目標的實現(xiàn)需要建立在各單位工程質(zhì)量目標之上，而單位工程又是由各個分部、分項工程組成的，為使整體質(zhì)量目標得以實現(xiàn)，就需要明確項目整體、單位工程、分部工程、分項工程各自的質(zhì)量目標，根據(jù)各自的目標編制質(zhì)量計劃，并分別制定為實現(xiàn)質(zhì)量目標而應(yīng)采取的具體措施，編制質(zhì)量控制設(shè)計，合理設(shè)置質(zhì)量控制點。對只需要提供證明文件的項目設(shè)置文件見證點，而對委外加工的除了文件控制點外還要設(shè)置現(xiàn)場見證質(zhì)量控制點。另外，在設(shè)計階段應(yīng)當(dāng)將質(zhì)量目標設(shè)定在滿足工程運行后期質(zhì)量要求之上，只有這樣才能充分確保環(huán)保工程在使用周期內(nèi)的質(zhì)量完全合乎要求。

2.4 施工過程的質(zhì)量管理與控制

在EPC總承包項目施工過程的|量管理與控制過程中，要想有效提升EPC總承包模式的應(yīng)用效率，建筑承包單位就要先構(gòu)建完善的EPC總承包模式工作體系。因此，應(yīng)按照EPC項目的施工管理特點，建立完善的質(zhì)量管理機制，并對施工質(zhì)量管理進行嚴格控制與管理。在EPC總承包項目的施工過程中，應(yīng)采取事前、事中和事后控制相結(jié)合的方法，對施工質(zhì)量進行嚴格管控，同時施工人員還要管理和控制質(zhì)量控制點，仔細檢查施工方案，嚴格按照質(zhì)量控制點與現(xiàn)場監(jiān)理人員做好質(zhì)量管理與控制工作。并且還需要不斷加強建設(shè)單位、監(jiān)理單位以及施工單位的溝通和協(xié)調(diào)工作，進一步有效解決施工現(xiàn)場存在的問題，做好監(jiān)督工作，嚴格控制EPC總承包項目的質(zhì)量管理工作。除此之外，建立有效的質(zhì)量獎懲機制，在項目施工過程中，應(yīng)做好質(zhì)量檢查、專項檢查以及巡檢抽查等工作，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，做出合理的績效考核工作，采取有效的獎懲措施，對在質(zhì)量管理過程中成績突出、表現(xiàn)良好的給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，反之，對在質(zhì)量管理過程中，出現(xiàn)安全隱患和質(zhì)量事故的人員給予一定的懲罰，通過行之有效的獎懲機制，不斷提高現(xiàn)場人員的工作積極性和工作效率，提高質(zhì)量意識，促進EPC總承包項目質(zhì)量管理體系的正常運行。

2.5 控制分包工程質(zhì)量

環(huán)保工程總承包方在將一些非主體工程分包出去后，作為工程總承包方的項目經(jīng)理是整個工程的質(zhì)量負責(zé)人，為保證工程質(zhì)量，就必須控制好分包工程的質(zhì)量，具體來說包括以下幾點：第一，在選擇分包商時，總承包單位應(yīng)當(dāng)充分掌握分包單位的技術(shù)能力、市場口碑等方面信息，以確保分包單位具備保證工程質(zhì)量的條件。第二，對分包單位的施工方案進行審查，包括施工順序以及所選擇的施工方式是否合理，以及方案中有無可能導(dǎo)致工程質(zhì)量問題的潛在因素。第三，做好過程控制。對鋼筋綁扎、管線埋置等隱蔽工程要在封閉之前進行質(zhì)量驗收，如果施工單位在未經(jīng)驗收的情況下私自封閉，則必須要求其揭開重新驗收，做到每一個工序的進行都是在上一道工序質(zhì)量合格的基礎(chǔ)上進行。第四，材料、設(shè)備的質(zhì)量控制。在設(shè)計階段，就要把工程中所需要用到的主要材料、設(shè)備及其性能參數(shù)以書面的形式列出，分包單位負責(zé)采購的材料和設(shè)備的質(zhì)量責(zé)任雖然屬于分包單位，但工程總承包單位也要對其進行檢查和檢驗，充分保證用于工程施工的材料和設(shè)備都符合設(shè)計文件的要求。第五，積極參與質(zhì)量事故調(diào)查與處理。在工程發(fā)生質(zhì)量事故后，環(huán)境工程總承包單位要立刻組織項目各參與方對事故進行調(diào)查分析，查明導(dǎo)致事故的原因，并對事故造成的損失和嚴重程度進行評估，討論出事故處理處置方案，對于有造成人員傷亡或較大經(jīng)濟損失的質(zhì)量事故要上報相關(guān)部門。最后，對質(zhì)量事故處理的過程要形成技術(shù)資料存檔。

3 結(jié)語

環(huán)保工程實行工程總承包對于環(huán)保市場的有序開展是有益的，做好項目的質(zhì)量管理是實現(xiàn)環(huán)保工程正常運行的基礎(chǔ)保障，雖然當(dāng)前我國環(huán)保工程總承包項目質(zhì)量管理中還存在諸多問題，導(dǎo)致質(zhì)量管理水平還處于較低水平，但隨著環(huán)保工程技術(shù)與國際的接軌，相信我國環(huán)保工程總承包項目質(zhì)量管理水平會大幅提高，為我國的環(huán)保事業(yè)做出積極貢獻。

參考文獻

[1] 孟鑫.環(huán)保工程總承包項目質(zhì)量管理中存在的問題及對策[J].黑龍江科技信息，2008，16：87.

第2篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

關(guān)鍵詞：EPC總承包；工程；質(zhì)量管理

Abstract: EPC general contract project management mode represents the mainstream of modern project management, has been widely used in domestic construction engineering project. Under the mode of EPC general contract project quality management and the conventional mode of engineering quality management is not the same, the quality management of EPC project based on the architectural engineering construction process as an example, probes into the quality management method and control measures adopted in the EPC general contract project.

Key words: EPC general contract； project; quality management

F253.3

引言

工程EPC 總承包(Engineering Procuremerit Construction),就是結(jié)合設(shè)計、采購、施工為一體的承包制度。建筑工程的EPC 總承包模式目前已成為行業(yè)內(nèi)廣泛采用的工程建設(shè)模式,在工程質(zhì)量管理過程中,工程總承包單位必須對工程質(zhì)量全面負責(zé)。

質(zhì)量目標是貫徹工程建設(shè)過程始終的核心任務(wù)，項目質(zhì)量管理必須考慮項目管理和項目產(chǎn)品兩方面。項目質(zhì)量管理是通過一定的體系制度和管理措施，按照確定的程序和步驟，運用知識、技能、工具和技術(shù)來保證工程建設(shè)達到質(zhì)量目標的過程。EPC總承包模式下的工程質(zhì)量管理與常規(guī)的工程質(zhì)量管理不同，有其內(nèi)在的特點。以下做詳細的分析和介紹。

一、工程EPC 總承包質(zhì)量管理的現(xiàn)存問題

1.質(zhì)量管理體系有待完善

總承包企業(yè)在質(zhì)量管理工作中都建立了自身的質(zhì)量管理體系,通過了ISO9000標準管理體系的認證,對工程實施各階段的質(zhì)量管理工作的程序進行了明確的規(guī)定。但是在項目的具體實施過程中,往往出現(xiàn)項目的質(zhì)量管理工作程序流于形式,質(zhì)量記錄文件、表格缺失,施工方案或驗收文件簽字不完善,質(zhì)保監(jiān)察不能監(jiān)督到位,程序文件升版滯后等等方面的問題。

2.對設(shè)計質(zhì)量的控制力度差

設(shè)計部門往往受工程進度的影響,在設(shè)計輸入條件不確定的情況下開展施工圖紙設(shè)計,造成設(shè)計深度不夠、專業(yè)間提資偏差、物資采購技術(shù)條件偏差、現(xiàn)場設(shè)計變更多等問題；同時,不良的制圖習(xí)慣、專業(yè)間缺乏溝通、套圖以及設(shè)計接口不清晰,往往對工程的質(zhì)量造成潛在重大影響。

3.設(shè)備監(jiān)造過程的質(zhì)量控制不到位

總承包企業(yè)對重要設(shè)備的監(jiān)造一般委托專業(yè)監(jiān)造公司實施。但過程缺少對監(jiān)造公司工作監(jiān)督和管理,對制造廠家的質(zhì)量信息了解不充分,對設(shè)備的制造過程和分包采購缺少檢查、監(jiān)督,對出廠驗收監(jiān)督不到位等等。

4.對施工質(zhì)量的過程控制仍有很多問題

工程質(zhì)量問題具有復(fù)雜性、可變性、多發(fā)性和嚴重性的特點,總承包單位雖然會采取各種質(zhì)量控制措施,但仍然會因為監(jiān)督和驗收不到位、技術(shù)交底不明確、質(zhì)量通病防御措施不到位、材料控制不嚴格、工序錯誤、隱蔽驗收不規(guī)范等問題造成各種工程質(zhì)量問題。

5.低價中標項目往往從開始就是“低質(zhì)”項目

總承包企業(yè)在開拓市場的同時,往往采用低價或超低價報價策略,中標后為平衡工程的成本,采取所謂“優(yōu)化”設(shè)計、控制采購成本、壓縮施工費用等措施,造成項目的性能指標不達標,設(shè)備質(zhì)量差,施工缺陷多等問題。

二、影響工程質(zhì)量管理的因素分析

1.人的因素

人是工程項目建設(shè)的主體,影響工程質(zhì)量的一個最關(guān)鍵因素。參與項目建設(shè)過程的人的文化專業(yè)水平、決策能力、管理組織能力、操作水平、身體素質(zhì)及職業(yè)道德素質(zhì)等,決定著工程規(guī)劃是否合理、決策是否正確、設(shè)計是否符合性能要求、施工質(zhì)量是否滿足合同、規(guī)范、技術(shù)標準要求等各方面,從而對項目規(guī)劃、決策、勘察、設(shè)計、采購和施工的各階段、各方面工作質(zhì)量產(chǎn)生影響。

2.“機”的因素

“機”是指確保項目實施的工具和機械設(shè)備。它包括用于工程勘察設(shè)計的軟件、計算工具、分析及勘探設(shè)備等；用于施工過程中的各類機具設(shè)備等等?！肮衅涫?必先利其器”,精良、可靠的工具和機械設(shè)備,是確保工程順利實施必要條件。

3.“物”的因素

“物”主要是指用于構(gòu)成工程實體的各類建筑材料、構(gòu)件以及組成工程實體及配套的工藝設(shè)備和各類機具,它是工程建設(shè)的物質(zhì)條件,是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。工程材料和設(shè)備型號選用是否合理、設(shè)備及材質(zhì)檢驗是否合格,都將直接影響建設(shè)工程質(zhì)量。

4.“法”的因素

“法”是指工藝方法,包括設(shè)計圖紙、技術(shù)方案以及施工管理措施和施工方案等。設(shè)計方案是否先進、合理,施工管理措施是否到位,施工方案是否合理都將對工程質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響。

三、加強EPC總承包工程的質(zhì)量管理措施

1.設(shè)計階段的質(zhì)量管理

設(shè)計是龍頭、是靈魂，工程質(zhì)量的60％是由設(shè)計來決定的。設(shè)計中必須考慮工藝技術(shù)要求和業(yè)主的操作要求等，避免由此造成設(shè)計返工，特別是對引進國外工藝技術(shù)、工藝包類的項目，要加大對引進工藝包的理解，使設(shè)計符合工藝要求。在設(shè)計過程中，業(yè)主方的設(shè)計負責(zé)人應(yīng)定期去檢查設(shè)計進度與設(shè)計質(zhì)量，并不斷與EPC總承包商的設(shè)計人員進行交流，明確業(yè)主對設(shè)計的具體要求。在基礎(chǔ)設(shè)計、詳細設(shè)計完成后，分別組織審查會，確保干凈利落地轉(zhuǎn)移到下一階段，為后續(xù)工程建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

EPC總承包項目在實施過程中，設(shè)計、采購、施工三者之間深度交叉，往往在基礎(chǔ)設(shè)計完成后，即開始進行采購、施工等各項招標工作，可以大大縮短工程建設(shè)工期，這也是EPC總承包模式的突出優(yōu)勢之一。EPC總承包商必須發(fā)揮其優(yōu)勢，加強內(nèi)部各專業(yè)的綜合協(xié)調(diào)力度，在設(shè)計階段就充分考慮到后續(xù)的采購和施工因素。EPC總承包商要切實解決設(shè)計專業(yè)之間的接口與界面，以及與外部專利商、供貨

商之間的接口問題，以減少設(shè)計變更。同時，對設(shè)計變更應(yīng)嚴格審批程序，通過嚴格管理設(shè)計變更，減少由于變更帶來的設(shè)計質(zhì)量問題。

2.采購階段的質(zhì)量管理

（1）采購招標過程的質(zhì)量控制

嚴格把住供貨源頭，實行供貨商資格預(yù)審制和長短名單審批制。首先由EPC總承包商組織各方技術(shù)人員對雙方確定的長名單上的供貨商進行資格預(yù)審，合格后再按程序報業(yè)主審批確定最終的供貨商短名單，這樣就從采購入口上杜絕了不合格供貨商的參與。嚴格執(zhí)行貨比三家的原則，確保采購到性價比高的產(chǎn)品。一般情況下，應(yīng)堅持三家以上的合格供貨商參加投標才能生效的原則，通過競爭有效地保證采購質(zhì)量。同時，為確保選擇到合格的供貨商，對關(guān)鍵設(shè)備的潛在供貨商可以進行實地考察。

（2）產(chǎn)品制造過程的質(zhì)量控制

設(shè)備和材料制造過程中的質(zhì)量控制主要是委托合格的監(jiān)造單位來負責(zé)，業(yè)主必須大力支持EPC總承包商對設(shè)備的監(jiān)造力度。監(jiān)造首先可以規(guī)范制造商的原材料進貨渠道，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量，同時對產(chǎn)品的制造過程進行實時監(jiān)控。這樣，使發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題在制造廠得到及時解決，有效保證了設(shè)備材料的到貨質(zhì)量。通常在采購合同中注明該設(shè)備或材料是否需要監(jiān)造，一般由專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)設(shè)備材料的重要性提前決定。監(jiān)造單位要定期書面報告其監(jiān)造情況，EPC總承包商和業(yè)主代表則不定期到實施監(jiān)造的工廠實際檢查其工作情況，確保監(jiān)造工作處于受控狀態(tài)。

嚴格控制產(chǎn)品出廠質(zhì)量，最大限度地把不合格產(chǎn)品擋在項目外面。所有實施監(jiān)造的產(chǎn)品必須由監(jiān)造單位出據(jù)監(jiān)造合格同意出廠證明后，EPC總承包商才同意接收。如果條件具備，關(guān)鍵設(shè)備在出廠前可以組織聯(lián)合檢驗，把可能存在的質(zhì)量問題在制造廠解決掉。

（3）入廠前檢驗

設(shè)備材料進入施工現(xiàn)場前，可委托第三方檢驗單位進行復(fù)驗，確保進入現(xiàn)場的設(shè)備全部合格、用于工程的材料全部符合相應(yīng)的標準規(guī)范。

3.施工階段的質(zhì)量管理

EPC總承包工程質(zhì)量管理中最為重要環(huán)節(jié)即為施工階段的質(zhì)量管理,這個階段將直接體現(xiàn)設(shè)計階段和采購階段的工作成功。有效的質(zhì)量管理可以保證工程的質(zhì)量,還可以控制工程的質(zhì)量并達到預(yù)期目標,也有利于降低成本。施工質(zhì)量計劃管理包括檢驗試驗計劃(ITP)、培訓(xùn)階段、相關(guān)監(jiān)督工作以及項目竣工移交等眾多內(nèi)容。樣板工程ITP

內(nèi)容中很特別的一部分,它為確保ITP 中質(zhì)量控制的方式,對重要項目的開工前先做一個樣本工程,經(jīng)驗證之后,全部同類項目按該樣板的質(zhì)量標準執(zhí)行,這種方法可以很有效的控制工程質(zhì)量。

在施工階段中,質(zhì)量管理涉及到設(shè)計圖紙、原材料、部分項施工等等,范圍非常廣。相關(guān)人員必須掌握施工中質(zhì)量管理的范圍和重點,這樣有利于事前采取措施,使質(zhì)量處于受控制的狀態(tài)。質(zhì)量管理的范

圍及重點為:會審設(shè)計的圖紙；對原材料、半成品的質(zhì)量監(jiān)控；抓分部、分項工程；對關(guān)鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控。質(zhì)量管理對施工現(xiàn)場來說一般涉及到施工前、施工中和施工后的相關(guān)管理。對于施工中容易發(fā)生的質(zhì)量隱患,應(yīng)加強過程中的監(jiān)控,做到隨時發(fā)現(xiàn)隨時糾正,真正把質(zhì)量隱患消滅在起點。

結(jié)語

EPC 總承包工程的質(zhì)量控制是非常復(fù)雜的一個系統(tǒng)工程,它涉及工程建設(shè)的全過程、全員,涉及的專業(yè)知識多、持續(xù)時間長、工作流程復(fù)雜,這些特點無疑增加了工程質(zhì)量的控制風(fēng)險。因此,國內(nèi)的建筑企業(yè)和施工企業(yè)應(yīng)該灌注全面質(zhì)量管理的思想,加強自身建設(shè),為參與國際競爭并占有更大市場份額創(chuàng)造條件。

參考文獻：

第3篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

關(guān)鍵詞　工程總承包；質(zhì)量；進度；費用；關(guān)系

1，前言

每個工程總承包的質(zhì)量要求，在合同中均已明確，例如，某個工程總承包項目的相關(guān)目標如下：

質(zhì)量目標為：①詳細工程設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計成品合格率100％，工程達到設(shè)計生產(chǎn)能力，經(jīng)生產(chǎn)考核，性能達到發(fā)包人要求。②工程所有物資采購質(zhì)量符合設(shè)計圖紙及有關(guān)標準規(guī)范要求，設(shè)備材料合格率100％。③施工質(zhì)量符合設(shè)計圖紙及有關(guān)標準規(guī)范要求，工程質(zhì)量達到國家及行業(yè)施工驗收規(guī)范合格標準。施工焊接質(zhì)量一次合格率95％以上，單位工程合格率100％，其中土建工程一次合格率在95％以上，安裝工程優(yōu)良率在90％以上。

進度目標為：確保實現(xiàn)合同工期目標。根據(jù)合同要求，選擇主要控制目標。

投資費用控制目標為：在確保工藝水平和設(shè)計標準的前提下，以招投標控制為主要手段，千方百計控制投資。

一般來講，工程總承包項目總的質(zhì)量標準或目標大同小異，但具體實施起來，如何把握質(zhì)量與進度，質(zhì)量與費用之間的關(guān)系，在質(zhì)量管理和控制中還是有不少難度和困惑，本文主要將實踐中遇到的問題及思考，與大家切磋。

2，質(zhì)量檢查的內(nèi)容

工程項目的質(zhì)量管理，包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制與處置和質(zhì)量改正，日常管理主要是保證質(zhì)量體系的正常運行。如何證明質(zhì)量體系是否正常運行，主要通過項目的外審和內(nèi)審來檢查質(zhì)量管理是否受控，外審和內(nèi)審的檢查，一般分為質(zhì)量行為、實體和資料三個方面，其主要檢查內(nèi)容如下：

2，1質(zhì)量行為方面：對工程總承包(施工)單位，檢查工程總承包(施工)單位的資質(zhì)等級證書是否與承包項目要求相符，證書是否在有效期內(nèi)；人員執(zhí)業(yè)或上崗資格是否符合項目要求、是否有相應(yīng)的任命書；在項目現(xiàn)場是否建立健全了符合項目現(xiàn)場特點的管理制度(含質(zhì)量管理體系)；核查各類合同文件是否規(guī)范，合同管理活動是否合規(guī)；施工單位是否編制了相應(yīng)的施工組織設(shè)計或施工方案，并獲得有關(guān)方審批；核查施工單位自檢原始記錄、檢驗批、分項、分部(子分部)、單位(子單位)工程質(zhì)量報驗及評定資料是否真實、完整、及時；隱蔽工程檢查記錄是否真實、完整、及時，并得到有關(guān)方確認；核查原材料、儀器設(shè)備報驗原始記錄是否真實、完整、有效。

2，2實體質(zhì)量方面：檢查分為土建、工藝管道、設(shè)備(動、靜和其他設(shè)備)、電氣和儀表等專業(yè)組，依據(jù)工程相關(guān)的強制性規(guī)范和經(jīng)過審查的設(shè)計文件要求，對工程實體進行抽查和實測實量。同時，對在建的工程實體質(zhì)量狀態(tài)和施工過程控制、規(guī)范標準和質(zhì)量控制文件的執(zhí)行情況，如：土建工程的外觀質(zhì)量、動靜設(shè)備的安裝找正質(zhì)量、儲罐及管道的焊接質(zhì)量、電儀工程的安裝質(zhì)量、隱蔽工程質(zhì)量、工序交接、標識管理、靜電接地等作重點抽查。

2，3工程資料方面：對正在形成、收集、整理的工程質(zhì)量記錄、過程控制紀錄、檢試驗報告、質(zhì)保書等各類工程質(zhì)量資料的完整、準確、系統(tǒng)、合法和可追溯性進行抽查。

實際上，只要工程的質(zhì)量能夠滿足上述檢查的要求，沒有嚴重的不符合項，其質(zhì)量管理和控制就在受控狀態(tài)。

3，質(zhì)量與進度的關(guān)系

工程總承包與施工總承包不同，國家標準《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB／T 50358―2005)和《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB／T 50326―2006)中，規(guī)定的項目質(zhì)量管理要求，著重在工程總承包項目或其他管理項目的整體質(zhì)量體系運行上，即工程總承包的質(zhì)量管理體系涵蓋對施工單位、設(shè)計部門和采購部門的質(zhì)量管理，并對設(shè)計、采購和施工相互之間的進度進行協(xié)調(diào)，對質(zhì)量進行控制。

設(shè)計與采購的質(zhì)量管理，由于承擔(dān)工程總承包的企業(yè)，一般都是設(shè)計實力比較強的單位，雖然在這方面的質(zhì)量運行中，也存在進度與質(zhì)量的關(guān)系問題，但其影響因數(shù)比較明晰，相對容易控制，篇幅有限不詳細敘述。下面就工程總承包單位在項目管理中，施工質(zhì)量對進度的影響關(guān)系說明如下：

3，1　把好施工組織設(shè)計和施工方案審查關(guān)：施工單位的施工組織設(shè)計是施工的主要質(zhì)量體系文件之一，也是施工實施過程中的綱領(lǐng)性文件。作為工程總承包單位，一是要督促施工單位認真編制，及時完成；二是要對其可操作性、針對性，以及內(nèi)中的承諾，進行嚴格審查。

施工方案，是實施過程中針對具體的下階段工作內(nèi)容，進行編制的施工專項方案。例如，某一工程項目，安裝單位就有30個施工專項方案，土建單位有22個施工專項方案，合計有52個施工專項方案。

有時根據(jù)項目的實際情況，還要督促施工單位編制實施作業(yè)指導(dǎo)書。

上述施工組織設(shè)計和施工方案等的編制，是體現(xiàn)一個施工單位的管理和技術(shù)水品的重要標志。做好編制工作，實施起來才能有據(jù)可查，有章可循，也有利于工程總承包單位的管理和控制，質(zhì)量和進度才有保證。因此，一開始施工單位編制工程總承包單位就要嚴格要求。不少施工單位由于施工技術(shù)力量薄弱，許多問題在編制時就能反映出來，作為工程總承包單位，進行嚴格審查、認真把關(guān)，是保證進度和質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。

3，2做好質(zhì)量控制，保證工程順利進行：施工單位按設(shè)計藍圖、國家相關(guān)規(guī)范和標準等進行施工，是保證過程質(zhì)量控制的基本點，也是工程總承包單位對施工單位的基本要求。具體在實施過程中，若施工單位技術(shù)力量薄弱，監(jiān)督檢查的力度和頻度也要加強和增加，質(zhì)量過程控制不嚴，引起不必要的返工，對進度的影響很大。

例如，某工程土建施工單位，框架二次結(jié)構(gòu)填充墻施工，埋置在框架上的抗震墻拉筋用手即可拉出，其預(yù)埋孔直徑等要素，與JGJl45―2004中第8、9節(jié)要求不符。該事件被查出后，由于大部分已施工完，且墻體砌筑已有幾百平方米，只好停工查找原因，進行整改。

查出的原因是：①施工單位對規(guī)范的熟悉與理解深度不夠，并且沒有進行必要的試驗就直接施工。②施工過程控制力度不夠。③施工單位的技術(shù)交底草率。沒有按照規(guī)范要求進行植入深度，操作步驟的細致的交底。④操作工人工作態(tài)度不認真造成。

最后整改及采取的措施是：①鋼筋重新植入的深度，按錨固膠說明書、檢驗報告及規(guī)范要求，在現(xiàn)場進行了按10d(d為鋼筋直徑)施工的抗拔試驗(鋼筋直徑6mm，鉆孔深度至少70mm，孔徑10mm)，直到試驗結(jié)果滿足《混凝土結(jié)構(gòu)后錨固技術(shù)規(guī)程》規(guī)定的抗拔拉力要求。②對已經(jīng)砌筑完的墻體中的植筋，采取墻外加固的措施進行補救。

本案停工整頓一個多月，嚴重影響了后續(xù)工程的進

度。通過此案例，吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)有：①在施工前，尤其是新技術(shù)領(lǐng)域的施工，認真查詢相關(guān)規(guī)范的要求，按照程序逐級向工程總承包方、監(jiān)理進行匯報確認后，再進行施工。②應(yīng)加強技術(shù)交底工作，對工人的技術(shù)交底要確保正確性、有效性。③加強過程控制與檢查，不論是總包單位還是施工單位的質(zhì)量控制人員要加大現(xiàn)場巡檢力度，發(fā)現(xiàn)問題及時要求整改。

3，3嚴格控制施工單位“低、老、壞”現(xiàn)象：施工單位的質(zhì)量管理薄弱之處，主要體現(xiàn)在：技術(shù)人員未按(或沒有吃透及領(lǐng)會)圖紙、規(guī)范、標準進行技術(shù)交底和質(zhì)量檢查；同樣的問題，在不同的施工區(qū)域重現(xiàn)；不管項目的差異性和特點，或憑自己的想象，認為不會出大問題，按老習(xí)慣進行施工。即平常所說“低水平、老毛病、壞習(xí)慣”，在質(zhì)量行為、實體、資料等方面均有表現(xiàn)。

實際施工不按編制的方案內(nèi)容執(zhí)行，質(zhì)量體系運行失控，施工管理和采取的措施不到位；工程實體檢查出的問題多；過程資料與實體不符或不及時。這些質(zhì)量問題引起的整改和返工，均會導(dǎo)致施工過程中的上下道工序不能順利交接，最終影響到工程總進度目標的實現(xiàn)。

4，質(zhì)量與費用的關(guān)系

在符合工程質(zhì)量的前提下，如何使設(shè)計經(jīng)濟合理和分包、設(shè)備和材料的招投標最經(jīng)濟合理，因篇幅有些，不展開討論。這里主要就工程總承包在施工過程中的質(zhì)量與費用關(guān)系探討如下：

(1)質(zhì)量問題引起的費用增加：前面提到的質(zhì)量問題引起的停工、返工，不僅使承擔(dān)的工程項目工期延誤，導(dǎo)致項目投產(chǎn)推遲，而且，由于還浪費了項目的材料、設(shè)備和人工費用等，項目的經(jīng)濟效益就降低，對業(yè)主方，其影響項目的整體經(jīng)濟效益更多。

(2)不研究當(dāng)?shù)貧夂驐l件引起的浪費：有些施工單位不研究當(dāng)?shù)貧庀筚Y料和天氣預(yù)報，不重視資源的合理配置和安排。天氣好無人施工，準備不充分；施工工作安排就緒了，剛進行結(jié)構(gòu)澆砼、墻體摸灰，就遇下雨和下雪等惡劣天氣，又不能及時采取保護措施，引起返工和修補等的浪費。

(3)質(zhì)量管理不重視引起的浪費：施工安裝過程中，質(zhì)量控制和管理不按規(guī)定程序進行。例如：壓力管道焊接，焊接質(zhì)量和熱處理控制不嚴，造成探傷和材料光譜檢驗不合格，導(dǎo)致一次焊接合格率低，整改引起費用增加。施工資料不及時編制上報，造成隱蔽工程或停檢點不能及時驗收，拖延時間影響到已施工完實體的質(zhì)量，引起返修和費用增加等。

在設(shè)計過程中，沒有仔細核對設(shè)備技術(shù)協(xié)議對制造廠家的要求，設(shè)計人員單憑廠家資料進行設(shè)計，導(dǎo)致在施工安裝完后在三查四定中才發(fā)現(xiàn)，引起重新修改，材料和安裝費用增加等。

在設(shè)備材料采購中，沒有仔細核對設(shè)計提供的技術(shù)參數(shù)是否完整，設(shè)備材料到貨檢查后，才發(fā)現(xiàn)不能滿足要求等，需重新采購引起的浪費等。

5，結(jié)束語

(1)質(zhì)量第一，在管理上不能存僥幸態(tài)度：質(zhì)量第一，不僅要有完整的質(zhì)量體系，還應(yīng)在實施過程中，做好質(zhì)量的保證和控制工作。再好的質(zhì)量體系和施工方案等措施，不執(zhí)行、過程把關(guān)不嚴，質(zhì)量保證都是空的。

第4篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

關(guān)鍵詞：EPC工程；質(zhì)量管理；模式；特點

質(zhì)量的優(yōu)劣關(guān)系到工程建設(shè)的成敗，是貫徹工程建設(shè)全程的重要任務(wù)，項目質(zhì)量管理是通過相關(guān)的工程管理制度以及措施，按照計劃的程序和步驟，利用相關(guān)的工具、理論以及技術(shù)等來保障工程建設(shè)完成質(zhì)量目標的過程。EPC模式下的工程質(zhì)量管理相較于傳統(tǒng)的工程質(zhì)量管理而言具有很大不同，具有很強的特殊性。

一、EPC工程質(zhì)量管理模式的特點

EPC(Engineering Procurement Construction)工程，我們將其解釋為由承包商對工程項目進行的一系列諸如設(shè)計、采購、施工等整體過程的總承包工程，工程項目風(fēng)險的概念。工程項目風(fēng)險是指在工程項目決策和實施過程中， 造成實際結(jié)果與預(yù)期目標的差異性及其發(fā)生的概率。項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因既在于項目外部環(huán)境的千變?nèi)f化， 難以預(yù)料周詳， 又d 于項目本身的復(fù)雜性， 還源于人的認識和預(yù)測能力的局限性。EPC總承包項目在施工過程中存在較多的不確定因素和風(fēng)險，勢必影響其進度、質(zhì)量、安全和成本目標的實現(xiàn)。同時，EPC總承包項目的特殊性，也要求管理者必須運用科學(xué)手段對施工風(fēng)險進行有效識別，并采取有效的工程措施防范和規(guī)避風(fēng)險因素。項目風(fēng)險包括三個基本要素：一是風(fēng)險因素的存在性；二是風(fēng)險因素導(dǎo)致風(fēng)險事件的不確定性；三是風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生的損失量的不確定性。EPC工程質(zhì)量管理模式具有一下幾方面的特點：

（一）項目效益最大值的結(jié)合體

在EPC模式下，主要由承包商完成各階段的工作，其工作內(nèi)容包括材料的準備、工程設(shè)計、采購設(shè)備以及展開施工，是包括竣工和后續(xù)管理在內(nèi)的全程參與，并且要在施工以及管理過程中，承擔(dān)全程的責(zé)任和風(fēng)險。

（二）在對EPC承包商的選擇方面存在一定風(fēng)險

由于多方面的綜合原因，業(yè)主對項目的過程監(jiān)管力度較小，參與較少，從而對項目的監(jiān)督管理存在監(jiān)督上的漏洞，對施工的過程控制等方面缺乏一定的力度，在缺乏誠信的情況下極易出現(xiàn)質(zhì)量失控的局面。結(jié)合以往的案例來看，有部分承包商利用隱蔽性地設(shè)計修改，從而大大降低了工程的造價，或者通過多種欺詐行為在違法的情況下增加利潤。因此，由于業(yè)主對質(zhì)量控制的參與性和能力方面都相對欠缺，這從實質(zhì)上來說就給EPC承包商的誠信提出了更高的要求。

（三）在業(yè)主的管理欠缺的同時，承包商也承擔(dān)著較大的風(fēng)險

EPC模式將設(shè)計、采購與施工有機的結(jié)合在一起，形成了完整的運作鏈條，業(yè)主只需為數(shù)不多的幾個管理人員即可完成對施工的參與，大大方便了業(yè)主協(xié)調(diào)和管理方面工作。而通過EPC模式，業(yè)主的風(fēng)險可以完全固定，出現(xiàn)問題可以直接與承包商對話，這大大降低了自身的風(fēng)險，而由承包商負責(zé)的工程各個階段卻必須要承擔(dān)大部分風(fēng)險。

二、項目各建設(shè)階段的質(zhì)量管理

若要進行全面的質(zhì)量管理，就必須要控制好質(zhì)量產(chǎn)生的每一環(huán)節(jié)，只有保障了各個環(huán)節(jié)的工程質(zhì)量，整體的質(zhì)量才能得到一定的保障。

（一）施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制

對施工過程的質(zhì)量要進行嚴格的檢查和監(jiān)督，必須要保證工程或產(chǎn)品的質(zhì)量不出問題，要積極的運用外部檢查與內(nèi)部的質(zhì)量自檢與質(zhì)量保證來進行有效的控制，對于工程項目部來說，其自檢體系必須要十分完善和健全，在要求上務(wù)必要嚴格。要通過嚴肅的紀律和規(guī)章制度對工作人員進行嚴格的約束；保障各個崗位的工作人員都能履行崗位職責(zé)，從圖紙會審、技術(shù)交底、施工質(zhì)量控制、試運、等方面入手，進行嚴格的監(jiān)督管理，從而保證質(zhì)量體系正常進行。

（二）采購與現(xiàn)場材料質(zhì)量控制

在項目實施過程中，采購環(huán)節(jié)是非常重要的，必須要對設(shè)備、材料進行全程的跟蹤控制，從供應(yīng)商的選擇到采買、運輸、存放、進場等流程，都必須要有嚴格的監(jiān)督跟蹤，材料進場前，要認真謹慎的驗查產(chǎn)品的各種資料和屬性，對材料的質(zhì)量務(wù)必要嚴抓、狠抓。

（三）項目工程資料質(zhì)量控制

工程資料是項目工程的整體記錄和備份，是衡量質(zhì)量和進行工程整理質(zhì)量管理的重要因素。必須要側(cè)重施工現(xiàn)場和施工記錄的完全一致，要從實際出發(fā)。通過真實的對現(xiàn)場情況的記錄，及時的發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正。

三、重視設(shè)計階段的質(zhì)量控制

設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂，工程設(shè)計的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程的最終成敗。設(shè)計中務(wù)必要結(jié)合工藝技術(shù)要求和操作標準等多種因素，避免造成設(shè)計失誤，尤其是對國外先進技術(shù)的引進和理解上，要加大學(xué)習(xí)力度。在設(shè)計的整體過程中，業(yè)主一方的設(shè)計負責(zé)人要隨機的去檢查設(shè)計質(zhì)量以及進度，與EPC總承包商的設(shè)計人員保持良好的交流，二者要對于業(yè)主的設(shè)計的要求要及時的溝通明確。

總結(jié)來說，EPC管理模式作為一個先進的項目管理技術(shù)，其作用和影響是廣泛的。我們必須要在工程實施過程中嚴格的對質(zhì)量管理過程以及質(zhì)量管理行為進行實踐和監(jiān)督，注重人對與管理的主觀能動性，強化政策法規(guī)的落實力度，積極發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量檢查及工程質(zhì)量管理中存在的不足之處，努力學(xué)習(xí)國際國內(nèi)先進的工技術(shù)理論，才能整體提高我國EPC工程質(zhì)量管理水平，使其得到更廣泛的利用。

參考文獻：

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[2]梁世連.工程項目管理[M]．北京：中國建材工業(yè)出版社.2007（11）

[3]王子宗．總承包項目中的物資管理與材料控制[J]化工建設(shè)工程.2008(3)

第5篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

[關(guān)鍵詞]建筑市場；發(fā)包方式；管理；工程質(zhì)量

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A

0 引言

當(dāng)前建筑工程質(zhì)量問題顧客投訴量日益增多，就是產(chǎn)生原因來講無非設(shè)計質(zhì)量問題和施工質(zhì)量問題。絕大部分設(shè)計問題是在施工過程中逐漸被解決，而施工質(zhì)量問題一般認為都是總承包單位的責(zé)任，這是因為根據(jù)《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的第四章之第二十六條中明確規(guī)定“建設(shè)工程實行總承包的，總承包單位應(yīng)當(dāng)對全部建設(shè)工程質(zhì)量負責(zé)；建設(shè)工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項實行總承包的，總承包單位應(yīng)當(dāng)對其承包的建設(shè)工程或者采購的設(shè)備的質(zhì)量負責(zé)”、第二十七條中明確規(guī)定“總承包單位依法將建設(shè)工程分包其他單位的，分包單位應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定對其分包工程的質(zhì)量向總承包單位負責(zé)，總承包單位與分包單位對分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任”。是的總承包單位對自己直接分包工程的工程質(zhì)量有著不可推卸的責(zé)任。然而當(dāng)前建筑市場發(fā)包方式較多，除了發(fā)包給總承包單位外，另外還有房產(chǎn)開發(fā)商總是將部分工程工程項目以“直接發(fā)包”或“專業(yè)分包”等名義將部分工程另行發(fā)包給其它所謂“專業(yè)隊伍”；形成總承包單位沒有實現(xiàn)“總包管理”，建筑市場發(fā)包混亂，嚴重擾亂對施工隊伍管理，形成工程質(zhì)量低劣。

1當(dāng)前工程發(fā)包狀況

1.1首先讓我們對某一工程招標文件中部分內(nèi)容和兩份建設(shè)單位與總承包單位所簽訂合同中內(nèi)容：

圖1、 這是某工程建設(shè)單位與總承包單位所簽訂總合同中專業(yè)發(fā)包項目內(nèi)容之一

圖2、某工程建設(shè)單位與總包單位簽訂合同之二

圖3、某工程招標文件中與總包單位分界點之一

圖4、某工程招標文件中與總包單位分界點之二

圖5、某工程招標文件中與總包單位分界點之三

圖6、某工程招標文件中與總包單位分界點之四

1.2從上述六圖可以看出來當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)建筑市場當(dāng)前其主要發(fā)包形式以施工單位總承包為主，但受制于《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》第二章之第七條中“建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的單位。建設(shè)單位不得將建設(shè)工程肢解發(fā)包”規(guī)定，將一些工程以“專業(yè)工程”、“直接發(fā)包”形式發(fā)包給一些專業(yè)單位（不包括建設(shè)單位規(guī)定甩項項目 ）。這些專業(yè)主要分為以下幾類：

1.2.1總包單位中標前施工的工程。主要是樁基、土方工程、基坑支護等。這些是建設(shè)單位在確定總承包單位中標前已經(jīng)確定好施工單位并已經(jīng)開始施工。

1.2.2專業(yè)較強工程：消防工程、電梯安裝、智能等專業(yè)性較強有工程。

1.2.3與壟斷行業(yè)相關(guān)的專業(yè)工程。如：煤氣、小區(qū)室外給水、排水管道、小區(qū)室外供電等。

1.2.4以專業(yè)分包形式，從總承包單位的合同剝離給相關(guān)專業(yè)公司的工程。如：門窗工程、防水、保溫等。

2原因分析

為什么要進行強制性直接發(fā)包或?qū)I(yè)分包呢？

2.1原因歸納如下:

2.1.1建設(shè)單位為了趕工程進度在確定總承包單位中標前已經(jīng)確定好施工單位并已經(jīng)開始施工。

2.1.2 有些專業(yè)較強的工程可能由于總承包單位在某些專業(yè)方面施工管理較薄弱。如：電梯工程。

2.1.3 為了處理好與壟斷行業(yè)的關(guān)系，建設(shè)單位不得不走“專業(yè)分包”這個方式。

2.1.4 建設(shè)單位為了降低成本或出于某些權(quán)力機構(gòu)人員的個人利益，將總承包單位完全有能力施工的工程強行以“專業(yè)工程”名利從總包方合同中分包出去。

2.1.5壟斷部門所能控制的工程，獨斷獨行是建設(shè)單位沒有辦法的將其另行發(fā)包的。

2.2產(chǎn)生以下不良后果：

2.2.1施工隊伍素質(zhì)低下。某些所謂專業(yè)施工隊伍，也只是“掛靠”在某專業(yè)公司名下的，少量交點管理費而已的個人承包。其根本沒有施工能力靠賣工程從中漁利；有的施工現(xiàn)場管理人員只是招募的，專業(yè)水平與專業(yè)素質(zhì)很差，現(xiàn)場管理可想而知。

2.2.2專業(yè)分包隊伍不服從總承包單位管理。這些所謂的分包工程都是直接從建設(shè)單位發(fā)包給專業(yè)施工隊伍；有時為了迎接建設(shè)行政部門的檢查，披上合法的“外衣”，由建設(shè)單位出面與總承包單位簽訂所謂“分包合同”或“三方合同”，但對其管理及工程款支付根本不經(jīng)總承包單位同意，因而形成總包管不了“分包”。特別是一些壟斷行業(yè)的施工隊伍，更是如此，根本不把總承包單位放在眼里。

2．2．3 插手總承包企業(yè)合同內(nèi)工程管理，將利潤較大的工程從總單位承包范圍內(nèi)強行拿走分包。《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》第九章之第七十八條中“（二）建設(shè)工程總包承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認可，承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的”屬違法分包。建設(shè)單位一些權(quán)威人員，千方百計插手總承包的勞務(wù)作業(yè)層管理，一些“關(guān)系”勞務(wù)隊伍進入總包的承包范圍。把一些利潤大的分項工程全部拿走。如：某工程外墻裝修做法為：由內(nèi)向外依次為：填充墻---粘貼50㎜聚苯乙烯阻燃保溫板—玻纖網(wǎng)、抗裂砂漿---刷外墻防水涂料，施工中建設(shè)單位將節(jié)能保溫分項中途提出由建設(shè)單位直接分包給一關(guān)系戶進行，即將粘貼50㎜聚苯乙烯阻燃保溫板拿出，另行發(fā)包，還強行要總包單位與其分包單位簽訂所謂的“分包合同”。

2.2.4政府監(jiān)管不到位，查處難度大。一、政府部門難以發(fā)現(xiàn)。政府部門執(zhí)法檢查時，一般從合法性入手，往往建設(shè)單位為了走合法道路提前將自己發(fā)包的工程已經(jīng)通過與總承包單位的分包合同形式實行“合法化”，與總承包單位簽訂“陰陽合同”；即：一為“陽合同”是為了到政府部門備案辦理手續(xù)的合，其中工程施工承包由一個總承包施工單位沒有其他分包或?qū)I(yè)發(fā)包單位；另一為“陰合同”其中總承包單位施工內(nèi)容就大大減少，不包括非專業(yè)發(fā)包或直接承包批發(fā)部分。二、執(zhí)法人員檢查時不可一一到施工現(xiàn)場進行核實，因而形成“漏洞”；三、不排除某政府官員執(zhí)法檢查時，可能認為已經(jīng)司空見慣，睜一只眼閉一只眼。

2．2．5總承包單位管理難度大。表現(xiàn)在一是管不到：一些在總承包單位進場前已經(jīng)施工或施工完成工程，這是任何總承包單位無法管到的工程；二是不服管：對業(yè)主指定的“分包”工程承包方管理，一般來講大部分分包單位是比較服從總承包單位的現(xiàn)場管理，但總會少部分分包隊伍不服從總包的管理，他們自然依靠“后臺”、“靠山”，既不用擔(dān)心質(zhì)量驗收相關(guān)驗收過不去，又不擔(dān)心拿不到工程款；如果今天你總包敢對其管理，明天就有人過來對總包單位“穿小鞋”。三是根本不能管：對于一些壟斷行業(yè)的施工隊伍 ，建設(shè)單位都是采取直接發(fā)包的形式。他們是自有一套獨立管理體系、自有系統(tǒng)管理部門、專業(yè)強，進入施工現(xiàn)場后，甚至連建設(shè)單位都要為他們“鞍前馬后”的服務(wù)，總包單位對其根本不能管，只能全心全意地做好服務(wù)，否則建設(shè)單位就會輕則批評，重則處罰。

3整治建議

建筑工程是一系統(tǒng)工程，由若干專業(yè)工程所組合而成的既獨立又相關(guān)聯(lián)系的“集合體”，為了確保工程質(zhì)量，必須從各檢驗批、分項、子分部、分部、子單位、單位工程一一抓起，才能確保整個工程質(zhì)量。建設(shè)單位這種工程肢解分包工程，是不可能向使用單位提供出一個優(yōu)質(zhì)工程，因而就必須會出現(xiàn)質(zhì)量問題投訴。如何解決這個問題呢？

3.1建設(shè)行政執(zhí)法部門要加強建筑市場檢查、處罰力度。工程開工前必須進行招標手續(xù)，確定好總承包單位；同時要嚴格審查其招標文件內(nèi)容，嚴禁將工程進行肢解分包。在工程施工過程中，特別工程主體完成后，深入施工現(xiàn)場采取 “明查暗訪”等手段切查建設(shè)單位的肢解分包行為，發(fā)現(xiàn)一起懲處一起，決不能走過場；對執(zhí)法人員進行責(zé)任追究制、問責(zé)制，制止執(zhí)法不嚴、接受賄賂的現(xiàn)象。

3.2 建立健全以總承包單位為主體“管理體系”，實行真正總承包管理模式。如何才能做到總承包單位負責(zé)制“總包管理”呢？首先建設(shè)單位要扭轉(zhuǎn)經(jīng)營思想，不能以自身經(jīng)濟利益為主，而放棄客戶的利益。必須認識到：向用戶提供一個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，等于產(chǎn)生一個無形的“廣告”；實行總承包單位“一體化”管理后減少建設(shè)單位協(xié)調(diào)的物力、財務(wù)，精減建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員，從而降低管理成本，提高整體工程質(zhì)量、減少相互推諉，更有利于質(zhì)量問題追究制；其次要徹底改變“建設(shè)單位是老板、施工企業(yè)是打工者”的觀點，建設(shè)單位和施工單位是相輔相成的；施工總包單位不僅是為建設(shè)單位服務(wù)，同時也是一獨立法人，只有他履行合同向你提供一優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，才能有更多用戶購買你的產(chǎn)品，市場才能不斷擴大。

3.3加大對分包隊伍或直接發(fā)包隊伍的管理，嚴防層層轉(zhuǎn)包現(xiàn)象出現(xiàn)。對分包管理分為兩方面，一是總包單位的勞務(wù)分包管理，二是業(yè)主“直接分包、專業(yè)分包”單位的管理”。著重檢查施工單位：是否具有相應(yīng)資質(zhì)、管理人員配備和管理能力，有無 “層層轉(zhuǎn)包”、“以包代管”的現(xiàn)象；另外還要檢查對勞務(wù)人員工資發(fā)放情況，防止工人因工資待遇問題，引起工作情緒對工程質(zhì)量敷衍了事、甚至破壞。

3.4對于壟斷行業(yè)所承擔(dān)工程直接實行建設(shè)單位直接管理，相關(guān)施工單位配合制，質(zhì)量檢查由建設(shè)單位或其委托的監(jiān)理公司負責(zé)。因為這種“發(fā)包”形式有其優(yōu)點：一是其專業(yè)性較強避免了由于總包單位現(xiàn)場相關(guān)管理人員對其專業(yè)知識掌握較少，對其質(zhì)量管理是“名存實亡”；二是更利于處理與其關(guān)系和職責(zé)追究。

3.5切查“”插手工程發(fā)包，擾亂正常施工質(zhì)量程序相關(guān)單位、個人。建筑工程質(zhì)量是一系統(tǒng)管理，是層層相聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣，對于那些為謀私利，將本為一家施工的分項工程，進行強行拆分分包、并給工程質(zhì)量造成隱患的單位、個人，要制定相關(guān)制度進行懲處。

4 結(jié)語

建筑工程質(zhì)量管理是一系統(tǒng)化管理，總包單位如何從一“弱勢群體”成為一工程真正總施工管理者，除配備一套精干、高水平的項目管理隊伍外，還需要從政府各行政管理部門、建設(shè)單位、甚至監(jiān)理單位要嚴格執(zhí)行國家相關(guān)法律、條例相關(guān)規(guī)定，加強工程發(fā)包管理，切不可因為分包工程或直接發(fā)包的工程施工方的質(zhì)量管理能力差，留給用戶低劣的質(zhì)量產(chǎn)品，造成用戶投訴，給社會造成不良影響。

參考文獻

[1]《中華人民共和國建筑法》[Z]

[2] 《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》[Z]

[3]《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工招標投標管理辦法》[Z]

第6篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

在五個多月的施工組織施工管理過程中，全體參建人員秉承奧運理念，牢記企業(yè)宗旨，倡導(dǎo)以人為本，在奧運場館中心與各兄弟單位的同臺競技中，各項工作均取得了較好的業(yè)績，受到了各級領(lǐng)導(dǎo)、各界人士的充分肯定，為在奧運工程建設(shè)上樹立建工形象、創(chuàng)建工品牌、奠定了良好的基礎(chǔ)。

北京建工集團從國家會議中心工程項目運作開始，就運用先進的項目管理、項目策劃理念，科學(xué)實效的資產(chǎn)投資方法，通過大量的項目論證后，參與競標，最終順利成為工程總承包方。進場伊始，總承包項目部就為國家會議中心工程建設(shè)設(shè)定了一保、三創(chuàng)、四出、五實現(xiàn)的目標，明確了立足奧運工程、樹立建工品牌的項目定位。以項目的目標和定位為基礎(chǔ)，項目部對項目的實施進行了前期策劃，分為四個方面

第一方面——現(xiàn)場場容策劃

國家會議中心工程作為世人世人矚目的奧運工程,全國重點工程，北京市標志性工程它的影響力是不容忽視的，工程本身就包含了品牌提升潛力和廣告宣傳潛力，這兩種潛力是無法用收入衡量的?？偝邪椖坎繌膽?zhàn)略的角度出發(fā)著眼于科學(xué)發(fā)展觀的需求，提出了不能為了經(jīng)濟收入而犧牲資源、環(huán)境和人的全面發(fā)展，盡量減少工程建設(shè)的負面效應(yīng)的思想。美化施工現(xiàn)場環(huán)境、重視場容管理、增強人文氣息、奧運氛圍，在現(xiàn)場我們可以看到清掃干凈的柏油馬路、給人以健康和希望的綠草坪、象征著奧運工程責(zé)任重于泰山的泰山石，以及宣傳奧運理念、工程簡介和建工形象的宣傳欄，這一切的一切給人以視覺上全新的感觀，全面呈現(xiàn)了綠色、科技、人文、陽光、節(jié)儉的奧運理念.

第二方面——現(xiàn)場宣傳的設(shè)計策劃

奧運工程對企業(yè)自身來講是展現(xiàn)自我形象、樹立企業(yè)品牌的契機，因此總承包項目部一開始就將現(xiàn)場宣傳放在了首位，除了設(shè)計場容提升品牌形象外，現(xiàn)場黨委多方位的宣傳企業(yè)宗旨、觀念以及哲學(xué)。專門為民工設(shè)立了報刊欄，統(tǒng)一了員工著裝。有切合實際的為現(xiàn)場購買了戶外LED顯示屏，用于及時的宣傳工程進展和奧運最新消息。

第三方面——現(xiàn)場綜合管理的設(shè)計

1、安全管理

工程項目的安全管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動。通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少和消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用

等目標的實現(xiàn)得到充分的保證?？偝邪椖坎吭陧椖坎邉潟r就制定出了安全管理的五項基本原則并在實際中實施。

（1）管項目同時管安全。安全管理的是項目管理的重要組成部分，安全與項目實施兩者存在著密切的聯(lián)系，存在著進行共同管理的基礎(chǔ)。為此項目部專門設(shè)立了針對保衛(wèi)工作的保衛(wèi)部和安全監(jiān)察工作的安監(jiān)部，細化了安全管理步驟，強化了各自職能和執(zhí)行力。

(2)堅持安全管理的目的性。安全管理的內(nèi)容是針對項目中人、物、環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有效的控制人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，消除和避免事故。達到保證現(xiàn)場安全和以及勞動者的安全和健康的目的。

(3)貫徹預(yù)防為主的方針。安全管理的方針是“安全第一，預(yù)防為主”。安全管理不僅是處理事故，更重要的是在項目活動中，針對項目的特點，對生產(chǎn)要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的發(fā)展和擴大，將可能發(fā)生的事故，消滅在萌芽狀態(tài)。針對此方針，項目部制定了《國家會議中心保衛(wèi)方案》、《國家會議中心工程施工現(xiàn)場和材料加工區(qū)大門進出管理規(guī)定》、《總承包項目部安全防護措施專項責(zé)任制的通知》、《總承包項目部安全員旁站制度》等方案，經(jīng)過五個多月的努力，現(xiàn)場的安全管理工作得到了各級領(lǐng)導(dǎo)的肯定，并作為典型正在參加創(chuàng)平安示范單位的評選。

(4)堅持“四全”動態(tài)管理。安全管理與項目的所有人員有關(guān)，涉及到項目活動的方方面面，涉及到項目全部過程及一切生產(chǎn)要素。因此，項目部要求安全管理應(yīng)堅持全員、全過程、全方位、全天候的“四全”動態(tài)管理。

(5)不斷完善、提高。安全管理是一種動態(tài)管理，管理活動必須適應(yīng)不斷變化的條件，消除新的危險因素因此總包項目部要求安全管理工作應(yīng)不斷地摸索新的規(guī)律，總結(jié)管理、控制的辦法與經(jīng)驗，指導(dǎo)新的變化后的管理，使安全管理不斷地上升到新的高度。

2、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。在質(zhì)量方面的指揮和控制活活動，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進?！鞍倌甏笥?，質(zhì)量第一”總承包項目部針對工程質(zhì)量在項目策劃時提出了兩點要求：

一、狠抓結(jié)構(gòu)質(zhì)量增強全員質(zhì)量意識首先，要深入開展“抓質(zhì)量、嚴管理、創(chuàng)品牌”主題活動，從項目部到生產(chǎn)班組、從干部到工人要始終把加強質(zhì)量管理、提高質(zhì)量放在工作首位，堅持貫徹“百年大計、質(zhì)量第一”方針，走質(zhì)量效益型道路，在狠抓結(jié)構(gòu)質(zhì)量、提高工程產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。其次，確定工程創(chuàng)優(yōu)目標，工程一開始，項目部在編制項目施工組織設(shè)計和項目質(zhì)量計劃時，就設(shè)定了一保、三創(chuàng)的工程目標，即保結(jié)構(gòu)長城杯、建筑長城杯金獎；創(chuàng)“魯班獎”、創(chuàng)“詹天佑”獎、創(chuàng)奧林匹克優(yōu)質(zhì)工程獎。再次，項目經(jīng)理是質(zhì)量第一責(zé)任人，對工程質(zhì)量直接負責(zé)。此外，材料采購的選擇原則依次為質(zhì)量、價格、供貨期、凡經(jīng)檢查不符合要求的原材料、半成品、成品，不準用到工程上，凡未經(jīng)質(zhì)量部門檢驗簽證的任務(wù)單不得結(jié)算；發(fā)生過質(zhì)量事故或質(zhì)量目標沒有達到的項目部或個人，不得評先進。在項目上堅持實行首件樣板制、技術(shù)交底制，原材料復(fù)檢制。

二、落實具體措施確保結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量為使結(jié)構(gòu)工程創(chuàng)優(yōu)質(zhì)，首先，項目部建立以項目經(jīng)理為首的創(chuàng)優(yōu)工作小組，具體由項目工程師負責(zé)實施。在施工過程中，各道工序都由專人負責(zé)到位，做到三個不準：一是柱、板墻、鋼筋綁扎，真正做到上道工序未驗收合格，不準進行下道工序。落實各項質(zhì)量管理措施。項目部遇到施工難點、要點、重點，由項目工程師與現(xiàn)場施工員、翻樣、關(guān)砌制訂出合理方案，使得工程順利的進行下去。為了保證砼澆搗的質(zhì)量，在澆搗前做好有針對性和可操作性的詳細的質(zhì)量、安全交底，在施工過程中，管理人員嚴格督促操作班組按規(guī)程和交底要求去做。澆搗混凝土要派專人負責(zé)平倉和養(yǎng)護，以保證砼澆搗的質(zhì)量。在模板工程上要嚴格把關(guān)，確保垂直度、平整度，以保證結(jié)構(gòu)砼內(nèi)實外光，對外、內(nèi)墻砌筑做到頭角順直、灰縫飽滿、表面平整，實測、目測均達到優(yōu)良標準。抓好結(jié)構(gòu)工程，從項目到班組，要健全質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)，層層落實工程質(zhì)量責(zé)任制，嚴格按質(zhì)量保證手冊進行施工，實施“四個不準”，即樁基、基礎(chǔ)工程質(zhì)量不合格，不準進行回填土和上部結(jié)構(gòu)施工；主體結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量不合格，不準進行裝飾施工；竣工工程質(zhì)量問題不整改、使用功能不符合，不準報竣工、報核驗和交付使用；工程前道工序質(zhì)量不達到合格標準，不準下道工序施工。

3、施工、進度管理

工程的進度直接影響項目效益的發(fā)揮。因而進度管理的實施，在一定程度上決定了成本控制?？偝邪椖坎酷槍κ┕す芾?、進度管理制定了《五級進度計劃管理制度》、《日報周報管理制度》、《勞動競賽管理制度》、《進度計劃定期分析制度》等制度，提出了三思、三比的管理方針，即思規(guī)范、思大局、思第一，比管理、比奉獻、比創(chuàng)新。也正是由于項目部對施工管理的重視，才有了第一戰(zhàn)役、第二戰(zhàn)役的完勝和進度的超前，才有了年底主體結(jié)構(gòu)基本完成目標的提出。

4、人資管理

項目建設(shè)的實現(xiàn)要靠團隊進行，總承包項目部從現(xiàn)代管理的角度出發(fā)，把人當(dāng)作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理，這一點深刻體現(xiàn)在了總承包項目部對外施隊的管理上，針對外施隊伍自身擁有的流動性大、勞動力度要求高等特點，項目部以人為本，切實從關(guān)心勞務(wù)資源出發(fā)，專門為外施隊建立了全國一流的生活基地和配套設(shè)施，并定期為勞務(wù)隊伍發(fā)放慰問品，還督促外施隊管理層保障后勤管理，給農(nóng)民工創(chuàng)建一個良好的生活工作環(huán)境。總承包項目部針對建設(shè)目標中對人才培養(yǎng)的要求，專門啟動了《北京建工集團國家會議中心工程人才培養(yǎng)方案》、發(fā)起了導(dǎo)師帶徒活動，為集團明日的壯大儲備著能量和新鮮血液。北京建工集團是國有大型企業(yè)，是黨在一定歷史時期為適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展需要而組建的一個生產(chǎn)建設(shè)集體，所有員工都是在黨的教育和培養(yǎng)下成長和發(fā)展的勞資主體，集團所有員工中接近一半都是黨員，真是由于這個特點和奧運工程的實際需要，集團在國家會議中心工程現(xiàn)場成立了現(xiàn)場黨委，一是進一步加強了黨的領(lǐng)導(dǎo)力，和企業(yè)管理的執(zhí)行力。二是進一步的為管理人員樹立了信心，鼓足了干勁。使廣大黨員在保證工程建設(shè)的同時，不忘加強黨性認識和自身學(xué)

習(xí)，保證了工作中努力、政治上先進、全面素質(zhì)的提高。

5、成本管理

項目的成本管理主要是在批準的預(yù)算條件下，確保項目報質(zhì)按期完成，其主要包括項目資源計劃、項目費用估計、項目費用安排和項目費用控制。

第四方面——目標設(shè)計

總承包項目部針對工程的進度和要求分期設(shè)訂了工程建設(shè)目標。

1、近期目標設(shè)計

通過各階段戰(zhàn)役的實施，在施工中進行勞動競賽，調(diào)動所有參戰(zhàn)人員的勞動積極性，為工程質(zhì)量、進度打好一個堅實的基礎(chǔ)。

2、中期目標設(shè)計

總承包項目部對工程建設(shè)進行了階段性戰(zhàn)役設(shè)計，第一戰(zhàn)役，立足生根戰(zhàn)；第二戰(zhàn)役，地基保衛(wèi)戰(zhàn)；已取得了全面勝利，現(xiàn)在正在進行十一基礎(chǔ)攻堅戰(zhàn)，相信通過所有管理人員和施工人員的共同努力，第三戰(zhàn)役也將取得勝利。

3、遠期目標設(shè)計

第7篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

關(guān)健詞：總承包; 管理架構(gòu); 質(zhì)量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

總承包管理作為建筑工程發(fā)包的一種模式，可以充分整合生產(chǎn)資源，優(yōu)化管理架構(gòu)，合理配置生產(chǎn)要素，有效提高施工質(zhì)量，已經(jīng)成為工程發(fā)包的主流。

二、建筑工程總承包介紹

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設(shè)計采購施工-交鑰匙總承包、設(shè)計-施工總承包、設(shè)計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。

從工程總承包方式的合同結(jié)構(gòu)分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優(yōu)越性：⑴、實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行等工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少外部協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，降低運行成本。⑵、實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設(shè)周期。⑶、實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的質(zhì)量控制， 能夠在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素，保證工程質(zhì)量。⑷、實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設(shè)計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。⑸、克服了非專業(yè)機構(gòu)實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程總承包管理的難點分析

1、工程總承包涉及土建結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備安裝、其他專業(yè)工程( 玻璃幕墻、鋼結(jié)構(gòu)制安等) 、外環(huán)境道路等眾多專業(yè)施工單位的施工協(xié)調(diào)(包括進度、質(zhì)量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協(xié)調(diào)) ,必須全方位配備相應(yīng)各專業(yè)的高素質(zhì)管理人才，才能滿足總承包管理需要。

2、現(xiàn)場不同專業(yè)的眾多施工企業(yè)交叉作業(yè)，數(shù)千員工素質(zhì)參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調(diào)整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現(xiàn)場條件全盤策劃施工安排，及時協(xié)調(diào)好眾多施工企業(yè)之間的復(fù)雜經(jīng)濟、行政、法律關(guān)系，精心組織、科學(xué)管理。

3、不同施工階段的具體施工內(nèi)容對人力、物力、財力資源進行整體優(yōu)化，全面統(tǒng)籌工程施工過程中的工期計劃、技術(shù)、質(zhì)量、成本、安全、資料等管理，統(tǒng)一策劃編制項目施工組織設(shè)計，統(tǒng)一制定質(zhì)量計劃和保證措施，統(tǒng)一管理施工進度，統(tǒng)一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調(diào)水平提出了高標準要求。

4、將整個項目不同階段、不同專業(yè)的施工過程變成一個有機的、相互協(xié)調(diào)的整體，根據(jù)不同專業(yè)的自身特點以及施工環(huán)節(jié)之間的相互影響進行管理協(xié)調(diào)，按照不同專業(yè)的施工工藝要求和內(nèi)在規(guī)律制定合理的總體施工計劃。

四、建筑工程總承包管理的應(yīng)對措施

總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業(yè)多，為了確保本工程的施工質(zhì)量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協(xié)調(diào)好分包單位與總承包單位的關(guān)系和各專業(yè)工種之間的配合與協(xié)調(diào)。

1、建立完善的工程總承包管理架構(gòu)(如圖1)

圖1總承包項目經(jīng)理部組織架構(gòu)

2、明確施工總承包的服務(wù)內(nèi)容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復(fù)核，防止出現(xiàn)差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預(yù)埋工作并保證預(yù)埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應(yīng)向監(jiān)理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監(jiān)理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設(shè)要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確?，F(xiàn)場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環(huán)布置施工用水水管，并統(tǒng)一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現(xiàn)場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接?？偝邪皆诟魇┕泳苍O(shè)分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設(shè)電線，應(yīng)經(jīng)監(jiān)理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設(shè)施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設(shè)的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務(wù)為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應(yīng)自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。

3、總承包管理中的技術(shù)管理。配合監(jiān)理單位建立良好的總承包技術(shù)管理秩序，使管理過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程,科學(xué)有效地組織各項技術(shù)工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設(shè)計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術(shù)措施、工序搭接、關(guān)鍵部位的難點，及時解決所發(fā)現(xiàn)的問題，做好總體協(xié)調(diào)工作?？偝邪脚浜媳O(jiān)理單位做好各分包單位的技術(shù)資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改落實。并做好各項技術(shù)資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。

4、承包管理中的質(zhì)量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據(jù)工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質(zhì)量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質(zhì)量保證體系進行運轉(zhuǎn)，同時對其質(zhì)量保證體系進行監(jiān)控。配合甲方及監(jiān)理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質(zhì)量人員，并與總承包方的有關(guān)人員相對應(yīng)，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構(gòu)配件進行質(zhì)量檢查和控制，并編制相應(yīng)的檢驗計劃。

5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業(yè)主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關(guān)重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調(diào)整。

6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學(xué)習(xí)。⑶、安全設(shè)施的管理。⑷、安全檢查的落實。

7、總承包管理中的文明施工管理。做好現(xiàn)場文明施工工作是總承包單位的義務(wù)和形象的體現(xiàn)，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應(yīng)對各分包單位的現(xiàn)場文明施工進行統(tǒng)一的管理和控制。在確保質(zhì)量、安全、進度的同時，認真對待有關(guān)施工現(xiàn)場標準化管理規(guī)定及公司內(nèi)部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現(xiàn)場全面規(guī)劃后，各分包商必須按規(guī)劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。⑵、所有現(xiàn)場劃片分區(qū)，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區(qū)域達到文明施工要求，就由負責(zé)該片區(qū)的單位負責(zé)進行適當(dāng)處理。⑶、各分包商自行施工區(qū)域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經(jīng)理及業(yè)主方有關(guān)人員。

第8篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

關(guān)鍵詞：污水處理廠；施工管理

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展及社會的進步，對水環(huán)境保護的及水污染的治理已刻不容緩，因而全國各地城市污水處理廠項目如雨后春筍般紛紛投入建設(shè)，做好城市污水處理廠項目施工管理對工程按時保質(zhì)地順利完成具有重要意義。

總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設(shè)項目開工至竣工交付使用及保修服務(wù)的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設(shè)項目施工各方及一切有關(guān)的管理活動，實施施工總承包管理既是高質(zhì)高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產(chǎn)要素及服務(wù)對象的復(fù)雜的管理活動。

一、工程總承包管理概述

在污水處理廠項目中有些項目的施工與安裝專業(yè)工種較多，往往不是一個施工安裝單位所能承包的。而甲方承包的施工單位往往需要將一部分非本單位所能完成的工作再委托其他有關(guān)施工安裝單位完成。由甲方承包的施工單位稱總包，由總包再承包其中一部分施工安裝工作的制定單位稱分包。一般來說，一個工程只有一個總包單位，但可以有很多分包單位?？偘c分包之間的委托關(guān)系可采用行政辦法指定或聘請，也可采取招標、投標方法聘任[1]。

總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設(shè)項目開工至竣工交付使用及保修服務(wù)的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設(shè)項目施工各方及一切有關(guān)的管理活動，實施施工總承包管理既是高質(zhì)高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產(chǎn)要素及服務(wù)對象的復(fù)雜的管理活動。

《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強基礎(chǔ)設(shè)施工程質(zhì)量管理的通知》中提出中標單位簽訂承包合同后，嚴禁進行轉(zhuǎn)包?？偝邪鼏挝蝗邕M行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經(jīng)發(fā)包單位認可，但主體結(jié)構(gòu)不得分包。禁止分包單位將其承包的工程進行分包[2]。

二、污水處理廠項目的施工管理

加強污水處理廠項目的施工管理，必須協(xié)調(diào)好總包與各分包單位之間的關(guān)系，施工中相互配合并強化管理施工項目的生產(chǎn)要素，確保污水處理廠建成后能達到設(shè)計要求。

（一）成本控制

污水處理廠項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。收入在施工總承包單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是污水處理廠項目施工管理的關(guān)鍵工作。在進行成本控制時，應(yīng)注意成本最低化、全面成本控制、動態(tài)控制、目標管理、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

（二）進度控制

污水處理廠項目的總承包單位應(yīng)根據(jù)招標文件提供的工期關(guān)鍵控制點，結(jié)合工程施工經(jīng)驗，編制工程施工總控制進度計劃，合理安排總工期，對各專業(yè)給出階段性的工期控制點，把所有專業(yè)包含在其中，并采取相應(yīng)的控制和管理措施。

1、管理對象、組織和流程

工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業(yè)主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體、由子項目負責(zé)人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長及班組長參加的工期管理組織體系。其中應(yīng)包含業(yè)主指定分包但由總包方負責(zé)管理的分包項目負責(zé)人。

2、對分包的管理要求

總承包單位有義務(wù)要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統(tǒng)籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度并報監(jiān)理單位審批。對各分包工程的施工提供必要的協(xié)助，以確保分包工程能按經(jīng)審定的進度計劃執(zhí)行，通過組織協(xié)調(diào)有效解決不同分包工程、不同工序交叉作業(yè)的配合施工問題。同時對分包工程施工進度進行監(jiān)督管理，協(xié)調(diào)分包單位之間的關(guān)系，保證主體工程與分包工程、各分包工程之間能協(xié)調(diào)推進。

3、施工進度計劃的控制

主要控制形象進度、施工產(chǎn)值、工程質(zhì)量、工料消耗等內(nèi)容。計劃的編制是依據(jù)圖紙和合同工期的要求，結(jié)合現(xiàn)場的情況等多方因素編制，在計劃的落實控制中，施工總承包和分包的計劃管理員，深入現(xiàn)場調(diào)查研究，掌握情況并用統(tǒng)計分析方法，找出實際完成情況與計劃控制的差異，分析原因，制定措施，加強生產(chǎn)調(diào)度，及時調(diào)整計劃，在動態(tài)中求平衡。

（三）質(zhì)量控制

1、質(zhì)量控制管理機構(gòu)

污水處理廠項目施工的質(zhì)量控制管理機構(gòu)設(shè)置合理與否，將直接關(guān)系到整個質(zhì)量保證體系能否順利運轉(zhuǎn)。

質(zhì)量控制管理機構(gòu)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，項目總工負責(zé)，以質(zhì)量管理部為主體，工程部、技術(shù)部、物資部參加的質(zhì)量責(zé)任落實的質(zhì)量管理體系，整個體系協(xié)調(diào)運作，使工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)，形成項目經(jīng)理為首，項目總工和項目副經(jīng)理監(jiān)控，職能部門執(zhí)行監(jiān)督，專業(yè)分包嚴格實施的網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量體系。

2、工程質(zhì)量控制方法

結(jié)合污水處理廠項目的實際情況，編制施工組織設(shè)計及自行施工的單項施工方案，編寫作業(yè)指導(dǎo)書和質(zhì)量檢驗計劃，編制項目質(zhì)量保證計劃，明確質(zhì)量職責(zé)，制定相應(yīng)的質(zhì)量制度。

（1）對各分包的質(zhì)量控制

將各專業(yè)分包工程按"施工準備階段、施工階段、交工驗收階段"劃分，對各階段制定相應(yīng)的管理目標和流程圖，在各階段對分解目標按計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個過程進行循環(huán)操作（PDCA循環(huán)）[3]。分包施工過程中收集、整理質(zhì)量記錄的原始記錄，應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計方法，分析質(zhì)量狀況和發(fā)展趨勢，有針對性地提出改進措施，對各工序施工質(zhì)量作持續(xù)改進，通過工序施工質(zhì)量控制整體質(zhì)量。

（2）對自行施工單位的質(zhì)量控制

在做好對各分包工程的質(zhì)量控制同時，總承包單位也必須做好對自行施工工程的質(zhì)量控制，制定合理可行的質(zhì)量管理組織措施、施工準備過程的質(zhì)量控制措施以及施工過程中的質(zhì)量控制措施。

單位工程完成后，由項目資料員整理全部工程技術(shù)資料，并填寫《質(zhì)量保證資料核查表》，由項目總工程師組織人員對工程的觀感進行評定，并填寫《單位工程質(zhì)量綜合評定表》，簽字蓋章后，送當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)站、監(jiān)理單位、業(yè)主進行核定。

三、結(jié)論

城市污水處理廠項目管理是一個復(fù)雜的管理過程，其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預(yù)算、質(zhì)量性能等方面的要求，單純依靠個人是解決不了問題的，必須借助團隊合作的力量。

目前，國內(nèi)外都在發(fā)展"交鑰匙工程"（即進行設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝總承包）[4]。進行工程設(shè)計、施工、安裝和調(diào)試的總承包有利于降低造價、提高質(zhì)量和推廣采用新技術(shù)。

參考文獻：

[1]徐鼎文.給水排水工程施工[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1993.

[2]馮生華.城市中小型污水處理廠的建設(shè)與管理[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2001.

[3]丁續(xù)亮.現(xiàn)代環(huán)保工程設(shè)計、施工與質(zhì)量驗收實務(wù)全書[M].北京：銀聲音像出版社，2004.

第9篇：工程總承包項目質(zhì)量管理范文

關(guān)鍵詞：市政排水工程 施工管理 質(zhì)量控制

中圖分類號：U455.1文獻標識碼：A文章編號：

引言：

市政給排水工程是城市得以正常運轉(zhuǎn)的重要保障之一,是人們?nèi)粘Ｉ钪兴豢扇鄙俚闹匾M成部分。排水管道工程質(zhì)量的優(yōu)劣不僅影響城市功能的充分發(fā)揮,而且對道路完好、城市環(huán)保以及城市安全渡過汛期等都有直接的影響。因此，確保其施工科學(xué)管理至關(guān)重要。

1、市政排水工程施工管理存在的主要問題

（一）排水工程規(guī)范化管理存在缺陷

市政排水工程建設(shè)單位，大多為當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)行政主管部門或其授權(quán)單位，有些單位鑒于自身的權(quán)力，不執(zhí)行基本建設(shè)程序，也不實施項目法人制、招投標制、工程監(jiān)理制、合同管理制。

（二）排水施工單位質(zhì)量管理問題

排水施工企業(yè)質(zhì)量管理存在薄弱環(huán)節(jié)，有些施工企業(yè)搞內(nèi)部項目承包制，項目部只給公司交管理費，這種類似轉(zhuǎn)包掛靠的行為削弱了企業(yè)對項目部的質(zhì)量管理，極易導(dǎo)致質(zhì)量低劣；有些排水施工單位根本不具備相應(yīng)資質(zhì)，只好掛靠施工；有的則以包代管，質(zhì)保體系不健全；有的不按圖紙施工，擅自變更設(shè)計。另外，隨著排水施工行業(yè)的高速發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整，原來的許多分包企業(yè)逐步成長為總包企業(yè)，這些新興的總包企業(yè)往往在分包工程的質(zhì)量管理控制和現(xiàn)場施工質(zhì)量控制上存在薄弱環(huán)節(jié)。

（三）排水工程監(jiān)理缺位

在排水的管理中，監(jiān)理是起到重要作用的。然而，在市政排水的項目中，部分企業(yè)卻以種種借口拒絕接受監(jiān)理管理。這對工程管理造成很惡劣的影響

2 施工階段的管理

1．材料檢驗。首先依據(jù)有關(guān)施工規(guī)范和設(shè)計文件，進行材料的幾何尺寸、強度和密封試驗，杜絕使用劣質(zhì)施工材料事件發(fā)生。其次對各類施工材料，按設(shè)計要求核對其材質(zhì)、型號、規(guī)格，并進行外觀檢查。

2．施工現(xiàn)場管理?？偝邪鼏挝灰訌娛┕がF(xiàn)場的管理，做到：由總承包單位組織協(xié)調(diào)各施工單位對在相鄰施工區(qū)分界處的同類管線碰頭事宜，要具體落實施工日期、施工地點、施工人員、質(zhì)量檢驗等事項?？偝邪鼏挝粚Ω魇┕挝皇┕みM度統(tǒng)一協(xié)調(diào)指導(dǎo)，各施工單位在同一時期內(nèi)在各自承擔(dān)的施工區(qū)域內(nèi)完成施工任務(wù)。

3．施工安全管理。施工期間到各施工單位施工現(xiàn)場檢查指導(dǎo)，杜絕違章作業(yè)。各施工單位開挖管溝需要斷路時，應(yīng)提前上報總承包單位，總承包單位應(yīng)根據(jù)施工道路布置條件，統(tǒng)一安排在同一時間內(nèi)、同一條道路上，幾個施工單位在若干處開挖管溝施工，限期完成施工并恢復(fù)道路交通。涼水塔安裝施工要以防火工作為重點，合理安排施工順序。使用電動工具時，對導(dǎo)線絕緣性和工具安全性進行檢查，以防止電火花引起火災(zāi)?？偝邪鼏挝唤y(tǒng)一規(guī)劃埋設(shè)臨時施工用水管網(wǎng)，管線埋設(shè)在冰凍線以下，在施工用水主管網(wǎng)每100m長度內(nèi)應(yīng)設(shè)置消火栓1個。

4．施工質(zhì)量管理?？偝邪鼏挝辉诠こ淌┕ぶ校瑧?yīng)會同建設(shè)單位和各施工單位質(zhì)量管理部門，按照質(zhì)量管理計劃，管理施工質(zhì)量。對工程施工全過程實行“停、檢、檢”制度，施工每到一個質(zhì)量控制點后暫停施工，首先由施工單位質(zhì)量管理部門進行質(zhì)量檢驗，檢驗合格后通知總承包單位質(zhì)量管理部門到施工現(xiàn)場聯(lián)合檢驗，檢驗合格后方可進行下一道施工工序。監(jiān)督檢查各施工單位質(zhì)量保證體系是否完善以及正常運轉(zhuǎn)和施工單位能否在施工現(xiàn)場嚴格執(zhí)行施工紀律，并且定期開展質(zhì)量檢驗評比活動，使用經(jīng)濟手段獎優(yōu)罰劣。對排水系統(tǒng)中易出現(xiàn)問題，造成損壞的部位，進行科學(xué)論證，采取有效措施予以保護，相應(yīng)措施如下：一是地下管網(wǎng)中非金屬管道穿越公路管段，做c20混凝土澆筑360°。二是對已施工完畢的地下井，可在井口四周堆起土圍墻，防止施工車輛碾壓或撞壞和污水流入井內(nèi)。對已施工完畢的非金屬地下管線，應(yīng)在管線回填土表面上，每間隔20m長度插立一塊警示牌，嚴禁大型車輛碾壓。三是對地下管網(wǎng)中碳鋼金屬管道進行防腐作業(yè)，由總承包單位委托具有較高專業(yè)水平的防腐公司，進入施工現(xiàn)場，集中進行機械化批量防腐作業(yè)，總承包單位質(zhì)量檢驗員每天到現(xiàn)場檢驗，既可提高管道防腐質(zhì)量，又可以降低工程成本

3 加強市政給排水工程施工質(zhì)量管理與控制的措施

市政給排水工程的施工質(zhì)量管理與控制是一個重要的社會問題，而且關(guān)系到城市整體建設(shè)和發(fā)展。針對國內(nèi)市政給排水工程施工質(zhì)量管控的現(xiàn)狀，政府行政管理和市政部門一定要從未人民負責(zé)的角度出發(fā)，加強對于施工質(zhì)量的全過程監(jiān)督和立體化管理。而給排水工程項目施工單位則要深刻認識到加強質(zhì)量管理的重要性，進而全面實現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟收益與社會效益。

3.1 注重設(shè)計圖紙的審核與技術(shù)交底

在市政給排水工程項目施工前期，施工單位要與建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位共同進行設(shè)計圖紙的審核，尤其是要對于其中存在技術(shù)問題進行探討和研究，最終形成科學(xué)可行的施工技術(shù)方案。另外，根據(jù)市政給排水工程建設(shè)的實際需要，施工單位要對于給排水管道的構(gòu)造、位置、類型、管材直徑、走向、長度、坡度、尺寸、埋深及井位數(shù)等進行全面的了解，為施工質(zhì)量的管理和控制提供科學(xué)的保障。

3.2 嚴格執(zhí)行國家相關(guān)質(zhì)量檢驗標準

市政給排水工程是國家重點監(jiān)管的城市建設(shè)項目之一，國家對其質(zhì)量也有著嚴格的檢驗標準。在市政給排水工程施工質(zhì)量管控中，質(zhì)檢人員要在深入理解和熟悉國家相關(guān)質(zhì)量標準的基礎(chǔ)上，對施工全過程進行嚴格的監(jiān)督與管理。在市政給排水工程施工中，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作或偷工減料現(xiàn)象，質(zhì)檢人員要及時制止，并上報工程管理部門，監(jiān)督其盡快制定整改方案和改進措施。

3.3 加強管道安裝質(zhì)量的檢驗

在市政給排水工程施工中，施工單位要根據(jù)設(shè)計方案合理選擇質(zhì)量合格的管道材料，并且對其質(zhì)量進行全面的檢驗。由于市政給排水工程對于管道使用年限的要求一般在20年以上，所以一定要對于管道材料的抗?jié)B性、抗壓性進行嚴格的檢驗，防止在使用過程中出現(xiàn)嚴重的滲漏或變形等質(zhì)量問題。在市政給排水工程施工中，給排水管道的安裝流程是否規(guī)范，對于施工質(zhì)量的管控具有重要的影響，因此，施工單位要加強對于各具體安裝環(huán)節(jié)的質(zhì)量管控，尤其是要重視柔性管的敷設(shè)問題，綜合分析荷載、環(huán)剛度等影響因素，進而才能加強對于管道安裝質(zhì)量的管控。

3.4 逐步建立統(tǒng)一的施工質(zhì)量監(jiān)理標準

國內(nèi)現(xiàn)階段的市政給排水工程施工的監(jiān)理工作中，監(jiān)理人員的專業(yè)工作水平仍然相對較低，尚未形成統(tǒng)一的施工質(zhì)量監(jiān)理標準。市政給排水工程施工監(jiān)理人員要在對不同項目的施工監(jiān)理經(jīng)驗進行歸納與總結(jié)的基礎(chǔ)上，并積極與同行進行溝通、交流，大家共同進行研究、討論，最終制定出適用于國內(nèi)市政給排水工程施工監(jiān)理的統(tǒng)一行業(yè)標準，并積極推廣到各家給排水工程監(jiān)理單位與施工單位中，以實現(xiàn)引導(dǎo)全行業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)科學(xué)發(fā)展的宏偉目標。

4 結(jié)語

市政給排水設(shè)施使用頻率高，人流、車流集中，其質(zhì)量和安全是否安全可靠，將直接影響到廣大人民群眾生命財產(chǎn)安全和社會綜合效益。市政給排水工程質(zhì)量的影響因素是多方面的，既有客觀因素也有主觀因素，而施工管理無疑是非常重要的一個因素。因此要加強市政給排水工程施工管理，建立健全質(zhì)量和安全體系，從而實現(xiàn)工程項目管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，最終提高市政給排水工程施工質(zhì)量。

參考文獻：

[1] 張文英.淺析市政排水管道工程施工質(zhì)量控制[J].邢臺職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報2006，5